Función Gerencial. Qué hacen los administradores? Prof. Titular Cr. Jorge Xavier

Función

Gerencial

¿Qué hacen los

administradores?

Prof. Titular Cr. Jorge Xavier

Cátedra de Administración General

Contenido

1. Los Gerentes y la Administración. Tipos de administradores según niveles y áreas funcionales

2. ¿Qué hacen los administradores?

• Enfoque de funciones y del proceso administrativo: Fayol • Enfoque de los roles: Mintzberg. Leyendas y realidades • Perspectiva de las habilidades: Katz . Principio de Peter • Habilidades administrativas exitosas: Luthans

• Enfoque de competencias: Hellriegel

• Enfoque basado en la eficacia gerencial: Drucker

3. Concepciones que sustentan los enfoques: Sistemas, Contingencias, Calidad

4. Función gerencial y el desafío del cambio

ADMINISTRADOR - GERENTE

Un ADMINISTRADOR es alguien que trabaja con otras

personas y a través de ellas coordina sus actividades

laborales para cumplir con las metas de la organización.

ALTO NIVEL

NIVEL MEDIO

Exposición y puesta en común de los objetivos: comunicar

Enfoques sobre el rol de los administradores

• Enfoque basado en las funciones: H. Fayol

Planificación, Organización, Dirección, Coordinación, Control

• Enfoque basado en los roles: H. Mintzberg

Leyendas y realidades sobre el trabajo gerencial Papeles Interpersonales, Informativos y de Decisión

• Perspectiva de las habilidades: R. Katz

Destrezas Técnicas, Humanas y Conceptuales El Principio de Peter

Exposición y puesta en común de los objetivos: comunicar

Enfoques sobre el rol de los administradores (CONT.)

•

Habilidades administrativas exitosas: F. Luthans

Administración tradicional, comunicación, RRHH, Redes

• Enfoque de las competencias gerenciales: Hellriegel

Comunicación, Planeación y administración, Trabajo en Equipo, Acción estratégica, Globalización, Manejo

personal

• Enfoque basado en la eficacia gerencial: P. Drucker

Obtener el conocimiento necesario (qué hay que hacer), Desarro-llar un plan de acción, Actuar (asumir y generar responsabilidad)

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¿QUÉ HACEN LOS ADMINISTRADORES?

• ENFOQUE DE FUNCIONES O PROCESOS (FAYOL)

 PLANIFICACIÓN:

 ORGANIZACIÓN:

 DIRECCIÓN:

 CONTROL:

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS SEGÚN

NIVELES ORGANIZACIONALES

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LEYENDA Y REALIDAD DE LA FUNCIÓN

GERENCIAL (MINTZBERG)

UN GERENTE ES UN

PLANIFICADOR

SISTEMÁTICO Y

REFLEXIVO

TRABAJAN A UN RITMO ENLOQUECIDO Y

SUS ACTIVIDADES SE CARACTERIZAN POR

LA RAPIDEZ, VARIEDAD Y DISCONTINUIDAD.

SE INCLINAN MÁS A LA ACCIÓN QUE A LA

REFLEXIÓN.

UN BUEN

GERENTE NO

DEBE TENER

TAREAS

CONCRETAS A SU

CARGO

ADEMÁS DE ATENDER LAS SITUACIONES

EXCEPCIONALES, LA FUNCIÓN GERENCIAL

COMPRENDE CIERTOS DEBERES DE

CUMPLIMIENTO REGULAR

(CEREMONIALES, NEGOCIACIONES,

ESTUDIO DE INFORMACIÓN) POR LA CUAL

SE VINCULA EL MEDIO Y LA

LEYENDA Y REALIDAD DE LA FUNCIÓN

GERENCIAL (MINTZBERG)

EL DIRECTIVO NECESITA

INFORMACIÓN SINTETIZADA.

LA MEJOR FORMA DE

OBTENERLA ES UN SISTEMA

ORGÁNICO DE INFORMACIÓN

GERENCIAL

.

SE INCLINAN POR LOS MEDIOS

VERBALES DE INFORMACIÓN,

CONVERSACIONES TELEFÓNICAS

Y REUNIONES

LA ACTIVIDAD GERENCIAL ES

UNA CIENCIA, Y SU EJERCICIO

UNA PROFESIÓN.

LOS PROGRAMAS DE LOS

GERENTES (DISTRIBUCIÓN DE SU

TIEMPO, PROCESOS

INFORMATIVOS Y DE TOMA DE

DECISIONES) ESTÁN CONFINADOS

EN LO PROFUNDO DE SUS

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• ENFOQUE DE ROLES (MINTZBERG)

AUTORIDAD FORMAL Y POSICIÓN (STATUS) RELACIONES PERSONALES INTERNAS Y EXTERNAS FUNCIÓN INFORMATIVA FUNCIÓN DECISORIA REPRESENTACIÓN CONDUCCIÓN ENLACE DETECCIÓN TRASMISIÓN EMISIÓN AGENTE DE CAMBIO PILOTO DE TORMENTA ASIGNACIÓN DE RECURSOS NEGOCIACIÓN

• ENFOQUE DE HABILIDADES (KATZ)

• 1a. LINEA NIVEL MEDIO ALTO NIVEL

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS

SEGÚN NIVELES ORGANIZACIONALES

ALTA DIRECCIÓN

MANDOS

DIRECCIÓN DIRECCIÓNMANDOS

SUPER-VISORES VISORES

SUPER-MANDOS DIRECCIÓN

SUPER-VISORES VISORESSUPER- VISORESSUPER- VISORES

SUPER-Habilidades técnicas Habilidades humanas Habilida-des Conceptuales

Enfoque de las Habilidades

EL PRINCIPIO DE PETER

TÉCNICO ESPECIALISTA

ADMINISTRADOR GENERALISTA

¿UN BUEN TÉCNICO O UN BUEN ESPECIALISTA ES

EQUIVALENTE A UN BUEN GERENTE?

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EL PRINCIPIO DE PETER

• TÉCNICO O ESPECIALISTA

Tiene que

saber más y más con respecto a menos y

menos.

Su visión es “puntual y limitada“ y cuando

más especializado está, más y más sabe .. con

respecto a menos y menos.

• ADMINISTRADOR O GERENTE

Debe tener una visión sistémica de su organización,

saber menos pero de cosas diferentes.

Visión más

amplia; es un generalista (debe conocer e interpretar

el medio ambiente, organizar y dirigir gente, asignar

recursos escasos, etc.)

EL PRINCIPIO DE PETER

Con frecuencia el resultado que se obtiene

es cambiar un excelente especialista por

un regular administrador.

“ LAS ORGANIZACIONES LLEVAN CON FRECUENCIA A SUS

MIEMBROS A SU NIVEL DE INCOMPETENCIA AL NO PERCIBIR

LAS CLARAS DIFERENCIAS QUE EXISTEN ENTRE LOS

CONOCIMIENTOS Y APTITUDES DE UNA FUNCIÓN TÉCNICA

Habilidades Administrativas Exitosas

Fred Luthans

Socialización, capacidad politica, interacción

con personas ajenas a la organización.

Trabajo de Redes

Motivación, disciplina, manejo de conflictos,

capacitación.

Administración de

RR.HH.

Intercambio

de

información

rutinaria,

procesamiento de papeles de trabajo

Comunicación

Toma de decisiones, planeación, coordinación

Administración

Tradicional

Distribución del Tiempo de los Administradores

Fred Luthans

Administrador

Promedio

Administrador

Eficaz

Administrador Exitoso en

Ascensos

Distribución del Tiempo de los Administradores

Fred Luthans

Enfoque de Competencias Gerenciales (Hellriegel)

¿QUÉ HACEN LOS ADMINISTRADORES?

• ¿Qué es una Competencia?

 Son capacidades que nos permiten realizar un desempeño superior en nuestro

trabajo.

 Constituyen un conjunto de comportamientos verificables y medibles compuesto por conocimientos, actitudes y habilidades que son necesarias para desempeñarnos en nuestro cargo, rol o función.

• Características de las Competencias

 Están vinculados con los objetivos estratégicos y los valores de la Organización

• Competencias Gerenciales

 Conocimientos, habilidades y actitudes que una persona necesita para ser eficiente en una amplia variedad de puestos y en varios tipos de organizaciones

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Enfoque de Competencias Gerenciales (Hellriegel)

¿QUÉ HACEN LOS ADMINISTRADORES?

Conocimientos Habilidades Actitudes Competencia Conocimientos Es el “saber” adquirido: conocimiento técnico, conceptos y teorías. Habilidades Es el “saber hacer”, es el saber puesto en práctica.

Actitudes

Son los comportamientos del personal, junto a

pares, superiores y dependientes.

Enfoque de Competencias Gerenciales (Hellriegel)

COMPETENCIA EN EL TRABAJO EN EQUIPO

Diseño de equipos

Creación de ambiente de apoyo Manejo de dinámicas de equipo

COMPETENCIA EN LA COMUNICACIÓN Comunicación informal Comunicación formal Negociación COMPETENCIA PARA PLANEACIÓN Y ADMINISTRACIÓN Análisis y soluc. de problemas Planeac. y organiz. de proyectos

Administración del tiempo Presupuesto y admin. financiera

COMPETENCIA PARA LA GLOBALIZACIÓN

Conocimiento y comprensión cultural

Apertura y sensibilidad cultural

COMPETENCIA PARA EL MANEJO PERSONAL Integridad y conducta ética Impulso personal y resistencia

Equilibrio del trabajo y las demandas de la vida

Manejo de sí mismo y desarrollo

COMPETENCIA PARA LA ACCIÓN ESTRATÉGICA Comprensión de la industria Comprensión de la Organiz. Tomar acciones estratégicas

EFICACIA

GERENCIAL

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Integración de los enfoques de la Adm

inistración y las com

petencias

Competencia Gerencial Comunicación Planeación y administración Acción estratégica Manejo personal Globalización Trabajo en equipo

Enfoque sobre la Administración

Tradicional Conductual Sistemas Contingencias Calidad

• ENFOQUE DE LA EFICACIA GERENCIAL (Drucker)

– Obtener el conocimiento necesario

• ¿Qué hay que hacer?

• ¿Qué le conviene a la empresa?

– Conversión del conocimiento en acción

• Desarrollar plan de acción

• Asumir la responsabilidad por las decisiones

• Asumir la responsabilidad de comunicarlo

• Centrarse en oportunidades, más que en problemas

– Actuar, hacer sentir responsable a toda la organización

• Pensar en “nosotros” más que en “yo”

PRODUCTIVIDAD, EFICACIA Y EFICIENCIA

Productividad

La relación producto – insumos en un período específico con la

debida consideración de calidad.

Productividad = Productos

Insumos

Eficacia

Cumplimiento de objetivos.

Eficiencia

Logro de las metas con la menor cantidad de recursos.

“Ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia.

Antes de dedicarnos a hacer algo en forma eficiente, tenemos que

estar seguros de que hemos encontrado algo acertado para realizar”

¿Qué es lo que deberíamos

estar haciendo?

¿Cómo hacer mejor lo que

hacemos?

¿Pregunta Principal?

Enfoque proactivo

(del futuro al presente)

Enfoque reactivo

(del pasado al presente)

Lograr objetivos

Resolver problemas

Hacer las cosas correctas

Hacer las cosas correctamente

Énfasis en los resultados

Enfasis en los medios

Proporcionar eficacia a

subordinados

Capacitar a los subordinados

Obtener resultados

Cumplir tareas y obligaciones

Crear más valores

Ahorrar gastos

EFICACIA

EFICIENCIA

Concepciones que sustentan los diferentes enfoques

• Punto de vista de los sistemas (organizaciones como sistemas

abiertos)

Análisis de problemas en un marco de insumos, procesos de transformación,

productos y retroalimentación, en interacción con el ambiente.

• Punto de vista de las contingencias (situacional)

Las prácticas de administración deben considerar y ser consistentes con los

requerimientos del:

• Tamaño de la organización • Tecnología

• Ambiente externo

• Características de los individuos

•

Punto de vista de la calidad (ACT): Deming

Importancia del rol del administrador para el éxito de la organización,

en relación con la gestión de calidad, y el vínculo entre productos o

servicios de alta calidad y la ventaja competitiva.

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• COORDINAR E INTEGRAR ACTIVIDADES DEL SISTEMA DE PARTES INTERRELACIONADAS

• TOMAR DECISIONES, QUE A SU VEZ AFECTAN A OTRAS ÁREAS

• RECONOCER Y ENTENDER EFECTO DE FACTORES EXTERNOS

Subsistema Administrativo  Planeación  Organización  Control Subsistema Psicosocial  Motivación  Actitudes  Comunicación  Liderazgo Subsistema de metas y valores  Cultura  Objetivos de Empresa  Objetivos personales Subsistema Estructural  Organigrama  Procedimientos  Autoridad  Reglas Subsistema Tecnológico  Técnicas  Equipos  Conocimientos Sistema Ambiental

ENFOQUE DE SISTEMAS

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LAS ORGANIZACIONES SON DIFERENTES, ENFRENTAN

CIRCUNSTANCIAS DISTINTAS Y REQUIEREN FORMAS DE

ADMINISTRACIÓN, DECISIONES Y ACCIONES DISTINTAS.

VARIABLES DE

CONTINGENCIA

Tamaño

Tecnología

de tareas

Incertidumbre

ambiental

Diferencias

individuales

ENFOQUE DE CONTINGENCIAS

Función gerencial y el desafío del cambio

Cambios Efectos de los cambios

1. Cambios tecnológicos (digitalización)  Desplazamiento de los límites de la organización

 Centros de trabajo virtuales  Personal más flexible

 Horarios flexibles

 Empleados facultados. 2. Más amenazas a la seguridad  Administración de riesgos

 Equilibrio entre trabajo y vida privada  Trabajo reestructurado

 Preocupaciones de discriminación  Preocupaciones de globalización  Ayuda a los empleados

3. Mayor énfasis en la ética de la organización y de la administración

 Redefinición de los valores

 Cultivo renovado de la confianza  Mayor responsabilidad

4. Aumento de la competencia  Servicio a clientes  Innovación

 Globalización

Función gerencial y el desafío del cambio

Importancia de la apertura a la innovación, liderando los procesos de

cambio organizacional

• Componentes de la cultura organizacional

• Importancia y componentes del entorno organizacional

• El desafío del cambio (“hacer lo correcto” en un entorno cambiante)

“Times are changing” (Bob Dylan)

John P. Kotter destaca la importancia del rol del administrador como promotor del

cambio. Identifica un proceso de 8 etapas:

1. Establecer un sentido de urgencia 2. Crear una coalición orientadora 3. Formular una visión y estrategia 4. Comunicar la visión del cambio

5. Promover medidas con bases amplias 6. Generar triunfos en el corto plazo

7. Consolidar las ganancias y generar más cambios

8. Arraigar los nuevos enfoques en la cultura organizacional

Y finalmente:

•El desafío del liderazgo (“transformar” motivando)

El “liderazgo transformacional” es un proceso en el que los individuos crean una

conexión que eleva la motivación y la moral tanto del líder como de los seguidores.

Los líderes “transformacionales” muestran algunas características:

•Carisma

• Estímulo a los colaboradores • Desafío de las creencias propias • Capacidad de innovación

• Preocupación auténtica por las necesidades de la gente

“Cree en ti mismo. No pierdas la fe.

Conecta los puntos de tu vida Déjate llevar por la intuición”

Steve Jobs (CEO de Apple)

Debate: ¿Relación entre rol gerencial y liderazgo?

Niveles de liderazgo: Steve Jobs (Apple)

5 EJECUTIVO DE NIVEL MÁXIMO

Construye grandeza con una combinación sugerente de

determinación profesional y de humildad personal.

4 LIDER EFICIENTE

Cataliza el compromiso para el logro de una visión de futuro. Inspira el uso

de estándares exigentes

3 GESTOR DESTACADO

Organiza eficientemente a los equipos humanos y a los recursos materiales

para el logro de objetivos

2 CONSTRUYE Y CONTRIBUYE A SUS EQUIPOS

Aporta a la consecución de los objetivos del grupo; trabaja de manera

eficiente en grupo

1 INDIVIDUO CON CAPACIDADES DESTACADAS

Hace contribuciones significativas por su talento, conocimiento,

competencias y hábitos de trabajo.

GERENTES VS. EMPRESARIOS

Emprendedores

Administradores

Cambios

Buscan activamente aprovechando

oportunidades

Custodios

Riesgo

Pueden poner en peligro su

seguridad económica personal

Son

premiados

cuando

minimizan los riesgos y evitan

fracasos

Motivación

Motivados por la independencia y

por la oportunidad de ganancias

financieras

Motivados por el logro de

ascenso en su carrera y otras

recompensas

Horizonte

temporal

Largo plazo

Corto plazo

Tareas

administrativas

Involucrados directamente en las

actividades operativas

Delegación

de

tareas

y

supervisión de tareas

Errores

Parte normal de hacer negocios

Evitan cualquier situación que

pueda generar fracaso

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EL GERENTE:

¿OMNIPOTENTE O SIMBÓLICO?

PUNTO DE VISTA

OMNIPOTENTE

PUNTO DE VISTA

SIMBÓLICO

SON DIRECTAMENTE

RESPONSABLES DEL

ÉXITO O FRACASO

DE UNA

ORGANIZACIÓN.

SÓLO INFLUYEN EN

FORMA LIMITADA EN

LOS RESULTADOS

SUSTANCIALES DE UNA

ORGANIZACIÓN.

• Carlos Lecueder (Estudio Luis Lecueder - Shoppings Centers)

• Marcelo Lombardi (Terminal y Shopping Tres Cruces)

• Ruben Núñez (Conaprole)

• Juan Salgado (CUTCSA)

• Orlando Dovat (Zonamérica)

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Principales dificultades para la comprensión

• Diversidad de enfoques, desde diferentes perspectivas

• Cobertura histórica del conocimiento

• Elementos en común, pese a la diversidad de enfoques

• ¿Existe un “administrador ideal”?

• ¿Cómo generar una valoración crítica de los alumnos

sobre el tema?

• Diferencias en el ejercicio del rol gerencial

• Distintos tipos de organizaciones

• Diferencias por niveles jerárquicos y funciones

• Grados de madurez de los sectores y empresas