Evaluacion Del Desempeño Imss

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Unidad Académica de Psicología

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 90°

APLICADA

AL

ÁREA: DOT

A

CIÓN DE

APLICADA

AL

AL ÁREA: DOT

ÁREA: DOT

A

CIÓN DE

RECUERSOS HUMANOS

9° semestre

Área laboral

Prof. Alejandro Huerta Blanco

Alumna: Lidia Berenice González Santillanes

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&'()*+,--&' &'()*+,--&'

Durante mucho tiempo, los administradores se ocuparon exclusivamente de Durante mucho tiempo, los administradores se ocuparon exclusivamente de la eficiencia de la máquina como medio de aumentar la productividad de la la eficiencia de la máquina como medio de aumentar la productividad de la em

emprpresaesa. . La La propropipia a teteorora a clclásiásica ca de de la la adadmimininiststraracición ón lllle!e!ó ó al al extextreremo mo dede pretender a!otar la capacidad máxima de la máquina situando a la par el tra"a#o pretender a!otar la capacidad máxima de la máquina situando a la par el tra"a#o del hom"re $ calculando con "astante precisión el tipo necesario de fuer%a motri%, del hom"re $ calculando con "astante precisión el tipo necesario de fuer%a motri%, el rendimiento potencial, el ritmo de operación, etc.

el rendimiento potencial, el ritmo de operación, etc.

El &nfasis aplicado a los equipos $ el consi!uiente enfoque mecanicista de la El &nfasis aplicado a los equipos $ el consi!uiente enfoque mecanicista de la administración no resolvieron el pro"lema del aumento de la eficiencia de la administración no resolvieron el pro"lema del aumento de la eficiencia de la or!ani%ación.

or!ani%ación.

'on el paso del tiempo se compro"ó que las or!ani%aciones lo!raron resolver 'on el paso del tiempo se compro"ó que las or!ani%aciones lo!raron resolver pro"lemas relacionados con la primera varia"le (la máquina) sin que se alcan%ara pro"lemas relacionados con la primera varia"le (la máquina) sin que se alcan%ara pro!reso al!uno con la se!unda varia"le (el hom"re) $ que la eficiencia de las pro!reso al!uno con la se!unda varia"le (el hom"re) $ que la eficiencia de las or!ani%aciones esta"a aun por conse!uirse.

or!ani%aciones esta"a aun por conse!uirse.

A partir

A partir de de la la humani%ación humani%ación de de la la teora teora de de la la administración administración $ $ con con el el sur!imientosur!imiento de la escuela de relaciones humanas, ocurrió una reversión del enfoque, $ la de la escuela de relaciones humanas, ocurrió una reversión del enfoque, $ la

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preocupación principal de los administradores pasó a ser el hom"re. Los mismos aspectos señalados antes con relación a la máquina pasaron ahora a ser relacionados con el hom"re.

*ur!ieron al!unos interro!antes+

-'ómo conocer $ medir los potenciales de los hom"res -'ómo llevarlo a aplicar totalmente este potencial

-/u& lleva al hom"re a ser más eficiente $ más productivo

-'uál es la fuer%a fundamental que impulsa sus ener!as a la acción

 -'uáles son las necesidades de mantenimiento para un funcionamiento esta"le $ duradero

-'uál es el am"iente más adecuado para su funcionamiento

En !eneral, el esfuer%o de cada individuo está en función del valor de las recompensas ofrecidas $ de la pro"a"ilidad de que &stas dependan del esfuer%o. Ese esfuer%o individual está diri!ido, por una parte, por las capacidades $ ha"ilidades del individuo $, por otra, por las percepciones que &l tiene del papel que de"e desempeñar. La evaluación del desempeño es una sistemática apreciación del desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el car!o. 0oda evaluación es un proceso para estimular o #u%!ar el valor, la excelencia, las cualidades de otra persona.

/0AL,A-&' +/ +/S/1P/2*

Es un sistema de aplicación del desempeño del individuo en el car!o $ de su potencial de desarrollo.

Es una herramienta, un instrumento para me#orar los resultados de los recursos humanos.

Objetivo !"#$%&e#t%'e

• 1edir el potencial humano

• 1e#orar el desempeño $ estimular la productividad.

• 2portunidades de crecimiento $ participación de todos los miem"ros de la

or!ani%ación.

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El empleado puede me#orar su desempeño s+

'onoce lo que de &l se espera, puede ver los resultados para los cuales ha intervenido, reci"e orientación $ supervisión de su superior.

Ve#t%j% $e '% ev%'"%(i)# $e' $ee&*e+o,

1e#ora el desempeño, mediante la retroalimentación.

3olticas de compensación+ puede a$udar a determinar quienes merecen reci"ir aumentos.

Decisiones de u"icación+ las promociones, transferencias $ separaciones se "asan en el desempeño anterior o en el previsto.

4ecesidades de capacitación $ desarrollo+ el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado. 3laneación $ desarrollo de la carrera profesional+ !ua las decisiones so"re posi"ilidades profesionales especficas.

Errores en el diseño del puesto+ el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto.

Desafos externos+ en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos como la familia, salud, finan%as, etc, que pueden ser identificados en las evaluaciones.

PREPARACIÓN DE LAS EVALUACIONES DEL DESEMPEÑO

El o"#etivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta $ confia"le de la manera en que el empleado lleva a ca"o el puesto. Los sistemas de evaluación de"en estar directamente relacionados con el puesto $ ser prácticos $ confia"les. Es necesario que ten!an niveles de medición o estándares completamente verifica"les. 3or directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica 5nicamente elementos de importancia vital para

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o"tener &xito en el puesto. *i la evaluación no se relaciona con el puesto, carece de valide%. *e entiende que la evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores $ evaluados. Un sistema complicado puede conducir a confusión o !eneral suspicacia $ conflicto. Un sistema estandari%ado para toda la or!ani%ación es mu$ 5til, porque permite practicas i!uales $ compara"les. Existen elementos comunes a todos los enfoques so"re evaluación del desempeño+ 6 Estándares de desempleo+ la evaluación requiere de estándares del desempeño, que constitu$en los parámetros que permiten mediciones mas o"#etivas. 6 1ediciones del desempeño+ son los sistemas de calificación de cada la"or. De"en ser de uso fácil, ser confia"les $ calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño. 6 Elementos su"#etivos del calificador+ las mediciones su"#etivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsiones pueden ocurrir con ma$or frecuencia cuando el calificador no lo!ra conservar su imparcialidad en varios aspectos+

7. Los pre#uicios personales

8. Efecto de acontecimientos recientes 9. 0endencia a la medición central :. Efecto de halo o aureola

;. <nterferencia de ra%ones su"conscientes

=. 1&todos para reducir las distorsiones Las t&cnicas de evaluación pueden dividirse entre t&cnicas "asadas en el desempeño durante el pasado $ las que se apo$an en el desempeño a futuro.

METODOS DE EVALUACIÓN -ASADOS EN EL DESEMPEÑO DURANTE EL PASADO

Los m&todos de evaluación "asados en el desempeño pasado tienen la venta#a de versar so"re al!o que $a ocurrió $ que puede, hasta cierto punto, ser medido. *u desventa#a radica en la imposi"ilidad de cam"iar.

7. Escalas de puntuación+ el evaluador de"e conceder una evaluación su"#etiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va$a de "a#o a alto.

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8. Lista de verificación+ requiere que la persona que otor!a la calificación seleccione oraciones que descri"an el desenvolvimiento del empleado $ sus caractersticas, el evaluador suele ser el supervisor inmediato.

9. 1&todo de selección for%ada+ o"li!a al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra.

:. 1&todo de re!istro de acontecimientos crticos+ requiere que el evaluador lleve una "itácora diaria, el evaluador consi!na las acciones mas destacadas que lleva a ca"o el evaluado.

;. Escalas de calificación conductual+ utili%an el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales especficos. =. 1&todo de verificación de campo+ un representante calificado del personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita información so"re el desempeño del empleado al supervisor inmediato.

>. 1&todos de evaluación en !rupos+ los enfoques de evaluación en !rupos pueden dividirse en varios m&todos que tienen en com5n la caracterstica de que se "asan en la comparación entre el desempeño del empleado $ el de sus compañeros de tra"a#o.

?. 1&todo de cate!ori%ación+ lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de me#or a peor. @. 1&todo de distri"ución for%ada+ se pide a cada evaluador que u"ique a sus empleados en diferentes clasificaciones. 7. 1&todo de comparación por pare#as+ el evaluador de"e comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo !rupo.

1/(*+*S +/ /0AL,A-&' BASA+*S /' /L +/S/1P/2* A 3,(,)*

*e centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el esta"lecimiento de o"#etivos de desempeño.

7. Auto evaluaciones+ llevar a los empleados a efectuar una auto evaluación puede constituir una t&cnica mu$ 5til, cuando el o"#etivo es alentar el desarrollo individual.

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8. Administración por o"#etivos+ consiste en que tanto el supervisor como el empleado esta"lecen con#untamente los o"#etivos de desempeño desea"les.

9. Evaluaciones psicoló!icas+ cuando se emplean psicólo!os para las evaluaciones, su función esencial es la evaluación del potencial del individuo $ no su desempeño anterior.

:. 1&todos de los centros de evaluación+ son una forma estandari%ada para la evaluación de los empleados que se "asa en tipos m5ltiples de evaluación $ m5ltiples evaluadores.

IMPLICACIONES DEL PROCESO DE EVALUACIÓN

0anto el diseño del sistema de evaluación como sus procedimientos suelen ser responsa"ilidad del departamento de personal. *i el o"#etivo consiste en la evaluación del desempeño durante el pasado $ en la concesión de reconocimientos, es pro"a"le que se prefieran los enfoques de carácter comparativo. *e pueden utili%ar otros m&todos para la evaluación del desempeño pasado, en caso de que la función esencial del sistema consista en el suministro de retroalimentación. Los m&todos de evaluación orientados a futuro pueden centrarse en metas especficas. La auto evaluación o los centros de evaluación pueden proponerse la identificación de aspectos especficos que se pueden me#orar o servir como instrumentos de la promoción interna. Es necesario que el enfoque adoptado sea utili%ado por los !erentes de lnea. Los sistemas de evaluación que implican la participación de los !erentes $ supervisores tienen ma$or aceptación. La participación incrementa el inter&s $ la comprensión.

.C)&o e $ebe /e%'i%/ '% ev%'"%(i)#1

Existen varias opciones para calificar el desempeño+ 4. /$aluaci5n del su6er$isor inmediato

*on el n5cleo de los sistemas de evaluación del desempeño. El supervisor de"e estar en la me#or posición para o"servar $ evaluar el desempeño de su su"ordinado.

". /$aluaci5n de los com6a7eros

Es efica% para predecir el &xito futuro de la administración. *e emplea para sa"er cuál es el me#or candidato entre los compañeros para ser promovido.

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'on frecuencia los comit&s están inte!rados por el supervisor inmediato del empleado $ tres o cuatro supervisores. El con#unto de calificaciones tiene a ser más confia"le, #usto $ valido que las evaluaciones individuales. , de"ido a que eliminan pro"lemas de preferencia $ efectos de halo por parte de los evaluadores+ con frecuencia los evaluadores de otros niveles detectan diferentes facetas del desempeño de un empleado.

. Autocalificaciones

La desventa#a de la autocalificación, es que con frecuencia el empleado se eval5a me#or de lo que lo hara su supervisor.

. /$aluaci5n 6or los subordinados

Aqu los empleados eval5an a los supervisores, esto permite a la !erencia un proceso de retroalimentación hacia arri"aB tam"i&n a$uda a la alta !erencia a dia!nosticar estilos !erenciales, identificar pro"lemas potenciales de las personas $ determinar acciones correctivas con los !erentes en forma individualB esta forma se utili%a para el desarrollo.

ERRORES DE EVALUACIÓN Errores de implementación

a) Error de m&todo+ cuando se diseña mal el sistema por ele!ir mal los factores de evaluación.

") 3lan de acción+ cando existe un error en la aplicación de la t&cnica.

Errores humanos C Elementos su"#etivos del calificador

a)Los pre#uicios personales+ cuando el evaluador sostiene una opinión personal anterior a la evaluación "asada en estereotipos el resultado puede ser !ravemente distorsionado.

")Efecto de halo o aureola+ el evaluador califica al empleado predispuesto a asi!narle una calificación a5n antes de llevar a ca"o la o"servación de su desempeño, "asado en la simpata o antipata que el empleado le produce. c)La tendencia a la medición central+ al!unos evaluadores tienden a evitar las calificaciones mu$ altas o mu$ "a#as, distorsionando sus mediciones para que se acerquen al promedio. De esta manera, los evaluadores ocultan los pro"lemas de los que no alcan%an los niveles exi!idos $ per#udican a las personas. d) Efecto del carácter o interferencia por ra%ones su"conscientes+ está dado por las caractersticas personales de cada evaluador, $a que existen evaluadores exi!entes (calificación "a#a) o !enerosos (calificación alta) en sus evaluaciones. Los evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente "en&volas o estrictas.

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e) Efecto memoria o de acontecimientos recientes+ tendencia a #u%!ar so"re los 5ltimos acontecimientos, es decir, lo que hi%o el evaluado en los 5ltimos das. *i se utili%an mediciones su"#etivas del desempeño las calificaciones pueden verse afectadas en !ran medida por las acciones más recientes del empleado. En realidad, el error consiste en olvidar que la calificación a"arca un perodo.

1/(*+*L*G;A PA)A LA /0AL,A-&' +/L +/S/1P/2*

La presente metodolo!a tiene como finalidad "rindar a los responsa"les del proceso de evaluación del desempeño en cada dependencia o entidad un con#unto de elementos que les permita llevar a ca"o, en forma o"#etiva $ homo!&nea, la selección de candidatos para el otor!amiento de estmulos $ recompensas. 3ara tal efecto, se consideró necesario lo si!uiente+

• 3roporcionar un m&todo sist&mico a quien efect5e la evaluación, con el

o"#eto de que pueda reflexionar seriamente so"re las fortale%as $ de"ilidades del personal a su car!o.

• Esta"lecer un procedimiento estándar para la evaluación del desempeño de

los servidores p5"licos a su car!o.

• 3ropiciar que el evaluador dispon!a de una herramienta, que permita

retroalimentar a sus cola"oradores los aspectos en los que de"e me#orar. Esta metodolo!a inclu$e los pasos a se!uir en la entrevista de evaluación $ tiene como instrumento de medición una c&dula, cu$o diseño es o"#etivo $ de fácil aplicación, tanto para el que eval5a, como para las áreas responsa"les del proceso de evaluaciónB asimismo, se consideran aspectos tales como+ el esta"lecimiento $ cumplimiento de metas $ la medición de factores de actuación profesional requeridos para desarrollar el puesto que ocupe cada servidor p5"lico. La c&dula de evaluación mencionada, se inte!ra por > apartados, a sa"er+

En el primer apartado, se de"erán incluir los datos personales $ la"orales del

evaluado.

En el segundo apartado, se descri"irán las principales funciones que desempeña

el servidor p5"lico su#eto de evaluación, mismas que servirán de "ase para el diseño de las metas

En el tercer apartado, se pro!ramarán cuatro metas que de"erán ser

cuantifica"les, las cuales se formularán de com5n acuerdo entre el #efe inmediato $ cada uno de los servidores p5"licos "a#o su mando. Los indicadores de medición de Fesultados $ 2portunidad serán utili%ados para la evaluación de metas en el

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desempeño del personal $ permitirán al servidor p5"lico tener la posi"ilidad de conocer con toda claridad $ anticipación lo que se espera de &l $, tanto a &l como al #efe inmediato, les proporcionará criterios o"#etivos $ equitativos para evaluar el tra"a#o a desarrollar.

PROCEDIMIENTO PARA LA DE!INICION DE METAS

El proceso de definición de metas consiste en el esta"lecimiento anticipado de resultados o"serva"les $ medi"les, que se desean alcan%ar en forma pro!ramadaB con la intención de cumplir con los o"#etivos del área de la unidad administrativa, de la dependencia o entidad, en un periodo anual

El propósito fundamental del esta"lecimiento $ definición de metas es la medición de lo!ros especficos, $a que &stos de"en arro#ar datos cuantifica"les que permitan verificar el avance $Go resultados o"tenidos. Dichos lo!ros se verán refle#ados en aportaciones a la dependencia o entidad.

Derivado de lo anterior, $ con el o"#eto de apo$ar a los #efes inmediatos responsa"les de este proceso, e independientemente de la naturale%a del tra"a#o que ten!an que desarrollar los servidores p5"licos "a#o su mando, se ha estructurado el si!uiente m&todo que facilitará el esta"lecimiento $ definición de dichas metasB ra%ón por la cual, de"erán cu"rirse las etapas aqu esta"lecidas. Etapa < Determinación del propósito !eneral del área a su car!o, identificando+

• El o"#etivo esencial del área. • Las funciones que se desarrollan.

• Lo que se de"e reali%ar para desarrollar dichas funciones en forma

adecuada.

• Hreas de oportunidad que de"en me#orarse de manera inmediata.

Etapa << <dentificación de las actividades clave del área a su car!o $ definición de los o"#etivos prioritarios de la mismaB para lo cual, se de"erá+

a. Examinar todas las actividades que se desarrollan cotidianamente, para esta"lecer un orden de importancia

". Determinar $ esta"lecer la prioridad a aquellas actividades que ma$or importancia e impacto ten!an en el área.

c. Definir los o"#etivos prioritarios del área en cuestión, mismos que de"erán ser alcan%ados con la reali%ación de las actividades clave

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que fueron $a definidasB para ello, el responsa"le de este proceso de"erá+

• Esta"lecer un n5mero limitado de o"#etivos !enerales que de"erán

alcan%arse en un periodo determinado.

• Definir los o"#etivos con precisión, para poder delimitar especficamente los

resultados esperados.

• *eleccionar los o"#etivos, en función del valor de impacto que tienen en los

resultados que de"e lo!rar el área.

Etapa <<< identificar el propósito de tra"a#o de cada uno de los inte!rantes del áreaB para lo cual es necesario+

a. Esta"lecer el vnculo existente entre los o"#etivos del área, con el propósito del tra"a#o de cada uno de los inte!rantes de la misma. ". <dentificar qu& necesitan los servidores p5"licos que desarrollan las

actividades, para cumplir en forma efectiva con sus responsa"ilidades.

c. Determinar la contri"ución que se espera de los servidores p5"licos para alcan%ar los o"#etivos del área.

Etapa <I 3reparar un listado de las posi"les metas que de"e alcan%ar el personal "a#o su mandoB lo anterior para que, con "ase en el conocimiento que ten!a de las funciones del área $ del propósito de cada puesto, ela"ore un "orrador con las metas que refle#en actividades que se han considerado importantes para desarrollarse por cada uno de los inte!rantes del áreaB solicite a su personal que ela"ore tam"i&n un "orrador de sus propias metas que considere importantes a desarrollar, compro"ando para tal efecto que+

• Est&n vinculadas a los o"#etivos del área $ referidas a resultados o

situaciones especficas.

• 'onsideren los aspectos más importantes del tra"a#o.

• *ean alcan%adas en un periodo de tiempo determinado dentro del perodo

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Etapa I Esta"lecimiento de metasB para la definición de metas que propon!an tanto el #efe inmediato como el cola"orador, mediante las cuales se ha"rá de medir el !rado de avance del tra"a#o por desarrollar $ el cumplimiento de los o"#etivos preesta"lecidos, se recomiendan las si!uientes re!las+

a. Esta"le%ca cada meta de de manera precisa $ cuantifica"le.

". Fedacte claramente las metas, tomando en cuenta, para tal efecto, lo si!uiente+

 Use un ver"o activo que ha!a hincapi& en la reali%ación, por

e#emplo+ anali%ar, revisar, ela"orar, apo$ar, etc.

 Determine un resultado especfico que pueda medirse tanto

de manera cuantitativa como cualitativa.

 Especifique un tiempo o fecha lmite para alcan%ar la meta.  1encione 5nicamente las metas esta"lecidas $ la fecha de

reali%ación, haciendo caso omiso del por qu& $ el cómo. c. 3rocure que las metas sean retadoras pero alcan%a"les.

d. 'onfronte la definición de las metas con las polticas existentes $ los procedimientos de la or!ani%aciónB en caso de conflicto, modifique las metas que no concuerden.

e. Discuta su "orrador de metas con el "orrador de su personal hasta alcan%ar un consenso que permita definir, con un acuerdo mutuo, el esta"lecimiento de las cuatro metas prioritarias $ los resultados que se pretenden lo!rar, $a que las metas serán via"les en la medida en que cuenten con el compromiso personal del servidor p5"lico responsa"le de su reali%ación.

En suma, al descri"ir las metas, se de"erá "uscar que &stas+

a. Est&n diseñadas para fortalecer $ me#orar el desempeño. *e fundamenten en las funciones sustantivas del puesto que ocupan $ contri"u$an al lo!ro de los o"#etivos de sus áreas departamentales $ de la propia Unidad.

". *ean claras, o"#etivas $ de fácil medición cuantitativa.

c. *e esta"le%can para cumplirse en el perodo de un año, con una revisión semestral, para dar se!uimiento a los lo!ros, mediante su verificación o, en su caso, se realicen las me#oras correspondientes.

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d. *e diri#a, al menos una meta, al desarrollo personal, con una orientación de "eneficio para su lu!ar de adscripción. El #efe inmediato, posterior a la entrevista de evaluación, de"erá calificar el !rado de cumplimiento que ha tenido su cola"orador para cada una de las metas, en t&rminos de los indicadores de Fesultados $ 2portunidad.

<4D<'AD2FE* A EIALUAF )esultados

*e refiere al n5mero de metas comprometidas $ cumplidas, tomando en cuenta la naturale%a $ las condiciones de tra"a#o.

*6ortunidad

*e refiere a la terminación de las metas comprometidas en un tiempo $ forma planeados $ la distri"ución equili"rada del tra"a#o evitando so"recar!as del mismo.

El valor máximo asi!nado a cada meta lo!rada será de 78.; puntos $, si el servidor p5"lico cumple con el 7J de las metas, el punta#e total ascenderá a ; puntos, que si!nificará el ;J de la calificación total del tra"a#ador, de acuerdo con la si!uiente escala+

)esultados *6ortunidad

1,< B,/'

* B,/'*

)/G,LA

) +/3&-&/'(/ A'(/S +/LPLA* /' PLA* /L

+/SP,=S +/L

PLA* ?.;

puntos >.puntos = puntos  puntos : puntos 9.; puntos 9 puntos

En el cuarto apartado de la cédula de evaluación, se inclu$en 78 factores relativos

a los conocimientos $ ha"ilidadesB as como a los valores, comportamientos, há"itos $ disposición de los tra"a#adores para reali%ar las actividades clave que les han sido encomendadas. Es importante mencionar que tanto para la evaluación de los factores, como de las metas, se de#arán de lado apreciaciones personales $ suposiciones.

El valor máximo de cada factor será de : puntosB ca"e señalar que en el caso de los factores de K'alidad del 0ra"a#oK $ K0ra"a#o en EquipoK la puntuación máxima será de ;, por lo que si el tra"a#ador es evaluado con el máximo, el total ascenderá a ; puntos, $ representará el otro ;J de la calificación total del servidor p5"lico.

En el quinto apartado de la cédula, denominado 'omentarios del 3ersonal

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ne!ativos, acuerdos o desacuerdos, respecto al proceso de evaluación del que fue o"#eto.

En el sexto apartado de la cédula, denominado K'omentarios del EvaluadorK, el

responsa"le directo de la evaluación de"erá ser con!ruente $ equitativo, al descri"ir, con "ase en las aportaciones documentadas que refle#en el punta#e otor!ado, las actividades relevantes del servidor p5"lico evaluadoB as como al!unas acciones si!nificativas aportadas por el mismo, que ten!an incidencia directa los procesos de tra"a#o.

En el séptimo apartado, con el o"#eto de corro"orar la información, se asentarán,

para que ten!a valide% la '&dula de Evaluación del Desempeño, las firmas autó!rafas del evaluado, del evaluador $ del #efe inmediato del evaluador.

ENTREVISTA DE EVALUACIÓN

El propósito de la entrevista de evaluación es que el #efe inmediato (evaluador) $ el su"ordinado (evaluado) ten!an la oportunidad de+

• Fevisar el !rado de cumplimiento de las metas esta"lecidas al inicio del

e#ercicio.

• Discutir acerca de las actividades que se han desarrollado correctamente,

aquellas donde se han encontrado pro"lemas $ acordar las soluciones.

• 'omentar acerca de pro!ramas a corto $ mediano pla%os, de acuerdo con

las prioridades del área $ de la institución misma.

• <dentificar medidas que puedan a$udar a me#orar el desempeño.

• Fevisar las necesidades de desarrollo $ proponer las acciones internas a

se!uir.

• As como acordar las metas para el si!uiente e#ercicio.

La entrevista será más efectiva si se prepara en forma estructurada pero relativamente informal, por lo cual se su!iere+

• 3ro!ramar $ 3reparar la entrevista.

• Avisar con suficiente tiempo a la persona a evaluar (al menos con :? horas

de anticipación).

• Especificar a cada evaluado que la sesión de evaluación es para me#orar el

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• Feali%ar la sesión en privado $ con un mnimo de interrupciones. • *er lo más especfico posi"le, evitando las va!uedades.

• 'entrar los comentarios (positivos $ ne!ativos) en el desempeño $ no en la

persona.

• <dentificar $ explicar las acciones especficas que el evaluado puede

emprender para me#orar su desempeño.

• 'oncluir la sesión destacando los aspectos positivos del desempeño del

evaluado.

Fe!las ásicas para la Entrevista

7. La entrevista de evaluación será de ma$or provecho si se toma como una oportunidad para aconse#ar $ a$udar al evaluado, procurando crear un diálo!o donde se desarrollen nuevas ideas $ se alimente el inter&s mutuoB detectando, al mismo tiempo, aquellas áreas donde se presenten pro"lemas.

8. Los pro"lemas detectados de"erán ser comentados a"iertamente, identificando claramente las áreas de me#ora.

9. 3ara el lo!ro de lo anterior, es de !ran importancia que se estimule al evaluado para que exprese sus puntos de vista $ conclusiones, en lu!ar de que el evaluador impon!a los su$os propios. Los pro"lemas de"erán ser a"ordados con el o"#eto de resolverlos con#untamente, $ no para culpar al evaluado, disminu$endo as temores que puedan per#udicar las relaciones entre el evaluado $ el evaluador.

S,G/)/'-&AS PA)A LA /'()/0&S(A 'onducción de la Entrevista

• Am"as partes de"erán procurar que la entrevista se desarrolle en una

atmósfera cordial.

• El evaluador de"erá tratar de hacer un "alance entre los reconocimientos al

tra"a#o "ien desarrollado $ las áreas de me#ora. 0oda crtica de"erá reali%arse de manera constructiva $ encontrarse sustentada con e#emplos. 'onclusión de la Entrevista

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• Minalice la entrevista comentando las propuestas de acciones principales

que el evaluado puede emprender a fin de me#orar áreas en las que su desempeño no fue satisfactorio.

• *iempre que sea posi"le, el evaluador de"erá concluir la entrevista con

al!5n comentario positivo, ofreciendo su a$uda para que el evaluado pueda lo!rar las metas fi#adas.

Feporte de Evaluación

El formato para el reporte de la evaluación de cumplimiento de o"#etivos (anexo :) no de"erá ser completado sino hasta despu&s o durante el desarrollo de la entrevista, de tal forma que los resultados no sean una sorpresa para el evaluado. El evaluador de"erá requisitar el apartado de comentarios correspondiente con la finalidad de de#ar por escrito el pro!reso que ha tenido el evaluado a lo lar!o del año.

7. 'alificación del cumplimiento de metas

3ara calificar el !rado de cumplimiento que ha tenido el evaluado para cada una de las metas, se de"erán considerar las si!uientes pre!untas+

• -/u& !rado de cumplimiento real de las metas alcan%ó el servidor p5"lico • -/u& efectividad han tenido las contri"uciones del empleado cuando el

cumplimento final de la meta esta"a fuera de su control

• -/u& tan "ien se cu"rieron las metas

• -Existieron factores externos o fuera del control del empleado que

afectaron el cumplimiento de las metas

Una ve% consideradas estas pre!untas $ posterior a su discusión con el empleado, el evaluador de"erá calificar cada una de las metas.

8. Evaluación de factores

A diferencia de la sección anterior, donde se calificó el cumplimiento de metas, detallando las tareas clave alcan%adas por el empleado, en el apartado de evaluación de factores se calificarán $ comentarán conocimientos, ha"ilidades $ caractersticas personales. El calificar estos factores dará al evaluador la oportunidad de considerar aspectos cualitativos del tra"a#o. La evaluación de factores se llevará a ca"o mediante la calificación de+ conocimiento del puesto, criterio, calidad del tra"a#o, t&cnica $ or!ani%ación del tra"a#o, necesidad de supervisión, capacitación reci"ida, iniciativa, cola"oración $

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discreción, tra"a#o en equipo, responsa"ilidad $ disciplina, relaciones interpersonales, $ me#ora continua .

9. <nte!ración de la calificación !lo"al $ comentarios finales

• <nte!ración de la calificación !lo"al

El resultado !lo"al de la evaluación del desempeño corresponderá a la suma de las calificaciones del cumplimiento de metas $ de factores. La calificación del cumplimiento de metas constitu$e ;J del resultado !lo"al $ la de factores el otro ;JB por lo tanto, el procedimiento para calcular la calificación !lo"al es el si!uiente+

N'alificación del cumplimiento de metasO P N'alificación de factoresO Q calificación !lo"al

Es recomenda"le que con el conocimiento $ acuerdo del *ecretario 0&cnico del 'omit& de Evaluación, el #efe $ el personal a su car!o su#eto a la evaluación, se re5nan periódicamente para anali%ar el pro!reso del !rado de cumplimiento de las metas pro!ramadas $, en su caso, proceder a reali%ar la adecuación correspondiente.

El resultado del análisis de las c&dulas de evaluación del desempeño será una fuente de información primaria en el momento en que se desarrolle la etapa del Dia!nóstico de 4ecesidades de 'apacitación anual.

En este contexto, el punta#e final que cada servidor p5"lico ha$a o"tenido como resultado del proceso de evaluación podrá presentar, por e#emplo, entre otros los si!uientes casos+

a) 1etas Q 9@ ") 1eta Q :;.;

Mactores Q :; Mactores Q :?

3untos Q ?: 3untos Q @9.;

De esta manera, los servidores p5"licos que ha$an o"tenido estos resultados de"erán estar u"icados dentro de los si!uientes ran!os de puntuación+

De @ a 7 3untos 1u$ ueno (1)

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De > a >; 3untos Fe!ular (F)

De = a =@ 3untos Deficiente (D)

El punta#e máximo o"tenido en la c&dula de evaluación del desempeño es el 5nico parámetro que permitirá determinar a los !anadores de estmulos, dicho punta#e de"erá estar dentro del ran!o de @ a 7 puntosB sin em"ar!o, es importante destacar que, en el supuesto de que al!unos servidores p5"licos ten!an i!ual n5mero de puntos, el primer criterio de desempate será el punta#e anual o"tenido en la evaluación del Empleado del mes si se instrumenta en la instituciónB $ el se!undo, será la puntualidad $ asistencia re!istradas as como las licencias $ permisos o"tenidos $, en 5ltima instancia los resultados de las evaluaciones previas o"tenidas.

'a"e señalar que el total de evaluaciones de los servidores p5"licos por unidad responsa"le, de"erá presentar en forma estadstica la si!uiente distri"ución+

a. De acuerdo al criterio para otor!ar 9 estmulos por cada ; servidores p5"licos adscritos a cada unidad responsa"le, o la parte proporcional, el porcenta#e de"erá ser+

= J 1u$ ueno (1)

:; J ueno ()

9@ J Fe!ular (F)

7 J Deficiente (D)

'on la finalidad de dar continuidad al proceso de evaluación del desempeño de los servidores p5"licos de nivel operativo, se podrán definir $ concertar, con "ase en la metodolo!a correspondiente, las metas para el próximo año simultáneamente cuando se lleve a ca"o la evaluación del 89, mismas que se evaluarán al concluir el primer semestre del 8:, con lo que la calificación del desempeño tendrá un carácter anual, que comprende en este caso, del 7 de #ulio del 8: al 9 de #unio del 8;B entendi&ndose que la primer evaluación semestral corresponde al perodo #ulio diciem"re 8: $ la se!unda evaluación al periodo enero#unio 8;, evaluaciones cu$a calificación promedio corresponderá a la calificación del desempeño anual

El análisis cuantitativo $ cualitativo de todas $ cada una de las c&dulas de evaluación del desempeño correspondientes al e#ercicio 898:, determinará a los servidores p5"licos que ha$an o"tenido el ma$or punta#e, $ por tanto, serán acreedores a estmulos $Go recompensas, si se u"ican entre los me#ores dentro de la escala de calificación de mu$ "ueno.

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con al!una de las metas, de"erá contener las si!uientes caractersticas como mnimo+

• Una extensión mnima de 7 cuartillas • 0tulo

• Rndice

• <ntroducción • 2"#etivos

• Desarrollo del tema • 'onclusiones

• Mirma del Evaluador

Las Aportaciones Documentadas para 1e#orar los 3rocesos de 0ra"a#o que se presenten para hacerse acreedor a la recompensa, mnimo de"erá tener las si!uientes caractersticas+

• 4om"re del 3roceso 1e#orado • 2"#etivo de la me#ora

• Detallar paso a paso la (s) me#ora (s)

• <mpacto de la me#ora en el área de adscripción • Mirma del evaluador

En resumen, la metodolo!a expuesta contempla en primer lu!ar, las definiciones de los !rupos de puestos del 'atálo!o Seneral de 3uestos del So"ierno Mederal (Anexo <), en se!undo lu!ar, se presentan los factores a evaluar (anexo << )B en tercer lu!ar se esta"lece la definición de los factores de evaluación (anexo <<<)B en cuarto lu!ar la c&dula de evaluación (anexo <I) que es 5nica para todos los !rupos de puestos $ que de"erá aplicarse de acuerdo con el instructivo esta"lecido para su llenado (formato anexo a c&dula)B se inte!ra el calendario de actividades (anexo I)B la descripción del procedimiento (anexo I<)B finalmente se otor!a la !ua para la presentación del resumen e#ecutivo de actividades en el mes de noviem"re (anexo I<< $ formatos <, << $ <<<).

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Es de señalar que la metodolo!a tiene como propósito dinami%ar $ hacer oportuna la operación del proceso de evaluación del desempeño de los servidores p5"licos adscritos a las dependencias $ entidades de la Administración 35"lica Mederal.

Además pretende evitar que en la evaluación se presenten su"#etividades como+

• 3re#uicio personal, $a que por ra%ones de preferencia, el evaluador tiende

ocasionalmente a valorar mu$ alto o mu$ "a#oB en otras pala"ras, el evaluador es parcial de"ido a la expectativa previa al desempeño.

• Efecto de halo, este error se asocia por lo com5n con un pre#uicio positivo $

!enera que el evaluador tienda a calificar mu$ alto, por al!unos puntos fuertes que muestra el tra"a#ador.

• 0endencia central, el evaluador mu$ rara ve% califica las caractersticas de

la persona en los extremos de la escala.

• Error ló!ico, el evaluador no entiende la responsa"ilidad o no puede

traducirla al criterio de desempeño.

Lo anterior, a efecto de que los incentivos monetarios $ no monetarios, incidan en el me#oramiento de las actitudes $ aptitudes de los servidores p5"licos en el desarrollo de las tareas encomendadas.

)eferencias

TTT.funcionpu"lica.!o".mx

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La evaluación del desempeño fue aplicada al departamento de Dotación de Recursos humanos del <1**. Dichas prue"as fueron aplicadas despu&s de dar

una introducción so"re lo qu& es $ los "eneficios que trae una evaluación de este tipo. *e contestaron de manera individual por cada uno de los inte!rantes del departamento donde se evalua"an a s mismos $ se reali%ó otra evaluación por parte de su supervisor. Una ve% revisadas las prue"as, se hi%o un consenso para lle!ar a un solo resultado $ as poder evaluar a cada uno de los individuos.

Los resultados o"tenidos se muestran a continuación+ 4om"re del evaluado

(a)

3uesto 3untos 'alificación

1a!da A. *aucedo *ecretaria ?; *uperior Luis Antonio Son%ále% 3sicólo!o ?9 *uperior Ale#andro Fodr!ue% 3sicólo!o ?9 *uperior uana Famre% 3&re% *ecretaria :@ Fe!ular os& Luis Sle%. Su%mán Administrador =7 Adecuado

Fa5l 'asas 'ampos 3sicólo!o >@ *uperior 4ota+ las prue"as aplicadas van anexas.

Mujeres; 33%

Hombres; 67%

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Regular; 17%

Adecuado; 17% Suer!or ; 67%

Rangos de evaluación

De acuerdo con los resultados o"tenidos se puede o"servar que los inte!rantes del departamento de Dotación de Recursos humanos del <nstituto 1exicano de *e!uro

*ocial, se encuentran en un nivel adecuado de desempeño.

El inter&s principal de esta aplicación es conocer el desempeño de los tra"a#adores de esta área, para de esta manera, cuando se lle!ue la promoción de puestos, tener el antecedente de cada uno de ellos $ reali%ar los cam"ios adecuados de superación.

En la aplicación del instrumento no se suscito nin!5n contratiempo, todo se efectuó adecuadamente en el tiempo $ espacio esta"lecido, de la misma manera al reali%ar el consenso de las encuestas de cada uno de los tra"a#adores $ la del supervisor, todo fue correctamente.

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Los resultados o"tenidos muestran que, en !eneral, los tra"a#adores de este departamento tienen un "uen desempeño en sus actividades, lo cual !enera un "uen clima $ real%a las posi"ilidades de promoción $ tra"a#o en equipo.