Fundamentos de Direccion y Administracion de Empresas.pdf

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Fundamentos de

dirección y administración

de empresas

María del Mar Fuentes Fuentes

Eulogio Cordón Pozo

(Coords.)

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Fundamentos de

dirección y administración

de empresas

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Coordinadores

MARÍA DEL MAR FUENTES FUENTES

CATEDRÁTICA DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS DE LA UNIVERSIDAD DE GRANADA

EULOGIO CORDÓN POZO

PROFESOR DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS DE LA UNIVERSIDAD DE GRANADA

Fundamentos de

dirección y administración

de empresas

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COLECCIÓN «ECONOMÍA Y EMPRESA» Director:

Miguel Santesmases Mestre Catedrático de la Universidad de Alcalá

Diseño de cubierta: Anaí Miguel

Reservados todos los derechos. El contenido de esta obra está protegido por la Ley, que estable-ce penas de prisión y/o multas, además de las correspondientes indemnizaciones por daños y perjuicios, para quienes reprodujeren, plagiaren, distribuyeren o comunicaren públicamente, en todo o en parte, una obra literaria, artística o cien-tífica, o su transformación, interpretación o ejecu-ción artística fijada en cualquier tipo de soporte o comunicada a través de cualquier otro medio, sin la preceptiva autorización.

© Ediciones Pirámide (Grupo Anaya, S. A.), 2011 Juan Ignacio Luca de Tena, 15. 28027 Madrid Teléfono: 91 393 89 89 www.edicionespiramide.es Depósito legal: M. 34.601-2011 ISBN: 978-84-368-2557-2 Printed in Spain Impreso en Lavel, S. A.

Polígono Industrial Los Llanos. Gran Canaria, 12 Humanes de Madrid (Madrid)

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Relación de autores

Carlos Antonio Albacete Sáez

Profesor contratado doctor del Departamento de Organización de Empresas de la Universidad de Gra-nada

Vanesa Barrales Molina

Profesora ayudante doctora del Departamento de Or-ganización de Empresas de la Universidad de Gra-nada

Ana María Bojica

Eulogio Cordón Pozo

Javier Delgado Ceballos

Profesor ayudante del Departamento de Organiza-ción de Empresas de la Universidad de Granada

Vera Ferrón Vílchez

Profesora ayudante doctora del Departamento de Or-ganización de Empresas de la Universidad de Granada

María del Mar Fuentes Fuentes

Catedrática de Universidad del Departamento de Or-ganización de Empresas de la Universidad de Granada

Víctor Jesús García Morales

Profesor titular de Universidad del Departamento de Organización de Empresas de la Universidad de Gra-nada

Juan Carlos Gázquez-Abad

Profesor titular de Universidad del Departamento de Dirección y Gestión de Empresas de la Universidad de Almería

M.

a

Carmen Haro Domínguez

Profesora contratada doctora del Departamento de Organización de Empresas de la Universidad de Gra-nada

Rocío Llamas Sánchez

Francisco Juan López Martín

Profesor contratado doctor del Departamento de Or-ganización de Empresas de la Universidad de Gra-nada

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Relación de autores

José Aureliano Martín Segura

Profesor asociado laboral del Departamento de Or-ganización de Empresas de la Universidad de Gra-nada

Inmaculada Martín Tapia

Francisco José Martínez López

Profesor titular de Universidad del Departamento de Organización de Empresas de la Universidad de Gra-nada

M.

a

Teresa Ortega Egea

María Nieves Pérez Aróstegui

Enrique A. Rubio López

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Índice

Introducción 15

1. La empresa y la dirección de empresas (Javier Delgado Ceballos y

Rocío Llamas Sánchez) 19 1.1. Concepto de empresa y de organización 21

1.1.1. Concepto de organización 21 1.1.2. Concepto de empresa 23 1.2. Enfoque sistémico de la empresa 30 1.3. Los subsistemas funcionales de la empresa 32

1.4. La dirección de empresas: objetivos y funciones generales 34

Resumen 36 Preguntas de revisión 36

Bibliografía 36

2. Teorías de la empresa (Enrique A. Rubio López y Ana María Bojica)... 39

2.1. Introducción 41 2.2. Teoría neoclásica de la empresa 42

2.3. Teoría de los costes de transacción 45

2.4. Teoría de la agencia 48 2.5. El enfoque administrativo 51 Resumen 55 Preguntas de revisión 55 Bibliografía 56 © Ediciones Pirámide 9

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Índice

3. El empresario, la dirección y el gobierno de las empresas (Eulogio

Cordón Pozo y José Aureliano Martín Segura) 57

3.1. El empresario 59 3.1.1. Evolución histórica del concepto de empresario 59

3.1.2. Enfoques sobre la figura del empresario 62 3.1.3. Categorías y funciones del empresario: empresario vs. capitalista

vs. directivo 69

3.2. La estructura de propiedad de la empresa 71

3.3. La dirección: función y niveles 73 3.3.1. Dirección y gobierno de la empresa 73

3.3.2. Niveles de dirección 75 3.4. El gobierno de la empresa 76

3.4.1. Concepto de gobierno corporativo 76

3.4.2. Mecanismos de control 79 3.4.3. Modelos de gobierno corporativo 83

Anexo 1. Caracterización de la figura del empresario 87 Anexo 2. Legislación sobre el gobierno corporativo 89

Bibliografía 90

4. El entorno de la empresa (María del Mar Fuentes Fuentes y Víctor

Jesús Carda Morales) 93 4.1. Definición del entorno 95 4.2. Características del entorno 97 4.3. Análisis del entorno general 101 4.4. Análisis del entorno específico 105

Bibliografía 112

5. La dirección estratégica (Vanesa Barrales Molina y Francisco J.

Mar-tínez-López) 115 5.1. Concepto y objetivos de la dirección estratégica 117

5.2. El concepto de estrategia 118 5.2.1. Componentes de la estrategia 119

5.2.2. Niveles de la estrategia 123 5.3. El proceso de dirección estratégica 125 5.4. Opciones estratégicas básicas 127

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Índice

5.4.2. Opciones estratégicas en el nivel de la estrategia competitiva o de

negocio 130 5.4.3. Opciones estratégicas en el nivel de la estrategia funcional 133

Bibliografía 135

6. Objetivos, planificación y control (María Nieves Pérez Aróstegui).... 137

6.1. La planificación de la empresa: concepto y tipos de planes 139

6.1.1. Etapas de la planificación 141 6.1.2. Tipología de planes 143 6.1.3. Los peligros de la planificación: paradojas 144

6.2. Los objetivos de la empresa: concepto y tipología 145

6.3. El control en la empresa 147 6.3.1. Tipos de control 150 6.4. Sistemas de planificación y control 151

6.4.1. Administración por objetivos 151 6.4.2. Cuadro de mando integral 152

Bibliografía 155

7. La función de organización (Carlos Antonio Albacete Sáez e

Inma-culada Martín Tapia) 157 7.1. Introducción 159 7.2. Diseño organizativo 159

7.2.1. Partes de la organización y mecanismos de coordinación según

Mintzberg 161 7.2.2. Pasos del diseño organizativo 164

7.3. Dimensiones del diseño organizativo 164

7.3.1. Dimensión vertical 165 7.3.2. Dimensión horizontal 168 7.4. Factores de contingencia 171 7.4.1. Edad 171 7.4.2. Tamaño 172 7.4.3. Tecnología 172 7.4.4. Entorno 173 7.5. Formas organizativas 174 7.5.1. Funcional 174 7.5.2. Divisional 176 7.5.3. Matricial 178 Resumen 180 Preguntas de revisión 180 Bibliografía 181 © Ediciones Pirámide

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Índice

8. La dirección de la producción (M.a Teresa Ortega Egea y M.a

Car-men Haro Domínguez) 183 8.1. Concepto de producción y de operaciones: objetivos y estrategia 185

8.1.1. Concepto de producción y de operaciones 185

8.1.2. Objetivos 187 8.1.3. Estrategia de operaciones 192

8.2. Decisiones estratégicas de operaciones 193 8.2.1. Diseño del producto y del servicio 193 8.2.2. Diseño del proceso productivo 198 8.2.3. Planificación de la capacidad productiva 200

8.2.4. Decisión de localización 201 8.2.5. Distribución en planta o estrategia de layout 202

8.3. Decisiones tácticas de operaciones 204 8.3.1. Cadena de suministros 204 8.3.2. Gestión de inventarios 204

Bibliografía 207

9. La dirección financiera (Francisco Juan López Martín y Vera Ferrón

Vílchez) 209 9.1. La dirección financiera y sus objetivos 211

9.2. La inversión 212 9.2.1. Definición y tipos de inversión en la empresa 212

9.2.2. Los ciclos de la inversión de la empresa 214 9.2.3. Factores a considerar para llevar a cabo la inversión en la empresa. 215

9.2.4. Las variables de la inversión desde un punto de vista financiero 217

9.2.5. Métodos de selección de inversiones 217 9.3. La financiación: estructura financiera 221

9.3.1. Estructura financiera según la propiedad de los recursos

finan-cieros 222 9.3.2. Estructura financiera según el tiempo de vinculación de los

re-cursos financieros 224 9.3.3. Estructura financiera según el origen o la procedencia de los

re-cursos 224 9.4. El equilibrio financiero de la empresa 227

Anexo. Ejemplos de aplicación de los métodos de selección de inversiones.... 230

Bibliografía 233

10. La dirección de recursos humanos (Inmaculada Martín Tapia) 235

10.1. Introducción a la dirección de recursos humanos 237 10.2. Las funciones principales de la dirección de recursos humanos 238

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Índice

10.2.1. Planificación de recursos humanos 239

10.2.2. Reclutamiento 241 10.2.3. Selección 242 10.2.4. Compensación 242 10.2.5. Evaluación de personal 243

10.2.6. Desarrollo de recursos humanos 244

10.2.7. Relaciones laborales 246 10.2.8. Seguridad e higiene en el trabajo 247

Bibliografía 250

11. La dirección de marketing (Francisco J. Martínez-López, Vanesa

Barrales Molina y Juan Carlos Gázquez-Abad) 251

11.1. Concepto de marketing 253 11.2. Enfoques clásicos de orientación de las empresas a los mercados 257

11.3. El proceso de dirección de marketing: principales dimensiones 261 11.3.1. Consideraciones previas: relación entre el proceso de

direc-ción de marketing y de direcdirec-ción estratégica 261

11.3.2. El marketing estratégico 263 11.3.3. El marketing operativo 264 11.3.4. El control de marketing 272 Resumen 274 Preguntas de revisión 274 Bibliografía 274 © Ediciones Pirámide

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Introducción

El Espacio Europeo de Educación Superior ha promovido cambios profundos en la formación universitaria. Entre los más visibles se encuentran el diseño y la implantación de los nuevos títulos de grado en nuestras universidades y la adop-ción del crédito ECTS como unidad de medida curricular. Sin embargo, en el sustrato de los aspectos más formales se encuentran otros cambios derivados de un nuevo enfoque del proceso educativo, que ha pasado de la enseñanza al apren-dizaje, y donde el alumno es la figura central. Así, mientras que el alumnado debe adoptar una actitud activa y autónoma, el profesorado debe asumir el reto de orientar, motivar y facilitar dicho aprendizaje.

Este libro se ha escrito bajo esas premisas, estando destinado a servir como material básico teórico para el estudio de las asignaturas relacionadas con los fundamentos de Dirección y Administración de Empresas de los nuevos títulos de grado. El objetivo es que tanto los alumnos como los profesores tengan una he-rramienta útil donde encontrar los contenidos esenciales de la materia, permitien-do que las clases teóricas se focalicen, mayormente, en la discusión, en el análisis crítico y en el debate de los temas tratados.

El libro se estructura en once capítulos, que ofrecen una aproximación a la empresa, su dirección y las áreas funcionales más relevantes.

Los tres primeros capítulos introducen al lector en la empresa como objeto de estudio de la materia. El primer capítulo trata su concepto, tipología y caracteri-zación como sistema abierto. El segundo expone las teorías más significativas sobre el origen y el funcionamiento de las empresas, y en el tercero se presenta la figura del empresario en sus diferentes acepciones individual y corporativa, tratando as-pectos relacionados con la propiedad, la dirección y el gobierno de las empresas. En el capítulo cuarto, se analiza el entorno de la empresa. El análisis y cono-cimiento de los factores que integran el entorno es relevante para comprender su influencia en la actividad y los resultados logrados por ésta. Ello permite dar paso al concepto de la dirección estratégica, que se presenta en el capítulo quinto, el

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Introducción

cual trata sobre el concepto de estrategia y las diferentes opciones estratégicas a nivel corporativo y competitivo.

Tras estos cinco primeros capítulos, el resto abordan las diferentes áreas fun-cionales básicas de una empresa: administración o management, producción, fi-nanciación, recursos humanos y marketing.

Los capítulos seis y siete se centran en la función de administración. En con-creto, el primero de ellos se encarga de explicar los conceptos vinculados al pro-ceso de planificación y control, es decir, la fijación de objetivos, los planes para conseguirlos y su seguimiento. El segundo aborda la función de organización y establece el proceso a seguir para diseñar una estructura organizativa tal que per-mita alcanzar los objetivos definidos en la etapa previa.

Bajo el título de dirección de la producción, el capítulo ocho introduce los principios básicos en los que se apoyan las operaciones y procesos de la empresa, y se abordan las decisiones más destacadas tanto desde su vertiente estratégica como operativa.

Para el desarrollo de sus actividades la empresa necesita disponer de recursos financieros, tanto para financiar sus inversiones como para hacer frente a las obli-gaciones de pago que se van sucediendo en su devenir diario. Así, la dirección financiera se encarga de analizar todas las decisiones de inversión y de financia-ción que se llevan a cabo dentro de la empresa. El capítulo nueve aborda los as-pectos básicos relacionados con esta área.

Por su parte, el capítulo diez se dedica a la función de recursos humanos, cuyo papel es esencial en la consecución de los objetivos organizacionales mediante la gestión de los recursos humanos, es decir, mediante la atracción, selección, reten-ción y desarrollo de las personas, entre otras actuaciones.

El libro finaliza con un capítulo dedicado a la dirección de marketing, donde se analiza el concepto, los principales enfoques y las decisiones más relevantes.

Para facilitar el aprendizaje de la materia de forma autónoma el libro sigue una estructura uniforme en todos los capítulos, que incluye los objetivos de apren-dizaje, los desarrollos teóricos propiamente dichos en varios epígrafes, un resu-men, las preguntas de revisión y las referencias bibliográficas.

Los objetivos de aprendizaje presentan de forma concisa lo que el alumnado debe aprender una vez finalizada la lectura de cada capítulo. En los diferentes apartados que componen el desarrollo del capítulo se ha procurado utilizar un lenguaje sencillo, pero sin escatimar en una terminología precisa y rigurosa. A lo largo del texto se aportan ejemplos y referencias para que el alumnado pueda profundizar en los conceptos que considere más atractivos o necesite clarificar. El

resumen al final de cada capítulo ayuda a asentar las ideas abordadas, y puede

utilizarse para sistematizar el estudio. Las preguntas de revisión sirven para reali-zar una autoevaluación de los conocimientos adquiridos y de su comprensión y, en consecuencia, del logro de los objetivos de aprendizaje. Finalmente, las

referen-cias bibliográficas asociadas a cada capítulo facilitan que el alumnado pueda

acu-dir a fuentes originales para escudriñar los conceptos y temas abordados.

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Introducción

Asimismo, el libro tiene una extensión adecuada para que el alumnado pueda abordar su estudio y análisis de una manera acorde al número de horas de traba-jo que en término medio deba dedicarle a la materia, dentro y fuera del aula. En

ese sentido, es labor del profesorado ayudarle en esta tarea y complementar el proceso de aprendizaje con la propuesta de actividades prácticas que le permitan desarrollar los conocimientos y adquirir las competencias requeridas.

Las palabras finales van dirigidas a todos nuestros compañeros que han impar-tido en algún momento las asignaturas introductorias sobre dirección de empresas en las diferentes titulaciones en las que nuestro departamento tiene o ha tenido docencia. Las aportaciones de todos ellos, de una manera u otra, han contribui-do a crear una visión compartida de la materia y a que este manual vea la luz.

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OBJETIVOS

• Conocer y diferenciar los conceptos de organización y de empresa. • Identificar los tipos de empresas.

• Analizar la empresa bajo el enfoque sistémico.

• Describir los diferentes subsistemas funcionales de la empresa.

• Conocer y analizar la dirección de empresas como disciplina de conoci-miento.

Javier Delgado Ceballos

Rocío Llamas Sánchez

La empresa y la dirección

de empresas

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1.1. CONCEPTO DE EMPRESA Y DE ORGANIZACIÓN

Si hiciéramos un recorrido mental por las organizaciones con las que nos rela-cionamos a lo largo de nuestra vida, dicho recorrido se haría interminable. Simple-mente si nos detenemos a pensar en las organizaciones a las que hemos acudido en una semana de nuestra vida ya podríamos enumerar un gran número de ellas: la cafetería en la que hemos desayunado, el ayuntamiento de nuestra ciudad al que hemos ido a solicitar una ayuda, el bar en el que hemos quedado con unos amigos, el hospital donde hemos ido a visitar a un familiar enfermo, el banco en el que hemos abierto una cuenta o el supermercado en el que hemos hecho la compra, entre otros.

Henry Mintzberg lo resume claramente en esta cita: «La nuestra se ha conver-tido, para bien y para mal, en una sociedad de organizaciones. Nacemos dentro de organizaciones y nos educamos dentro de organizaciones, para que luego podamos trabajar dentro de organizaciones. Al mismo tiempo las organizaciones nos abaste-cen y nos entretienen, nos gobiernan y nos agobian (a veces, simultáneamente). Finalmente nos entierran organizaciones» (Mintzberg, 1991, p. 13).

¿Por qué hablamos de organizaciones y no de empresas? Porque no todas las or-ganizaciones son empresas, aunque todas las empresas son oror-ganizaciones. Si habéis escogido la dirección de empresas como profesión, estaréis interesados en el mundo empresarial, en entender el funcionamiento de la empresa y la relación de ésta con su entorno. Pero para ello hay que tener en cuenta, en primer lugar, que la empresa es una organización, por lo que es fundamental detenernos en este concepto.

1.1.1. Concepto de organización

El auge de las organizaciones en el transcurso de la historia se ha debido a que permiten superar las limitaciones individuales, a través de la combinación de esfuerzos humanos y recursos, consiguiendo mucho más que si se hiciese de

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Fundamentos de dirección y administración de empresas

forma individual. Pero, ¿cómo podríamos definir el concepto de organización? Gibson y otros definen la organización como «una unidad coordinada formada por un mínimo de dos personas que trabajan para alcanzar un objetivo o con-junto de objetivos comunes» (1996, p. 6). Cabe subrayar dos conceptos clave en esta definición: una estructura deliberada y objetivos comunes. Si las personas no identifican los objetivos comunes o no existe una estructura definida, se tra-taría sólo de un grupo de personas con intereses comunes pero no podría ser considerado una organización. Por ejemplo, los aficionados a un determinado equipo deportivo pueden tener el objetivo de seguir y apoyar a su equipo, pero si no existe una estructura no se consideraría una organización. Ahora bien, si estos mismos aficionados se organizasen y creasen una estructura deliberada formarían una organización, como puede ser una peña de aficionados depor-tiva.

Existen multitud de tipos de organizaciones con objetivos diferentes. Por ejem-plo, los fabricantes de máquinas para cápsulas de café como Nestlé Nespresso o Illy diseñan nuevos modelos de cafeteras que satisfacen las necesidades de sus consumidores; las organizaciones de servicios financieros como ING DIRECT y UBS buscan proveer de servicios financieros a sus clientes. La heterogeneidad de las organizaciones conlleva la existencia de múltiples criterios para clasificarlas. Una forma sencilla de clasificar a las organizaciones es atendiendo a su objetivo primario, dividiéndolas en organizaciones con ánimo de lucro y organizaciones sin ánimo de lucro.

Por una parte, las organizaciones sin ánimo de lucro establecen objetivos so-ciales, culturales, políticos y medioambientales como sus objetivos principales. La Fundación Amigos del Museo del Prado (http://www.amigosmuseoprado.org) «tiene por fin particular todo lo relacionado con la promoción, estímulo, apoyo y desarrollo de cuantas acciones culturales, educativas y de otra índole tengan rela-ción con el Museo, para ayudar a su misión y a sus actividades y para incremen-tar sus colecciones, su conocimiento, su difusión nacional e internacional y su integración en la sociedad» (Estatutos de la Fundación Amigos del Museo del Prado, 2011, p. 4). La Asociación Solidaria Andaluza de Desarrollo (http://www. asad.es) es un ejemplo de una organización sin ánimo de lucro cuyo objetivo prin-cipal es promover y emprender acciones de cooperación con los más desfavoreci-dos, ya sean personas de países pobres, especialmente de África y América Latina, o de nuestras propias ciudades. Es importante subrayar que este tipo de organi-zaciones pueden vender bienes y servicios y recolectar dinero de diversas fuentes para lograr cumplir sus objetivos. El beneficio es un medio, pero no un fin, para este tipo de organizaciones.

Las organizaciones con ánimo de lucro persiguen principalmente el beneficio económico y se les denomina empresas. Por ejemplo, la empresa de nuevas tecno-logías Many-Worlds S. L. (http://www.many-worlds.es) busca el beneficio econó-mico ofreciendo servicios tecnológicos a sus clientes basados principalmente en una nueva tecnología denominada realidad aumentada, mientras que la empresa

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La empresa y la dirección de empresas

Imaginarium (http://www.imaginarium.es) busca el beneficio económico a través del diseño y venta de juguetes que fomenten la creatividad, el conocimiento y al mismo tiempo entretengan a los niños.

En el recorrido mental que hacíamos al comienzo del capítulo hemos pensado en una cafetería, en un ayuntamiento, en un bar, en un hospital, en un banco y en un supermercado. ¿Son todas estas entidades organizaciones? ¿Son empresas? Todas comparten los elementos fundamentales de una organización: un conjunto de recursos, unos objetivos y una estructura. Pero ni el ayuntamiento ni el hospi-tal son empresas. ¿Cuál es entonces el elemento del que carecen estas organizacio-nes para no ser consideradas empresas? El ánimo de lucro, es decir, la finalidad económica para la que han sido creadas las empresas, que sí comparten el resto de organizaciones mencionadas en nuestro ejemplo. A continuación vamos a cen-trarnos en el concepto de empresa.

1.1.2. Concepto de empresa

La complejidad del mundo empresarial provoca que el concepto de empresa sea difícil de definir. En una primera aproximación se define a la empresa como un conjunto de factores de producción coordinados, cuya función es producir y cuya finalidad ha consistido tradicionalmente en la obtención del máximo bene-ficio o lucro (Suárez, 1991). Esta definición está directamente relacionada con la perspectiva clásica que considera a la empresa como una unidad de producción que persigue la maximización del beneficio. Según esta perspectiva, la empresa obtiene del exterior una serie de inputs o recursos que, una vez transformados, utilizando cierta tecnología dada dentro de la empresa, se ofrecen al mercado como productos y servicios con el objetivo principal de la maximización del be-neficio.

En la tabla 1.1 recogemos ésta y otras definiciones de empresa, que enfatizan los aspectos clave de este concepto.

En la actualidad, la dirección de empresas subraya la importancia de conside-rar a las empresas como organizaciones donde las personas y las decisiones juegan un papel clave. Por ello, no sólo se debe resaltar el aspecto técnico de la empresa en tanto que transforma una serie de inputs en bienes y servicios, sino también el hecho de que la empresa es unidad social y unidad de decisión. La empresa está formada por un conjunto de personas, cada una con sus objetivos, intereses y características personales, que trabajan en la misma organización y entre las cua-les se establecen relaciones formacua-les e informacua-les. Dentro de las empresas es nece-sario tomar decisiones que coordinen los elementos humanos y materiales. La toma de decisiones será clave para alcanzar los objetivos de la empresa y asegurar su supervivencia.

Por tanto, podemos definir a la empresa como una organización que transfor-ma un conjunto de recursos físicos, monetarios y cognitivos en bienes y/o

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servi-Fundamentos de dirección y administración de empresas

TABLA 1.1 Definiciones de empresa

Definición de empresa

La empresa puede concebirse como un conjunto ordenado de factores productivos orientados al desarrollo de una fun-ción específica, bajo la direcfun-ción y control del empresario. La empresa se puede considerar como una unidad técnico-económica que transforma un conjunto de recursos según una tecnología dada en productos o servicios, generando en ese proceso valor añadido.

La empresa es la unidad económica que combina un conjun-to de elemenconjun-tos humanos, técnicos y financieros, localizados en una o varias unidades técnicas y físico-espaciales, ordena-dos según determinada estructura de organización y dirigiordena-dos en base a cierta relación de propiedad y control, con el áni-mo de alcanzar unos objetivos determinados.

Las empresas son organizaciones que proveen bienes o ser-vicios cuya finalidad es la obtención de beneficios (diferencia entre los ingresos y los gastos de la empresa).

La empresa se define como una unidad de decisión, creado-ra de bienes y/o servicios a tcreado-ravés de la tcreado-ransformación de recursos tangibles, intangibles y humanos, generando en ese proceso valor añadido, con el fin de lucrar a sus propietarios. La empresa es un sistema en el que se coordinan factores de producción, financiación y marketing para obtener sus fines. La empresa puede considerarse como un conjunto de facto-res de producción coordinados, cuya función es producir y cuya finalidad ha consistido tradicionalmente en la obten-ción del máximo beneficio o lucro.

Autores Alegre et al. (1995) Barroso (2010) Bueno et al. (2002) Fernández et al. (2008) Iborra et al. (2007) Pérez (2009) Suárez (1991)

cios, con el objetivo principal de obtener beneficios. Al definir a la empresa como organización, estamos recogiendo en la misma el hecho de que en ella participa-rán personas, bajo cierta estructura, para conseguir una serie de objetivos, desta-cando adicionalmente, en el caso de las empresas, que el objetivo fundamental será la obtención de un beneficio. Sin embargo, tal y como recogemos en el apar-tado siguiente, no será un objetivo único y sin límites.

La finalidad de la empresa: ¿sólo maximizar el beneficio?

La mayoría de definiciones comparten el hecho de que las empresas transfor-man una serie de factores productivos en bienes y servicios para obtener el

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La empresa y la dirección de empresas

mo beneficio posible (véase tabla 1.1). Existe una controversia sobre si el fin últi-mo de una empresa debe ser sólo maximizar el beneficio económico.

Por un lado, una parte de los economistas, liderados por el economista ame-ricano Milton Friedman, afirma que el objetivo de las empresas tiene que ser maxi-mizar el beneficio siempre y cuando se respeten las leyes y las normas de economía capitalista, evitando los engaños y fraudes que pueden ocurrir en el desempeño de la actividad económica (Friedman, 1970). Por otro lado, existe una corriente, capitaneada por Edward Freeman, que afirma que las empresas tienen que buscar satisfacer no sólo a los propietarios de la empresa (p. ej., accionistas) sino también al resto de sus stakeholders1 (grupos de interés), proporcionando valor a los

mis-mos. Dicho de otro modo, las empresas tienen que intentar tener en cuenta los intereses de los trabajadores, directivos, proveedores, clientes, gobiernos e incluso de otros agentes con los que no tienen una relación directa, como pueden ser las Organizaciones no Gubernamentales (ONGs), compaginándolos con su objetivo primario de maximizar el beneficio (Freeman, 1984). Por ejemplo, la empresa de ropa de deporte y equipamiento americana Patagonia (http://www.patagonia. com) tiene como misión empresarial «construir el mejor producto, sin causar da-ños innecesarios, utilizando los negocios para inspirar e implementar soluciones a las crisis medioambientales». Es decir, esta empresa tiene como objetivo genéri-co la búsqueda del máximo beneficio mediante la oferta de productos genéri- competiti-vos y, al mismo tiempo, la mejora del medio ambiente.

En definitiva, cada grupo dentro de la empresa o con relaciones con ella tiene sus propios objetivos, y esto supone restricciones o limitaciones que la empresa debe tener en cuenta a la hora de intentar conseguir el máximo beneficio.

Tipos de empresa

Las empresas pueden ser clasificadas dependiendo de multitud de criterios que incluyen distintas características de las mismas. Las empresas suelen ser clasifica-das dependiendo de la industria a la que pertenecen, por el sector de actividad (primario, secundario, terciario), por el ámbito de actuación (locales, regionales, nacionales, internacionales), por el tamaño o por la propiedad o titularidad del capital de las empresas. Desarrollaremos dos de los criterios principales que se suelen utilizar a la hora de establecer tipologías de empresas: según su forma ju-rídica y por el tamaño de la empresa.

Con respecto a la forma jurídica, la actividad empresarial la puede realizar una sola persona física, que asume el riesgo aportando el capital y dirigiendo la empre-sa; este empresario individual tendría una responsabilidad ilimitada, es decir,

res-1 Concepto introducido por Freeman (1984) y con el que se identifica a las personas o grupos

con objetivos individuales, cuyo logro está condicionado por el funcionamiento y evolución de la empresa. Pueden ser internos (accionistas, directivos, trabajadores) o externos (sindicatos, entidades financieras, organizaciones ecologistas, administraciones locales, etc.).

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Fundamentos de dirección y administración de empresas

pondería con todo su patrimonio de las deudas de su empresa. Por otro lado, las empresas adoptan formas societarias, donde varias personas aportan capital o tra-bajo según determinado contrato de asociación, por el cual se crea una personali-dad jurídica nueva y distinta de la que pueden tener los socios. Podríamos encon-trarnos una gran variedad de empresas societarias o sociedades mercantiles, como son las sociedades colectivas, las sociedades comanditarias, las sociedades de res-ponsabilidad limitada, las sociedades anónimas y las empresas de economía social.

En la sociedad colectiva los socios aportan capital además de trabajo, respon-diendo de las deudas de forma ilimitada y mancomunada, incluso con su patri-monio personal. En el reparto de beneficios se tiene en cuenta la aportación en el trabajo de cada socio. En este tipo de sociedades la solidaridad y confianza entre los socios es fundamental.

La sociedad comanditaria se caracteriza porque existen dos tipos de socios, los colectivos y los comanditarios. Los socios colectivos tienen las mismas caracterís-ticas que los socios en las sociedades colectivas, aportando trabajo y capital de forma solidaria. En cambio, los socios comanditarios sólo aportan capital, por lo que su responsabilidad estará limitada a la aportación que hayan hecho. Igualmen-te, en el reparto de beneficios su parte será proporcional a la aportación realizada.

La sociedad de responsabilidad limitada es una sociedad de capital en la que el capital se divide en partes iguales, que se denominan participaciones sociales. El capital social no puede ser inferior a 3.000 euros en el momento de la constitución de la sociedad. La responsabilidad de los socios está limitada por sus aportaciones, de forma que no responderán con su patrimonio. La transmisión de las participa-ciones está limitada para no perder el control de la sociedad. Necesitan el consen-timiento de la junta general (órgano supremo de la sociedad que representa a todos los socios) para traspasar las participaciones sociales (a no ser que se trate de fami-liares u otros socios).

Existe una especialidad de la sociedad de responsabilidad limitada, llamada

sociedad nueva empresa, que posee una serie de ventajas con respecto a otras

socie-dades. Entre las mismas destaca la posibilidad de constituirse de forma telemática. De elegir esta forma, y con los estatutos sociales orientativos, en sólo 48 horas la empresa podrá estar constituida. Los estatutos sociales orientativos reducen los tiempos de notarios y registradores a un máximo de 24 horas cada uno. El objeto social es genérico, lo que permite una mayor flexibilidad. Los órganos sociales son sencillos y se permite el cambio gratuito en la denominación social durante los tres primeros meses. Además, cuenta con una serie de ventajas fiscales que hacen que esta sociedad sea un opción interesante para los nuevos emprendedores2.

La sociedad anónima también es una sociedad de capital con menos limitacio-nes que la sociedad de responsabilidad limitada. En este caso, las partes iguales en las que está dividido el capital se denominan acciones, y son libremente

trans-2 Se pueden consultar éstas y otras ventajas en el Centro de Información y Red de Creación de

Empresas, CIRCE, del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio: www.circe.es

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La empresa y la dirección de empresas

misibles a través del mercado financiero o en operaciones de compraventa a ter-ceros. La sociedad anónima permite que aparezcan inversores que incluso sin un gran capital pueden aportar pequeñas inversiones a la empresa. La responsabili-dad de los socios o accionistas también se limita a la aportación que hayan hecho. En cuanto al capital mínimo, en este caso es de 60.000 euros. Es el único tipo de sociedad que puede cotizar en Bolsa.

Por último, las empresas de economía social se caracterizan porque normal-mente surgen para resolver algún problema o situación de crisis de ciertas empre-sas. Suelen ser democráticas, e intentan que prime el interés por las personas más que por el capital. Entre las empresas de economía social destacan la sociedad cooperativa y la sociedad laboral. En las sociedades cooperativas, el motivo de su creación suele ser el que sus socios compartan algún interés o necesidad. No tie-nen ánimo de lucro. Los socios aportan capital y trabajo y responden sólo por el capital aportado. En estas sociedades destaca el principio democrático por el que cada socio emite un voto en la toma de decisiones, sea cual sea el capital que haya aportado. Las sociedades laborales son sociedades anónimas o sociedades de res-ponsabilidad limitada en las que los propios trabajadores poseen al menos el 51 % del capital social. En ocasiones surgen cuando una empresa entra en quiebra, como forma de evitar ésta. Así, los trabajadores no pierden su empleo.

En la tabla 1.2 se observa el número de sociedades existentes en los años 2010 y 2009 en España. Salvo en el caso de la sociedad comanditaria y en el de asocia-ciones y otros tipos, en el resto de sociedades el número de ellas se ha visto redu-cido del 2009 al 2010. En cuanto a las formas jurídicas más utilizadas, destacan tanto la persona física como la sociedad de responsabilidad limitada.

TABLA 1.2.

Número de sociedades en España en los años 2010 y 2009 Tipo de Sociedad

Sociedades anónimas Sociedades cooperativas

Sociedades de responsabilidad limitada Sociedades comanditarias

Sociedades colectivas Personas físicas

Organismos autónomos y otros Asociaciones y otros tipos

2010 105.203 22.702 1.125.990 91 269 1.745.912 8.546 168.364 2009 109.330 23.483 1.140.820 85 306 1.793.897 8.794 164.284 FUENTE: Elaboración propia a partir del Instituto Nacional de Estadística (INE).

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Fundamentos de dirección y administración de empresas

Clasificar a las empresas dependiendo del tamaño es uno de los criterios más utilizados en el mundo empresarial, ya que nos permite conocer la dimensión de las mismas. A priori puede parecer un criterio sencillo, pero en la práctica puede resultar complejo, puesto que existen distintos indicadores para determinar el ta-maño de la empresa, como el número de trabajadores, el volumen de ventas, el volumen de negocio y el balance, entre otros. Como consecuencia, una empresa se puede considerar como pequeña, mediana o grande según el indicador que escojamos.

Con el objetivo de aunar criterios dentro del marco de la Unión Europea, la Comisión Europea acordó utilizar tres indicadores para determinar el tamaño de la empresa: volumen de negocios o balance general anual y número de trabajado-res. Basándose en estos tres indicadores existen cinco tipos de empresas: las mi-croempresas, las pequeñas empresas, las pequeñas y medianas empresas (Pymes), las empresas medianas y las empresas grandes. La tabla 1.3 resume todos los cri-terios para cada tipo de empresa.

TABLA 1.3

Clasificación de empresas según tamaño

Categoría de empresa Grande Mediana Pequeña Microempresa Número de trabajadores >250 <250 < 5 0 < 1 0

Volumen de negocios anual

> 50 millones de euros < 50 millones de euros < 10 millones de euros < 2 millones de euros

o Balance general anual

> 43 millones de euros < 43 millones de euros < 10 millones de euros < 2 millones de euros FUENTE: Elaboración propia a partir de Comisión Europea (2006).

Además de estos tres criterios, que permiten clasificar a las empresas en una u otra categoría, habrá que tener en cuenta si la empresa es autónoma o se trata de una empresa asociada o vinculada, ya que en estos dos últimos casos habrá que añadir ciertos datos de las empresas con las que se relaciona. Tal y como define la Comisión Europea (2006), la empresa será autónoma si es totalmente independiente, no teniendo participación en otras empresas y si ninguna empre-sa tiene participación en la suya. Si la empreempre-sa tiene una participación inferior al 25 % del capital o de los derechos de voto (el mayor de los dos criterios) en una o más empresas y no hay terceros que tengan intereses del 25 % o más del capi-tal o de los derechos de voto (ídem), también se podrá seguir considerando autónoma.

Existen excepciones, es decir, casos en los que aun superando el límite del 25 % pueden seguir considerándose empresas autónomas: las sociedades de

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La empresa y la dirección de empresas

ción, sociedades de capital riesgo y los llamados inversores providenciales, las universidades y centros de investigación sin fines lucrativos, inversores institucio-nales, incluidos los fondos de desarrollo regional y autoridades locales autónomas con un presupuesto anual de menos de 10 millones de euros y una población in-ferior a los 5.000 habitantes.

Siguiendo las consideraciones de la Comisión Europea (2006), la empresa será asociada si la participación es superior al 25% del capital o de los derechos de voto de otra empresa, y/o otra empresa tiene una participación igual o superior al 25 % en la suya; y si no está vinculada a otra empresa, es decir, si sus derechos de voto en la otra empresa o viceversa no superan el 50%. En este caso, la empre-sa asociada debe añadir a sus propios datos una proporción del cálculo de la plantilla y los datos financieros de la otra empresa, según el porcentaje de acciones o derechos de voto (el mayor de los dos porcentajes) que se poseen.

Se considera que dos o más empresas están vinculadas si una de ellas posee la mayoría de los derechos de voto de los accionistas o los socios de otra empresa; si una empresa tiene derecho a nombrar o revocar a la mayoría de los miembros del órgano de administración, de dirección o de control de otra empresa; si un contrato entre las empresas, o bien una cláusula estatutaria de una de las empre-sas, permite a una de ellas ejercer una influencia dominante sobre la otra; o si una empresa, en virtud de un acuerdo, es capaz de ejercer el control exclusivo de una mayoría de los derechos de voto de los accionistas o de los socios de otra empre-sa. Las empresas vinculadas deben añadir a sus datos el 100% de los datos de la empresa vinculada.

En la tabla 1.4 se muestra el número de empresas en España en el año 2010 según el número de trabajadores. La mayoría, y con gran diferencia, son micro-empresas con menos de 10 trabajadores. Esto supone un porcentaje del 91,47% de microempresas, un rasgo característico de nuestro tejido empresarial.

TABLA 1.4

Número de empresas en España en el año 2010 atendiendo al número de trabajadores Número de trabajadores < 10 trabajadores < 50 trabajadores > 50 trabajadores y < 500 trabajadores > 500 trabajadores 2010 1.211.160 90.406 20.843 1.603 FUENTE: Elaboración propia a partir del Instituto Nacional de Estadística (INE).

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Fundamentos de dirección y administración de empresas

1.2. ENFOQUE SISTÉMICO DE LA EMPRESA

En 1937, el biólogo y filósofo austríaco Ludwig Von Bertalanffy expone por primera vez los fundamentos de la teoría general de sistemas, cuya divulgación tendría su auge en los años 50. Una de sus preocupaciones era la creciente com-partamentalización de la ciencia, que encerraba a científicos en universos restrin-gidos, con la consiguiente pérdida de comunicación entre ellos. Fue por ello por lo que Von Bertalanffy comprobó cómo muchos de los principios y conclusiones de algunas ciencias tienen validez en otros campos cuando tratan de analizar ob-jetos que pueden ser considerados como sistemas. Posteriormente se aplicó esta

teoría al campo de la administración, con trabajos como los de Boulding (1956) y Kast y Rosenzweig (1987).

Un sistema es «un conjunto de elementos relacionados dinámicamente entre sí, que realizan una actividad para alcanzar un objetivo y operar con entradas (información, energía o materia) y proveer salidas (información, energía o mate-ria) procesadas. Los elementos, las relaciones entre ellos y los objetivos (o propó-sitos) integran los aspectos fundamentales de la definición de un sistema» (Chia-venato, 2006, p. 327). El sistema, como un todo unitario, se relaciona con otros sistemas. Para entender el sistema no basta, por tanto, con analizar sus diferentes partes, sino que también se analiza tanto la relación que existe entre ellas como la relación del sistema con otros sistemas.

Los sistemas pueden ser abiertos y cerrados. Un sistema cerrado no interac-ciona con su entorno, siendo su límite rígido. En cambio, un sistema abierto está en constante interacción con su entorno, influyendo y siendo influido por él. El límite de estos sistemas es flexible. Los sistemas abiertos importan y exportan energía al entorno, transformando dicha energía. Los sistemas también se clasifi-can en naturales, sin intervención de la mano del hombre en su aparición (p. ej. el sistema solar), o artificiales, con la intervención del hombre (p. ej. un ordenador). El enfoque sistémico se ha aplicado al concepto de empresa porque la misma puede considerarse como un sistema. Sería un sistema artificial, ya que es creada por el hombre, y un sistema abierto, ya que interacciona con su entorno.

En la tabla 1.5 se muestran las condiciones básicas para la existencia de un sistema, pudiendo comprobar cómo la empresa se identifica con estos cinco ele-mentos.

Como se puede observar en la figura 1.1, la empresa está en constante inte-racción con su entorno, por lo que se considera un sistema abierto y autorre-gulado. La empresa influye sobre el entorno y es influida por él. La empresa como sistema abierto está en constante interacción con su medio ambiente y «logra un estado estable o un equilibrio dinámico, al tiempo que retiene la capacidad para trabajar o transformar energía. La supervivencia del sistema, en efecto, no sería posible sin un proceso continuo de flujo de entrada, transformación y flujo de salida» (Kast y Rosenzweig, 1988, p. 118). En este proceso utiliza unos inputs o factores productivos, como las materias primas, que adquiere a ciertos

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La empresa y la dirección de empresas

TABLA 1.5 La empresa como sistema Condiciones básicas para la existencia

de un sistema

Un conjunto de elementos.

Una estructura del sistema (conjunto de re-laciones).

Un plan común (conjunto de objetivos).

Unas funciones características (funciones de transformación).

Un conjunto de estados o situaciones obser-vables del sistema.

Elementos conceptuales de la empresa como sistema

Factores productivos (humanos, técnicos, financieros...) combinados en un conjunto de unidades operativas.

Orden entre los elementos según unas rela-ciones de «jerarquía» (autoridad, intercam-bio y comunicación).

Conjunto de objetivos que cumplen con la misión de la empresa y que pone en práctica unas estrategias que definen un plan estra-tégico.

Funciones técnicas y administrativas que desarrollan la actividad económica de la empresa para cumplir el plan común. Estados que representan la situación (balan-ce) de la empresa (sistema) en ciertos mo-mentos del tiempo.

FUENTE: Adaptado de Bueno (2004, p. 71).

Entorno Inputs Sistema empresa (Proceso de transformación) Outputs Control Regulación Entorno

Figura 1.1. La empresa como sistema abierto y autorregulado.

res, o como los recursos humanos que contrata del mercado laboral. Una vez fi-nalizado el proceso de transformación, los bienes y/o servicios producidos salen de nuevo al exterior, donde van a ser consumidos. La empresa se relaciona, por

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Fundamentos de dirección y administración de empresas

tanto, con innumerables agentes externos: clientes, proveedores, gobierno, sindi-catos, competencia, etc.

Además de físico-técnico o mecánico, en tanto que transforma materias pri-mas en productos terminados, el proceso de transformación es también financie-ro, al transformar ahorro en capital productivo, y mental, porque la empresa procesa información. Igualmente, la empresa necesita disponer de un sistema de control o regulación que le permita alcanzar sus objetivos. La falta de control puede conducir al sistema a un estado de entropía, en el que existe un máximo desorden entre los elementos del sistema, lo que puede suponer la desaparición del sistema.

Se denomina retroalimentación o feedback al mecanismo o sistema de control que permite al sistema (empresa/organización) conocer si se han producido des-viaciones en los límites previamente fijados. Para solucionar estas desdes-viaciones se actuará sobre los inputs para reconducir el sistema a la situación deseada. Ade-más, existe la posibilidad de actuar sobre los propios procesos de transformación a través del control denominado concurrente. Debido a las razones anteriores, se puede afirmar que la empresa es un sistema autorregulable, pues si se desvía de sus objetivos el proceso de retroalimentación intentará mantener el equilibrio ha-ciendo que se adapte a su entorno. La homeostasis es un equilibrio interno obte-nido por esa autorregulación, que permite al sistema mantener algunas variables dentro de los límites deseados (Chiavenato, 2006).

1.3. LOS SUBSISTEMAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA

Una de las ventajas de analizar la empresa como un sistema es que permite abordar su estudio determinando las diferentes partes que la componen. Es el principio de jerarquía de los sistemas el que permite descomponerlos en subsiste-mas que pertenecen a un sistema mayor. Este principio resalta que, aun dividien-do los sistemas en partes, cada una de ellas conserva las propiedades del sistema del que deriva.

En el caso de la empresa, como habíamos señalado, el sistema empresa se puede descomponer en diferentes subsistemas. Éstos no deben funcionar aislados, sino que deben interactuar para obtener sinergias (situación donde el todo es ma-yor que la suma de sus partes), logrando ser más productivos que si funcionaran de forma independiente.

Existen diversas clasificaciones que definen los diferentes subsistemas de la empresa. En nuestro caso hemos optado por el criterio más extendido, el criterio funcional. Siguiendo este criterio, se puede dividir a la empresa en tantos subsis-temas como actividades desarrolla. Estos subsissubsis-temas serían los siguientes: sub-sistema de aprovisionamiento, subsub-sistema de producción, subsub-sistema comercial, subsistema financiero, subsistema de recursos humanos y subsistema de direc-ción. No todos los subsistemas están presentes en todas las empresas, o, si lo

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La empresa y la dirección de empresas

están, en ocasiones están integrados en otros subsistemas. Por ejemplo, existen casos en los que el subsistema de recursos humanos se integra en el subsistema de dirección.

Aunque en temas posteriores profundizaremos en ellos, vamos a mostrar a continuación las funciones principales de cada subsistema:

— Subsistema de aprovisionamiento, encargado de adquirir los insumos o fac-tores necesarios para acometer las actividades de producción; es decir, debe ocuparse de las cuestiones relacionadas con la previsión, materializa-ción y gestión de las inversiones de naturaleza física que se van a incorpo-rar al proceso productivo.

— Subsistema de producción, encargado de la transformación de los inputs en productos o servicios que satisfagan las necesidades del mercado. La pro-ducción consiste en el desarrollo de una actividad creadora de bienes y/o servicios encaminados a satisfacer necesidades humanas, de forma que la utilidad de los elementos obtenidos sea superior a la de los empleados para su ejecución.

— Subsistema de comercialización, al que compete relacionar la organización con el mercado, desde su conocimiento hasta la distribución de los produc-tos demandados. Actividades comerciales son tanto el aprovisionamiento de inputs como la colocación de outputs; sin embargo, a efectos de subdi-visión de la empresa en subsistemas funcionales, se distingue entre el sub-sistema de aprovisionamiento (aprovisionamiento de inputs) y el subsiste-ma comercial (el encargado de colocar los elementos previamente adquiridos o la producción en el mercado), también conocido como sub-sistema de distribución o marketing. Este subsub-sistema se encarga de las de-cisiones sobre producto, precio, promoción y distribución (conocidas como las «4 P del marketing mix {Product, Price, Promotion y Place»), además de la investigación de mercados.

— Subsistema de recursos humanos, responsable de la administración de los recursos humanos en la empresa. La administración de los recursos huma-nos incluye actividades tales como la planificación de los recursos humahuma-nos, para contar en todo momento con el número y tipo de personal que necesi-ta la organización; el reclunecesi-tamiento de los candidatos más idóneos para los puestos que haya que cubrir; selección de los mejores candidatos a contratar; orientación de los nuevos miembros de la organización; capacitación y de-sarrollo de los empleados, evaluación del desempeño y retribución.

— Subsistema financiero (financiación e inversión), encargado de determinar la cuantía de los fondos necesarios para la organización, de suministrarlos y de aplicarlos a las inversiones más convenientes. Para iniciar un negocio se requiere disponer de recursos financieros. La misión del subsistema fi-nanciero consiste en buscar los fondos necesarios para financiar las

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activi-Fundamentos de dirección y administración de empresas

dades empresariales y distribuirlos entre las distintas áreas de la unidad económica o alternativas de inversión. El subsistema de financiación es el sustento del resto de áreas funcionales, puesto que sin los fondos obtenidos por el mismo sería imposible la realización de cualquier tarea productiva. — Subsistema de dirección o administrativo o de management, encargado de la administración de la empresa en sus niveles estratégicos y de gestión. Este subsistema se encarga de la planificación, organización y control de los subsistemas funcionales, velando para que no funcionen de forma inde-pendiente persiguiendo sus propios objetivos, sino de forma coordinada persiguiendo los objetivos del sistema empresa. Además, el subsistema de dirección es el encargado de la relación entre la empresa y su entorno, de-sarrollando una adecuada planificación estratégica que logre proporcionar a la empresa una ventaja competitiva sostenible a largo plazo.

1.4. LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS: OBJETIVOS Y FUNCIONES

GENERALES

Los directivos, gestores y administradores son los individuos que dirigen las actividades de una empresa a través de otros. Los desafíos a los que se tienen que enfrentar los directivos son parecidos sea cual sea el sector en el que se encuen-tren, el tamaño de la empresa o el país en el que ésta esté situada. La dirección de empresas como disciplina de conocimiento trata de analizar los factores que ha-cen que la gestión que estos directivos desempeñan sea la más adecuada para conseguir el éxito empresarial.

En el año 2011 la empresa Mercadona ha obtenido unas cifras de crecimiento empresarial superiores a sus competidoras y en un país con una grave crisis eco-nómica (The Economist, 2011). En otro sector en crisis como es el sector aéreo, la empresa irlandesa Ryanair ha obtenido un beneficio neto de 401 millones de euros

(El Economista, 2011). ¿Por qué ciertas empresas obtienen mejores resultados que

otras? Para evaluar la actuación de las empresas se tienen en cuenta los resultados de las mismas, es decir, el nivel en el cual la organización logra sus objetivos de forma eficiente y eficaz. La eficacia mide el nivel de cumplimento que ha logrado una organización respecto a sus objetivos. En otras palabras, ¿está logrando la empresa alcanzar los objetivos propuestos? Por otra parte, si una empresa es eficaz pero no tiene en cuenta los recursos que ha tenido que emplear para lograr dichos objetivos, no conseguiría una imagen completa sobre su actuación empresarial. Por ello, es necesario observar el nivel de eficiencia de la empresa. La eficiencia mide si una organización está utilizando la cantidad adecuada de recursos para lograr sus objetivos. ¿Están siendo los esfuerzos del personal excesivos para lograr los objetivos de la organización? ¿Se están utilizando demasiados recursos finan-cieros y materiales para lograr los objetivos? Incluso cuando una organización es

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La empresa y la dirección de empresas

eficaz puede ser ineficiente. Para lograr un alto desempeño, las organizaciones deben ser eficientes y eficaces.

Pero, ¿cuáles son las funciones que llevan a cabo los administradores para lograr la eficacia y la eficiencia? Partiendo del trabajo del industrial francés

Hen-ri Fayol, los manuales de gestión empresaHen-rial de todo el mundo condensan las

funciones principales del directivo en las siguientes: planificación, organización, dirección y control. Como hemos visto, estas funciones son las propias del sub-sistema de dirección o management. Vamos a definirlas brevemente.

En la planificación, los directivos definen los objetivos que se persiguen, se fija la estrategia global para lograr dichos objetivos y se establecen planes que inte-gren y coordinen las actividades de forma coherente.

Una vez establecida la planificación, los directivos tienen que diseñar una es-tructura organizativa que incluye las tareas que tienen que realizarse, asignando las personas más idóneas para hacerlas, estableciendo cómo organizar las tareas, quién reporta a quién y dónde se tomarán las decisiones. A esta función se le de-nomina organización.

La función de dirección consiste en dirigir y coordinar a los integrantes de la organización. Cuando los directivos motivan a sus subordinados, dirigen las ac-tividades de otros, seleccionan el canal de comunicación más efectivo o resuelven los conflictos que existan entre los miembros, están ejerciendo la función de direc-ción.

La última función realizada por los directivos es el control. Después de esta-blecer los objetivos, los planes son formulados, se delimita la estructura organiza-dora y los directivos tienen que asegurarse que las cosas van como deberían ir, vigilando el desempeño de la organización. El desempeño actual debe ser compa-rado con los objetivos anteriormente planteados. Si existen desviaciones signifi-cativas, el trabajo de los directivos será devolver a la organización a la senda es-tablecida. Este proceso de monitorizar, comparar y corregir es lo que denominamos como función de control.

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Fundamentos de dirección y administración de empresas

En este capítulo se han definido los conceptos de organización y empresa. Una orga-nización es un conjunto de personas, bajo una estructura determinada, que emplea ciertos recursos para conseguir unos objetivos de diversa índole. Las empresas son organizaciones que, además de las características anteriores, tienen como objetivo principal el ánimo de lucro. Por tanto, la principal diferencia entre las empresas y el resto de organizaciones es el objetivo principal que persiguen.

La empresa puede considerarse como un sistema, ya que está formada por un con-junto de elementos ínterrelacionados entre sí y, además, es un sistema abierto pues-to que está en constante interacción con su enpues-torno. Partiendo de la idea de que la empresa se puede dividir en una serie de subsistemas, siguiendo el criterio funcional éstos serían: aprovisionamiento, producción, marketing, recursos humanos, financia-ción y direcfinancia-ción.

Por último, la dirección de empresas como disciplina de conocimiento se centra en analizar los factores que hacen a las empresas más eficaces y eficientes.

RESUMEN

PREGUNTAS DE REVISIÓN

1. ¿Toda empresa es una organización? ¿Toda organización es una empresa? Razónalo ilustrándolo con algún ejemplo.

2. ¿Cuáles son los elementos fundamentales de una organización?

3. ¿Por qué se puede considerar a la empresa como sistema? ¿Por qué se puede considerar como sistema abierto?

4. Explica resumidamente el objetivo principal de cada subsistema funcional de la empresa.

5. ¿Cuáles son las funciones que llevan a cabo los administradores? Coméntalas.

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Enrique A. Rubio López

Ana María Bojica

OBJETIVOS

• Conocer los requisitos básicos que debe reunir una teoría explicativa de la empresa.

• Comprender los postulados básicos de las principales teorías de la empresa. • Entender las deficiencias explicativas de cada teoría.

• Reflexionar sobre la posibilidad de integrar las distintas explicaciones par-ciales que ofrece cada teoría.

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2.1. INTRODUCCIÓN

Una teoría es una explicación científica de un determinado orden de fenóme-nos. En otras palabras, una teoría es un instrumento para explicar o predecir algo. Para que pueda ser tomada en consideración, toda teoría debe reunir una serie de requisitos o características:

— Lógica interna: sus postulados y leyes deben tener un orden lógico y ser coherentes entre sí.

— Debe ser completa: capacidad para explicar todos los fenómenos que es-tudia.

— Compatible con la evidencia: deber ser empíricamente comprobable. — Versatilidad: capacidad para ser corregida si su contrastación con la

reali-dad refuta alguno de sus argumentos.

En consecuencia, una teoría de la empresa puede definirse como un conjunto sistemático de reglas, leyes y principios que intentan explicar su funcionamiento. Entre otras, una teoría de la empresa debería proporcionar respuestas a cuestiones como: ¿Por qué existen empresas? ¿Cómo funcionan sus mecanismos internos de asignación de recursos? ¿Bajo qué condiciones las empresas son más eficientes que el mercado como mecanismos de coordinación económica? ¿Qué tipo de relacio-nes vinculan a la empresa con su entorno?

A lo largo de los años, diferentes autores y escuelas de pensamiento han for-mulado diversas teorías sobre la empresa, sin que ninguna de ellas goce actual-mente de general aceptación ni ofrezca una explicación global sobre la misma. En este capítulo nos limitaremos a exponer los postulados de las teorías consideradas más relevantes: la teoría neoclásica de la empresa, la teoría de los costes de

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tran-Fundamentos de dirección y administración de empresas

sacción, la teoría de la agencia y el denominado enfoque administrativo. Las tres primeras son teorías económicas de la empresa que, como tales, utilizan elementos extraídos del análisis económico para explicar los mecanismos de asignación de recursos, bien a través del mercado o bien mediante la empresa. La cuarta, el en-foque administrativo, si bien sus herramientas derivan más de campos relaciona-dos con la psicología y la sociología de las organizaciones, nos ofrece algunas respuestas útiles para comprender el comportamiento de los individuos en las organizaciones, alejado y en contraste con los postulados neoclásicos.

2.2. TEORÍA NEOCLÁSICA DE LA EMPRESA

«No es la benevolencia del carnicero, del cervecero o del panadero la que nos procura el alimento, sino la consideración de su propio interés. No in-vocamos sus sentimientos humanitarios sino su egoísmo; ni les hablamos de nuestras necesidades, sino de sus ventajas... Ninguno se propone, por lo ge-neral, promover el interés público, ni sabe hasta qué punto lo promueve. Cuando prefiere la actividad económica de su país a la extranjera, única-mente considera su seguridad, y cuando dirige la primera de tal forma que su producto represente el mayor valor posible, sólo piensa en su ganancia propia; pero en este caso, como en otros muchos, es conducido por una mano invisible a promover un fin que no entraba en sus intenciones». (Adam Smith, La riqueza de las naciones, 1776.)

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El texto aludido de Adam Smith puede considerarse como el origen del deno-minado «homo economicus», concepto utilizado por la escuela neoclásica como modelo de comportamiento humano perfectamente racional, caracterizado por tres atributos básicos: racionalidad absoluta en sus decisiones, maximizador de sus opciones y egoísta en su comportamiento. Esa racionalidad absoluta descan-sa en la «virtud calculadora» de ese individuo, que es capaz de clasificar y valorar de manera coherente todas las alternativas de que dispone, gracias a la completa información que le proporcionan unos mercados transparentes perfectamente competitivos. ¿Qué implicaciones tiene este modelo para la construcción de una teoría de la empresa? Intentaremos en los párrafos siguientes responder a este interrogante.

La teoría neoclásica se desarrolla desde mediados del siglo XIX hasta las pri-meras décadas del XX, a partir de las contribuciones del inglés William Stanley Jevons, el austríaco Carl Menger y el francés León Walras, integrantes de la de-nominada revolución marginalista en el análisis económico, a los que se añaden los nombres de Alfred Marshall y Wilfredo Pareto, principales exponentes de las teorías del equilibrio parcial y general, respectivamente.

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Teorías de la empresa

Para la economía neoclásica, el mercado es el mecanismo de coordinación económica por excelencia. Es la mano invisible de la que hablaba Adam Smith (1776) la que, gracias a los precios y la competencia, logra una coordinación efi-ciente de las decisiones de individuos motivados únicamente por su propio interés, conduciendo al sistema económico a una situación de equilibrio. Dicha situación es considerada como la habitual en que se desenvuelve el sistema y en la que cual-quier desequilibrio es corregido de forma automática mediante el libre desenvol-vimiento de la ley de la oferta y la demanda.

Esta visión del funcionamiento del sistema económico, trasladada a la empre-sa, es lo que se conoce como teoría de la firma o teoría neoclásica de la empresa. En esencia, la empresa se concibe como la unidad de producción elemental, maxi-mizadora del beneficio, que ejerce de demandante de factores productivos y, a su vez, de oferente de bienes y servicios. Esto es, queda reducida a un mecanismo que se sitúa entre el mercado de factores y el mercado de productos, cuya misión con-siste en combinar los factores para transformarlos en productos. Este mecanismo se ajusta, al igual que el mercado, de forma automática.

Desde el punto de vista interno, la empresa es concebida como una función de producción, cuyo funcionamiento opera bajo las siguientes hipótesis de com-portamiento:

— El empresario (que se identifica con el propietario de la empresa) es el úni-co agente úni-con capacidad de decisión, al que se le supone dotado de una racionalidad absoluta. Los demás partícipes de la empresa se limitan a ejecutar sus decisiones.

— El conjunto de alternativas de elección es representado mediante la fun-ción de producfun-ción de la empresa, que recoge la cantidad máxima de pro-ducto que se puede obtener a partir de una combinación determinada de factores productivos, mediante una tecnología que viene dada por el mercado.

— La función del empresario se limita a resolver un problema matemático, consistente en elegir aquel punto de la función de producción (o alternati-va) que le permita obtener el máximo beneficio, manteniendo esa situación mientras las condiciones externas del mercado no varíen, y adaptando la combinación productiva óptima a las nuevas condiciones si éstas se modi-fican.

Desde un punto de vista externo, en cuanto a su relación con el entorno, será el sistema de precios el nexo de unión de la empresa con el mercado. Bajo el su-puesto de competencia perfecta, dichos precios se estiman transparentes y repre-sentativos de las preferencias de todas las unidades de producción y consumo, conduciendo a la situación de equilibrio considerada como socialmente óptima. En síntesis, esta visión de la relación empresa-entorno se sustenta en las siguientes consideraciones: