Modelo de gestión del sistema de postgrado UGMA basado en el balanced scorecard
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(2) CUADERNOS. A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD. DE. INTRODUCCIÓ N. DEL. V ALLE /N O.38 /JUN.-D IC.2007. En el entorno cambiante en educación superior de hoy en dí a, la estrategia es crucial en las. En la actualidad existen varios modelos de gestión. universidades. Sin embargo, muchas de ellas no. del. consiguen ejecutarla de forma satisfactoria, ya. desempeño,. aplicados. a. la. actividad. empresarial y en instituciones de educación. que la misma no se describe adecuadamente.. El. superior en el mundo, entre los cuales se. Balance Scorecard supone un nuevo enfoque que. encuentran:Baldrige, TQM, Balance Scorecard. sitúa a la estrategia en el centro de los procesos. y EFQM. Uno de los modelos de gestión má s. claves de la Universidad. En una época de crisis. utiliz ado en los sectores público y privado es el. como la actual, este sistema de gestión puede. Balance Scorecard (BSC), ya que representa una. ayudar. valiosa herramienta para que los empleados. organiz aciones, al unir a los empleados y guiar el. a. mejorar. los. resultados. de. las. la. proceso de cambio. Lo importante no es el tipo. organiz ación, algo indispensable si ésta quiere. de organiz ación, sino que todas las personas que. puedan. comprender. la. situación. de. alcanz ar el dinamismo que necesita para ser. laboran en ella entiendan la estrategia y estén. competitiva a largo plaz o.. dispuestas a implementarla.. Las evaluaciones. tradicionales del desempeño en organiz aciones, basadas. en. medidas. financieras,. no. son. El. Balance. Scorecard,. se. considera. una. suficientes en un ambiente de negocios cada dí a. herramienta de gestión del desempeño diseñada. má s complejo, donde los activos intangibles y las. para describir la estrategia de una organiz ación educativa y guiar su ejecución hacia el éxito. Es. relaciones cobran má s importancia.. un sistema de gestión que puede usarse en Kaplan y Norton, desarrollaron el Balanced. cualquier tipo de organiz ación, para alinear la. Scorecard (cuadro de mando integral), el cual es. visión y misión con los requerimientos de los. un sistema gerencial que vincula el logro de las. clientes y el trabajo diario, para gerenciar y. metas. evaluar la estrategia, para monitorear las mejoras. estratégicas. a. l a rg o. plaz o. con. las. operaciones diarias de una organiz ación. Este. de la eficiencia de la operación, para construir. nuevo sistema combina medidas tradicionales. capacidad de la organiz ación, y para comunicar. financieras (basadas en el desempeño pasado),. el progreso a todos empleados.. con factores no financieros, diseñados para generar negocios en el futuro. El BSC usa. Hoy en dí a, las organiz aciones se enfrentan a un. tí picamente medidas en cuatro perspectivas –. entorno complejo donde no es suficiente la. desempeño financiero, conocimiento de los. valoración por medio de indicadores financieros.. clientes,. y. La administración eficiente de las organiz aciones. aprendiz aje/ crecimiento – para alinear las. con ó sin fines de lucro requiere valorarse a través. procesos. internos. de. negocio. iniciativas individuales, organiz acionales y multi-. de otros indicadores que permitan traducir la. departamentales, y para identificar nuevos. visión y las estrategias de las organiz aciones en. procesos que cumplan los objetivos de los clientes. objetivos claros ó factores crí ticos de su éxito y. y accionistas. El BSC permite traducir la visión. en las acciones necesarias para el alcance de los. d e l a e m p re sa e n u n a se ri e d e o b j e t i v o s e. mismos, alineá ndolos con la visión y la misión.. iniciativas estratégicas cuantificables a través de financieros,. De acuerdo a los avances en materia de gestión. incluyendo los objetivos, indicadores, metas e. de la Calidad, las universidades está n en la. indicadores. financieros. y. no. o b l i g a c i ó n m o r a l d e c o n c e b i r, o rg a n i z ar e. iniciativas.. instaurar un sistema de autorregulación que El Balanced Scorecard es una herramienta. permita. metodológica que traduce la estrategia en un. planificación y que sirva, ademá s, para satisfacer. conjunto de medidas de desempeño, las cuales. las. proporcionan la estructura necesaria para un. administrativa contraí da con el Estado, en. sistema de gestión y medición. El mismo aporta. términos. una. autorregulación interna tiene como propósito. información. útil. para. desarrollar. hacer. exigencias. de. los. ajustes. de. la. evaluación. al. proceso. de. responsabilidad. institucional.. La. continuamente aquellos indicadores de control. fundamental el aseguramiento de la Calidad. que má s rá pidamente permitirá n a la organiz ación. bá sica de cada institución. En este sentido la. alcanz ar sus metas.. realiz a cada institución sin la ingerencia de pares externos.. • 88 •.
(3) CUADERNOS. DE. A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD. DEL. V ALLE /N O.38 /JUN.-D IC.2007. La Universidad Gran Mariscal de Ayacucho es. Se elaboraron los objetivos estratégicos en la. una institución privada lí der en el oriente del paí s,. etapa de diagnóstico a través de. que ofrece carreras de pre y postgrado. El Sistema. de un aná lisis FODA (fortalez as, oportunidades,. la realiz ación. de Postgrado de la Universidad Gran Mariscal. debilidades y amenaz as), con grupos de trabajo,. de Ayacucho (UGMA), ha realiz ado esfuerz os de. tanto. mejoramiento del desempeño con métodos de. postgrado, como en direcciones administrativas.. medidas de la actividad y de resultados obtenidos.. El aná lisis de la información recogida durante. en. facultades,. coordinaciones. de. Sin embrago se hace necesario cambiar en los. las sesiones de trabajo permitió identificar las. actuales momentos el sistema de medición, ya que. fortalez as,. el. amenaz as del Decanato de Postgrado. El FODA. mismo. se. centra. fundamentalmente. en. resultados financieros.. es. El objetivo de esta investigación es diseñar un modelo de gestión basado en la metodologí a del Balanced Scorecard para mejorar la Calidad e incrementar el Desempeño del sistema de postgrado, en los siete núcleos de la Universidad Gran Mariscal de Ayacucho (UGMA), usando un conjunto de medidas financieras y no financieras, derivadas de la estrategia de la misma. Se determina igualmente la Calidad y el Desempeño del postgrado UGMA, como parte inicial para la implementación del modelo BSC, mediante la aplicación de instrumentos de medición.. 1.M. técnica. que. debilidades. permite. realiz ar. y. un. diagnóstico de la situación o las condiciones en las que se desarrolla la institución. Permite conocer las condiciones internas y externas con las se debe trabajar y para las cuales hay que diseñar estrategias y acciones especificas. A partir del desarrollo del FODA, se realiz a un aná lisis combinado de los elementos de éste, el cual da origen a á reas de intervención sobre las que se proponen los temas y los objetivos estratégicos.. En toda esta actuación por parte del Decanato de Postgrado para diseñar y desarrollar un modelo de gestión sustentado en el Balanced Scorecard es clave. ÉTODO. la participación y aceptación por parte del personal. La investigación realiz ada es no experimental, exploratoria y de campo. Se realiz ó el estudio desde nuevas perspectivas, para familiariz arse con aspectos relativamente desconocidos, como lo es el Balanced Scorecard en el Postgrado de la UGMA. I gualmente, la investigación tuvo cará cter. una. oportunidades,. descriptivo. ya. que. se. buscaron. especificar las propiedades, caracterí sticas y los aspectos má s relevantes de la gestión del Sistema de Postgrado. Se recolectaron datos a través de mediciones de la muestra definida.. de los indicadores que se establez can, y por ello deben ser claros en su definición, representativos en los valores objetivo establecidos, comprensibles, imparciales, fá ciles de calcular y comprobar, coherentes y conocidos por todos.. Se aplicaron dos tipos de cuestionarios, tanto a los alumnos como a los Facilitadores y Personal Administrativo de Postgrado, para determinar la Calidad y el Desempeño del postgrado, cada uno con 2 7 items. El cuestionario aplicado a los alumnos consta de seis dimensiones, mientras que. La fase inicial de la investigación se centró en la. el aplicado a los Facilitadores y Personal. construcción del modelo teórico. Para ello se. Administrativo de siete. El instrumento para la. recurrió a literatura reconocida en el á mbito. medida de la Calidad tiene como referencia el. internacional sobre la temá tica del BSC, que. “ Course Experience Questionnaire”(CEQ) que se. facilitara la comprensión y contextualiz ación del. usa actualmente en muchas universidades de la. fenómeno a estudiar. Para el desarrollo de los. Gran Bretaña y Australia. El mismo se focaliz a en. instrumentos que permitieran medir tanto la. la experiencia de los alumnos y no en las. percepción que tienen los alumnos de la Calidad. caracterí sticas de los docentes o la curricula. Se. del postgrado, como el Desempeño del mismo,. diseñó como un indicador de desempeño para la. se consideró la revisión de la bibliografí a y. educación superior y consiste de items que se. también experiencias de investigaciones previas. relacionan con los aspectos de la experiencia de. que han generado y utiliz ado escalas de medida. aprendiz aje de estudiantes. El mismo tiene varias. relacionadas con las variables objeto de este. dimensiones multi-items. trabajo. La muestra de este estudio estuvo. aspectos de las experiencias de los alumnos en el. formada. por. 60. facilitadores-personal. administrativo, y 48 0alumnos. para evaluar diferentes. postgrado. Las dimensiones utiliz adas son: buena enseñanz a, habilidades genéricas, satisfacción. • 89 •.
(4) CUADERNOS. DE. A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD. general, objetivos claros y está ndares, evaluación. DEL. V ALLE /N O.38 /JUN.-D IC.2007. 2.RESULTADOS. Y. D ISCUSIÓ N. y carga de trabajo. El CEQ es una fuente primaria de información para aquéllos que siguen de cerca. De acuerdo con la investigación, se presenta el. las medidas de Calidad en educación superior e. modelo de gestión del desempeño para el sistema. investiga las opiniones de los alumnos de. de postgrado UGMA.. postgrado en relación a su programa y el mismo. base a la metodologí a del Balanced Scorecard. fue adaptado al contexto de la UGMA. El. ( Ka p l a n. cuestionario aplicado a los facilitadores y personal. establecimiento de la misión, visión, los valores,. &. Norton. Este modelo se diseñó en. 1996),. mediante. el. administrativo de postgrado se basó en el modelo. perspectivas, temas, y objetivos estratégicos. En. de Malcolm Baldrige el cual es ampliamente. la fig. 1 se muestra la estructura del BSC.. utiliz ado en educación superior. El mismo cubre las dimensiones: lideraz go, planificación, enfoque. Para cada una de las perspectivas seleccionadas. externo, información y aná lisis, facilitadores,. en el modelo presentado del BSC, se definen los. eficacia, y los resultados y logros. objetivos estratégicos, los indicadores, las metas y las iniciativas a tomar. En total se plantean 2 1. Los cuestionarios utiliz aron una escala de actitud. objetivos estratégicos entre. las diferentes. de tipo likert, la cual presenta una lista de. perspectivas, los cuales sirven para alcanz ar la. afirmaciones respecto a un tema sobre las cuales. misión y la visión del Postgrado.. el sujeto expresa un grado de acuerdo mediante cinco (5) categorí as:“ totalmente de acuerdo, de. El mapa estratégico del BSC proporciona un. acuerdo, indeciso, en desacuerdo, totalmente en. marco para ilustrar de qué forma la estrategia. desacuerdo. Una vezaplicados los cuestionarios. vincula los activos intangibles con los procesos. y recolectados los datos, se procedió a. realiz ar. el aná lisis de los resultados, y calcular el. de creación de valor. La perspectiva Financiera. valor. describe los resultados tangibles de la estrategia. promedio a cada una de las dimensiones definidas. en términos financieros tradicionales. Los. en las tablas de operacionaliz ación de las dos. objetivos de esta perspectiva son:Productividad. variables objeto de este estudio.. (Costos), Crecimiento (I ngresos) e inversiones (ROI ). La perspectiva del Cliente define la. La validez de contenido de los instrumentos. propuesta de valor para los clientes. La propuesta. aplicados a los Alumnos y Facilitadores y. de valor crea el contexto para que los activos. Personal Administrativo se determinó mediante. intangibles creen valor. En este caso se han. el uso de la técnica de juicio de expertos, la cual. tomado. estuvo referida a la correspondencia de los í tems. Participación el Mercado y Soluciones Efectivas.. como. objetivos:. Satisfacción,. con los objetivos, variables e indicadores, lo. La perspectiva de los Procesos I nternos identifica. adecuado de los items presentados, la correcta. los pocos procesos crí ticos que se espera tengan. redacción del enunciado y la inteligibilidad del. el mayor impacto sobre la estrategia. Esta. lenguaje utiliz ado. Todas las observaciones. perspectiva toma en consideración lo siguiente:. hechas por los expertos, profesores con amplia. Diseño de Programas, Servicios Docentes y. experiencia en la materia, fueron consideradas. Servicios Administrativos. La cuarta perspectiva. favorablemente en el diseño de los instrumentos.. del Mapa Estratégico, Aprendiz aje y Crecimiento,. Una vez definidos y diseñados los mismos, así. describe los activos intangibles del Postgrado y. como los procedimientos de recolección de la. la función que tienen en la estrategia:Capital. data, se aplicó una prueba piloto a una muestra. Humano, Capital de I nformación y el Capital. de 2 0 sujetos, con caracterí sticas idénticas y. Organiz acional.. situaciones similares de la población, con el propósito de confirmar su consistencia, el. La aplicación de los cuestionarios arrojó valores. tiempo de respuesta por parte de los encuestados. para cada una de las dimensiones e indicadores. y la receptividad de los mismos. Los datos. definidos en las variables. Los valores promedio. arrojados en la prueba piloto fueron utiliz ados. de cada dimensión mostrados en las figuras 1 y 2 ,. para. fueron calculados para estimar el nivel de cada una. determinar. la. confiabilidad. instrumentos, la cual resultó confiable método test-retest.. de. los. con el. de ellas. I gualmente se calculó un promedio general tomando todas las dimensiones para estimar el. • 90 •.
(5) CUADERNOS. DE. A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD. DEL. V ALLE /N O.38 /JUN.-D IC.2007. nivel de las variables:Calidad y Desempeño del. A los fines de mejorar el proceso enseñanz a-. postgrado. El las figs. 1 y 2se muestran las graficas. aprendiz aje del postgrado, es necesario que los. de barra de las distintas dimensiones. Para la. facilitadotes realicen un esfuerz o mayor por. Calidad del postgrado se puede observar que la. comprender las dificultades que presentan los. dimensión evaluación obtuvo el valor má s pequeño. alumnos durante el proceso de aprendiz aje. Esto. (3,0 0 ), mientras que la dimensión satisfacción. pudiera llevarse a cabo por medo de talleres de. general obtuvo la má s alta puntuación (4,11). El. actualiz ación que relacionen estos aspectos. En. valor promedio de la Calidad del postgrado se. lo. ubica en 3,69, habiendo afectado el mismo el bajo. Postgrado se recomienda hacer un seguimiento. concerniente. a. las. Coordinaciones. de. valor de la dimensión evaluación. A los fines de. continuo para evaluar el mejoramiento de este. incrementar la Calidad del postgrado, se han. aspecto. Se realiz ará n acciones a fin de mejorar. elaborado metas para elevar la misma al valor de. los métodos de evaluación del aprendiz aje. 4,16. En cuanto al Desempeño del postgrado se. aplicados en el postgrado, a fin de permitir una. puede observar que la dimensión que obtuvo el. mejor comprensión y entendimiento por parte de. valor má s bajo fue el lideraz go (3,7 3), mientras. los participantes. En este sentido se llevará n a. que el valor má s alto lo obtuvo la dimensión. cabo talleres de técnicas modernas de evaluación. facilitadotes (4,50 ). El valor medio de la variable. del. Desempeño del postgrado se ubicó en 4,15. En la. Departamento de Formación Docente. Esto. aprendiz aje,. en. colaboración. con. el. tabla I Ise muestran las metas a alcanz ar para el. permitirá que los facilitadotes entreguen y. año 2 0 0 6, con un valor medio de 4,31.. expliquen claramente a los alumnos el plan analí tico mejorado de la asignatura, contentivo de las estrategias de enseñanz a aprendiz aje.. FIGURA. N 1.. Mapa estratégico del Postgrado UGMA. Relaciones causa-efecto entre componentes de la estrategia.. Perspectiva. Cliente. Procesos Internos. Aprendizaje-Crecimiento. E X CE L E N CIA E N E N S E Ñ AN Z A, IN V E S T IG ACIÓ N Y E X T E N S IÓ N. S atisfacció n. M ercado. S ervicios Acadé micos. Prog ramas. Capital Informació n. Capital H u mano. S olu ciones. S ervicios Administrativos. Capital O rg anizacional. Financiera Costos. Crecimiento. FUENTE: Elaboración Propia. • 91 •. Inversiones.
(6) CUADERNOS. DE. A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD. DEL. V ALLE /N O.38 /JUN.-D IC.2007. FIGURA No . 2. TABLA No . 1.. Amplitud media de la Calidad. V alores Promedios Calidad ysu Proy ecció n. 6 5. D imensiones 3,87 4,02 4,11 3,74. 4. Enseñanza Habilidades Genéricas Satisfacción General Metas y Estándares Carga de Trabajo Evaluación R esultado de la Calidad del Postgrado. 3. 3 2. A ño 2006 V alores Promedio. 3,87 4,02 4.11 3,74 3,37 3,00 3,69. 4,25 4,40 4,40 4,11 4,00 3,80 4,16. Calidad del Postgrado. Evaluación. Carga de Trabajo. Metas y Estándares. Habilidades Genéricas. Nivel Optimo. Satisfacción General. 1 0. A ño 2005 V alores Promedio. 3,69 3,37. enseñanza. Nivel de Calidad. 5. Serie1. Dimensión/Variable FUENTE: Elaboración Propia. FUENTE: De canat o d ePos t g rad o. FIGURA No . 2. TABLA No . 1.. Amplitud media del Desempeñ o. V alores Promedios Desempeñ o ysu Proy ecció n. 6. A ño 2005 V alores Promedio L iderazgo 3,73 Planificación 4,23 Enfoq ue ex terno 4,19 Informacion y análisis 3,95 F acilitadores 4,50 Eficacia 4,27 R esultados y L ogros 4,20 R esultado del D esempeño del Postgrado 4,15. 5. Informaci n y an lisis. 4,27. 4,2. 4,15. R esultados. 3,95. D esempeño del postgrado. 4,19. D imensiones. Eficacia. 4,23. Enfoq ue ex terno. 3,73. 4. 4,5. Planificaci n. Nivel desemp eñ o. 5. 3 2 1 F acilitadores. L iderazgo. Nivel ! ltimo. 0. A ño 2006 V alores Promedio 4,00 4,30 4,30 4,20 4,60 4,40 4,40 4,31. Dimensión/variable FUENTE: Elaboración Propia. FUENTE: De canat o d ePos t g rad o. 3. C ONCLUSIONES. e m p l e a d o s e s t é n m o t i v a d o s , y m e j o ra r l o s sistemas de información. Se considera que el. un mecanismo evaluativo, basado. modelo propuesto en esta investigación cumple. en la metodologí a del Balanced Scorecard, que. con las expectativas planteadas al inicio de la. permitirá asegurar. misma, ya que ayudaráal sistema de Postgrado. Se diseñó de. evaluación. la. continua. instauración y. de. una. permanente. del. gestionar su estrategia, alineá ndola con la misión. Desempeño del Postgrado UGMA.. y la visión,. A través del. El modelo BSC propuesto ordena y estructura. de. Balanced Scorecard, el Decanato. Postgrado. podrá supervisar. tanto. su. funcionamiento actual como sus esfuerz os para:. permitiendo el éxito del mismo.. aspectos clave del negocio financiero y no financiero de la UGMA, tanto para el corto como. enseñanz a,. para el largo plaz o. Gestionar el Decanato de. aprendiz aje e investigación de Calidad, mejorar. Postgrado a través del uso de indicadores BSC. los servicios al cliente, simplificar los procesos. será muy útil para la toma de decisiones y el. claves, proporcionar un ambiente en el cual sus. monitoreo de su comportamiento, así como para. proporcionar. actividades. de. • 92 •.
(7) CUADERNOS. DE. A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD. DEL. V ALLE /N O.38 /JUN.-D IC.2007. la verificación del cumplimiento de los objetivos. Los valores medios obtenidos en el. y metas estratégicas.. Calidad y el Desempeño del Postgrado son 3.69. 2 0 0 5 de la. y 4.15 respectivamente, previéndose elevarlos a Se han diseñado y aplicado dos cuestionarios en. 4,16 y 4,31 en el 2 0 0 6.. base a seis y siete dimensiones, para medir la percepción que tienen los alumnos de la Calidad. La eficacia de los procesos de Postgrado permite. del Postgrado UGMA y su desempeño. Los. observar que el sistema cuenta está ndares,. mismos se consideran instrumentos valiosos, ya. participación y procedimientos aceptables.. que contribuirá n a recolectar información. Existen logros importantes de los objetivos. continua que permitirámejorar la Calidad de la. planteados, así como un clima de trabajo positivo. enseñanz a y la actuación del Postgrado.. REFERENCIAS B IBLIOGRÁFICAS. Baldrige NI ST. (2 0 0 5). Criteria for Performance Excellence. Recuperado el 0 1 de Abril de 2 0 0 5 de: http: / / www.baldrige.com/ . Bond University. (2 0 0 5). Balanced Scorecard.Australia. Recuperado el 2 5 de Enero de 2 0 0 5 de: www.bond.edu.au/ quality/ scorecard.htm. Carleton University. (2 0 0 5) Balanced Scorecard Primer. Recuperado el 19 de J unio de 2 0 0 5 de: www.carleton.ca/ fin-admin/ strategic/ primer.htm. Curtin University. (2 0 0 5). Planning,Quality and Surveys. Recuperado el 19 de J unio de 2 0 0 5 de: http: / / strategic.curtin.edu.au/ ceq.html. Edinburgh University. (2 0 0 5). Balanced Scorecard. United Kingdom. Recuperado el 10de Diciembre de 2 0 0 4 de: www.planning.ed.ac.uk/ bsc.htm EFQM (2 0 0 5). EFQM Excellence Award. Brussels, Belgium. Recuperado el 2 4 de Enero de 2 0 0 4 de http: / / www.efqm.org/ Gil-Zambrano,. J .L. (2 0 0 2 ). Polí ticas de Postgrado de la UGMA.. Venez uela:UGMA. C.U.. Barcelona. Herná ndez , R. S. & otros. (2 0 0 4). Metodologí a de la I nv estigació n. México:McGraw-Hill. Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1992 ). The Balanced Scorecard:measures that drive performance. Harv ard Business Rev iew. (J anuary-February) 7 1-7 9. Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1996). Cuadro de Mando I ntegral. Barcelona, España: Gestión 2 0 0 0 . Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (2 0 0 1). Có mo Utiliz ar el Cuadro de Mando I ntegral. Barcelona, España:Gestión 2 0 0 0 . Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (2 0 0 4). Mapas Estratégicos. Barcelona, España:Gestión 2 0 0 0 . Lepeley, M.T. (2 0 0 1). Gestió n de Calidad en Educació n. Un Modelo de Ev aluació n. Santiago de Chila: McGraw-Hill I nteramericana. Niven, P. (2 0 0 2 ). El Cuadro de Mando I ntegral Paso a Paso. Barcelona, España:Gestión 2 0 0 0 .. Olve, N. Roy, J . & Wetter, M. (1999). I mplantando yGestionando el Cuadro de Mando I ntegral. Barcelona, España:Gestión 2 0 0 0 . OPSU. (2 0 0 2 ). Proy ecto “Alma Mater” para el Mej oramiento de la Calidad yla Eq uidad de la Educació n Univ ersitaria. Caracas, Venez uela:Consejo Nacional de Universidades, Oficina de Planificación del Sector Universitario, (Cuadernos OPSU, No. 7 ). Self, J . (2 0 0 3). Using Data to Make Choices: The Balanced Scorecard at the University of Virginia Library. ARL Bimonthly Report 2 30 / 2 31.October/ December 2 0 0 3. Recuperado el 0 2de Febrero de 2 0 0 5 de:http: / / www.arl.org/ newsltr/ 2 30 / balscorecard.html. Southern, G. Learning.. & Hucz ynsk,. Re c u p e r a d o. el. A. (2 0 0 4) 27 d e. Applying the Balanced Scorecard to Computer-Aided. J unio. de. 2004. d e : w w w. b u s i n e s s . l t s n . a c . u k / events/. BEST% 2 0 conference/ papers/ southern.pdf. Storey, A. (2 0 0 2 ). Performance Management in Schools: could the Balance Scorecard help? .S ch ool Leadersh ip and Management.. 2 2(3), 32 1-338 .. • 93 •.
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