Formulación de Estrategias Emergentes, Caso Centro Universitario UAEM Atlacomulco Edición Única

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(1)Universidad Virtual Escuela de Graduados en Educación Formulación de estrategias emergentes, caso Centro Universitario UAEM Atlacomulco Tesis que para obtener el grado de: Maestría en Administración de Instituciones Educativas presenta:. Francisco Octavio Colín Plata Asesor tutor: Mtro. José Luis Umaña Saldaña Asesor titular: Dr. Iván Hernández Romero Toluca, Edo. De México. Abril, 2011. 1.

(2) Dedicatorias •. A mis queridos padres Rosy y Octavio por su amor y ejemplo de vida.. •. A mi linda esposa Lety por su tenacidad y firmeza en compartir juntos con amor y alegría los retos de nuestras vidas.. •. A mis adorables hijos Paco, Aileen y Ady por su cariño y comprensión.. •. A mis hermanos Edgar, Helidé y cuñado Juan Carlos por su lealtad e incondicionalidad permanente.. •. A mi gran familia, fuente de inspiración y superación personal.. 2.

(3) Agradecimientos •. Al Gobierno del Estado de México, a la Secretaría de Educación y al Programa del Periodo Sabático quienes autorizaron separarme por un año de mis labores docentes con goce de sueldo, sin menoscabo de antigüedad y plena vigencia de mis derechos, a fin de dedicarme a la actualización y superación académica en pro del interés del Sistema Educativo Estatal.. •. Al Mtro. en A. E. Fidencio Ochoa Flores y Mtro. en O.E. Eduardo Cid González directivos del Centro Universitario UAEM Atlacomulco quienes desinteresadamente me permitieron el acceso a la información institucional para realizar el presente estudio de caso.. •. A mis tutores de tesis Dr. Iván Hernández Romero y Mtro. José Luis Umaña Saldaña por su orientación y dirección, siempre pertinentes.. 3.

(4) Índice de contenidos Resumen……………………………………………………………………………. 9. Introducción…………………………………………………………………………. 11. Capítulo 1 Planteamiento del problema…………………………………………….. 15. 1.1 Antecedentes…………………………………………………………….. 15. 1.2 Definición del problema……………………………………………….... 19. 1.3 Objetivo general…………………………………………………………. 24. 1.4 Objetivos específicos……………………………………………………. 24. 1.5 Justificación……………………………………………………………... 24. 1.6 Contribución al mundo educativo………………………………………. 26. 1.7 Limitaciones de la investigación……………………………………….... 27. Capítulo 2 Marco teórico……………………………………………………………. 28. 2.1 La planeación……………………………………………………………. 28. 2.2 Enfoques de la planeación …………………………………………….... 29. 2.2.1 La planificación tradicional……………………………………. 29. 2.2.2 La planificación estratégica……………………………………. 30. 2.2.3 Planeación estratégica de calidad ……………………………... 30. 2.2.4 La planificación estratégica situacional……………………….. 30. 2.2.5 La planificación estratégica aplicada …………………………. 31. 2.2.6 La planificación holística…………………………………….... 31. 2.3 Planificación estratégica de calidad……………………………………... 33. 2.3.1Concepciones de la planeación estratégica…………………….. 34. 4.

(5) 2.4 Sistema de planeación………………………………………………….... 35. 2.4.1 La planeación normativa………………………………………. 36. 2.4.2 La planeación estratégica ……………………………………... 36. 2.4.2.1 Análisis del medio ambiente……………………….... 37. 2.4.2.2 La evaluación institucional ………………………….. 38. 2.4.2.3 El contexto de la planeación ……………………….... 39. 2.4.2.4 Definir estrategias ………………………………….... 39. 2.4.2.5 Definir metas……………………………………….... 39. 2. 4.3 Planeación operativa …………………………………………. 40. 2.5 Estrategia……………………………………………………………….... 41. 2.5.1 La estrategia como un plan……………………………………. 42. 2.5.2 La estrategia como una perspectiva………………………….... 42. 2.5.3 La estrategia como un patrón………………………………….. 43. 2.5.4 La estrategia como una posición………………………………. 43. 2.5.5 La estrategia como un complot………………………………... 43. 2.5.6 Estrategias Deliberadas………………………………………... 43. 2.5.7 Estrategia Emergente………………………………………….. 44. 2.6 Procesos de formulación de estrategias…………………………………. 44. 2.6.1 Corrientes…………………………………………………….... 44. 2.6.2 Enfoque para implementar estrategias………………………... 45. 2.6.2.1 Modelo del comandante……………………………... 45. 2.6.2.2 Modelo del cambio…………………………………... 45. 5.

(6) 2.6.2.3 Modelo colaborador…………………………………. 45. 2.6.2.4 Modelo cultural…………………………………….... 46. 2.6.2.5 Modelo creciente…………………………………….. 46. 2.6.3 Pensar en términos estratégicos……………………………….. 48. 2.6.4 Las estrategias en las organizaciones………………………….. 52. 2.6.4.1 Estrategia en la organización empresarial………….... 52. 2.6.4.2 Estrategia en la organización maquinal…………….... 53. 2.6.4.3 Estrategia en la organización diversificada………….. 53. 2.6.4.4 Estrategia en la organización innovadora……………. 53. 2.6.4.5 Estrategia en organizaciones profesionales …………. 53. 2.7 Organización Inteligente……………………………………………….... 55. 2.7.1 Dominio Personal…………………………………………….... 55. 2.7.2 Modelos Mentales……………………………………………... 56. 2.7.3 Construcción de una visión compartida……………………….. 56. 2.7.4 Aprendizaje en equipo…………………………………………. 56. 2.7.5 El pensamiento sistémico…………………………………….... 57. Capítulo 3 Metodología……………………………………………………………... 58. 3.1 Consideraciones generales …………………………………………….... 58. 3.2 Estrategia de indagación ………………………………………………... 60. 3.3 Muestra………………………………………………………………….. 61. 3.3.1. Detallando la muestra…………………………………………. 62. 6.

(7) 3.3. 2 El sujeto de estudio………………………………………….... 62. 3.4. Instrumentos…………………………………………………………….. 62. 3.5 El estudio de casos………………………………………………………. 64. 3.6 Diseño metodológico de la investigación ………………………………. 65. Capítulo 4 Exposición de resultados……………………………………………….... 69. 4.1 Exposición de resultados……………………………………………….... 69. 4.2 Descripción del entorno…………………………………………………. 69. 4.2.1 El ambiente laboral……………………………………………. 69. 4.2.2 Prioridad laboral………………………………………………. 71. 4.2.3 Patrones de conducta laboral…………………………………. 72. 4.3 Revisión de documentos oficiales………………………………………. 74. 4.3.1 La legislación universitaria……………………………………. 74. 4.3.2 La planeación en el Centro Universitario UAEM Atlacomulco. 76. 4.3.2.1 Actores en el proceso de planeación……………….... 77. 4.3.3. La apreciación estudiantil…………………………………….. 79. 4.4 Los resultados de los casos de estudio………………………………….. 82. 7.

(8) Capítulo 5 Discusión de los resultados…………………………………………….... 89. 5.1 Discusión de los resultados…………………………………………….... 89. 5.2 Validez interna y externa………………………………………………... 94. 5.3 Alcances y limitaciones…………………………………………………. 96. 5.4 Sugerencias para estudios futuros……………………………………….. 98. 5.5 Conclusiones…………………………………………………………….. 99. Apéndices…………………………………………………………………………… 102 Apéndice A………………………………………………………………….. 102. Apéndice B………………………………………………………………….. 104. Apéndice C………………………………………………………………….. 106. Apéndice D………………………………………………………………….. 107. Apéndice E………………………………………………………………….. 152. Referencias………….………………………………………………………………. 163 Currículum Vitae……………………………………………………………………. 168. 8.

(9) Resumen Una de las actividades importantes en la administración de una institución educativa es la planeación.. Esta investigación permite conocer los procesos de formulación de estrategias emergentes en una institución educativa pública de nivel superior, partiendo de procesos formales de planeación y de sociabilización, desde un estudio de caso realizado en el Centro Universitario UAEM Atlacomulco ubicado en la región norte del Estado de México.. Se indagó para esta universidad ¿Cómo se gestan las estrategias emergentes? ¿Cuál es el estado actual de los procesos de formulación de estrategias emergentes y la forma en que utilizan el aprendizaje generado?, con el propósito de identificar aspectos y características que hacen posible que una organización educativa de nivel superior formule estrategias emergentes y sea considerada una organización inteligente.. La estrategia de indagación está basada en el enfoque cualitativo a partir de un estudio de casos, como instrumentos de recolección de datos se utilizo la entrevista semiestructurada y nota de campo.. En este estudio se encontró que el patrón de conducta en la formulación de estrategias emergentes observado en la universidad inicia en la actitud emprendedora y progresista de cualquiera de sus empleados, apoyado por las redes interpersonales, el interés común y de la visión compartida que logre permear en los pequeños grupos de la universidad y por ultimo legitimar la estrategia emergente a través del consejo de gobierno de la. 9.

(10) universidad, forma institucional que evidencia la estrategia emergente en un documento llamado proyecto extraordinario.. La disposición del personal en enrolarse y adoptar una actitud participativa que procure por el interés común y los fines de la universidad están ligados directamente con aspectos personales de los miembros de la comunidad universitaria como la convicción personal, vocación de servicio, empatar intereses de personales con los de la institución, trabajo colaborativo, relaciones interpersonales, socialización, sentido de identidad institucional.. La información generada permite aportar al conocimiento de la administración una manera de concebir y formular las estrategias emergentes como actividad constante del proceso de planeación en una institución educativa de nivel superior, promoviendo un acercamiento a comprender estos procesos.. 10.

(11) Introducción En las organizaciones educativas de educación superior, la planeación es una actividad importante para el logro de sus objetivos, misión y visión que le constituyen, el presente trabajo aborda la formulación de estrategias emergentes como estrategias que no han sido planeadas previamente, que surge a falta de propósitos o de forma inesperada con el fin de salir avante ante las condiciones o situaciones no previstas inicialmente.. El disponer de información documentada de cómo se formulan las estrategias emergentes en una institución educativa de México, coadyuva a comprender este proceso como actividad constante del proceso de planeación. Además contribuye mostrando patrones de conducta de los miembros de la comunidad escolar de la universidad durante el proceso de formulación de estrategias emergentes, permitiendo reflexionar y entender dicho proceso. El objetivo de la investigación se enfoca en identificar aspectos que hacen posible que una organización educativa de nivel superior formule estrategias emergentes, así como identificar las características que debe tener para ser considerada una organización inteligente. Lo que implicó conocer los fundamentos de la formulación de estrategias emergentes e identificar el proceso de gestación de estrategias emergentes en una universidad como fue el Centro Universitario UAEM Atlacomulco.. 11.

(12) De esta manera se estructura el trabajo en cinco capítulos: Planteamiento del problema, marco teórico, metodología de investigación, exposición de resultados y discusión de resultados. En el planteamiento del problema se presentan los antecedentes, definición del problema, objetivos, justificación, contribución al mudo educativo y alcances y limitaciones de la investigación.. El marco teórico lo sustenta la literatura revisada que aborda entre otros aspectos la planeación y sus enfoques, el sistema de planeación propuesto por Ruiz (2000), la concepción de estrategia y sus procesos de formulación según Mintzberg (1997) y las cinco disciplinas para innovar organizaciones inteligentes de Senge (2007).. La metodología de investigación utiliza el enfoque cualitativo a partir de un estudio de casos en una institución pública superior estatal autónoma, se considera como unidad de análisis al Centro Universitario UAEM Atlacomulco, donde se indaga y se describe como se gestan los procesos de formulación de estrategias emergentes, se logra identificar aspectos que hacen posible inferir como una organización de educación gesta estrategias emergentes.. En la exposición de resultados se presentan tres apartados: La descripción del entorno, la descripción de documentos oficiales y los resultados de los casos de estudio. La descripción del entorno: Se presentan los datos encontrados en el ambiente laboral, a la prioridad laboral desde la perspectiva económica del docente que inciden en el ambiente laboral y los patrones de conducta laboral.. 12.

(13) La descripción de documentos oficiales: Se identifica el marco normativo de la administración, la organización, procesos de planeación además se incluye información de cómo el sistema de apreciación estudiantil incide en la toma de decisiones. Los resultados de los casos de estudio: La formulación de estrategias emergentes observadas en la universidad inicia en la actitud emprendedora y progresista de los miembros de la comunidad universitaria apoyado por las redes interpersonales e interés común y de la visión compartida que logran permear en los pequeños grupos de la universidad para su posterior autorización institucional a través del consejo de gobierno de la universidad. Discusión de los resultados: La investigación cualitativa permitió indagar y conocer a una institución educativa de nivel superior, caso Centro Universitario UAEM Atlacomulco, su estructura física, su personal y sus funciones, la forma en que se encuentran organizados, los documentos y procesos de planeación, logrando conocer y comprender como se gestan las estrategias emergentes en una institución educativa. Respecto a la revisión de la literatura permite ratificar que las estrategias emergentes emergen de un cumulo de decisiones emanadas de la institución educativa cuyo proceso de ensayo dentro de la corriente de aprendizaje el actor llega a potencializar su dominio personal y la construcción de una visión compartida dentro de la institución educativa, vislumbrando rasgos de pertenecer a las llamadas organizaciones inteligentes (Senge,2007). También se pudo comprobar que las estrategias emergentes se gestan de forma variada en contextos o entornos donde el actor se encuentra inmerso corroborando el. 13.

(14) modelo colegial y modelo político dentro de los modelos para la toma de decisiones referidos por Mintzberg (1989). El patrón de conducta que se observa en esta institución para la formulación de una estrategia deriva de las necesidades que el actor identifica o demande en su espacio y no encuentre eco en los planes institucionales de la universidad lo que provocara una reacción de su actitud emprendedora y progresista con visión a mejorar su situación actual consciente de la capacidad para hacerse escuchar busca respaldo en sus compañeros o colegas donde previamente ha construido redes interpersonales que coadyuvan a consolidar las propuesta de acción del actor son los intereses comunes de estas pequeñas redes gestadas informalmente al interior de la universidad quienes abortaran la propuesta o la reforzaran permeando en los demás la idea o propuesta de una estrategia emergente que atienda la necesidad que en un principio el actor identifico haciendo evidente rasgos del dominio personal, el siguiente paso es formalizar institucionalmente la propuesta o idea lo que implica someterla a una revisión, análisis, viabilidad y congruencia por el consejo de gobierno quienes regulados por la legislación universitaria emiten un veredicto que siendo a favor legitima la estrategia emergente plasmándola en un proyecto extraordinario.. 14.

(15) Capítulo 1 Planteamiento del Problema 1.1 Antecedentes Uno de los retos del administrador de instituciones educativas es llevar una gestión con dirección que responda a las necesidades y demandas de la sociedad donde la escuela se encuentra inmersa, de esta manera los directivos de la institución educativa han utilizado varios modelos de sistema de planeación que coadyuvan en su servicio, aquellos sistemas de planeación que son estructurados y flexibles dejan actuar de mejor forma ante los retos por afrontar en el aspecto económico, político, social, tecnológico y cultural. La conformación de la planeación institucional, el seguimiento a la planeación y la evaluación institucional consolidan un sistema de planeación donde la evidencia del avance y cumplimiento de las estrategias plasmados en los indicadores del sistema de información institucional han sido utilizados para medir la efectividad institucional (Ruíz, 2000). Durante la planeación normativa los directivos realizan un esfuerzo por concebir y aplicar intencionalmente estrategias deliberadas que pueden llevarse a cabo o no, sin embargo también sucede que se evidencien estrategias realizadas que no se conciben durante la planeación normativa conocidas como estrategias emergentes y que surgen espontáneamente por un mecanismo de aprendizaje al ser reconocidas y acumuladas o bien de manera inconsciente a un patrón de comportamiento. La estrategia poco vista desde la perspectiva como proceso emergente y relacionada con la estrategia deliberada en el ciclo repetitivo de formulaciones de estrategias deliberadas y emergentes repercute. 15.

(16) en acumular experiencia llegando a constituir en este sentido organizaciones inteligentes (Restrepo, 2005). Mintzberg (1985) quien ha escrito sobre estrategias en las organizaciones percibe las estrategias deliberadas y emergentes como dispositivos para observar patrones y su formulación de nuevas estrategias, refieren que se han tratado de forma analítica la estrategia para establecer metas de largo plazo con planes de acción, sugiere explorar desde el concepto de estrategia emergente, el proceso de formación de la estrategia desde el aprendizaje (Mintzberg, 1985). La estrategia emergente es una estrategia que no ha sido cuidadosamente planeada previamente, sino que nace en la falta de propósitos o de forma inesperada, posiblemente como efecto del entorno con diferentes perspectivas y motivos, adecuaciones que realizan quienes participan en la aplicación del plan normativo de la institución con el fin de salir avante con las condiciones y situaciones no previstas inicialmente. De acuerdo con Viloria (2004), las estrategias pueden producir cambios positivos o negativos en la institución, se ha encontrado que los cambios educativos en la innovación de prácticas docentes tienen mayor efectividad de éxito cuando emergen de las propias instituciones educativas y no así cuando el cambio es inducido mostrando resistencia en las estructuras escolares. Por otra parte, estudios sobre la percepción e influencia de académicos en las decisiones de la administración se consideran con poca influencia, sin tener una buena satisfacción por su participación, se ven como espectadores de los cambios educativos de su institución, se encuentran distantes de los procesos de toma de decisión, inclusive en aquellas que siendo de corte académico debería esperarse mayor participación, factores externos e internos reflejan que los 16.

(17) académicos de forma individual o colectiva no son actores importantes en la toma de decisiones institucionales ya que tienen una baja asignación de influencia de académicos comparado con la que se asigna a los administrativos. Más aun la participación es limitada cuando el docente debe cumplir ciertos perfiles como el Programa del Mejoramiento del Profesorado (PROMEP) haciendo que un alto porcentaje de maestros no cubran con este requisito, dejándolos fuera de la participación en las decisiones estratégicas de universidad, los pocos docentes que alcanzan a cubrir la limitante se someten a los proyectos institucionales previamente autorizados por las autoridades educativas según la situación financiera del institución por lo que las tomas de decisión colegiadas con docentes no son bien vistas por los administradores pues consideran obstáculo para el funcionamiento financiero de la institución. Los académicos que reportan mayores niveles de participación en los procesos de formulación del Programa Integral de Fortalecimiento Institucional (PIFI) o bien en los Programas de Fortalecimiento de las Dependencias de Educación Superior (ProDES) expresan tener, en lo general, una mejor imagen de la institución, particularmente en cuanto a ambiente laboral, niveles de información y toma de decisiones. El valorar la experiencia y el conocimiento de los académicos en los diversos aspectos de la planeación, logrando de la planeación una mayor riqueza conceptual, con valores agregados como una mayor posibilidad de implementación de la acciones contenidas en un plan de desarrollo institucional (Sevilla, Galaz y Arcos, 2008). Como referente, en el 2001 la Secretaría de Educación Pública inicia en el afán de apoyar a las instituciones públicas de educación superior para lograr mejores niveles de calidad en sus programas educativos y servicios que ofrecen el Programa Integral de 17.

(18) Fortalecimiento Institucional (PIFI) a través de este programa, las instituciones reciben recursos en respuesta a las prioridades que derivan de un ejercicio de planeación estratégica participativa. El Programa Integral de Fortalecimiento Institucional lo integran los Programas de Fortalecimiento de las Dependencias de Educación Superior (ProDES) y el Programa de Fortalecimiento de la Gestión Institucional (ProGES). También a finales de los años ochenta la subsecretaria de educación superior e investigación científica promovió varios programas especiales de financiamiento entre ellos el Programa de Mejoramiento del Profesorado (PROMEP), programa orientado a elevar la calidad de los cuerpos académicos de las instituciones de educación superior incentivando con la asignación de los recursos bajo reglas de operación preestablecidas por el gobierno federal. Sin embargo estudios señalan que la incorporación del Programa Integral de fortalecimiento (PIFI) existen inconsistencias e incompatibilidades del programa integral de fortalecimiento, a saber, mientras los directivos de la universidades deben tomar en cuenta las demandas que el gobierno federal les requiere al mismo tiempo al interior de la universidad se gestan demandas que la comunidad escolar reclama. La preocupación del gobierno por tomar decisiones dentro de las universidades de educación superior sigue en la constante de una planeación normativa vertical y autoritaria sin aprender de las experiencias vividas en planeaciones anteriores. Los rumbos de la universidad como institución de nivel superior deben ser determinados por la comunidad universitaria ejerciendo su libertad para participar en la planeación institucional, sin embargo se percibe en ocasiones a los académicos de 18.

(19) pensamiento tradicional sin propuestas viables de gobierno, por ello es importante hacer un análisis y reflexión sobre los procesos de formulación de estrategias que logren una mejor comprensión de la planeación estratégica en los cuerpos académicos y administrativos de las instituciones educativas de nivel superior. Con el paso del tiempo los cambios continuos plasmados en cada una de las planeaciones institucionales anualmente acumulan experiencia en la formulación de estrategias, experiencia que pocas veces es utilizada o documentada quizá por las viejas y tradicionales costumbres de la organizaciones tradicionales, por ello autores como Senge (1998), define a la organizaciones inteligentes como aquellas en donde las personas expanden continuamente su capacidad para crear los resultados que desean, también las llama organizaciones abiertas al aprendizaje. Por lo que una universidad que rutinariamente ofrece su servicio educativo sin aprender dejando a un lado su aprendizaje adaptativo y generativo perderá la oportunidad de incrementar su capacidad creativa y tener una ventaja competitiva sostenible en instituciones educativas del nivel superior. 1.2 Definición del Problema Una de las actividades importantes en la administración de una institución educativa es la planeación, a partir de esta es posible el logro de sus objetivos, misión y visión que la constituyen. Actualmente el reto de las instituciones educativas es grande ante los problemas que se presentan según el contexto social, cultural y político donde la institución se encuentre inmersa. Los administradores de estas instituciones educativas requieren implementar estrategias que les permitan lograr los objetivos que planean alcanzar.. 19.

(20) Toda institución establece de alguna manera mecanismos que permiten una planeación estratégica basados en modelos de los cuales se apropian y que determina la línea de trabajo de la institución educativa, la manera en como las instituciones educativas hacen posible que emerjan estrategias permite el logro de la visión y misión plasmada en la planeación normativa de la institución educativa. El presente trabajo permite conocer el estado actual de los procesos de formulación de estrategias emergentes, partiendo de procesos formales de planeación y de sociabilización, y la forma en que utilizan el aprendizaje generado por la institución en relación con estos procesos a partir de un estudio de caso. La institución educativa pública de nivel superior donde se realizó el estudio es el Centro Universitario UAEM Atlacomulco ubicado en la región norte del Estado de México con el previo consentimiento de carta compromiso incluido en el Apéndice A. El Centro Universitario UAEM Atlacomulco se encuentra situado a seis kilómetros a las afueras del municipio, el trasporte para acceder a la institución por alumnos y personal es el autobús escolar , el taxi o automóvil particular, al contorno de la institución solo existen sembradíos en una extensión de más de dos kilómetros, cuenta con cinco edificios donde se ubican los salones de clase, salas de cómputo, taller de electrónica, sala multimedios, estacionamiento, cafetería, cubículos y oficinas de control escolar, sala de juntas, cancha de baloncesto y volibol, Ver Figura 1. Las instalaciones físicas del Centro Universitario UAEM Atlacomulco fueron construidos en la década de 1980 actualmente se construyó un nuevo edificio, las. 20.

(21) instalaciones se perciben en buenas condiciones y se encuentran equipadas con equipo suficiente.. Figura 1. Centro Universitario UAEM Atlacomulco Las oficinas de las coordinaciones de cada una de las carreras se encuentran instaladas en salones de clase acondicionados, colocan algunas mesas y estantes distribuidos y organizados de la mejor manera para trabajar. Las oficinas de los coordinadores o jefes de departamento distribuidas geográficamente en la institución carecen de un red telefónica interna que les permita un medio de comunicación a la mano y de rápido acceso sin embargo utilizan medios alternos de comunicación como el internet o los celulares personales. Toda oficina cuanta con una computadora conectada al servicio de internet cableado además el servicio de internet inalámbrico está disponible a la comunidad universitaria, los imponderables técnicos en el servicio son atendido por personal del área de cómputo. Esta institución proporciona educación de nivel superior, utiliza para ello modelos flexibles de enseñanza-aprendizaje y desarrolla sus actividades de docencia según el perfil y la misión establecidos. Los programas de estudio tienden a elevar la 21.

(22) competitividad de la educación contemplando aspectos curriculares como la realización de prácticas profesionales, tutorías personalizadas y una menor seriación en las unidades de aprendizaje. El Centro Universitario UAEM Atlacomulco atiende una matrícula registrada en el semestre agosto-diciembre 2010 de 1,318 alumnos, en los 6 programas educativos: 220 en Administración, 233 Contaduría, 246 Derecho, 208 Informática Administrativa, 192Ingeniería en Computación y 219 Psicología, cuenta con una infraestructura física para cubrir las necesidades básicas de estos alumnos. La planta docente se encuentra integrada por 110 profesores, de los cuales: 9 son de tiempo completo, 2 son de medio tiempo y 99 de asignatura. Por otro lado, los integrantes del Centro Universitario UAEM Atlacomulco comparten una misión, visión y objetivos comunes para el desarrollo de la institución, mediante el trabajo compartido de una planeación visionaria y de una gestión académica y administrativa, incluyente de la protección civil y el medio ambiente, impactando el mejoramiento continuo de procesos administrativos certificados mediante la norma internacional ISO 9001:2000 (Centro Universistario UAEM Atlacomulco, 2006). La misión del Centro Universitario UAEM Atlacomulco establece que, es una institución pública de educación superior que atiende y fomenta los valores universitarios. Comprometida con la oferta de servicios para la formación de hombres y mujeres. Genera profesionistas con habilidades, aptitudes y actitudes para la solución de los problemas de su entorno (Centro Universistario UAEM Atlacomulco, 2006).. 22.

(23) La visión del Centro Universitario UAEM Atlacomulco establece que, como institución pública de educación superior, contará con un sistema dinámico y pertinente, sustentado en planes de estudio centrados en el aprendizaje basada en competencias con un programa de tutoría actuante en el aumento del aprovechamiento escolar y en la disminución de la deserción estudiantil que se refleje en una alta titulación y eficiencia terminal. Sentara las bases para buena calidad de los programas educativos y de las plataformas, docentes, tecnológicas y bibliográficas, así como para la integración de cuerpos académicos con investigación (Centro Universistario UAEM Atlacomulco, 2006). Este trabajo compartido por los miembros de la universidad y el contexto en el que se desarrolla estará enfocada la intención de la investigación de conocer los procesos de formulación de estrategias emergentes en el marco normativo en que llevan a cabo su planeación institucional, los resultados obtenidos serán analizados y considerados a formar parte de un proyecto más amplio llamado Planeación Estratégica en Instituciones Educativas que pretende realizar estudios iguales en diferentes países latinoamericanos, y diferentes regiones en esos países. Por lo que se indagó en la pregunta de investigación: •. ¿Cómo se gestan las estrategias emergentes en el Centro Universitario UAEM Atlacomulco?. •. ¿Cuál es el estado actual de los procesos de formulación de estrategias emergentes en al Centro Universitario UAEM Atlacomulco y la forma en que utilizan el aprendizaje generado?. 23.

(24) 1.3 Objetivo General •. Identificar aspectos que hacen posible que una organización educativa de nivel superior formule estrategias emergentes y las características que debe tener para ser considerada una organización inteligente. 1.4 Objetivos Específicos. •. Conocer los fundamentos de la formulación de estrategias emergentes en una organización educativa del nivel superior.. •. Identificar el proceso de gestación de estrategias emergentes en el Centro Universitario UAEM Atlacomulco. 1.5 Justificación El identificar un patrón de conducta que evidencie cómo inicia el proceso de. gestación de las estrategias emergentes dentro y fuera de una organización educativa de nivel superior puede documentar los hechos para que un administrador de instituciones educativas tuviera un referente de apoyo en la toma de decisiones de planeación y ejecución. Contrastar la teoría sobre sistemas de planeación en instituciones educativas en un estudio de caso que permita encontrar nuevas líneas de investigación enfocadas al proceso estratégico de la organización. Los resultados encontrados en el estudio de caso Centro Universitario UAEM Atlacomulco permiten ratificar las teorías de planeación estratégica en instituciones educativas y retroalimentar a los administradores educativos de la universidad su trabajo de planeación.. 24.

(25) Ayuda a comprender la situación financiera en el Centro Universitario UAEM Atlacomulco en el marco de la formulación de estrategias, ya que en este mundo globalizado donde las políticas de reforma económica inciden en las estrategias a tomar por las universidades, que por cierto poco a poco se ha distanciado de la formación integral del ser humano atendiendo las demandas urgentes de la sociedad con escasos valores, políticas y prácticas con visiones sociales democráticas desplazadas por políticas orientadas al mercado descuidando la equidad en la educación superior. Las políticas económicas modernas tienden a hacer instituciones de educación superior respondan urgentemente a las fuerzas del mercado perdiendo y dejando a un lado la educación y por un producto comercial. El aspecto financiero siempre ha sido una constante preocupación en la asignación de los recursos e integrar un presupuesto anual que permita cumplir con lo plasmado en la planeación normativa de la institución, las estrategias previamente analizadas buscan coherencia respecto a lo que Torres (2008) refiere en el sentido de que las universidad reformulan su planeación y organización para adaptar y hacerla eficiente ante las limitantes educativas y financieras. Por lo regular es común que las universidades tengan que iniciar procesos estratégicos que permita identificar los medios para hacerse de recursos financieros y cumpla con sus objetivos. Mintzberg (1997) considera que la estrategia es “Un camino, en una variedad o torrente de decisiones”, dentro de las diferentes estrategias predeterminada, emergente, emprendedora, ideológica, cobertura, inconexas, consensuada y otras. En esta variedad de opciones por elegir, los resultados de la investigación aportarían a la respuesta ¿Cómo aprende la universidad pública a formular sus estrategias emergentes en situaciones financieras?. 25.

(26) 1.6 Contribución al Mundo Educativo Aportar al conocimiento de la administración y gestión del cambio educativo mostrando una manera de concebir, formular las estrategias emergentes como actividad constante del proceso de planeación y ejecución en una institución educativa de nivel superior además de conocer de experiencias documentadas de un caso Centro Universitario UAEM Atlacomulco. El administrador de instituciones educativas de nivel superior podrá tener un referente y un punto de vista fundamentado en teorías de planeación educativa. Presentar un análisis y reflexión sobre el estado actual que guardan los procesos de formulación de estrategias emergentes en una institución de nivel superior promoviendo un acercamiento a comprender estos procesos que se observan en la institución de nivel superior pública que coadyuve al fortalecimiento de la planeación estratégica en instituciones educativas e impactando en la efectividad de las tareas que el administrador de instituciones educativas realiza e impulsando la competitividad institucional y profesional. Ofrecer un diagnóstico y propuestas realizadas desde el caso de estudio Centro Universitario UAEM Atlacomulco con generalizaciones sustentadas permitiendo ofrecer una perspectiva de lo que acontece en una institución pública autónoma del estado de México respecto a la formulación de estrategias emergentes, desde las observaciones e investigaciones documentales directas con los actores principales percibidas desde la óptica del investigador.. 26.

(27) 1.7 Limitantes de la Investigación Las estrategias emergentes se tratan desde el contexto educativo del nivel superior contrastadas con algunas teorías de planeación tomando como caso de estudio una universidad pública del Estado de México antes referida. Las insuficiencias documentales relacionadas en la presente investigación representan la oportunidad de incorporar los resultados de cómo se formulan las estrategias emergentes en una institución pública de nivel superior, que permitan establecer de manera precisa procedimientos que retomen experiencias que consoliden planeaciones institucionales normativas más robustas, paralelamente se debe realizar una modificación a los formas de integrar un planeación estratégica en la universidad pública. La investigación revela un caso de estudio a partir del cual se generalizan y contrastan supuestos fundamentados en el marco teórico de la planeación estratégica de instituciones educativas, se desconoce a ciencia cierta si las instituciones educativas registran de alguna la forma como utilizan la experiencia sobre estrategias emergentes en el ciclo repetitivo de la planeación institucional anual.. 27.

(28) Capítulo 2 Marco Teórico 2.1 La Planeación Los administradores de instituciones educativas hoy en día tienen un gran reto ante los cambios radicales y constantes que están influyendo en la educación, el dirigir una organización educativa de educación superior requiere forzosamente de orientar su dirección hacia un estado ideal alcanzable respaldado en acciones concretas que le permitan conducir a la institución en dicha dirección. La planeación es una actividad ineludible que deberá desarrollar con especial cuidado un buen administrador de instituciones educativas, donde constantemente toma decisiones con el fin de lograr los objetivos institucionales. Sin embargo hay un sinfín de definiciones respecto a la planeación, por ejemplo de la definición de Thomson (1997) en una organización educativa la planeación permite tratar un conjunto de dificultades que tienen relación entre sí y cuando se ejecute una acción adecuada se podría esperar lo que pretendíamos alcanzar, el hecho de entrever lo que pueda suceder próximamente a partir de administrar procesos que lo hagan posible. Serna (1999) la define como el proceso de evaluar toda información relevante y los desarrollos futuros probables, que dan como resultado un curso de acción recomendado: un plan, mientras que Stoner (1997) refiere que la planeación es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas. Mintzberg (1994) refiere que la planeación es un procedimiento formal que se gesta en un sistema integrado de decisiones para producir un resultado articulado que deseamos se vea reflejado en un futuro próximo.. 28.

(29) En estas definiciones se puede identificar un denominador común , la planeación busca alcanzar un objetivo, meta o estado futuro que vuelve a detectarse en lo que considera Goodstein (1998) la planeación es un proceso de establecer objetivos o escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción, en cambio Thompson y Strickland (2001) refieren que la planeación consiste en decir con anticipación lo que hay que hacer, y quién tiene que hacerlo, y cómo se deberá hacer. Si bien las definiciones anteriores permiten comprender el propósito de la planeación se puede agregar que sólo aquella planificación que contenga estrategias y políticas de comunicación en la que exista evidencia de participación activa de aquellos responsables en la toma de decisiones y del personal de la organización educativa llevará a cabo las acciones que pueden asegurar el logro de los propósitos planificados (Salazar, 2006). 2.2 Enfoques de la Planeación A continuación se presentan diferentes enfoques sobre la planeación en organizaciones. 2.2.1 La planificación tradicional Está basada en la viabilidad técnica económica ocupada en lo cuantitativo donde se establecen metas con tiempos definidos, por la planeación tradicional comprende la estandarización y el mejor aprovechamiento del esfuerzo humano a nivel operativo con el propósito de maximizar la producción con el mínimo de insumos posibles, aumento de la eficiencia y productividad, interesada en la organización del esfuerzo operativo ,no considera factores externos en la organización y posibles cambios y acciones que pudieran suscitarse en un futuro (Stoner, 1997).. 29.

(30) 2.2.2 La planificación estratégica También conocida como planeación a largo plazo mantiene un monitoreo constante de las condiciones que constantemente están cambiando sean internas o externas a la organización formulando estrategias congruentes a los cambios de estas condiciones (Sallenave, 1993). Serna (1999), refiere que el propósito de la planeación estratégica es modelar y remodelar las actividades de la organización así como el producto final, la combinación y retroalimentación de ambas permitirán un buen desarrollo y resultados satisfactorios, esto implica una interacción de todos los niveles de la organización permeando en ellos la preocupación estratégica que permita producir cambios radicales en la organización e inclusive en la cultura. 2.2.3 Planeación estratégica de calidad Comprende una planeación normativa, la planeación estratégica y la planeación operativa. La planeación normativa también llamada planeación normativa prospectiva comprende el establecimiento de la misión, y valores de la organización, la planeación estratégica está compuesta por las estrategias emanadas de la misión, visión y escenarios, la planeación operativa está integrada por planes de acción, proyectos y programas derivados de la planeación estratégica (Ruiz, 2001). 2.2.4 La planificación estratégica situacional Es una teoría enfocada a la planificación pública es una forma de pensar, planificar y actuar de gobierno en sociedades complejas ante la necesidad de incrementar la eficacia y no improvisar , mantiene como pilar una cultura de análisis tecno-político de la situación de la que se está realizando o pensado realizar prevé lograr situaciones a. 30.

(31) partir de determinar el poder y la capacidad de respuesta de los oponentes en condiciones cambiantes y tiempos críticos en un marco de incertidumbre (Moyer, 1989). 2.2.5 La planificación estratégica aplicada Esta planificación incrementa a partir de la participación activa de los niveles tácticos de la organización e involucrándolos de manera directa en el proceso de planeación de esta forma potencializa la capacidad de administración estratégica de la organización (Dalmary, 2006). 2.2.6 La planificación holística También conocida como planeación estratégica integradora pretende problematizar la realidad a partir de la elaboración del sistema actoral y el punto de vista de cada actor consolidando las misiones, visiones estrategias y acciones de cada uno de los actores en diferentes escenarios, efectuando un análisis preliminar sobre la viabilidad se establece un diseño de evaluación y control de programas operativos, preventivos y reactivos que le den seguimiento al plan la programación preventiva y reactiva (Barrera, 2000). La planeación holística inicia problematizando la realidad efectuando un diagnostico permanente donde participa un comité que desarrolla el sistema actoral caracterizado por el pensamiento sistémico que integra la teoría del caos, se realiza permanentemente de forma interactiva con retroalimentación y tiene participación proactiva horizontal. Los enfoques presentados presentan a la planeación como una función sustantiva de la administración que permite dar sentido de dirección a la organización minimiza la. 31.

(32) incertidumbre vislumbra cambios y permite facilitar el control en la administración de la organización. En las últimas décadas, las instituciones de educación superior han tenido que enfrentar numerosos cambios en su entorno externo e interno y dar respuesta a los nuevos retos como son la disminución de apoyo financiero, aumento en la matrícula, los rápidos avances tecnológicos, programas académicos obsoletos, plantilla de profesorado falto de actualización, por lo que las instituciones de educación buscan y aplican modelos de planeación que les permita obtener buenos resultados de forma que puedan adaptarse rápidamente a los cambios que enfrentan (Rowley et al, 1997). La planificación estratégica en instituciones de educación superior ha tenido logros significativos, sin embargo aún existen varias organizaciones que no logran consolidar la planificación estratégica de manera exitosa debido a que han incurrido en errores y vicios administrativos, falta de compromiso de los miembros de la organización, carencia de una cultura de trabajo en equipo, comunicación deficiente, aunado a esto los resultados de la planeación estratégica se dan pero no son nada alentadores (Rowley et al, 1997). Algunos beneficios de la planificación estratégica son que permite definir un marco para determinar la iteración de la institución educativa para alcanzar su futuro deseado, permite que todos los grupos universitarios trabajen hacia el cumplimiento de objetivos, permite la comprensión de la visión y misión de la organización a partir del diálogo entre los miembros de la institución y fomentar un sentido de propiedad y pertenecía de la organización, “Aumenta la visión de todos los participantes clave,. 32.

(33) alentando a reflexionar creativamente sobre la dirección estratégica de la universidad ” (Hax y Majluf, 1996, p. 32). 2.3 Planificación Estratégica de Calidad La planificación de calidad tiene su justificación en eliminar las deficiencias de los procesos de planificación tradicionales como pueden ser la desconfianza del servicio, costos de la mala calidad y amenazas a la sociedad. La planificación de procesos ineficientes a partir de la falta de identificación de necesidades importantes en la organización, la poco o nula participación de personal o departamentos de la organización esenciales, la escasa automatización inherentes al factor tiempo y costos ocasionan un decremento de buenos resultados. Ante los hechos es recurrente en los administradores que consideren la falta de un enfoque sistémico y estructurado que permita introducir un enfoque estructurado en todos los niveles de la empresa para planificar para la calidad y que reduzcan los errores de la planeación (Juran, 2008). La planeación estratégica de calidad en instituciones educativas comprende la planeación normativa la cual contempla la consolidación del estado ideal y futuro de la institución vislumbrando escenarios posibles a partir de un diagnostico situacional de la institución comúnmente llamada visión, la cual debe contener implícitamente alcance, escala, competitividad, cultura, imagen y mercado. La misión emanada de la visión logra la sinergia de todos aquellos que integran la organización educativa hacia una meta común, caracterizada por su congruencia y trascendencia, sustentada en la excelencia y considera los objetivos de la institución logrando identidad y dirección de la institución. Los valores los cuales coadyuvan a definir una cultura organizacional que permiten guiar la conducta propicia que repercute en la cristalización de la misión y visión institucional,. 33.

(34) a través de estos se puede evidenciar el ambiente organizacional. El establecimiento de escenarios futuros donde se analizan los retos por afrontar y las oportunidades de mejora a partir de factores externos e internos a la institución educativa (Ruiz, 2000). 2.3.1Concepciones de la planeación estratégica La planeación estratégica es el acto seguido de la planeación normativa donde el administrador de la institución educativa compromete, permea y comunica las directrices a todos los niveles de la institución. El elemento esencial son las estrategias que la integran dentro de las diferentes concepciones de estrategias (Hanel del Valle,1997). Hanel del Valle (1997), refiere que las estrategias son en conjunto acciones que permiten lograr objetivos estratégicos a partir de definir prioridades a los retos a vencer estableciendo soluciones y asignado recursos para llevarlas a cabo sin dejar de lado los mecanismos que permitan medir avances para retroalimentar la estrategia. Uno de los autores destacados en los procesos estratégicos define la estrategia como “el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo”, (Mintzberg, 1997, p. 3). Zapata (2001), refiere que la planeación estratégica se nutre de la teoría denominada gestión del conocimiento, la cual señala que el conocimiento de la organización es el único recurso inimitable y fuente potencial de una ventaja competitiva, pues considera que las organizaciones se constituyen a través de un cúmulo de conocimiento. Varios autores tratan de explicar la efectividad de la planificación estratégica en la educación superior, sin embargo existen los directivos y profesores de algunas instituciones que difieren en sus opiniones dando como resultado poca claridad sobre los 34.

(35) principales factores determinantes del éxito de la planificación estratégica en las universidades (Rowley et al, 1997). 2.4 Sistema de Planeación Ruiz (2000) menciona que los sistemas de planeación en las instituciones educativas fundados en la cultura de la calidad, flexibles y estructurados logran buenos resultados en los procesos de enseñanza aprendizaje del alumnado. Ruiz (2000) refiere que el sistema de planeación está integrado por tres etapas esenciales: la planeación institucional, seguimiento a la planeación y la evaluación institucional que de manera secuencial se circunscriben a un proceso iterativo permanente en una institución educativa para alcanzar sus objetivos, misión y visión ver Figura 2,. Planeación Institucional. Evaluación Institucional. Seguimiento a la planeación Institucional. Figura 2. Sistema de planeación La planeación institucional comprende el establecimiento de objetivos derivados de estrategias, proyectos, programas y metas Ruiz (2000). El seguimiento de la planeación institucional mantiene un monitoreo constante de los avances en proyectos y planes, además de la medición de indicadores Ruiz (2000).. 35.

(36) La evaluación institucional permite la retroalimentación al mismo para ser considerado en el siguiente periodo, previo análisis de resultados y adecuación del plan institucional inicial Ruiz (2000). 2.4.1 La planeación normativa Considerada como la primera etapa en la planeación donde participan los líderes de las instituciones educativas y el resto del personal a través de mecanismos de comunicación validados que permiten definir la visión y misión institucional, sus valores y los escenarios posibles para la institución educativa (Ruiz, 2000). Ruiz (2000), refiere que la planeación normativa se desarrolla en un periodo de 10 años, donde la participación de todo el personal con la ayuda de diferentes mecanismo de consulta y participación activa. 2.4.2 La planeación estratégica Proceso continuo que considera factores críticos, el análisis del entorno y una evaluación de las fortalezas y debilidades de la institución educativa para conformar estrategias, mecanismo que permite crear un compromiso para involucrar y comprometer al personal de la institución educativa al logro de la misión y visión establecidas en la planeación normativa. La cual considera un análisis del medio ambiente, una evaluación institucional y el contexto de la planeación normativa, ver Figura 3 (Ruiz, 2000). La planeación táctica referida en la Figura 3 surge de la exploración de las implicaciones por disponer de recursos humanos y materiales necesarios para llevar a cabo los planes estratégicos y cumplir con las metas, lo que implica priorizar estrategias surgidas en el proceso que no sean limitadas por la complicación de obtener los recursos requeridos (Ruiz, 2000).. 36.

(37) La planeación operativa comprende los planes de acción y de mejora continua que se desarrollan en el área de trabajo de la institución educativa donde ocurren las transformaciones que se esperan (Ruiz, 2000).. Figura 3. Modelo de planeación adaptado de Lozier (1995) 2.4.2.1 Análisis del medio ambiente. El análisis del medio ambiente comprende revisar y analizar el entorno el cual debe iniciar reflexionando e identificando las necesidades de los estudiantes y grupos de interés que permitan conocer y satisfacer haciendo énfasis en el uso de la evaluación, basada en la planeación normativa e invita a visualizar el futuro de la labor educativa y el resultado a lograr. De esta manera se obtiene un listado de factores críticos de la institución, posteriormente se utiliza una herramienta para conocer la situación real de la organización un análisis de fuerzas y debilidades, amenazas y oportunidades conocido como análisis FODA (Talancón, 2007).. 37.

(38) 2.4.2.2 La evaluación institucional. Las evaluaciones que se realizan en las instituciones educativas determinan que tan efectivas y eficientes son como prestadoras de servicio educativo a la sociedad y como centros de trabajo (Valenzuela, 2006). Las evaluaciones inician de un necesidad que puede surgir de los intereses internos o externos a la institución educativa con el propósito de saber por ejemplo, como funciona un programa académico o conocer el nivel académico que tienen los alumnos, la precisión en la delimitación de la necesidad a evaluar permitirá tener claros los objetivos de la evaluación incluyendo los métodos y técnicas pertinentes a utilizar. Valenzuela (2006), refiere tres etapas en el proceso de evaluación de una institución educativa posteriores a la necesidad de evaluar: 1. Planeación del proceso de evaluación. 2. Realización del proceso de evaluación. 3. Presentación de los resultados de evaluación. Para llevar a cabo la planeación del proceso de evaluación un buen inicio es considerar las respuestas a las preguntas ¿para qué evaluar?, ¿por qué evaluar?, ¿qué se evalúa? ¿a quién se evalúa? ¿ cómo evaluar? , ¿cuándo evaluar ?, ¿dónde evaluar? , ¿con que evaluar ?. En la realización del proceso de evaluación se debe considerar un plan de colección de datos que permitan elegir el método, la técnica y procedimientos que se utilizaran en la evaluación institucional. Para la presentación de los resultados de evaluación es importante tener un plan de informe para que los resultados obtenidos sean debidamente clasificados y. 38.

(39) categorizados según el tipo de información que debe entregarse a la audiencia considerando además el medio de información a aplicar. 2.4.2.3 El contexto de la planeación. Una institución educativa que realiza una planeación prospectivamente debe definir la visión y misión estableciendo los ideales a partir de los cuales se definen objetivos, respecto a la visión como el estado futuro deseable de la organización educativa, debe estar basado en el diagnostico situacional de la institución considerando los grupos de interés y los escenarios posibles contando con guías de conductas solidas a través de valores. La visión debe cumplir con los siguientes elementos alcance, escala, competitividad, cultura, imagen y mercado (Ruiz, 2000). La misión en el proceso de planeación permite crear una identidad y justifica la existencia de la organización educativa, derivada de la visión busca alcanzar el ideal actual. Es por ello que la visión y misión establecidas en la planeación normativa no deben de olvidarse, deben tomar énfasis y rumbo a las estrategias a tomar en la organización educativa. 2.4.2.4 Definir estrategias. Con el listado de factores críticos y el análisis FODA se definen las estrategias y planes de acción a seguir, las características de estas estrategias deberán ser factibles técnicamente, aceptables políticamente, congruentes con la planeación normativa y deberán dar respuesta al listado de factores críticos. Deberán expresarse de forma clara para el personal de la institución, invitar a la acción, medibles y pueden ser globales o funcionales (Ruiz, 2000). 2.4.2.5 Definir metas. A través de las metas se hace posible la operación de las estrategias, los miembros de la organización pueden asignar prioridades de acción,. 39.

(40) permiten relacionar las estrategias y los planes de acción. Las metas deben ser claras, concisas, suficientes y congruentes con la visión y misión de la institución (Ruiz, 2000). 2. 4.3 Planeación operativa La planeación operativa consiste en poner en acción la planeación estratégica, el identificar al personal con características propias de un líder que se comprometa y garantice la puesta en marcha de las estrategias, esto implica revisar el perfil y conocimientos necesarios para que desarrollen su función dentro de la organización (Ruiz, 2000). Las. tareas que. implica. la planeación operativa. estriban en. asignar. responsabilidades, autoridad y recursos, nuevas funciones, integrar equipos así como el establecimiento de sistemas que permitan registrar el seguimiento de proyecto. En la planeación operativa se definen los objetivos y planes de acción, la asignación de un líder de la coordinación del proyecto y la asignación de recursos para cada proyecto, ver figura 4. En la figura 4, se muestra jerárquicamente los niveles de planeación donde el punto máximo se encuentra la planeación normativa quien ejerce lineamientos sólidos para llevar a cabo las planeacioneaciones que se encuentran por debajo de esta, por lo que la planeación estratégica conformada por estrategias, metas y objetivos es congruente con la planeación operativa desarrollada en el área de trabajo de la organización y con la planeación normativa, de esta manera las tres en conjunto establecen un modelo de planeación (Meade,1999).. 40.

(41) Figura 4. Modelo de un sistema de planeación (Meade,1999). 2.5 Estrategia El término estrategia dentro del contexto de la administración de una organización puede percibirse de diferentes maneras, Mintzberg (1997) refiere cinco concepciones diferentes sobre la naturaleza de la estrategia, las cuales pueden emplearse de forma distinta por lo que puede considerarse como; un plan, una perspectiva, un patrón , una posición ó un complot, ver figura 5. En cada una de esta concepciones la estrategia tiene una connotación diferente que dependiendo de la perspectiva que el administrador le otorgue la hace valida, no implica que solo una de estas concepciones deba concebir el administrador de una. 41.

(42) organización, a través del tiempo las condiciones y contexto de interno y externo de la organización, harán posible posicionarse en una concepción diferente.. Figura 5. Concepciones de estrategia según Mintzberg (1997) 2.5.1 La estrategia como un plan Mintzberg (1997) refiere que una de las alusiones más evidentes a la palabra estrategia es concebirla como un plan, es una serie de cursos de acción con un propósito consciente, pretendidos a manera de guía con los cuales intervienen o interactúan sobre una situación, siendo desarrollados reflexivamente y sobre las bases de un propósito, se realizan de manera anticipada a las acciones. Consideradas como planes las estrategias pueden ser generales o especificas. 2.5.2 La estrategia como una perspectiva Su contenido implica no solo la selección de una posición, sino una manera particular de percibir el mundo es la “personalidad” de la organización, sugiere que la estrategia se considera como un concepto de la organización, es una perspectiva. 42.

(43) compartida por y entre los miembros de la organización a través de sus intenciones y acciones (Mintzberg, 1997). 2.5.3 La estrategia como un patrón Es concebida como una serie de actos o acciones. Acciones que pueden ser pretendidas, actúa como modelo en un flujo de acciones, es el comportamiento deseado, y por lo tanto la estrategia debe ser consistente con el comportamiento, sea ésta intencional o no (Mintzberg, 1997). 2.5.4 La estrategia como una posición Medio para ubicar a la organización en el medio ambiente, funciona como mediadora entre la organización y su medio ambiente (Mintzberg, 1997). 2.5.5 La estrategia como un complot Maniobra cuyo propósito es ser más inteligente que la competencia, pretende adelantarse a cualquier acción de la competencia, por ejemplo para atraer matrícula a una institución educativa puede amenazar con ampliar las instalaciones educativas con canchas deportivas e incorporación de nuevos laboratorios para desanimar a la otra institución, de esta manera la estrategia es la amenaza y no la ampliación de las instalaciones (Mintzberg, 1997). El proyecto de investigación adopta el concepto de estrategia como un plan 2.5.6 Estrategias Deliberadas Mintzberg (1997), considera que las estrategias deliberadas son aquellas que se efectúan con plena conciencia de las intenciones, las cuales al momento de ser creadas no debe interferir con el entorno organizacional, deben poseer un significado común colectivo para los miembros de la organización además de ser claras y detalladas. 43.