Modelo para la Definición de Soluciones Integrales Apoyado en un Cambio Cultural Edición Única

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(2) M O D E L O PARA L A DEFINICIÓN DE SOLUCIONES INTEGRALES APOYADO EN UN CAMBIO CULTURAL. Tesis presentada por JORGE IGNACIO D E L A TRINIDAD GONZÁLEZ N A V A R R E T E. Presentada ante la Dirección Académica de la Universidad Virtual del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey como requisito parcial para optar al título de. M A E S T R O E N ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS D E INFORMACIÓN M A Y O D E 1999. Maestría del Programa de Graduados en Ingenierías y Tecnologías.

(3) © Jorge Ignacio de la Trinidad González Navarrete 1999 Todos los derechos reservados. ii.

(4) M O D E L O PARA LA DEFINICIÓN DE SOLUCIONES INTEGRALES A P O Y A D O EN U N C A M B I O C U L T U R A L. Tesis presentada Por. JORGE IGNACIO DE L A TRINIDAD GONZÁLEZ N A V A R R E T E. Aprobada en contenido y estilo por:. M C Ralf Eder Lange, asesor. Dr. Octavio Islas, miembro del jurado. MSI Lic. Rafael Martínez, miembro del jurado. Dra. Socorro Marcos de Khan Directora del programa de Graduados en Ingenierías y Tecnologías. iii.

(5) Reconocimientos. A mis padres y hermanos. A mis compañeros y amigos que me animaron en todo momento a realizar esta maestría. A mis maestros en especial al M C Rafl Eder Lange, al MSI Rafael Martínez y al D r . Octavio Islas que me guiaron para el desarrollo de esta tesis.. iv.

(6) RESUMEN. MODELO PARA L A DEFINICIÓN DE SOLUCIONES INTEGRALES APOYADO EN UN CAMBIO CULTURAL. MAYO DE 1999. JORGE IGNACIO DE LA TRINIDAD GONZÁLEZ NAVARRETE. INGENIERO INDUSTRIAL EN PRODUCCIÓN INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS ESTADO DE MÉXICO Dirigida por M C Rafl Eder Lange. E n el ambiente actual globalizador de mercados, cambios en el entorno, y competencia agresiva, los clientes quieren soluciones a sus problemas de forma integral, segura, rápida y en bajo costo, la empresa bajo estudio, dedicada a proporcionar servicios de integración en el área informática, se ve en la necesidad de evolucionar, transformarse y desarrollar su capacidad de adaptación para responder a los cambios sufridos en el medio ambiente y ser competitivas en u n mercado global. E l enfoque de este estudio radica en analizar los factores que influyen en la efectividad de las organizaciones dedicadas a proporcionar servicios de integración de soluciones informáticas, y proponer u n modelo de cambio.

(7) dinámico para lograr competitividad en u n mercado global, elaborando una metodología para desarrollar propuestas con calidad que solucionen problemas reales al cliente.. El método utilizado para detectar los problemas en la empresa de estudio fue básicamente el método de observación como participante, el cual se aplicó durante toda la investigación de campo y en todos los sujetos de investigación para analizar a detalle, la manera de operar, cómo obtienen la información para integrar soluciones, cómo comparten esta información, sus flujos de comunicación, y la forma en que utilizan la tecnología de información.. E l cambio que se propone consiste en enfocarse más a los requerimientos del cliente, por medio de una relación estrecha. con él, involucramiento del. departamento de informática desde el inicio de la relación con el cliente, implementación de una metodología que nos lleve paso a paso durante el desarrollo de propuestas de soluciones informáticas, además de u n cambio cultural que involucra transformaciones en los procedimientos y procesos, uso de herramientas de TI, fomentar las relaciones y / o asociación estrecha con los clientes y proveedores, y hacer mediciones más estrictas para evaluar la efectividad lograda.. vi.

(8) INDICE INDICE DE TABLAS. IX. INDICE DE FIGURAS. X. I. CAPITULO 1 PLAN DE TESIS. 1. I.1 INTRODUCCIÓN I.2 OBJETIVO I.3 RESTRICCIONES I.4 METODOLOGÍA Y MÉTODOS 1.4.1 Metodología 1.4.2 Métodos I.5 PRODUCTO FINAL I.6 CONTRIBUCIÓN E S P E R A D A. 1 3 4 4 4 5 7 7. CAPITULO 2 M A R C O TEÓRICO. 9. II. II.1 CAMBIO A FONDO: L A PERSPECTIVA EMPRESARIAL II.2 CAMBIO A FONDO: L A PERSPECTIVA PERSONAL II.3 TRES E S T R A T E G I A S P A R A C O N F R O N T A R L A M U E R T E L E N T A II.3.1 Estrategia 1: Paz y Paga II.3.2 Estrategia 2: Salida Activa II.3.3 Estrategia 3: Cambio a Fondo II.4 CULTURA CORPORATIVA II.5 L A BÚSQUEDA D E L V A L O R II.5.1 Calidad 11.5.2 Reingeniería 11.5.3 Asociación estrecha II.6 LAS LAGUNAS E N LAS EXPECTATIVAS II.7 L A ASOCIACIÓN E S T R E C H A C O N E L C L I E N T E III III.1 III.2 III.3 IV. CAPITULO 3 METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN INVESTIGACIÓN D E C A M P O MODELO ACTUAL PROBLEMAS DETECTADOS. 39 39 41 42. CAPITULO 4 SOLUCIONES PROPUESTAS. IV. 1 M O D E L O P R O P U E S T O IV. 1.1 Análisis de requerimientos IV. 1.2 Análisis de mercado IV. 1.3 Control de actividades IV. 1.4 Desarrollo de alianzas estratégicas IV. 1.5 Capacitación permanente en TI IV. 1.6 Base de conocimientos IV. 1.7 Sistema de medición del proceso IV. 1.8 Implementar un cambio cultural IV.2 METODOLOGÍA P A R A GENERACIÓN D E PROPUESTAS IV.2.1 Comprensión (fase 1) IV.2.2 Planeación (fase 2) 1V.2.3 Desarrollo (fase 3) IV.2.4 Entrega (fase 4) IV.2.5 Post entrega de propuesta (fase 5) IV.3 ADMINISTRACIÓN D E L C A M B I O IV.3.1 ¿Cómo ayudar a las personas a tomar el rumbo del cambio? IV.3.1.1. 13 13 18 18 21 22 25 27 28 29 30 33 36. A p r o v e c h a r l a buena disposición e identificar los orígenes de l a renuencia. vii. 47 47 48 49 49 50 52 52 53 53 58 60 72 82 92 95 100 100 101.

(9) IV.3.1.2. T o m a r en cuenta l o que las personas saben en lugar de subestimarlas. 102. IV.3.1.3. Adoptar ¡a idea de otros c o n c o n v e n c i m i e n t o (capacitación). 103. IV.3.1.4. Prestar atención en todo momento al propósito, a los resultados d e l desempeño. IV. 4 E S T R U C T U R A R L A C U L T U R A O R G A N I Z A C I O N A L IV.4.1 Sensatez IV. 4.2 Cooperación IV. 4.3 Aprendizaje V. CAPITULO 5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES V. l CONCLUSIONES V.2 RECOMENDACIONES V. 2.1 Generación de memoria organizacional. V.2.2 Implementación de workflow en el proceso de desarrollo de propuestas. VI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. 104. 104 105 107 108 112 112 117 117 118 120. viii.

(10) INDICE DE TABLAS TABLA 1. PROPUESTAS. DE SOLUCIONES INFORMÁTICAS ATENDIDAS EN 1999. TABLA. 2. IDENTIFICACIÓN. TABLA. 3. EJEMPLO. TABLA 4. FORMATO. DE CIUDAD. DE TABLA. 40 63. DE BASE DE DATOS. 64. DE ANÁLISIS INICIAL DE RIESGOS. 68. ix.

(11) INDICE DE FIGURAS FIGURA 1. MODELO. ACTUAL. 41. FIGURA 2. MODELO. PROPUESTO. 47. FIGURA 3. METODOLOGÍA FIGURA. 4. AUTORIZACIÓN. FIGURA 5. CALENDARIO FIGURA 6. REGISTRO. PARA DESARROLLO DE PARTICIPACIÓN. DE PROPUESTAS. 59. NO.. 71. 1. DE EVENTOS. 79. DE RESPONSABILIDADES. FIGURA 7. AUTORIZACIÓN. DE PARTICIPACIÓN. FIGURA 8. REVISIÓN. ACEPTACIÓN. FIGURA 9. REVISIÓN. Y ACEPTACIÓN. Y FIRMA. 80 NO. 2. 86. DEL EQUIPO DE TRABAJO. FINAL DEL GDE. 90 92. X.

(12) I. 1.1. CAPITULO 1 PLAN DE TESIS. INTRODUCCIÓN. Debido a la globalización de mercados en años recientes, los cambios en el medio ambiente de negocios se hacen cada día más demandantes, la competencia es cada día más agresiva, los clientes quieren soluciones a sus problemas de forma integral, segura, rápida y a bajo costo, ésto ha provocado que las organizaciones dedicadas a proporcionar servicios de integración en el área informática se vean en la necesidad de evolucionar, transformarse y desarrollar su capacidad de adaptación para responder a los cambios sufridos en el medio ambiente y ser competitivas en u n mercado global.. E l desarrollo de las tecnologías de información cada día más especializadas, prácticamente obliga a casi cualquier organización a repensar el valor de sus productos y servicios, la manera en que darán ese valor a los clientes, el costo que implicará dar ese servicio con valor agregado, y los mercados que elegirán para competir. L a tecnología pone todo en juego: cualquier cosa a la que una organización se dedique, cómo lo haga, contra quien compita y a quien busque servir.. C o n cada cambio vienen nuevas oportunidades y riesgos para las empresas y lo primero que se hace es pensar en una reorganización. Sin embargo "organizar". i.

(13) y "cambiar" no son conceptos complementarios. Organizar es sistematizar, hacer previsible la conducta. Todas las empresas están basadas en sistemas. de. expectativas externas e internas. Las expectativas externas pueden ser informales, como el deseo de u n cliente de comprar u n producto o u n servicio o una solución integral de calidad a u n precio razonable. De manera alternativa, las expectativas externas en verdad pueden ser formalizadas en una ley que determine que una empresa se desempeñe en ciertas formas. Las expectativas internas varían de las informales en el uso de las rutinas, los procedimientos, las reglas o los reglamentos más formales. Todas estas expectativas ayudan a asegurar una conducta previsible.. E l proceso de formalización al principio hace a la empresa más eficiente o efectiva. Sin embargo, conforme pasa el tiempo, estos patrones rutinarios mueven a la empresa hacia la decadencia y el estancamiento. L a empresa pierde su alineación con la realidad externa cambiante. C o m o resultado, los clientes v a n a otra parte por sus productos y servicios, y la empresa pierde sus recursos críticos. Cuando se pierde la alineación interna y la externa, la empresa enfrenta una elección: se adapta o emprende el camino hacia una muerte lenta.. E l enfoque de este estudio radica en analizar los factores que influyen en la efectividad. de. las. organizaciones dedicadas. a. proporcionar servicios. de. integración de soluciones informáticas y proponer u n modelo de cambio dinámico para lograr competitividad en u n mercado global, elaborando una metodología para desarrollar propuestas con calidad que solucionen problemas a cliente.. 2.

(14) 1.2. OBJETIVO. Analizar los factores que influyen en la efectividad de las organizaciones dedicadas a proporcionar servicios de integración de soluciones informáticas, enfocándonos en las prácticas existentes para el desarrollo de propuestas de solución integral al cliente, especialmente el trabajo en equipo, con la finalidad de elaborar u n modelo que colabore en la definición de propuestas con calidad, que genere u n cambio cultural en la organización, y lograr competitividad en u n mercado global.. Entiéndase por el desarrollo de propuesta de solución integral al cliente con calidad, a la integración de los elementos que cumplan con las expectativas del cliente en forma completa, con los productos de hardware y software correctos, dentro del presupuesto, y con mayor rapidez.. Por prácticas existentes nos referiremos a las formas de integración de soluciones utilizando primordialmente la experiencia anterior, que aunque en el pasado dio buenos resultados, actualmente no.. Adaptarse a las nuevas formas de hacer propuestas de solución integral requiere. de. un. cambio. cultural. que. involucra. transformaciones. en. los. procedimientos y procesos, uso de herramientas de TI, fomentar las relaciones y / o. 3.

(15) asociación estrecha con los clientes y proveedores, hacer mediciones más estrictas para evaluar la efectividad lograda.. 1.3. RESTRICCIONES. L a investigación de campo se realizará en una empresa dedicada a proporcionar servicios de soluciones de integración. L a cantidad y calidad de información que se obtenga, para cada caso, dependerá en gran medida de la apertura de la organización. L a realización de u n análisis integral de interrelaciones entre. factores. estratégicos, operativos, humanos y tecnológicos es m u y compleja y está sujeta a la disposición de toda organización para permitir que el investigador realice una observación exhaustiva. Los factores estratégicos no se revelan fácilmente a agentes externos. Por su propia naturaleza, los aspectos culturales presentan limitaciones al investigador para su medición y / o para hacer generalizaciones con base en comportamientos y conductas, sobre todo en organizaciones grandes.. 1.4 1.4.1. METODOLOGÍA Y MÉTODOS Metodología Considero que la metodología. más adecuada para utilizar en esta. investigación es la cualitativa, ya que el propósito del estudio es propositivo y corresponde al método inductivo, dado que se espera identificar el cómo, por qué. 4.

(16) y para qué se. interrelacionan e interactúan las diferentes variables tales como:. factores humanos, tecnológicos, operativos y estratégicos que conforman la cultura organizacional. 1.4.2. Métodos Método estudio de casos.- L a investigación se basará en el método de estudio. de casos, dado que la investigación de campo se realizará en la empresa dedicada a la elaboración de soluciones integrales, con el fin de estudiar su cultura organizacional desde una perspectiva que integre u n análisis de los elementos humanos, estratégicos, operativos y tecnológicos que la conforman, y poder identificar las interrelaciones entre estos factores. Así mismo, este tipo de estudio me permitirá acercarme a sus procesos de definición de soluciones integrales y determinar las opciones más viables para impulsar el cambio cultural apoyado en tecnologías.. Método de casos documentados bibliográficamente.- Este modelo constituye una. referencia. de. estudios. que. pueden. ser. una. fuente. de. ideas. y/o. recomendaciones sobre cómo abordar el fenómeno de investigación. Los casos documentados pueden resultar m u y útiles para decidir qué factores y / o variables son representativas o sintomáticas del fenómeno en cuestión y por tanto, deben identificarse y medirse.. Método de Entrevistas.- Las entrevistas ponen en contacto directo al investigador con los sujetos que se van a investigar, disponiendo de la posibilidad. 5.

(17) de discutir con ellos sobre el tema en cuestión. Las entrevistas estructuradas y semiestructuradas serán aplicables a la alta dirección y a los mandos medios, con el fin de conocer su visión respecto a la cultura de la organización, relación entre factores, etcétera. Se utilizarán técnicas de proyección con el fin de confirmar lo que se respondió. en alguna pregunta específica y para revelar aspectos. importantes para la investigación que los sujetos de investigación no desean confesar abiertamente al investigador. Por otra parte, también se utilizarán entrevistas a manera de charla, tanto en el mando medio cómo en los niveles operativos, con el fin de explorar sus opiniones y actitudes respecto a la cultura de la organización, tecnología, cultura, formas de comunicación, etcétera.. Método de observación como participante. Este método se aplicará durante toda la investigación de campo y en todos los sujetos de investigación para analizar, a detalle, la manera de operar, cómo obtienen la información para integrar soluciones, cómo comparten esta información, sus flujos de comunicación, y la forma en que utilizan la tecnología de información. Así mismo, la observación se aplicará también durante las entrevistas, dado que es importante analizar todos los aspectos relacionados con comunicación no verbal que pudieran expresar los entrevistados.. Método de Análisis de Documentos.- Este método se aplicará sobre diversos documentos de la organización que tengan relación con el fenómeno de estudio, y que v a n desde los documentos oficiales en que se expresa clara y formalmente la. 6.

(18) misión y visión de la organización, las políticas internas, hasta los documentos más utilizados por los miembros de la organización, aún de manera informal.. 1.5. P R O D U C T O FINAL.. A l finalizar la investigación se espera obtener u n documento que presente un método que apoye el cambio cultural de las organizaciones que integren procesos de definición de soluciones informáticas integrales, búsqueda de información que satisfaga estas soluciones, forma de trabajar en equipo, uso de tecnologías de información y cómo se interrelacionan estos factores. También se proporcionarán los resultados de u n análisis integral de las interrelaciones existentes entre los factores estratégicos, humanos, tecnológicos y operativos que conforman la cultura organizacional; los cuales pueden servir de referencia para la toma de decisiones a futuro.. 1.6. CONTRIBUCIÓN ESPERADA. A p o y a r el proceso de definición de soluciones informáticas integrales eficientes que cumplan con los requerimientos del cliente, al desarrollar u n cambio cultural de las organizaciones enfocado a la forma de búsqueda, obtención e integración de información, trabajo en equipo, documentación y propagación de ésta..

(19) También se espera brindarles una guía que fundamente su proceso de toma de decisiones estratégicas con respecto a la administración del cambio de su cultura organizacional, basado en el resultado de u n análisis que identifique las fuerzas impulsoras del cambio.. 8.

(20) II. CAPITULO 2 M A R C O TEÓRICO. Dentro del ámbito de negocios actuales, la única constante es el hiper cambio a todos los niveles; todas las organizaciones viven la incertidumbre del futuro y a la sazón tienen razón ya que los cambios del medio ambiente, y la globalización comercial, han provocado esta situación. U n o de los grandes problemas. que se presentan. en las organizaciones, sobre. todo en las. organizaciones "maduras", radica en la necesidad de identificar oportunamente los cambios que deben programar, si quieren permanecer competitivos, y aun más si quieren crecer y abarcar más mercado.. Los cambios en los cuales las empresas están influenciadas se caracterizan por (Smith, Douglas K 1996):. •. Cambios de los valores y estructuras sociales que tienen una afectación a las estructuras de las corporaciones. Los ciclos de vida de los productos se están reduciendo progresivamente.. •. Las innovaciones tecnológicas son requeridas para incorporar nuevos productos al mercado. •. Los mercados están cambiando al aumentar los requerimientos de los clientes. •. L a globalización está aumentado la demanda de productos y servicios.

(21) •. Los avances en los medios de comunicación en el ámbito global han forzado a las empresas a utilizarlos.. L a información genérica, las telecomunicaciones y los transportes así como la tecnología más especializada (por ejemplo, energía, electrónica y biología) prácticamente obligan a casi cualquier organización a repensar el valor de sus productos y servicios, la manera en que darán ese valor a los consumidores y a qué costo, y los mercados que elegirán para competir. La tecnología pone todo en juego: cualquier cosa a la que su organización se dedique, cómo lo haga, contra quien compita y a quien busque servir (Smith, Douglas K , 1996).. E n vista de tantos cambios, surge la pregunta ¿qué método es el más apropiado para mantener a largo plazo la competitividad de la empresa?. Esto en primer lugar sugiere u n cambio organizacional, el cual se da cuando existe una reestructuración o reorganización y cambios de procesos de la empresa en todos los ámbitos, tecnológicos, humanos, administración de recursos, políticas de la empresa, medio ambiente, (Pfeiffer, 1995). Para iniciar el cambio se deberán identificar sus procesos clave, los cuales ofrecen a las organizaciones oportunidades sin precedentes para reconfigurar sus operaciones para ser más efectivos, eficientes y humanos; es la herramienta por medio de la cual la misión, visión y estrategias dejarán de ser u n simple. 10.

(22) slogan directivo adquiriendo la capacidad de crear nuevas formas de trabajar para estar enteramente comprometidos con la satisfacción ai cliente y la eliminación. de. la burocracia. innecesaria,. así. como. suprimir. aquellas. actividades que no agregan valor al producto final. Según (Steele, Jack, 1995) los "procesos clave" son procesos de alto nivel cuyos resultados afectan directamente al cliente externo y son usados por el mismo para medir el éxito de la empresa, son procesos vitales de la organización que hacen que los productos o servicios que se generan sean de entera satisfacción para el cliente, de tal manera que estos procesos clave llevan a la organización a convertirse en líder y en adquirir una ventaja competitiva respecto a empresas afines a su área. Los procesos clave y los procesos de apoyo pueden identificarse a través de u n mapeo de procesos, el cual se logra vía la visualización, que consiste en formular mentalmente una imagen del estado ideal de la empresa en el futuro la cual, se comunica a los demás miembros de la organización (Barret, John O . , 1994). U n a vez identificado y seleccionado él o los procesos clave que resulte necesario modificar, se procederá a desarrollar y controlar el proceso del cambio; existen dos tipos de cambios: el cambio progresivo y el cambio a fondo. E l cambio progresivo es el resultado de u n análisis racional y u n proceso de planeación; E l cambio progresivo tiene u n alcance limitado y reversible, si tal cambio no funciona, siempre podemos regresar a la antigua forma, pues no transforma nuestros patrones pasados. E l cambio a fondo requiere nuevas. 11.

(23) formas de pensar y de comportarse, es u n cambio que tiene mayor alcance, es discontinuo con el pasado y es irreversible; el impacto del cambio a fondo distorsiona los patrones de acción actual e implica correr riesgos (Quinn, Robert E., 1996). Pero en las organizaciones cuyo desempeño requiere el cambio basado en la conducta (y correr riesgos) existe una verdad fría e inmutable: hasta que las personas tomen la responsabilidad del cambio y el desempeño, ninguno de los dos será posible. Cada uno de nosotros deberá tomar la responsabilidad de su propio cambio de conducta y habilidades. Nadie es capaz de hacerlo por nosotros, n i u n líder podrá hacerlo por otros. Quizá estimule, persuada, exija, recompense, apoye, capacite, adule, eduque, dé seguridad, inspire, atemorice, y presione. Pero hasta que suficientes personas arriesguen alguna combinación de opción, acción, reflexión y repetición, no ocurrirá ningún cambio individual n i organizacional. N i el desempeño se desplazará a u n nuevo nivel más permanente (Smith, Douglas K . , 1996). L a mayoría de las personas somos renuentes a cambiar los hábitos y las conductas que hemos seguido durante largo tiempo. L a mayoría de nosotros formamos nuestra identidad alrededor de nuestro conocimiento y nuestra competencia al emplear ciertas técnicas o capacidades conocidas. Emprender u n cambio a fondo implica abandonar ambos y caminar desnudos rumbo al país de la incertidumbre. Por lo general ésta es una elección atemorizante que implica una noche sombría del alma. Por consiguiente, es natural, para cada uno de nosotros, negar que haya necesidad de u n cambio a fondo. Por suerte, hacer u n cambio a fondo no es algo que debamos realizar todos los días. N o obstante, en. 12.

(24) el mundo actual de transformaciones constantes, necesitamos hacerlo con más frecuencia que en el pasado.. 11.1. C A M B I O A F O N D O : LA PERSPECTIVA EMPRESARIAL. E l proceso de formalización, al principio, hace a la empresa más eficiente o efectiva. Sin embargo, conforme pasa el tiempo, estos patrones rutinarios mueven a la empresa hacia la decadencia y el estancamiento. La empresa pierde su alineación con la realidad externa cambiante. Como resultado, los clientes van a otra parte por sus productos y servicios, y la empresa pierde sus recursos. críticos.. Se. reconoce. competitivas en el ambiente. con. amplitud. que, para. global actual, las empresas. seguir deben. siendo hacer. continuamente cambios a fondo. L o que no se reconoce con tanta amplitud es que los integrantes de la empresa también deben hacer u n cambio a fondo (Quinn, Robert E., 1996).. 11.2. C A M B I O A F O N D O : LA PERSPECTIVA PERSONAL. Los cambios a fondo no son fáciles. A l igual que los individuos, las compañías se vuelven estructuradas y estancadas. Tenemos conocimientos, valores, suposiciones, reglas y competencias que nos hacen ser lo que somos. Conforme cambia el mundo que nos rodea, perdemos nuestro sentido de alineación y comenzamos a tener problemas. Muchas veces podemos resolver. 13.

(25) estos problemas mediante algún ajuste o cambio progresivo. E n otras necesitamos. modificar. nuestras. suposiciones,. reglas. o. paradigmas. fundamentales y generar nuevas teorías respecto a nosotros mismos y al ambiente que nos rodea. Cuando surge esta necesidad, tratamos de negarla y nos resistimos.. La muerte lenta es de lo que tratamos: una cultura conservadora, estilo "mantengamos todo como está"; ejecutivos a tres o cinco años de la jubilación; poca planeación de largo alcance; ninguna visión y rechazo de toda crítica externa. Hacemos cambios superficiales en áreas como tecnología y finanzas, pero no hacemos ningún cambio real en las estructuras y los procesos básicos. Estamos en u n curso que es claro para todos.. Los directivos de nuestra alta gerencia están m a l preparados para enfrentar las realidades de nuestra situación. Necesitamos cambios radicales. Sus herramientas, obtenidas en las mejores escuelas. de. administración,. simplemente resultan inadecuadas para enfrentar las exigencias de nuestro ambiente competitivo actual. Saben cómo administrar, no cómo dirigir. Además, es demasiado tarde. Es como tratar de encontrar u n nuevo swing de golf el día anterior al torneo de maestros (Quinn, Robert E. et al).. Muerte lenta: E l fenómeno empresarial. L a muerte lenta empieza cuando alguien, confrontado con el dilema de tener que hacer u n cambio empresarial a. 14.

(26) fondo o aceptar la situación, rechaza la opción primera. Esta decisión da por resultado la desintegración gradual (y en ocasiones no tan gradual) de una empresa, negocio o industria.. Al. escoger la muerte lenta, quienes toman las decisiones pueden. reconocer por completo las presiones para el cambio. E n lugar de iniciarlo, eligen hacer otras cosas. E n este sentido, el fenómeno de escoger la muerte lenta no es el mismo que el del caso del "sapo hervido" (Senge, Peter, 1992). 1. Se dice que las empresas son como el sapo del experimento. Es probable que no estén conscientes de los cambios que evolucionan de manera m u y lenta.. L a metáfora del sapo hervido no capta u n aspecto importante del fenómeno del cambio a fondo o la muerte lenta. Cuando u n ejecutivo reconoce que es necesario u n cambio pero opta por no hacerlo, realiza una elección consciente. E l agua se está calentando despacio y el ejecutivo sabe que es posible saltar para salvarse, siendo el pensamiento estratégico el siguiente: Si aguanto sólo u n par de años más, este problema le pertenecerá a alguien más. Y cuando el ejecutivo salta para salvarse, el resto de la fuerza laboral se queda con el problema. E n este sentido, la opción de la muerte lenta podría ser referida. El caso del "sapo hervido" está basado en un experimento de laboratorio. "Se metió un sapo vivo en un recipiente de agua, la que fue calentada en forma gradual. A l final, el agua hirvió y el sapo murió. En cambio, si se hubiera sacado del agua fría y se hubiera metido en un recipiente con agua caliente, el sapo habría saltado de inmediato y se las habría arreglado para sobrevivir." 15.

(27) como la historia de los renacuajos muertos. E l sapo salta para salvarse y se deja que los renacuajos hiervan. E n este escenario, triunfa el interés egoísta sobre la responsabilidad colectiva. L a selección de la muerte lenta tiene algunas insinuaciones morales. Implica u n abuso de confianza y de responsabilidad, conduciendo a menudo a la culpa. Dadas las implicaciones morales, el asunto se vuelve indiscutible en la empresa. Los funcionarios fingen ignorancia de la situación al tiempo que saben por completo que su empresa está en serios problemas. E l impacto de este problema es enorme.. Sed de visión. Los ejecutivos a menudo se comportan como si los problemas fueran u n secreto. Rara vez es el caso. Las personas saben cuándo u n asunto crítico se está menospreciando: Necesitamos u n cambio real. Todos lo sabemos, pero nadie está dispuesto a realizarlo. Las personas pierden la esperanza lentamente y comienzan a sentirse atrapadas por sus circunstancias. A menudo lo afrontan retrayéndose o, por el contrario, manteniéndose. ocupados. con asuntos. insignificantes.. Pienso. que nos. mantenemos ocupados porque es una especie de opio. Estas personas, como sus superiores, se interesan cada vez más sólo en sí mismas y comienzan a atender su propio futuro. L a experiencia indica que les encantaría considerar opciones constructivas, y aun en el momento más inoportuno lo harían, si se les diera una razón. Durante tiempos atribulados, las personas están sedientas de u n liderazgo efectivo. Ansian una visión que tenga credibilidad.. 16.

(28) Sin embargo, proporcionar una visión así es una tarea difícil. Algunos ejecutivos encuentran que es mucho más fácil generar números y hojas de cálculo que proporcionar u n liderazgo visionario. N o obstante, diseminar u n análisis racional más puede ser como pasar cantimploras llenas de arena a personas que mueren de sed.. Agotamiento. La falta relativa de energía es otro problema. H a y personas que saben cómo dirigir, que entienden el cambio a fondo y la enorme inversión de energía y recursos que son necesarios, pero que no se animan a iniciar el proceso. N o les queda energía. Son víctimas del agotamiento. Así que continúan atravesando los movimientos, encontrando difícil descubrir interés e importancia en su trabajo. L o que necesitan es u n cambio a fondo a nivel personal, una reinvención de su papel profesional, una revolución en su lista de prioridades, u n reconocimiento de que el mantenimiento es producción y que sus deberes absolutos en realidad deben ser delegados a alguien más.. Pocas personas son m u y buenas para reinventarse. A menudo eligen la opción destructiva de permanecer m u y ocupados. Puede no ser una conducta efectiva, pero tiene el efecto de u n buen narcótico. Distrae su atención del problema real y los salva en forma temporal de tener que abordar y resolver el problema real.. 17.

(29) II.3. TRES ESTRATEGIAS PARA C O N F R O N T A R L A MUERTE L E N T A. Muchos de nosotros reconocemos el fenómeno que se está analizando. Usted. tal vez trabaje en una empresa. que le causa sentimientos. de. desesperación. Quizá encuentre que usted se está retrayendo. H a y tres estrategias para confrontar el problema de la muerte lenta.. 11.3.1 Estrategia 1: Paz y Paga. Imaginemos caminar por el pasillo de una dependencia gubernamental grande, y pasamos por numerosas oficinas y áreas de trabajo. Conforme avanzamos a través de los pasillos, observábamos a las personas, su lenguaje corporal indicaba que lo que hacían no era m u y urgente. A l g u i e n observó: Aquí albergamos a las legiones de los muertos andantes. Esta analogía parecía expresar algo m u y real y al mismo tiempo algo m u y triste respecto a las personas que trabajan en esos ambientes.. Cuando las personas se unen a las legiones de los muertos andantes, comienzan a llevar vidas de desesperación callada. Tienden a experimentar sentimientos de insignificancia, desesperanza e impotencia en sus funciones laborales, adoptando a menudo el papel de pobre víctima. U n a víctima es una persona que sufre una pérdida debido a las acciones de los demás. U n a víctima tiende a creer que la salvación llega sólo de las acciones de los demás. Tiene. 18.

(30) poca elección aparte de lloriquear y esperar hasta que suceda algo bueno. V i v i r con alguien que elige desempeñar el papel de víctima es agotador; trabajar en una empresa donde muchas personas han escogido el papel de víctimas es deprimente en absoluto (Quinn, Robert E., 1996). Como una enfermedad, la condición tiende a diseminarse. E n las empresas actuales, muchas personas están muriendo, no en forma física, sino psicológica. Para cambiar esta situación, para que comience el proceso de curación, las personas deben empeñarse en u n cambio personal a fondo, cambio que sólo ocurrirá cuando las personas se hagan cargo en forma activa de su propia vida. Este es u n concepto m u y incómodo para la mayoría de las personas. Cuando alguien toma la decisión inicial de evitar confrontar una situación difícil,. se. desencadena. un. proceso. negativo.. La. persona. se. frustra. profundamente y con el tiempo cesa de intentarlo. A menudo, sin percatarse por completo de ello, la persona ha adoptado el papel de víctima. E n vez de iniciar el cambio a fondo, la persona elige en forma consciente u n sendero destructivo que progresa de manera inexorable hacia la muerte lenta.. E n años recientes, este fenómeno se ha vuelto más evidente. E n tanto las empresas tratan de afrontar el cambio externo, aumenta el nivel de tensión emocional en el lugar de trabajo. C o m o resultado, las personas se frustran y se.

(31) desaniman,, y su productividad disminuye. E l pesimismo y la desesperación contaminan el ambiente.. ¿Cómo se las arregla u n individuo en u n ambiente empresarial que está saturado con depresión y desaliento? U n a estrategia es m u y natural. E n fechas recientes, el director de recursos humanos en una empresa muy grande articuló la estrategia cuando dijo: E l 75% de nuestros gerentes medios ha optado por la paz y la paga. Paz y paga significa "mantener todo como está", mantener el estado de las cosas, meter la cabeza en una concha, entrar a las nueve y marcharse a casa a las cinco, no correr ningún riesgo. Enormes cantidades de personas escogen esta estrategia conductual. Cuando las personas hacen esto, afrontan la muerte lenta escogiendo, precisamente, la muerte lenta.. Su resignación los atrapa en u n círculo vicioso del cual es difícil escapar. Sacuden la cabeza y condenan a la empresa, notando en forma correcta que ésta agoniza y asumiendo que ellos no. L a estrategia de paz y paga es una forma de enfermedad mental. Elegir en forma activa la paz y la paga significa unirse en forma deliberada a las legiones de los muertos andantes. Hacer u n cambio a fondo en nosotros mismos no es algo que hagamos por las empresas, lo hacemos por nosotros mismos. Es la elección de estar vivos.. 20.

(32) 11.3.2 Estrategia 2: Salida Activa. Cuando se le pregunta a los gerentes medios cómo afrontar la situación en una forma proactiva dentro de una empresa que está experimentando una muerte lenta, presentan declaraciones que pueden ser reducidas e integradas en la siguiente estrategia de cuatro pasos:. •. Seguir u n régimen de medicina preventiva y mantener u n estilo de vida saludable.. •. Mantener una imagen mental que acepte la probabilidad de marcharse.. •. Permanecer en contacto con el mercado y pensar de manera creativa respecto a caminos de carrera laboral distintos.. •. Cambiar de empleo.. L a estrategia de la salida activa es curiosa porque es el proceso más proactivo que puede seguir una persona reactiva. H a y algún valor en cada una de las cuatro afirmaciones. Muestran el manejo activo de la tensión emocional, confrontar la realidad, manejar la carrera laboral y el valor para hacer u n cambio de carrera. Cuando las personas persiguen en forma activa esta estrategia, exhiben una conducta más responsable de sí mismas que la opción pasiva de la paz y la paga. Sin embargo, hay algunos problemas con la estrategia de la salida activa. Los varios pasos v a n orientados hacia el yo de manera principal. Los individuos. 21.

(33) que eligen esta estrategia contribuyen a la muerte lenta al nivel empresarial. Es probable que los problemas originales empeoren de manera progresiva para los compañeros y los subordinados. Además, algunas personas que eligen esta estrategia hacen u n descubrimiento doloroso. Llegan a su nueva empresa sólo para encontrar que la nueva situación es m u y parecida a la que acaban de dejar. E n nuestro mundo de cambios monumentales, la mayor parte de las empresas tratan de resolver los mismos problemas, con soluciones más o menos parecidas. E l césped no siempre es más verde del otro lado de la cerca.. H a y una nota interesante respecto de esta estrategia. Cuando se presentan historias sobre administradores veteranos que eligen la muerte lenta para sus empresas, los gerentes medios se indignan moralmente. Sin embargo, cuando se les pide que den u n enfoque alterno para la paz y la paga, elaboran la estrategia de la salida activa. Existe poca diferencia entre las personas que persiguen la estrategia de salida activa y la persona veterana que dice: E n dos años más estaré afuera de aquí y el problema será de algún otro. De hecho ambos emplean la misma estrategia.. 11.3.3 Estrategia 3: Cambio a Fondo. E n una ocasión. se le explicaba el concepto de la muerte lenta a Ellen. Toronto (Quinn, Robert E.), una psicóloga profesional. Ella hizo u n comentario interesante:. 22.

(34) "Al nivel personal, me enfrento a este problema todos los días. Cada vez que un cliente viene a mí con un problema, lo que encuentro es que la persona experimenta una muerte lenta. Lo que intento es ayudar a estas personas a ver que tienen una opción. Pueden continuar experimentando una muerte lenta o hacer un cambio a fondo. La mayoría no tiene el valor de emprender el proceso de cambio afondo y así la mayoría no se cura. El reto es proporcionarles suficiente aliento, ayuda y apoyo para que se atrevan a intentarlo".. De esta declaración, surgen tres puntos.. •. E l primer punto, tenía que ver con la conducta que ella describió. Acudimos a ver a personas como Ellen porque estamos desesperados por encontrar ayuda. Experimentamos una muerte lenta y ella nos ayuda a ver que el dolor que sufrimos es algo que elegimos de forma activa y que podemos escoger una opción más saludable.. •. E l segundo punto es que no tendemos a escoger la alternativa saludable. E n realidad parece que preferimos la muerte lenta. L a muerte lenta es el demonio que conocemos, así que lo preferimos, en lugar del demonio que no conocemos. L a alternativa, aclarada por el terapeuta, puede parecer ser el camino hacia una muerte rápida. Ciertamente implica una modificación en lo personal y el cambio a fondo. E l cambio a fondo.

(35) requiere disciplina, valor y motivación. Preferiríamos el dolor de una muerte lenta a la amenaza de cambiarnos a nosotros mismos.. •. E l tercer punto tiene que ver con la perspectiva. Antes, había visto la muerte lenta como u n problema empresarial, no como un problema personal de quienes trabajan en empresas. Pensaba en la muerte lenta como algo objetivo y m u y alejado de mí. De pronto me percaté de que era algo mucho más básico. L a tendencia a elegir la muerte lenta existe en la vida de todos.. Quizá la muerte sea una compañera mucho más constante de lo que nos damos cuenta. L a muerte empresarial, profesional, física y psicológica son similares en que son difíciles de enfrentar. Elegir la muerte es elegir dejar de ser. Considerar una elección así es u n horror.. Quizá al confrontar la opción de la muerte lenta o el cambio a fondo, se llega a comprender que la vida es u n proceso constante de muertes y renacimientos. A l entender esto, somos más libre de madurar y volvernos más sensibles a los individuos que nos rodean.. A l examinar cómo afrontan los gerentes y las empresas el problema de la muerte lenta, estamos aprendiendo algo m u y importante sobre nosotros mismos y sobre todos los demás. Aprendemos que ninguno de nosotros puede. 24.

(36) permitirse evitar la confrontación de la muerte lenta. Todos debemos elegir la estrategia del cambio a fondo.. II.4. C U L T U R A CORPORATIVA. Por. otro. lado, uno de. los factores. que. más. influyen. en estas. organizaciones es la cultura corporativa, la cual describe los hábitos, premisas, reglas no escritas y acciones de la administración del negocio y que son transmitidas a través de las redes técnicas de la empresa y se manifiestan en el uso de la terminología común, forma en que funcionan sus estructuras y sus procesos (Chester, Arthur N . , 1994).. ¿Cómo sabemos que una cultura corporativa es fuerte? Las señales son claras. Primero, la compañía cuenta con u n credo, una creencia que trasciende en la compañía. Segundo, el credo vive en tres temas dominantes de la vida laboral de todos: sensatez, cooperación y aprendizaje (Wiersema, 1996).. E l credo, hacer una realidad lo establecido a lo largo y a lo ancho de la empresa, no sólo es labor de los altos ejecutivos; es responsabilidad de los líderes de todos los niveles. Los tres temas de la práctica de. trabajo. mencionados. deben. anteriormente, sensatez,. cooperación. y. aprendizaje. trascender los pensamientos y las acciones de toda la empresa..

(37) L a sensatez exige que todos sean sensibles a las oportunidades abiertas a las empresas dispuestas a servir las muchas y variadas necesidades del cliente.. La cooperación no sólo es u n imperativo para fincar relaciones estrechas con el cliente, también es importante para establecer buen ambiente de trabajo entre las diferentes secciones de la oficina.. E l aprendizaje significa reconocer que cada interacción debe ser el sostén de una empresa con asociación estrecha, el combustible que la mantiene en movimiento hacia adelante rumbo al éxito.. 26.

(38) II.5. L A BÚSQUEDA DEL V A L O R. Otro punto importante dentro de los cambios de paradigma de las empresas dedicadas a la integración de soluciones integrales o totales, es la relación que se debe crear con nuestros clientes y proveedores, esta relación la llamaremos, desde ahora, "relación estrecha con nuestros clientes", ya que nos ayuda a detectar las necesidades reales de nuestros clientes, y nos ayudará a determinar los pasos a seguir dentro de nuestra organización para cumplir con esas necesidades.. Conforme a Wiersema , los proveedores deben agregar siempre mayor 2. valor a los productos y servicios que venden. E n la década de los 70 y a principios de los 80 muchas compañías tuvieron que reconocer que no sabían cómo hacer productos más durables o brindar servicios confiables. Tasas de defectos tan altas entre 20 y 30 por ciento eran comunes, y el servicio apático era la norma. N o funciona y a nadie le importa, - se lamentaban los clientes -. Pero unas cuantas compañías inspiradas decidieron que se ganarían el corazón de los clientes si ofrecían productos de renombre, servicios confiables y dependencia sólida.. Los clientes cada vez son más exigentes, y los proveedores deben cambiar para ajustarse a ello, (Wiersema, 1996) 27.

(39) Tales empresas encabezaron el mercado e incrementaron el nivel de expectativas del cliente e iniciaron la búsqueda de valor, clasificándolas en tres etapas (Wiersema, 1996):. 1) Calidad 2) Reingenieria 3) L a asociación estrecha con el cliente.. 11.5.1 Calidad. La primera etapa en la búsqueda del valor radica en encontrar mejores formas para satisfacer las exigencias cada vez mayores de los clientes. U n a generación de administradores trabajó para borrar los problemas de calidad, incrementar la consistencia y establecer las operaciones de calidad de cero defectos, primero en Japón, y más tarde en Estados Unidos y otros países. L a alharaca causada por la calidad total y todos sus derivados, sonaba por todas partes. Las compañías aprendieron a trabajar de manera tal que las mejoras eran constantes y se convertía la tecnología de punta en procedimiento operativo privilegiado. Las compañías estadounidenses que iniciaron estos trabajos fueron Federal Express, Motorola, Xerox, y vieron recompensado su desempeño superior en el mercado. Todos querían el codiciado premio Malcolm Baldrige a la calidad.. 28.

(40) Los resultados fueron alentadores. Los clientes compraban u n auto fabricado en Detroit con la confianza de que no sufriría descomposturas antes de los 10,000 kilómetros. Era posible hacer una llamada telefónica directa a Pekín (Beijing) con la confianza de que se establecería el enlace correcto. E l buen funcionamiento se volvió norma. Lejos de satisfacer el ansia de los clientes, sólo incrementó el apetito, aguzado por el valor, de precios más bajos y una serie interminable de productos y servicios innovadores. Los proveedores tenían que encontrar nuevas formas de mantenerse a la vanguardia. II.5.2. Reingeniería La segunda etapa se distingue por el predominio de la reingeniería. Los. gerentes audaces rediseñaron en forma radical los procesos de las empresas y explotaron sus capacidades para satisfacer los apetitos crecientes de los clientes. Se eliminaron las actividades inútiles, se redujeron los costos. Se aceleró el perfeccionamiento de productos y se crearon nuevos mercados y nuevas necesidades.. En. esa. era, los gerentes aprendieron a centrar. sus. operaciones:. apalancaron los procesos esenciales de su negocio en lugar de intentar mejoras en todas partes. Algunos de esos gerentes siguieron la guía de The Discipline of Market Leaders Michael Treacy & Fred Wiersema (La disciplina de los líderes del mercado). E n esa obra, que se fundamentaba en cinco años de investigación y las experiencias de 80 empresas líderes del mercado, se asegura que las empresas exitosas brindaban de manera excelente u n tipo de valor a clientes. 29.

(41) escogidos. Esto es, sus gerentes se centraban en la disciplina de u n solo valor mejor costo total o mejor solución integral (total) y erigían su empresa en torno a ella. Elegir una disciplina no significa abandonar las otras. Significa que la compañía encausa su energía y énfasis: ganar el oro en la disciplina elegida y competir por la plata y el bronce en las otras. Hacer más estrecho su enfoque, aspirar a ser líder del mercado. Quien es oficial de todo no es maestro de nada.. AT&T comprendió ese principio cuando decidió dividirse en tres negocios (comunicaciones, computación, telefonía) , cada uno centrado en satisfacer las demandas brutales de sus respectivos mercados. L o mismo hicieron Xerox, General Dynamics y muchas otras compañías que se dieron a la tarea de obtener, de fuentes externas o subcontratar sistemas de información y procesos de negocios que no eran fundamentales. Tanto la fuente externa como el proveedor se beneficiaron con la reducción del enfoque. 11.5.3 Asociación estrecha. E n la actualidad, la búsqueda del valor se halla en la tercera etapa: el cambio a la asociación estrecha con el cliente. Los clientes aún incrementan el nivel de sus exigencias, pero el espectro abarca más allá del mejor precio y el mejor producto. Ahora, más que nunca, los clientes piden resultados; resultados superiores de los productos que compran. L a asociación estrecha se los brinda.. 30.

(42) H o y , los clientes tienen ideas complejas y específicas de lo que significan los resultados. Quizá signifique que el sistema externo de nómina sea oportuno y capaz de soportar especificaciones únicas. Tal vez signifique que el cliente tiene la oportunidad de comprar un juego de brocas especial en lugar de comprar u n juego de 16 para conseguir las 6 que necesita. Quizá signifique que se le permita tomar u n vuelo aun después de perder el boleto y esperar que la aerolínea tenga los sistemas electrónicos que lo hagan posible. Las clientes de hoy quieren la selección exacta de productos y servicios que contribuyan a ofrecerle la solución total que tienen en mente. Los clientes se niegan a ser anónimos. Olvide los intentos de satisfacerlo con tratos genéricos o servicio estándar, sin importar cuan perfectos sean. N i siquiera piense en ofrecer productos que se adapten a todas las tallas, sin importar cuan sensacionales sean desde el punto de vista tecnológico. N o toleran a los proveedores que estrechan la mano y desaparecen después de una venta. N o espere salir adelante con la actitud buena suerte, ahora navega por su cuenta. Nadie se traga ya ese anzuelo.. E l problema es que aunque escuchan el coro exaltado de exigencias, muchas compañías son incapaces, a pesar de sus esfuerzos, de responder en forma adecuada. Sí, eliminaron ineficiencias e inculcaron el pensamiento positivo. Esas reformas les permitieron mejorar sus condiciones generales y establecer una plataforma de perfeccionamiento constante. Sí, centraron sus operaciones y aplicaron la reingeniería a sus procesos para ganar una carrera. 31.

(43) específica, ahora posiblemente se encuentren en condiciones de poder ofrecer el mejor producto, el mejor precio o mayor comodidad. N o obstante, se les escapa el movimiento clave: aprender a diseñar a la medida su negocio en forma imaginativa e irresistible (Wiersema, et al). Tal vez sean incapaces de reorientar su cultura hacia los valores de compartir y confiar: esa terminología le quitaría el aliento a ciertos gerentes tradicionales. Tal vez sean incapaces incluso de elegir a los clientes que merecen el tipo de servicio - colaboración que una compañía con asociación estrecha ofrece. Quizá su dificultad sea tecnológica: con sistemas de información diseñados para otra época, carecen del tipo de datos del cliente que permiten la sintonía fina para lograr valor y resultados superiores. Es posible que sean incapaces de compartir los costos y beneficios de la asociación estrecha con el cliente en forma leal y equitativa: su modelo de participación siempre exige u n ganador y u n perdedor.. Eso representa una buena cantidad de retos que superar. Sin embargo, los gerentes de todo el mundo saben que deben enfrentarlos cara a cara. E n 1995, CSC/Index, la compañía internacional de asesoría administrativa, atendía a 400 compañías, tanto europeas como estadounidenses, en u n amplio espectro de ramos. Tres de cuatro presidentes, directores generales o ejecutivos de nivel superior colocaron en la cabeza de su plan de competencia la búsqueda de soluciones más completas. Ofrecer servicios más a la medida ocupaba el tercer lugar de importancia al mencionar las crecientes expectativas de los clientes. (Precios más bajos era el segundo.). 32.

(44) ¿Vale la pena la asociación estrecha? Las empresas que anteriormente se han mencionado,. están. comprometidas en ello, y su éxito. compromiso.. Son los pioneros en el mercado creciente. fundamenta el de resultados. individualizados, y conforme se mueven para elevar la competitividad, se transforman a sí mismas, y también a sus clientes y mercados.. II.6. LAS L A G U N A S EN LAS EXPECTATIVAS. N o hace falta ver muy lejos para detectar las necesidades insatisfechas de los clientes. Están en todas partes: en productos y servicios que no se planearon con cuidado y se quedaron cortos en cuanto a su potencial.. •. Piense en las grabadoras de video y computadoras personales que no se utilizan cabalmente. Como tantos otros consumidores, muchas personas no saben programar sus grabadoras de video. N o saben. qué botones. presionar para hacerles la vida más fácil y productiva con muchos de los aparatos de avanzada tecnología. ¿Cuántos consumidores mayores de 20 años conoce que sepan aprovechar las ventajas de los programas de computación m u y elaborados? •. Observe las aspiradoras portátiles. Muchas de ellas son tan ineficientes que se cubren de más polvo del que jamás aspiraron. Muchos aparatos ejercitadores domésticos son tan complejos que se ofrecen en remate en todas las ventas de garaje. Los extractores de jugo de frutas son tan. 33.

(45) difíciles de limpiar que parece que le dan mala reputación al zumo de zanahoria. Muchos de estos elefantes blancos comenzaron corno ideas brillantes. A l final fracasaron porque nadie se tomó la molestia de hacer el trabajo que se necesitaba para entender efectivamente las verdaderas necesidades del cliente.. •. Considere una oficina que invierte en u n costoso y avanzado sistema de información. Después de retrasos frustrantes y excesos de costo, el sistema apenas hace lo que debería y para cuando parece operativo por completo ya queda risiblemente obsoleto.. •. Reflexione en u n contexto comercial más amplio, en el desperdicio de las máquinas. desaprovechadas. o. los. trabajadores. improductivos. E l. desempeño es más importante que nunca, pero con frecuencia los bienes o servicios que los clientes adquieren no funcionan.. Todas éstas son instancias de lo que llamaremos "lagunas en las expectativas" (Wiersema, et al). Los clientes no obtienen lo que necesitan o reciben lo que no necesitan. Las compañías con relaciones estrechas comienzan por señalar esa brecha. Se vuelven expertas en detectar y articular esos desequilibrios y trazan soluciones amplias para resolverlos. V e n el mundo con los ojos de sus clientes y comprenden sus puntos de vista. Y dado que aportan una perspectiva externa, con frecuencia ven cosas que los clientes pasan por. 34.

(46) alto. U n a compañía inmersa en sus labores cotidianas es incapaz de reconocer sus problemas, en tanto. que u n proveedor con mirada fresca. y una. participación en la productividad de la compañía es capaz de percibirlos de inmediato. Los proveedores inclinados a las asociaciones estrechas suministran productos y servicios que atacan las fuentes de los problemas de sus clientes en lugar de los síntomas inmediatos. Pero tales compañías no se detienen allí. E l conocimiento. derivado de. solucionar. u n problema. ayuda. a. anticipar. dificultades futuras. Cuando el camarero que vuelve a llenar la taza de café antes de que usted perciba que está vacío enfrenta tanto el futuro como el presente.. Las relaciones de este tipo van más allá de la orientación hacia el cliente o el ser sensible a las exigencias de la clientela. Las compañías con tendencia a la asociación estrecha buscan soluciones que rebasan necesidades y exigencias inmediatas. A b r e n oportunidades comerciales para sus clientes y para sí mismas al hacer efectivo el potencial desaprovechado y prever problemas. Estrechan los lazos hasta que encuentran y ponen en marcha la mejor solución total para todos y cada uno de los clientes. Saben que no tienen alternativa... n i una oportunidad mayor.. 35.

(47) II.7. L A ASOCIACIÓN ESTRECHA C O N EL CLIENTE.. ¿Que tipo de organización es apta para la asociación estrecha con el cliente?. Respuesta : Todas las empresas e instituciones que buscan incrementar la competitividad.. La asociación estrecha con el cliente es para ejecutivos y gerentes de negocios pequeños y medianos que compiten contra rivales de recursos superiores, ventajas de producción a gran escala o capacidades de investigación y. desarrollo. Muchos competidores. con amplios recursos. se. asocian. estrechamente con el cliente en forma instintiva. L a disciplina de la excelencia operacional, ofrecer el mejor costo total es natural en grandes consorcios, como las tiendas Wal-Mart o Dow Chemical Company. E l liderazgo de producto, ofrecer el mejor producto es la opción preferida de empresas creativas como Bell Labs de AT&T y 3M. Para el resto de nosotros, la asociación estrecha con el cliente ofrece la mejor manera de competir.. A u n para los que son grandes y cuentan con muchos recursos, la asociación estrecha con el cliente es el camino más seguro para afianzar el éxito. Funciona para Microsoft, y también para Levi Strauss. L a asociación estrecha quizá represente para algunas compañías grandes la única opción para parte de su negocio o, incluso, para su operación completa. A pesar de su tamaño y los años de experiencia, Sears, por ejemplo, tiene pocas oportunidades de vencer a. 36.

(48) Wal-Mart, que domina el mercado de la excelencia operacional, o superar a The Gap como líder en el campo de la moda. L a asociación estrecha con el cliente es la mejor zona posible de ventaja.. La asociación estrecha con el cliente es para ejecutivos y gerentes que han llegado al callejón sin salida de las automejoras. Después de años de administración de la calidad total y la reingeniería, han reducido costos, superado promedios y tiempos de respuesta en forma impresionante. L o mismo han hecho los competidores. L a asociación estrecha es la única forma de distinguirse. E n el m u y competido ramo de servicios de llamadas telefónicas de larga distancia, por ejemplo, una compañía como Cable & Wireless Inc. (CWI) es capaz de señalar su retención de clientes del 98 por ciento, pero, dado que la mayor parte de la competencia tiene la posibilidad de enarbolar una retención de clientes del 96 o 97 por ciento, la retención de CWI no es su único argumento de venta. E n lugar de ello, CWI vende y ofrece cercanía, exactitud, baja tasa de defectos y rápido tiempo de respuesta que los clientes aprecian.. Dentro de una compañía como ésas, ¿quién debe practicar la asociación estrecha con el cliente? Todos, desde quienes atienden al público como quien ocupa el puesto más alto; de la oficina ejecutiva a quienes laboran en el muelle de embarque. L a asociación directa da a los ejecutivos de nivel superior una nueva visión del futuro, una estrategia con sentido y tácticas efectivas. A u x i l i a a los gerentes de. 37.

(49) ventas y de contabilidad a establecer relaciones más profundas y productivas con clientes selectos, con los que se forman u n modelo realista para el éxito en su batalla, con frecuencia solitaria, para fundir la fábrica y el ramo. L a asociación estrecha contribuye a que los profesionales en tecnología de la información se apoyen en las innovaciones que surgen: así mantienen el flujo de la información con los clientes en ambos sentidos y los asesoran para obtener los mejores resultados con esa información. L a asociación estrecha también ayuda a los profesionales de recursos humanos durante el tiempo que se realiza la integración del personal de la empresa en u n grupo de operación de los clientes, u n reto muy delicado del compromiso para sacar buenos resultados.. 38.

(50) CAPITULO 3 METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN. III. E l método utilizado para detectar los problemas en la empresa de estudio fue básicamente el Método de observación como participante, el cual se aplicó durante toda la investigación de campo y en todos los sujetos de investigación para analizar a detalle, la manera de operar, cómo obtienen la información para integrar. soluciones, cómo. comparten. esta. información,. sus. flujos. de. comunicación, y la forma en que utilizan la tecnología de información. Así mismo, la observación se aplicó también durante las entrevistas informales dado. que es. importante analizar todos los aspectos relacionados con. comunicación no verbal que pudieran expresar los entrevistados.. III.l INVESTIGACIÓN DE C A M P O. La información que a continuación se presenta fue obtenida de los resultados del ejercicio fiscal de 1997.. L a empresa Soluciones Informáticas Integrales, S.A., la cual se dedica a proporcionar a sus clientes soluciones integrales en tecnología de información, obtuvo los siguientes resultados durante el ejercicio enero - diciembre de 1997, y que a continuación se presentan:.

(51) Propuestas ganadas completas. Propuestas ' > ganadas parcialmente. Propuestas perdidas. Propuestas declinadas. Total de propuestas atendidas. 16% 38. 5% 12. 50% 120. 29% 70. 100% 240. Tabla 1. Propuestas de soluciones informáticas atendidas en 1999 E l monto de las ventas generado por las propuestas ganadas (totales y parciales) fue de 17 Millones de dólares, el costo total para el desarrollo de propuestas (ganadas completas, ganadas parcialmente y perdidas), fue de $ 1, 100,000.00 (un millón cien m i l dólares), el costo de una propuesta promedio es de 1,100,000/170 = 6,470 dólares, el 60 % de las propuestas fueron para el gobierno federal y el 40 % restante para la iniciativa privada. E l costo en recursos materiales y humanos asignado a las propuestas perdidas fue 120 * 6,470 = 776,400 dólares. E l enfoque de este estudio es disminuir el número de propuestas perdidas (120), detectando. y analizando los problemas que. provocan esta situación, y presentando una propuesta para corregirlos. A continuación. de presenta el modelo de trabajo. propuestas:. 40. para la generación de.

(52) III.2 M O D E L O A C T U A L. Figura 1. Modelo actual. En el modelo actual, no se sigue una metodología definida para el proceso de desarrollo de propuestas de soluciones informáticas integrales, el personal involucrado en el desarrollo de propuestas utiliza su propia experiencia, en algunos casos el resultado es bueno, pero en otras ocasiones el resultado es desastroso, provocando que el número de propuestas ganadoras sea cada día menor y la productividad disminuya. En consecuencia, se pierde mercado, y restringe el crecimiento de la empresa, el cual es uno de los objetivos primordiales de toda organización.. 41.

(53) III.3 PROBLEMAS D E T E C T A D O S. L a solicitud de propuestas proviene de licitaciones públicas o por invitaciones de empresas. privadas. Aproximadamente el 80. % de. las. propuestas que el departamento de ventas envía al departamento de sistemas, llega sin el previo análisis de los requerimientos del cliente.. E l departamento de ventas pretende entrar a todos los concursos o licitaciones que se relacionen con tecnologías de información, sin embargo, en ocasiones estos concursos son altamente especializados y el departamento de sistemas no tiene la experiencia suficiente para resolver el problema. Esta situación obedece a que no está delimitado el mercado que debemos atacar.. L a solicitud para el desarrollo de una propuesta llega al departamento de sistemas vía el departamento de Ventas, y son asignadas a los gerentes de proyectos, dependiendo de la experiencia previa en proyectos similares, (esta asignación es responsabilidad del gerente del departamento de sistemas). N o se analizan las cargas de trabajo de cada gerente, provocando carga excesiva de trabajo en algunos de ellos.. A l iniciar el desarrollo de una propuesta, el gerente de proyecto asignado, junto con u n equipo de trabajo que se forma dependiendo de la magnitud y complejidad del proyecto, analizan la información del cliente, para después. 42.

(54) proponer una solución informática integral. N o se analizan las cargas de trabajo de cada miembro del equipo de trabajo, provocando intensas cargas laborales en algunos de ellos.. En muchos casos, el problema del cliente se ubica en u n área nueva y no existe experiencia previa dentro de la organización. E n este caso, se busca experiencia extema, sin embargo, en ocasiones no se encuentra el apoyo externo en el tiempo requerido para entregar una buena propuesta al cliente.. Los recursos humanos y económicos en esta etapa son cuantiosos (120 propuestas perdidas, y 70 propuestas declinadas) y no generan valor agregado a la organización n i al cliente. E l uso de estos recursos se dispersa en propuestas que tienen poca posibilidad de ganar, en lugar de enfocarnos a propuestas viables.. Debido a que el análisis de requerimientos se hace al mismo tiempo que al desarrollar la propuesta, el tiempo y los recursos necesarios para realizar ésta, resulta insuficiente, y en muchas ocasiones la propuesta queda incompleta, o se dimensionan erróneamente los componentes de la solución en hardware, software, recursos humanos, comunicaciones, etc. Este problema provoca dos situaciones; primero, se sobredimensionan los componentes de la solución generando u n propuesta con costos altos, que a su vez provoca que el precio de la propuesta sobrepase el presupuesto del cliente; resultado: propuestas. 43.

(55) perdedoras.. Segundo,. la. solución. es. insuficiente. para. cumplir. los. requerimientos del cliente (propuestas con baja calidad); y aunque el costo de estos errores se presentará posteriormente (durante la implementación de la solución), al final, la empresa tendrá que pagar por este error, además de la insatisfacción del cliente.. U n o de los principales objetivos de las empresas dedicadas a proporcionar soluciones integrales informáticas, es conservar a los clientes por largo tiempo y realizar con ellos nuevos negocios, pero cuando se presenta la situación de cliente insatisfecho, por no cumplir con sus expectativas, se pierde la posibilidad de volver a realizar de nuevo algún negocio con él, y lo que es peor, la empresa pierde credibilidad en el mercado.. Cada. representante. de. ventas. y. gerente. de. proyecto. tiene. sus. "proveedores particulares preferidos", lo que provoca que a problemas similares, se propongan soluciones diferentes, no existen estándares, además esta situación podría generar malos manejos administrativos.. E l conocimiento obtenido de las experiencias en proyectos no se difunde, ya que no existe una base de conocimiento central. L a experiencia y el conocimiento se queda en las personas que realizan los proyectos, y cuando se separan de la organización, se llevan este conocimiento, perdiendo uno de los.

(56) activos más valiosos de la organización, el capital intelectual, que es el más difícil de obtener.. Tradicionalmente la empresa había vendido hardware y soluciones "empacadas" (conversión de los sistemas de aplicación propietarios de los clientes). Actualmente los clientes solicitan soluciones informáticas integrales que incluyen gran cantidad de nuevos componentes de hardware, software, equipos. de. comunicaciones. especializados, y. sistemas. de. aplicaciones. sofisticados, esta situación provoca que en muchas ocasiones la empresa decline su participación en concursos por falta de "conocimiento" del gerente encargado de la propuesta, (aunque puede ser que el conocimiento este presente en la empresa, el gerente asignado desconoce donde se encuentra, por falta de una base de conocimiento organizacional). L a fuerza de ventas se desactualiza rápidamente en el rubro de TI, que es la parte central de la integración de soluciones informáticas integrales, provocado por la alta velocidad de desarrollo de las tecnologías de información de los últimos tiempos. Esta situación provoca que las soluciones informáticas integrales que se le propongan al cliente no sean de la calidad adecuada, ya que se podrían ofrecer soluciones con componentes obsoletos.. La comunicación entre los integrantes del grupo de trabajo involucrados en el proceso de generación de propuestas es deficiente. Cuando el cliente. 45.

(57) solicita cambios a sus requerimientos durante el período de preparación de la propuesta, esta información no fluye con la rapidez que se requiere, esto es debido a que la persona que recibe esta información, ya sea el representante de ventas o el coordinador del proyecto, no la distribuye inmediatamente, generando atrasos en el proceso, o haciendo cambios precipitadamente. Esta situación puede provocar errores en la configuración de la solución final.. Cuando el coordinador del proyecto distribuye las actividades al personal encargado de desarrollar una propuesta, éste proporciona solo una parte de los requerimientos del cliente, por ejemplo, al personal de comunicaciones solo se le proporciona la parte técnica de estos requerimientos; a personal de hardware se le proporcionan solo los requerimientos de equipamiento de H W etc., esto provoca que los integrantes del equipo de trabajo no tengan una visión global de la solución. E l resultado es una propuesta incompleta o de baja calidad.. E n el proceso de desarrollo de propuestas, se utilizan diferentes formatos para solicitar apoyos, evaluaciones, solicitudes para cotización, etc., esta situación se presenta debido a que no se sigue u n proceso estándar para el desarrollo de propuestas.. N o existen mediciones confiables de los proyecto, al tratar de obtener estas mediciones se detectó que la información está dispersa por toda la compañía (cuando existe). 46.

(58) IV. CAPITULO 4 SOLUCIONES PROPUESTAS. IV.l M O D E L O PROPUESTO. Para disminuir el impacto de la situación actual en el proceso de desarrollo de propuestas de integración de soluciones informáticas se sugiere el siguiente modelo para el cambio cultural dentro de la organización:. Figura 2. Modelo Propuesto. 47.

(59) C o m o se puede observar en el diagrama, el cambio que se propone consiste. en enfocarnos. conseguimos. por. más. medio. a los requerimientos del cliente. de. una. relación. estrecha. con. el. Esto. lo. cliente,. involucramiento del departamento de sistemas desde el inicio de la relación con el cliente, además de la implementación de una metodología que nos lleve paso a paso durante el desarrollo de propuestas de soluciones informáticas. Dentro del modelo se deberán incluir los cambios que a continuación se mencionan.. IV. 1.1 Análisis de requerimientos. Los requerimientos del cliente se deberán analizar en la fase de prevenía (Comprensión). haciendo visitas a la empresa del cliente, y tener u n. acercamiento estrecho para detectar las necesidades reales, ya que en muchas ocasiones el cliente no sabe claramente qué es lo que quiere o no sabe cómo expresar correctamente sus necesidades, será pues nuestra labor ayudar a nuestros clientes en la fase de detección de sus necesidades informáticas. Durante estas actividades tendremos la ventaja de conocer sus procesos reales y así poder detectar otras oportunidades de negocio.. 48.