INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
MODELO DE IMPLEMENTACIÓN DE LEAN EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
CASO
INSTITUCIÓN EDUCATIVA PRIVADA DE NIVEL SUPERIOR DEL ESTADO DE QUERÉTARO
T E S I S
QUE PARA OPTAR EL G R A D O DE
MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
PRESENTA
EDNA RUTH ARRATIA RODRÍGUEZ
M O D E L O DE IMPLEMENTACIÓN DE LEAN EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
CASO
INSTITUCIÓN EDUCATIVA PRIVADA DE NIVEL SUPERIOR DEL ESTADO DE Q U E R É T A R O
E D N A RUTH A R R A T I A RODRÍGUEZ
Tesis p r e s e n t a d a a la facultad del ITESM
Este t r a b a j o es r e q u i s i t o parcial para obtener el título de Maestro en Ciencias c o n E s p e c i a l i d a d en S i s t e m a s de Calidad y P r o d u c t i v i d a d
DEDICATORIA
A mi Madre, por su apoyo y amor incondicional. Gracias por estar siempre conmigo para escucharme y animarme a seguir adelante.
A mi Padre, por ser ejemplo de trabajo y superación personal. Gracias por enseñarme a creer en mí, por ayudarme a ver que no existen metas inalcanzables.
A mis Amigos, por estar presentes en mi vida y acompañarme cuando más lo necesito.
Son grandes bendiciones que espero permanezcan conmigo para siempre.
A G R A D E C I M I E N T O S
Agradezco en primer lugar al Ing. Juan Carlos Ituarte Zarza por darme la oportunidad de tener esta grandiosa experiencia laboral, he aprendido mucho y he encontrado en él no sólo a un excelente jefe, sino a un amigo.
Al Ing. Horacio Vázquez Feijó por compartir su experiencia y punto de vista crítico en la elaboración de esta tesis.
Al Ing. Alejandro Cervantes MacSwiney por el tiempo que ha dedicado a este proyecto, por su cariño y amistad.
Al Ing. Crisantos Martínez Trujillo por abrirme las puertas a la oportunidad de estudiar una Maestría.
Al C P . Juan José Esquivel Rendón y a todo su equipo por creer en este proyecto.
RESUMEN
El sistema de administración lean se basa en procesos y herramientas que ayudan a eliminar desperdicios (actividades que no agregan valor al producto y/o servicio final) y entregar al cliente el valor agregado que busca en los productos y servicios.
Algunos ejemplos muestran que las filosofías de este sistema son de aplicación universal, no importa si se trata del sector manufactura o servicios. Las empresas no- manufactureras están reconociendo que también se pueden beneficiar al convertirse en organizaciones lean.
El presente proyecto se origina por el interés que tiene una institución educativa privada de nivel superior del estado de Querétaro en fomentar la mejora continua a través de lean en la cultura organizacional de la institución. El objetivo es presentar el caso de implementación de lean en una institución educativa privada de nivel superior en el estado de Querétaro, presentando los avances del proceso de implementación en dos procesos piloto.
La presente metodología es resultado de la investigación bibliográfica y en gran medida está basada en lo que se ha hecho en diferentes industrias para implementar lean. A grandes rasgos la metodología se compone de los siguientes puntos:
1) Presentar proyecto a la Dirección General
2) Comunicar el proyecto a los Directores de División
3) Seleccionar una División, presentar el proyecto a los directores de la misma y elegir dos proceso piloto.
4) Presentar el proyecto a todo el personal de la División, el Director General debe dar el mensaje de lanzamiento para motivar a la gente. Dar un curso de capacitación en lean a todo el personal.
5) Realizar una visita de estudio a una empresa que tenga implementado lean, a esta visita deben asistir representates de todos los Departamentos de la División seleccionada en el punto 3.
6) Ejecutar un evento Kaizen en los dos procesos piloto elegidos en el punto 3.
Documentar y publicar los resultados.
El presente proyecto tuvo impacto en dos de los procesos más importantes que se realizan en la Dirección Administrativa de una institución educativa privada de nivel superior del estado de Querétaro: pago a proveedores y admisiones. Los resultados que se obtuvieron fueron muy buenos, el personal que participó en el proyecto quedó muy satisfecho con los cambios implementados ya que en todos los casos las personas que intervienen en el proceso resultaron beneficiadas directamente.
Í N D I C E
D E D I C A T O R I A I V
A G R A D E C I M I E N T O S V
R E S U M E N V I
L I S T A D E F I G U R A S I X
L I S T A D E T A B L A S X
C A P Í T U L O I. I N T R O D U C C I Ó N 1
1 . 1 I N T R O D U C C I Ó N 1
1 . 2 A N T E C E D E N T E S 2
1 . 3 J U S T I F I C A C I Ó N 3
1 . 4 O B J E T I V O S 3
1 . 5 H I P Ó T E S I S 3
1 . 6 P R E G U N T A S DE INVESTIGACIÓN 3
1 . 7 A L C A N C E S , LIMITACIONES Y RETOS 4
C A P Í T U L O I I . R E V I S I Ó N B I B L I O G R Á F I C A 5
2 . 1 H I S T O R I A Y O R I G E N D E LEAN 5
2 . 2 P R I N C I P I O S L E A N 6
2.2.1 Valor 6
2 . 2 . 2 Identificar el flujo de valor 6
2.2.3 Flujo 7
2.2.4 Pull 7
2 . 2 . 5 Perfección 7
2 . 3 H E R R A M I E N T A S D E L S I S T E M A T O Y O T A DE P R O D U C C I Ó N 7
2 . 4 M O D E L O S H I N G O P R I Z E 1 0
2.4.1 Dimensiones del modelo Shingo Prize 11
2.4.2 Niveles de transformación del modelo Shingo Prize 12
2 . 5 A P L I C A C I Ó N D E L E A N EN E L S E C T O R SERVICIOS 1 2
2 . 6 H E R R A M I E N T A S L E A N P A R A E M P R E S A S D E SERVICIO 1 2
2.6.1 Identificación de los tipos de desperdicios 13
2.6.2 Las 5S's 14
2.6.3 Control/ Administración Visual 15
2.6.4 Dispositivos a prueba de errores o poya-yokes 16
2.6.5 Flujo continuo 16
2.6.6 Trabajo estándar 17
2.6.7 Pensamiento A3 18
2.6.8 Mapeo de procesos 19
2.6.9 Nivelación de la carga de trabajo 22
2.6.10 Pull 23
2.6.11 Kaizen 24
2 . 7 LEAN I M P L E M E N T A D O EN INSTITUCIONES E D U C A T I V A S 2 7
2.7.1 Universidad Central de Oklahoma, Oklahoma, USA 27 2.7.2 Escuela de Administración y Tecnología, Instituto Politécnico de
Rensselaer, Conneticut, USA 28
2.7.3 Universidad Cardiff, Gales, Reino Unido 29
2 . 8 L E C C I O N E S A P R E N D I D A S E N LOS PROCESOS DE I M P L E M E N T A C I Ó N DE LEAN 3 0
C A P Í T U L O I I I . M E T O D O L O G Í A D E L A I N V E S T I G A C I Ó N 3 2
C A P Í T U L O I V . R E S U L T A D O S D E L A I N V E S T I G A C I Ó N 3 6
4 . 1 PROCESO DE P A G O A PROVEEDORES 3 7
4.1.1 Indicadores del proceso de pago a proveedores 46
4 . 2 PROCESO DE ADMISIONES 4 7
4.2.1 Indicadores del proceso de admisiones 58
C A P Í T U L O V . R E C O M E N D A C I O N E S Y T R A B A J O S F U T U R O S 6 0
5 . 1 R E C O M E N D A C I O N E S 6 0
5 . 2 T R A B A J O S FUTUROS 6 1
G L O S A R I O 6 3
R E F E R E N C I A S B I B L I O G R Á F I C A S 6 4
C U R R I C U L U M V I T A E 6 8
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 "Casa" del Sistema Toyota de Producción 8
Figura 2.2 Modelo Shingo Prize 10
Figura 2.3 Ejemplo de tablero A3 19
Figura 2.4 iconos estándar para el mapa de cadena de valor 20
Figura 2.5 Ejemplo de V S M 21
Figura 2.6 Ejemplo de diagrama de flujo 22
Figura 2.7 Ejemplo de diagrama causa- efecto 26
Figura 2.8 Ejemplo de diagrama de Pareto 26
Figura 2.9 Ejemplo de diagrama PACE 27
Figura 3.1 Esferas de impacto de lean en institución educativa privada de nivel
superior del estado de Querétaro 32
Figura 3.2 Esquema de implementación de lean para una institución educativa
privada de nivel superior 33
Figura 3.3 Esquema de Evento Kaizen 35
Figura 4.1 Esquema de implementación de lean para la Dirección Administrativa 36 Figura 4.2 Evidencia del mapa de Proceso Pago a Proveedores 39
Figura 4.3 Mapa de Proceso Pago a Proveedores 40
Figura 4.4 Mejora implementada en pago a proveedores 41 Figura 4.5 Mejora implementada en pago a proveedores 42 Figura 4.6 Mejora implementada en pago a proveedores 43 Figura 4.7 Fotografía de oficina cuentas por pagar 43 Figura 4.8 Mejora implementada en pago a proveedores 44 Figura 4.9 Mejora implementada en pago a proveedores 45 Figura 4.10 Mejora implementada en pago a proveedores 45
Figura 4.11 Mapa mejorado de Pago a Proveedores 46
Figura 4.12 Evidencia del Mapa de Procesos de Admisiones 50
Figura 4.13 Mapa de Procesos de Admisiones 50
Figura 4.14 Diagrama de Pareto de problemas en proceso de Admisiones 51
Figura 4.15 Mejora implementada en admisiones 52
Figura 4.16 Mejora implementada en admisiones 53
Figura 4.17 Mejora implementada en admisiones 54
Figura 4.18 Mejora implementada en admisiones 55
Figura 4.19 Mejora implementada en admisiones 55
Figura 4.20 Mejora implementada en admisiones 56
Figura 4.21 Mejora implementada en admisiones 57
Figura 4.22 Mejora implementada en admisiones 57
Figura 4.23 Mapa de distribución de las oficinas de admisiones actual
(izquierda) y propuesta de mejora (derecha) 58
LISTA DE T A B L A S
Tabla 2.1 Comparación en ventas y utilidad neta entre las principales armadoras de
automóviles 5
Tabla 2.2 Ejemplo de agenda de evento Kaizen 25
Tabla 4.1 Lista de actividades del área de Compras 38 Tabla 4.2 Lista de actividades de cuentas por pagar 39 Tabla 4.3 Problemas del proceso de pago a proveedores asociados a los tipos de
desperdicios 40
Tabla 4.4 Resumen indicadores proceso de pago a proveedores 47 Tabla 4.5 Primera parte Lista de actividades del proceso de Admisiones 48 Tabla 4.6 Segunda parte Lista de actividades del proceso de Admisiones 49 Tabla 4.7 Problemas del proceso de admisiones asociados a los tipos de
desperdicios 51
Tabla 4.8 Resumen indicadores proceso de admisiones 59
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN
1.1 Introducción
Lean manufacturing es el término acuñado por James Womack, Daniel T. Jones y Daniel Roos en el libro "The Machine that Changed the World" para hacer referencia al conjunto de herramientas, técnicas y filosofías del Sistema Toyota de Producción. El sistema de administración lean se basa en procesos y herramientas que ayudan a eliminar desperdicios (actividades que no agregan valor al producto y/o servicio final) y entregar al cliente el valor agregado que busca en los productos y servicios.
El Sistema Toyota de Producción no surgió de la noche a la mañana como una iniciativa planeada para crear un sistema innovador. Por el contrario, se fue creando por partes, copiando diferentes técnicas y herramientas para poder lidiar con las restricciones de su propia organización. En un principio los objetivos de Toyota eran: convertirse en un competidor directo de Ford Motor Company, aprender y adoptar las prácticas de producción en masa y el deseo de mejorar sus propias prácticas. Lo anterior llevó a Toyota a desarrollar un sistema de producción destacado; en los años ochentas el mundo se dio cuenta que la calidad y eficiencia de Toyota eran superiores a las de otras armadoras Japonesas. En 1990 la ingeniería de sus productos fue lo que llamó la atención, Toyota diseñaba autos de una forma más rápida y a un costo competitivo. Para el año 2007 Toyota era la segunda empresa automotriz más grande, sólo detrás de General Motors.
Hoy en día la empresa Toyota es la más grande manufacturera de autos a nivel internacional, su meta para el 2010 es tener una participación de mercado del 10%
mundial. Uno de los "secretos" de su éxito es el Sistema Toyota de Producción, gracias a él se reducen los costos y tiempos de entrega y se aumenta la calidad de productos y servicios.
Inicialmente se asoció al TPS (Sistema Toyota de Producción, por sus siglas en inglés) con el sector automotriz exclusivamente. Sin embargo, con el paso del tiempo, diferentes industrias han ¡do incorporando las técnicas y herramientas lean en sus operaciones para hacerlas más eficientes, tales como la industria electrónica, aeroespacial, alimentos, química, entre otros.
Algunos ejemplos muestran que las filosofías de este sistema son de aplicación universal, no importa si se trata del sector manufactura o servicios. Las empresas no- manufactureras están reconociendo que también se pueden beneficiar al convertirse en organizaciones lean. El principal objetivo: obtener una ventaja competitiva a través de la filosofía lean para aumentar la calidad y reducir el costo y tiempo de entrega al cliente.
En el último año se ha observado la creciente participación de la industria médica en el Shingo Prize, premio que evalúa la implementación de lean. No sólo la manufactura de productos relacionados puede incluir principios lean en sus procesos, la práctica de la
medicina también se ha visto beneficiada al incluir herramientas lean en el diseño de sus procesos de mejora.
Algunas universidades no se quedan atrás en la búsqueda de la mejora; por lo menos se conoce el caso de 3 universidades que han utilizado las filosofías de lean como mecanismo para incrementar la eficiencia de sus procesos y aumentar la satisfacción de sus clientes.
1.2 A n t e c e d e n t e s
En el mundo existe un programa de reconocimiento enfocado a evaluar el nivel de implementación de lean: The Shingo Prize for Operational Excellence. Este premio fue establecido en 1988 para promover los conceptos de lean manufacturing y para reconocer a compañías dentro de Estados Unidos, Canadá y México que alcanzan un nivel de Manufactura de Clase Mundial. Hoy en día es considerado como uno de los principales programas de reconocimiento y premiación a la manufactura en Norteamérica. La revista Business Week lo consideró el premio Nobel de la manufactura.
En el año 2005 una institución educativa privada de nivel superior del estado de Querétaro, firmó un convenio con "The Shingo Prize for Operational Excellence" para convertirse en la primera oficina sede de este prestigiado premio fuera de los Estados Unidos. Esta oficina es la encargada de administrar el proceso de evaluación para el premio y además es la responsable de generar espacios de capacitación para todas aquellas empresas interesadas en aprender más acerca de los conceptos lean y la implementación de los mismos en sus organizaciones.
Este es el punto de partida para la realización de este proyecto, se busca aprovechar la relación estratégica que tiene la institución educativa privada de nivel superior de Querétaro y The Shingo Prize for Operational Excellence. Esta relación ha incrementado el interés del personal de dicho instituto en la filosofías lean. Los alumnos, profesores y comunidad empresarial ya han sido beneficiados de este vínculo: para los alumnos de ingeniería se cuenta con una certificación lean, los profesores tuvieron durante el verano 2008 un Curso de "filosofía lean en las organizaciones" y para los empresarios se organizan seminarios, congresos, talleres y visitas relacionadas con los temas y prácticas lean. Ahora se busca impactar a la comunidad del instituto, no sólo se trata de demostrar congruencia, sino de generar una cultura de mejora continua basada en filosofía lean para todos los miembros de la comunidad que a fin de cuentas se verá reflejado en la calidad de los servicios que proporciona la institución.
Además de todo lo anteriormente mencionado, la situación económica mundial ha llevado a las organizaciones incluyendo a esta institución educativa privada de nivel superior del estado de Querétaro a buscar formas de hacer más eficientes sus operaciones. Lean se considera una estrategia con gran potencial en esta organización.
1.3 J u s t i f i c a c i ó n
La implementación de lean en las instituciones educativas representa un reto ya que al ser una empresa de servicios es más complicado rastrear las actividades que agregan valor así como los desperdicios que se generan en los procesos. Un par de ejemplos en años recientes no hacen suponer que las filosofías, sistemas y herramientas lean pueden tener un impacto positivo en la operación y administración de una institución educativa.
Particularmente, el presente proyecto se origina por el interés que tiene la Dirección General de la institución educativa privada de nivel superior del estado de Querétaro en fomentar la mejora continua a través de lean en la cultura organizacional de la institución.
Se pueden identificar tres razones principales que motivan este esfuerzo:
Promover una cultura de mejora continua en la institución educativa privada de nivel superior del estado de Querétaro, no sólo entre los alumnos sino en toda la comunidad estudiantil, académica y administrativa, que fomente la búsqueda constante y eliminación de desperdicios en todas las actividades que se realizan así como una cultura de valor agregado.
Beneficiar a nuestros clientes (alumnos y empleadores) con procesos más eficientes, tiempos de respuesta menores, mejor utilización de los recursos, etc.
Ubicar a esta institución educativa privada de nivel superior del estado de Querétaro a la vanguardia, al ser la primera institución en el país y una de las pocas instituciones educativas en el mundo que implemente la filosofía lean.
1.4 O b j e t i v o s
- Definir y ejecutar una estrategia de implementación de lean para una institución educativa enfocándose en las cadenas de valor de procesos administrativos.
- Presentar el caso de implementación de lean en una institución educativa privada de nivel superior en el estado de Querétaro, presentando los avances del proceso de implementación en dos procesos piloto.
1.5 H i p ó t e s i s
Las filosofías lean se pueden ¡mplementar en empresas de servicios, específicamente en una institución educativa, para hacer más eficientes sus operaciones y arraigar una cultura de mejora continua en la comunidad.
1.6 P r e g u n t a s de i n v e s t i g a c i ó n
¿Existen casos exitosos de implementación de lean en alguna institución educativa?
¿Se puede ¡mplementar lean en una institución educativa?
¿Cómo se puede llevar a cabo la implementación de lean en una institución educativa?
¿Qué modelo de implementación de lean se puede utilizar?
¿Qué resultados se obtienen al ¡mplementar lean en una institución educativa?
¿Cuánto tiempo toma la implementación de lean en una institución educativa?
1.7 A l c a n c e s , limitaciones y retos
En este proyecto se plantea el esquema de implementación de lean para una institución educativa privada de nivel superior en Querétaro. Se desea que la implementación de lean tenga impacto en 4 esferas: alumnos, profesores, empresarios y personal administrativo.
Ya se tienen algunos programas que impactan a los primeros tres, es por ello que el enfoque de este proyecto será la implementación en las áreas administrativas. Se iniciará el proceso de implementación en la Dirección Administrativa y se tomarán dos procesos pilotos que resultan de vital importancia para dicha Dirección: proceso de pago a proveedores y proceso de admisiones.
C A P Í T U L O II. REVISIÓN B I B L I O G R Á F I C A
2.1 H i s t o r i a y o r i g e n de lean
La empresa Toyota, captó la atención del mundo por primera vez en la década de los ochentas, cuando se hizo evidente que había algo especial en los automóviles producidos en Japón: eran mucho más duraderos y se descomponían menos que los autos americanos (Liker, 2004).
Para el año 2007 Toyota era la segunda empresa automotriz más grande, sólo detrás de General Motors (Tabla 2.1); sus ventas ascendieron a más de doscientos millones de dólares anuales. Las utilidades netas de Toyota incrementaron en 19.2% mientras que General Motors y Ford estuvieron operando con pérdidas. (Hoover's, 2008).
Utilidad neta ( m i l l o n e s de
USD) 2006 2007
TOYOTA 11,681 13,927 GM (1,978) (38,732) FORD (12,613) (2,723) CHRYSLER
Tabla 2.1 Comparación en ventas y utilidad neta entre las principales armadoras de automóviles. (Hoover's, 2008).
Uno de los secretos de Toyota es su sistema de excelencia operativa: el Sistema Toyota de Producción (mejor conocido como TPS por siglas en inglés). El TPS surgió, al finalizar la Segunda Guerra Mundial, como fruto del esfuerzo de Toyota para alcanzar a la industria automotriz de los países occidentales más avanzados (Monden, 1998). En el TPS el cliente es quien define el valor, entendiéndolo como todo aquello por lo que está dispuesto a pagar. Por otro lado, para crear valor se deben de eliminar todos los desperdicios o mudas.
Es por ello que el TPS se conoce también como un sistema de producción esbelto.
La producción esbelta se denomina lean porque utiliza menos recursos que la denominada producción en masa. (Womack, Jones y Roos, 1991). La administración lean se basa en dos principios: mejora continua y respeto por las personas. (Emiliani). Es interesante ver que Henry Ford en 1926 hace referencia al proceso de mejora continua diciendo que "si alcanzamos una etapa en la producción que es significativamente mejor en comparación con lo que se hacia anteriormente, entonces esa es sólo una etapa y nada más" (Ford, 1988, pág 48), esto quiere decir que es un proceso continuo y que se tienen que buscar las mejora siempre.
Hoy en día los clientes insisten en que las empresas tengan precios competitivos, lo que significa que se tienen que reducir los costos para poder tener mejores utilidades.
v e n t a s ( m i l l o n e s de
USD) 2006 2007
TOYOTA 179,083 202,864 GM 207,349 181,122 FORD 160,123 172,455 CHRYSLER 62,160
(Productivity Press Development Team, 1998). Algunos de los beneficios de la manufactura lean son: reducción de inventarios, incremento en el flujo de dinero, mejoramiento en los márgenes de operación y mayor competitividad. (Emiliani, 2000).
2.2 P r i n c i p i o s lean
Lean es mucho más que sólo técnicas, es una forma de pensar, es un sistema que crea una cultura en la que todos está mejorando los productos y procesos continuamente. Es un sistema humano conducido y enfocado en el cliente. (Mann, 2005). Lean provee una metodología que nos permite analizar los procesos de una forma no-emocional, de forma cuantitativa: flujo de materiales y flujo de información. (Kim, 2008)
En el libro "Lean Thinking" de James Womack y Daniel T. Jones, se definen 5 principios que rigen el pensamiento lean; éstos ayudan a definir un proceso de pensamiento que enlaza los métodos y herramientas de lean con un sistema completo.
2.2.1 Valor
"El punto de partida básico para el pensamiento lean es el valor" (Womack y Jones 2005, pág. 26). Es por ello que el primer principio de lean es identificar todas aquellas actividades que generan valor para el cliente. Abdulmalek (2006) nos dice que el valor es equivalente a cualquier cosa por la que el cliente está dispuesto a pagar en un producto o servicio.
El concepto de muda o desperdicio resulta de vital importancia cuando se analizan los procesos y se evalúa el valor de las actividades que se realizan. Emiliani (1998) refiere la definición de desperdicio de Womack y Jones: "el desperdicio en la producción lean se define como las acciones que no agregan valor al producto y que pueden ser eliminadas".
Sólo una pequeña fracción del tiempo total y esfuerzo que se invierte en los procesos realmente agrega valor al consumidor final (Meza, 2003).
Ohno (1988) identifica los tipos de desperdicio existentes: sobreproducción, esperas, transporte, procesamiento, inventario, movimiento y elaboración de productos defectivos.
Contrario a lo que muchos podrían pensar, el inventario no es un activo, sino un costo y un desperdicio. (Shields, 2006). El desperdicio también se puede relacionar al tiempo y a la distancia. (Maddox, 2006). De igual forma existe desperdicio de capital humano, como lo refiere Ford (1988), valoramos poco el tiempo de las personas y mucho los materiales.
2.2.2 Identificar el flujo de valor
Una vez que se reconocen las actividades que agregan valor, se deben identificar todas aquellas acciones que permiten pasar de la materia prima al producto terminado y entregado al consumidor.
"El análisis del flujo de valor mostrará casi siempre la existencia de tres tipos de acciones a lo largo del mismo: (1) Se descubrirán muchos pasos cuya creación de valor es inequívoca [...]. (2) Se descubrirán muchos otros pasos que no crean valor alguno, pero
son inevitables de acuerdo con la tecnología actual y los activos de producción disponibles [...]. (3) Nos daremos cuenta de que muchos pasos adicionales no crean valor alguno y pueden evitarse de modo inmediato, (muda)" (Womack y Jones 2005, pág. 32)
2.2.3 Flujo
Partiendo de que se ha definido el concepto de valor y que se conoce el flujo del mismo, se procede a eliminar todas aquellas actividades que se consideran como desperdicios.
Una vez realizado lo anterior, se procede a: "hacer que fluyan las etapas creadoras de valor que quedan". (Womack y Jones 2005, pág. 35). La eliminación de desperdicios permite que el valor fluya a una mayor velocidad y calidad a través de todos los procesos del negocio. (Venegas, 2007). Lo anterior implica que en los procesos se tienen únicamente operaciones que agregan valor al producto final; por lo tanto son más productivos y eficientes en el uso de los recursos.
2.2.4 Pulí
Cuando se introduce el flujo y se eliminan los desperdicios en los procesos, se pueden recortar los tiempos de producción y desarrollo de productos; es por ello que se puede
¡mplementar el pulí. Lo anterior significa que las organizaciones no trabajan con base en pronósticos, sino que el cliente es el que define los productos que quiere, en qué cantidades y cuándo los quiere. El cliente es el "programador" de la producción. (Womack y Jones 2005, pág. 35). El hecho de conocer lo que es valor dentro de un proceso, identificar el flujo del mismo y eliminar desperdicios para tener flujo. Le permite a las organizaciones tener una mayor flexibilidad y velocidad de respuesta a las necesidades cambiantes de los clientes y mercados. Cuando una organización se maneja a través del pulí se pueden satisfacer las necesidades de los clientes sin importar que éstas cambien de un día a otro.
Esta característica se convierte en una ventaja competitiva que abre las puertas a más clientes y mercados.
2.2.5 P e r f e c c i ó n
Una vez que se ha definido el valor para los clientes, cuando se ubica el flujo del valor, se eliminan los desperdicios y se organiza el flujo de los procesos de tal forma que el cliente es quien da la señal para definir qué se hace, cuánto se hace y en qué momento se hace; es posible visualizar el potencial que tienen todos los procesos de ser perfectibles.
En este punto se tienen herramientas que permiten a todos los empleados ¡mplementar las
¡deas de mejora, estandarizar las mejores prácticas y tener un proceso que conduce a la mejora continua, es aquí cuando la perfección se percibe como algo alcanzable; este es el fin supremo de la filosofía lean. (Womack y Jones 2005, pág. 35). El hecho de que la perfección se perciba como posible no implica que las organizaciones consideren que la han alcanzado, la filosofía lean implica estar en búsqueda constante de la mejora.
2.3 H e r r a m i e n t a s del S i s t e m a T o y o t a de P r o d u c c i ó n
En Toyota, se comenzó con el desarrollo de herramientas de soporte para las filosofías de mejora continua que se adoptaron a lo largo del tiempo. Las herramientas, se enfocan al aumento de la productividad y eficiencia a través de la eliminación de desperdicios. La
"casa" del Sistema Toyota de Producción (TPS por sus iniciales en inglés) es uno de los símbolos más reconocidos en la manufactura moderna (Liker, 2004). El TPS se representa como una casa, ya que es un sistema estructural; esto quiere decir que el techo es fuerte sólo si los pilares y los cimientos lo son también.
Figura 2 . 1 "Casa" del Sistema Toyota de Producción (Liker, 2004, pág. 33)
En la f i g u r a 2 . 1 anterior se muestran los componentes del Sistema Toyota de Producción, que se pueden clasificar en tres: cimientos, pilares y techo. En los cimientos de la "casa" se encuentra la estabilidad. Los dos pilares que soportan los sistemas son el Justo A Tiempo y Jidoka, también conocido como autonomatización o automatización con un toque humano (Ohno, 1988). Los principales objetivos de este sistema se presentan como el techo de la casa y son: la más alta calidad, con el menor costo y tiempo de entrega. Lo que se resguarda en el centro de la casa son: el respeto por las personas, el trabajo en equipo y la mejora continua. Como se puede ver es un sistema bien estructurado en el que se vincula el desempeño productivo y se le da valor a las personas que participan en el proceso. A continuación se detallan los componentes de la "Casa" del Sistema Toyota de Producción:
Los cimientos de la "casa" tienen el propósito de darle estabilidad a la organización ya que esto será la base para alcanzar el mejor desempeño. Lo anterior se debe a que la estabilidad nos permite tener certeza del comportamiento que tendrán los sistemas, de igual forma se puede tener un mejor control de los recursos que se utilizan y lo más importante: nos permite generar estándares de trabajo, mismos que permiten medir el impacto que tiene la implementación de mejoras. Existen diversas herramientas y métodos
que permiten crear estabilidad. 5S's es un método de origen Japonés que ayuda a que el orden y la limpieza se conviertan en una disciplina; evita la acumulación de objetos no necesarios en el área de trabajo. Heijunka se refiere a la producción mezclada o a la nivelación de producción; el hecho de tener una producción nivelada evita que se acumulen los inventarios (muda); además de lo anterior el hecho de poder mezclar la producción permite que las organizaciones se adapten rápidamente a las necesidades cambiantes de los clientes. El trabajo estandarizado es la cuña que permite apalancar los procesos de mejora continua en las organizaciones; se implementa la mejora, se convierte en estándar y a partir de ese punto se inicia con el ciclo de ¡mplementar nuevas mejoras. Lo anterior se relaciona con el concepto de Kaizen o mejora continua. Kaizen está basado en los fundamentos del pensamiento científico en el cuál se analizan los elementos de un proceso o sistema para entender su funcionamiento y luego se descubre la forma de mejorarlo. La mejora continua se basa en los pequeños cambios graduales implementados todo el tiempo para así tener un impacto en los resultados de negocio a largo plazo. (Productivity Press Development Team, 2002a).
El pilar de Justo A Tiempo implica dar al cliente un producto o servicio en la cantidad, calidad y tiempo que lo requiera. El justo a tiempo busca reducir al máximo los inventarios temporales entre cada proceso y por lo tanto facilitar el flujo de los productos hacia el cliente. El tiempo takt nos indica el ritmo de producción que se debe seguir en los procesos para poder satisfacer la demanda de los clientes y es el resultado de dividir la demanda promedio entre el número de horas laborales disponibles. Al producir al ritmo de la demanda se facilita el flujo continuo de los procesos; siendo el cliente el que jala la producción.
Jidoka o autonomatización hace referencia a la capacidad que se debe tener en los procesos para detenerlos en caso de que se detecte cualquier tipo de anormalidad. Este sistema evita que los errores pasen de una operación a otra, se puede considerar una inspección de 100% a los productos. En este caso el uso de dispositivos poka-yoke o a- prueba-de-error puede ayudar a hacer más evidentes los problemas que se pudieran tener.
Andón es otra herramienta, significa colocar luces o alarmas que atraigan la atención al lugar donde se suscitan las anormalidades. Con lo anterior se garantiza que los problemas no pasen de una operación a otra, pero no sólo eso se requiere tomar acciones inmediatas para contener el problema. Una vez resuelto el problema, se hace un análisis de la causa- raíz para de esta forma generar un aprendizaje para la organización y evitar que las anomalías se repitan.
Las personas se encuentran en el centro de la "casa" ya que son éstas el motor que mueve a todo el sistema. De acuerdo a Toyota, se deben desarrollar excelentes individuos promoviendo el trabajo en equipo efectivo (Liker, 2004). El entrenamiento cruzado es uno de los métodos que permite que los conocimientos se compartan dentro de la organización;
el hecho de tener personal capacitado en diversas operaciones le da más flexibilidad a los procesos. Dar capacitación para identificar y eliminar desperdicios es parte del tipo de entrenamiento que se le da a los empleados en Toyota. El facultamiento para resolver problemas y tomar decisiones es otro mecanismo para involucrar a las personas y hacerlas sentir parte del proceso y la organización. Toyos invierte en las personas, como
recompensa obtiene empleados comprometidos que se presentan puntualmente a trabajar todos los días y que además están mejorando continuamente sus operaciones (Liker,2004).
2.4 Modelo S h i n g o Prize
El éxito de la utilización de la filosofía lean para alcanzar la excelencia operacional puede ser evaluado a través de la comparación con los parámetros de un modelo de reconocimiento. Un modelo de evaluación muy reconocido internacionalmente es el del Shingo Prize. (Shingo Prize Organization,2008).
El Premio fue establecido en la Universidad Estatal de Utah en el año 1988 con el propósito de promover la concientización de los conceptos de lean manufacturing y las prácticas de Clase Mundial.
Inicialmente las empresas que obtenían el premio eran todas del ramo automotriz, algunos ejemplos de empresas ganadoras, que están publicadas en la página web de Shingo Prize, de los años 1990 y 2000 son: Dana (división Mobile Fluid Products), Ford Electronics, Johnson Controls, Lear, Delphi, Tremec, etc. En los últimos años se ha observado una creciente participación del ramo electrónico, aeroespacial, de salud e incluso militar en el proceso de evaluación, siendo ganadores: Solectron (componentes eléctricos para celulares),Boston Scientific (globos para catéteres y otros productos médicos), Baxter (productos médicos para diálisis) , Raytheon Missile Systems (servicio y mantenimiento de radares, misiles, entre otros), etc.
Figura 2.2 Modelo Shingo Prize (Shingo Prize Organization, 2008)
En el año 2008 se definió un nuevo modelo Shingo Prize en el que se presentan los criterios que proveen un marco para identificar y evaluar el desempeño de clase mundial de las organizaciones (Shingo Prize Organization, 2008). En la Figura 2.2 se presenta el esquema del nuevo modelo y en los siguientes apartados se da una explicación más detallada del mismo.
2.4.1 D i m e n s i o n e s d e l m o d e l o S h i n g o Prize
El nuevo modelo de evaluación Shingo Prize cuenta con 4 dimensiones: Impulsores Culturales, Mejoramiento continuo del proceso, Cultura empresarial lean consistente y Resultados de negocio. Las dimensiones son divididas en secciones para poder evaluar de forma detallada el impacto que tiene la implementación y práctica diaria de lean en toda la organización. A cada una de estas dimensiones se le asigna una puntuación y la suma máxima de puntos es mil.
En lo que se refiere al contenido del modelo, tenemos que la primera dimensión es la de I m p u l s o r e s Culturales. Esta sección evalúa la cultura de liderazgo que hace posible la transformación lean. Abarca como primer punto el "Liderazgo y Ética", donde se espera que las empresas muestren evidencias del despliegue de la misión, visión y valores; el uso de la voz del cliente para el diseño de las estrategias del negocio; relación cercana con accionistas, empleados, gobierno, comunidad e instituciones educativas; etc. En la sección de "Desarrollo del personal" se evalúa la educación y entrenamiento que reciben todos los empleados; se espera que todo el personal reciba capacitación en conceptos básicos de lean y herramientas de mejora continua. De igual forma se verifica el facultamiento e involucramiento del personal en la implementación de ideas de mejora, los mecanismos de reconocimiento, etc. Por último en esta dimensión se evalúa el impacto que tiene la organización en la sociedad al demostrar que cuida la Seguridad e Higiene en sus instalaciones y al tener relaciones cercanas con la comunidad que le rodea, instituciones educativas y gobiernos locales.
La segunda dimensión es Mejoramiento c o n t i n u o d e l p r o c e s o , misma que incluye los Principios lean: enfoque en la cadena de valor, flujo y pulí, pensamiento científico, identificación y eliminación de desperdicios, etc. Es en esta sección en la que se incluyen todas las aplicaciones de herramientas como: 5S's, Mapeo de la Cadena de Valor, Justo A Tiempo, Células de manufactura, Poka-Yoke, T P M , Cambios rápidos de modelo, Teoría de restricciones, Pensamiento A3, etc.
La Cultura empresarial lean c o n s i s t e n t e es la tercera dimensión del modelo Shingo Prize. Este punto evalúa la aplicación de los principios lean en todos los procesos del negocio y a todos los niveles. Lo anterior es importante ya que el pensamiento sistémíco es el principio que integra a todos los otros principios, se requiere que todos en la organización sepan cómo es que su propio desempeño afecta a los demás y sean capaces de visualizarse como parte de un sistema. Además de lo anterior se evalúa el despliegue de políticas ya que en lean resulta de vital importancia mantener una constancia en el propósito, los proyectos deben estar alineados con los objetivos, misión y visión.
Por último está la dimensión de R e s u l t a d o s de n e g o c i o , donde se deben presentar los indicadores o métricos que evalúen el desarrollo del personal, la calidad, entrega, costo, impacto financiero e impacto competitivo. En los indicadores se evalúa el nivel y la tendencia de los mismos; es por ello que se pide a las empresas presentar resultados de al menos tres años de antigüedad.
2.4.2 Niveles de t r a n s f o r m a c i ó n del m o d e l o S h i n g o Prize
"Por primera vez en la historia del Shingo Prize, se está contemplando evaluar las distintas dimensiones de acuerdo a tres niveles de transformación: Principios, Sistemas y Herramientas." (Miller, 2008) Las empresas de clase mundial se caracterizan por tener un profundo entendimiento de los Principios lean, mismo que les permite diseñar Sistemas robustos que sostengan la cultura de mejora continua a través del uso de las técnicas y Herramientas más adecuadas de acuerdo a las necesidades de cada área de la organización.
La puntuación se asigna basándose en la evidencia que demuestre que se tiene un alto nivel de madurez y entendimiento de los principios lean, la implementación efectiva de sistemas que apoyen los principios lean, uso apropiado de herramientas, el nivel de enfoque de la organización en la identificación y eliminación de desperdicios, entre otros.
2.5 A p l i c a c i ó n de lean en el sector s e r v i c i o s
La eliminación de desperdicios y el enfoque al valor agregado para el cliente, son conceptos importantes para todo tipo de organizaciones. Es por lo anterior que el número de empresas no-manufactureras que están adoptando la filosofía lean se ha ¡do incrementando (Venegas, 2007). Hoy en día se pueden ver organizaciones sin fines de lucro, agencias gubernamentales y empresas del sector servicios que están iniciando el proceso de implementación de lean. (Productivity Press, 2005b).
En las oficinas o en las áreas administrativas el valor y los desperdicios se encuentran escondidos en productos o procesos que no son tangibles. (Venegas, 2007) En su mayoría, se procesa información y el valor agregado lo da el conocimiento que tiene el individuo a cargo de dicho procesamiento. Es difícil hacer visible una falla en el método de trabajo, a diferencia de lo que sucede en un proceso de manufactura en donde las mudas se pueden ubicar rápidamente. Paradójicamente, el desperdicio en las oficinas y sus consecuencias suelen ser mucho más costosas que las de los procesos manufactureros. Sin embargo, los principios y algunas herramientas de lean pueden ser implementados en oficinas para mejorar y hacer más eficientes los procesos.
El pensamiento lean puede ser un reto para cualquier tipo de industria, no porque sea difícil, sino porque se relaciona más con la gente, la cultura de la empresa y la resistencia al cambio que se pueda presentar. (Ndahi, 2006).
2.6 Herramientas lean para e m p r e s a s de s e r v i c i o
Previo a la implementación de cualquier herramienta lean, es necesario identificar claramente lo que el cliente de la organización define como valor. Valor, como ya se mencionó en un inicio es todo por lo que el cliente está dispuesto a pagar. Valor no agregado son todas aquellas actividades que lo único que hacen es consumir recursos tales como: tiempo, dinero, espacio, etc.
Venegas (2007) identifica algunos conceptos y herramientas lean que resultan clave cuando se conduce a una empresa de servicios en la jornada de implementación lean. En los apartados siguientes se mencionan algunas de ellas y se presentan breves explicaciones de cuál es el posible impacto que tienen éstas en oficinas o procesos administrativos.
2.6.1 I d e n t i f i c a c i ó n de los t i p o s de d e s p e r d i c i o s
Los tipos de desperdicios no pueden ser considerados como una herramienta o metodología per se; sin embargo resulta trascendental que las personas que participan en una implementación lean estén entrenadas para identificar las actividades u operaciones que no agregan valor en los procesos.
Anteriormente se había mencionado que existen 7 tipos de desperdicios de acuerdo a Ohno, a continuación se presentan ejemplos detallados de cada tipo de desperdicio enfocado en procesos administrativos u oficinas (Keyte y Locher, 2004):
1) Sobreproducción - Es el peor tipo de desperdicio ya que genera muchos de los otros desperdicios, ocurre cuando las operaciones continúan después de que deberían ser detenidas. Ejemplos en oficinas: Imprimir documentos sin que sea necesario, comprar materiales antes de que se necesiten, generación de información innecesaria, etc.
2) Esperas - Este término refiere a los periodos de inactividad en un proceso ocasionados porque una actividad anterior no entrega a tiempo. Ejemplos en oficinas: caídas en el sistema, espera por alguna aprobación de otra persona, espera de información que envía el cliente, etc.
3) Transporte - Movimiento innecesario de materiales, tales como materiales en proceso que se transportan de una operación a otra. Ejemplos en oficinas:
Movimiento excesivo de documentos, aprobaciones múltiples para un solo documento, envío excesivo de archivos anexos en correo electrónico, etc.
4) Procesamiento - Se refiere a las operaciones extra tales como retrabajo o reproceso. Ejemplos en oficinas: Generar copias extra de algún documento, reportes innecesarios, actividades de cierre de mes, etc.
5) Inventario - Este término se refiere a cualquier acumulación extra de materiales que no sea directamente requerido por el proceso o cliente. Ejemplos en oficinas:
procesamiento de documentos en lotes, acumulación de artículos de oficina, reportes, etc.
6) Movimiento - Hace referencia a los pasos adicionales que toman los empleados para compensar una mala distribución de equipos. Ejemplos en oficinas: Caminar desde/hacia el escáner, archivo centralizado de documentos, caminar hacia otras oficinas para buscar una firma de autorización, etc.
7) Elaboración de productos defectivos/correcciones - Son productos o aspectos del servicio que no cumplen con las especificaciones o expectativas de los clientes.
Ejemplos en oficinas: Errores en las entradas a documentos, errores de facturación, etc.
Además de los desperdicios anteriormente mencionados, Venegas (2007) refiere otros 3 que aplican específicamente a oficinas y son:
1) Desperdicio de información - La información es fundamental en la toma de decisiones; su desperdicio conlleva obstrucciones en el flujo del valor. Ejemplos:
discrepancia de datos, sistemas de información incompatibles, pérdida de información, verificación manual de datos que han sido procesados de forma electrónica, etc.
2) Desperdicio de espacios - Desperdicios relacionados con seguridad y con el movimiento de personas y objetos. Ejemplos: Mala ventilación en la oficina, omisión de consideraciones ergonómicas, largas caminatas para ir a entregar un documento, etc.
3) Desperdicio de personas - El capital humano es el activo más valioso de una organización, es por ello que este tipo de desperdicio puede resultar muy costoso para la organización. Ejemplos: falta de capacitación, ambigüedad en la descripción de puestos, sub-utilización del talento, errores de reclutamiento, etc.
2.6.2 Las 5S's
Las 5S's es el nombre de una metodología que tiene su origen en Japón y cuyo principal objetivo es, además de mantener el orden y la limpieza en el espacio de trabajo, generar disciplina y ayudar a exponer problemas y desperdicios. Se llaman 5S's ya que toman su nombre de cinco palabras que comienzan con "s" en su idioma original: Seiri (seleccionar), seíton (ordenar), seiso (limpiar), seiketsu (estandarizar) y shitsuke (disciplina).
Las 5S's nos llevan a deshacernos de toda la "suciedad" o desperdicios (por ejemplo:
reportes no necesarios, defectos, etc) para así poder usar los recursos necesarios, durante el tiempo necesario y en la cantidad necesaria. (Monden, 1998).
Las 5S's en español son:
1) Seleccionar - En este paso de la metodología se separan los elementos que son necesarios de los innecesarios. En un entorno administrativo se busca reducir al máximo la duplicidad de información, el exceso de papeleo, la necesidad de diversas autorizaciones para un mismo documento, etc.
2) Ordenar - Una vez que se cuenta con los objetos necesarios en el espacio de trabajo, se procede a asignarles un lugar fijo: "un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar". Se busca que la información, documentos, materiales estén en un lugar accesible para todas las personas que los utilizan de acuerdo a la frecuencia de uso.
3) Limpiar - Es importante limpiar periódicamente el espacio de trabajo para evitar que se vuelvan a acumular los objetos no necesarios. El objetivo es mantener los
equipos y los procesos en excelentes condiciones para que puedan ser utilizados en cualquier momento.
4) Estandarizar- Una vez que se ha seleccionado, ordenado y limpiado; resulta de vital importancia documentar y establecer el estándar de cómo deben permanecer las cosas. La documentación correspondiente debe darse a conocer en las áreas o departamentos involucrados.
5) Disciplina- Se monitorean las áreas en las que se han implementado las primeras 4S's y se busca mantener las mejoras y evitar regresar al status quo.
Esta metodología se aplica en lugares físicos, pero también puede ser implementada en los medios electrónicos de almacenamiento de información.
2.6.3 C o n t r o l / A d m i n i s t r a c i ó n Visual
El control visual o administración visual es un elemento integral de la filosofía lean. Los sistemas visuales son un conjunto de dispositivos que se diseñan con el propósito de compartir información de un "vistazo". (Galsworth, 1997). Su principal objetivo es hacer evidente el estatus del sistema en cualquier momento, es decir se cuenta con la información relevante para cada proceso y por lo tanto se pueden tomar decisiones rápidamente en caso de cualquier anormalidad.
Además de lo anterior, resulta parte fundamental del facultamiento de los empleados ya que a través del control visual todos los procesos son auto-explicativos. La administración visual previene cometer errores que sean peligrosos o costosos. Fomentan el respeto por los estándares de trabajo y garantizan que se hagan las actividades que se tienen que hacer. (Galsworth, 1997).
Un ejemplo común de control visual son los tableros de los bancos en los que se muestra qué ficha está siendo atendida o qué número de caja se encuentra disponible para cierto número de cliente. En los departamentos de compras resulta útil colocar información acerca de los pedidos que se han hecho, el estatus de cada uno y la persona responsable de dar el seguimiento correspondiente. El límite para el diseño de controles visuales es la propia imaginación. (Venegas, 2007).
Los dispositivos visuales se pueden clasificar en cuatro tipos; indicadores visuales, señales visuales, controles visuales y garantías visuales. En los dos primeros tipos se sugiere seguir una determinada conducta, mientras que en los dos niveles más avanzados los dispositivos son diseñados para asegurar que las personas sigan las señales. Los indicadores visuales despliegan información; por ejemplo: etiquetas que indican el contenido de un archivero o estante. Las señales visuales son un poco más poderosas que los indicadores, primero capturan la atención del individuo y posteriormente envían el mensaje o señal; por ejemplo: un semáforo llama nuestra atención al encender un color en el caso de rojo nos indica detenernos. Los controles visuales condicionan la conducta, por su propia estructura limitan las posibilidades de acción de las personas; por ejemplo: los topes en la calle son un control visual que nos indica que hay que reducir la velocidad.
(Galsworth, 1997). Las garantías visuales se conocen también como poka.yokes y de ellos comentaremos más en el siguiente apartado.
2.6.4 D i s p o s i t i v o s a prueba de errores o poya-yokes
El concepto de poka yoke fue creado por Shigeo Shingo, desarrolló esta idea con el objetivo de alcanzar cero defectos y eliminar las inspecciones de control de calidad. Lo que se busca es respetar la inteligencia de los trabajadores permitiendo que se dediquen a actividades creativas y que añaden valor, en lugar de estar pendientes de las actividades que dependen de la memoria. (Shimbun, 1991).
Los dispositivos a prueba de error o poka-yokes, tienen el objetivo de evitar que se cometan errores en un proceso. Los errores humanos son cometidos, generalmente, por inadvertencia; los mecanismos a prueba de error ayudan a evitar los errores a pesar de que las personas pasen cosas inadvertidas. El poka-yoke emplea tres funciones básicas contra los defectos: parada, control y aviso. Los dispositivos a prueba de error eliminan los desperdicios en las operaciones y las quejas de los clientes (Shimbun, 1991).
Para diseñarlos se requiere en primer lugar hacer un análisis de causa-raíz, se busca no sólo corregir los errores, sino evitar que se vuelvan a repetir. Resulta sumamente útil
¡mplementar poka-.yokes en todas aquellas actividades que son repetitivas, que requieren memorización o en las que los detalles son críticos. Algunos ejemplos que se pueden
¡mplementar son: formatos electrónicos programados para evitar que se omita información, colocación de alarmas en las prendas de ropa que suenan al pasar por la puerta sin ser pagadas, etc.
Los sistemas poya-yoke tienen dos funciones principales: pueden hacer inspección al 100% y además en caso de que ocurra una anormalidad pueden dar una retroalimentación inmediata y actuar al respecto. (Shingo, 1986).
2.6.5 Flujo c o n t i n u o
La creación de flujo continuo en los ambientes administrativos, al igual que en el ámbito manufacturero se refiere a la velocidad con la que fluye el valor a través de los diversos procesos que se realizan. Un proceso es una secuencia de operaciones necesarias para diseñar, elaborar y entregar un producto o servicio, incluye personas, maquinaria, materiales y el método utilizado. Por otro lado, las operaciones son actividades desempeñadas por una sola máquina o persona sobre ese producto o servicio. Las definiciones anteriores son importantes ya que el enfoque en lean será siempre optimizar los procesos (Productivíty Press Development Team, 2002a).
En el caso de manufactura, el flujo continuo, implica que las piezas fluyen una a la vez y que además en cada estación se le realiza la operación completa y posteriormente se pasa a la siguiente (Venegas, 2007).
Todas las actividades relacionadas con la producción de un bien o servicio se pueden hacer fluir. El objetivo es alinear todas las fases esenciales para conseguir que una tarea
se lleve a cabo en el marco de un flujo regular, continuo, sin lotes o colas de espera.
(Womack y Jones 2005).
Para los procesos administrativos, el flujo implica que se realicen las actividades sin interrupciones y que en cada lugar de trabajo se tengan todos los elementos necesarios para completar cada operación. En el caso de servicios o procesos administrativos lograr el flujo continuo es un verdadero reto ya que son muy comunes las interrupciones; es inevitable la necesidad de atender llamadas telefónicas, correos electrónicos o a las personas que visitan la oficina. La demanda en las oficinas llega por muchos lugares y de distintas formas. Para poder establecer flujo, es necesario el trabajo en equipo y la buena comunicación entre los diferentes procesos; en muchas ocasiones la delegación de responsabilidades resulta muy benéfica ya que los gerentes tienen más tiempo para atender los asuntos más relevantes. En la creación de flujo no existe una fórmula única, se requiere de la creación de soluciones a la medida. (Venegas, 2007).
2.6.6 T r a b a j o e s t á n d a r
El propósito del trabajo estándar, más allá de asegurar la repetibilidad y eficiencia de los operadores, es definir la mejor forma en la que se deben llevar a cabo los procesos, documentar el procedimiento que se debe seguir para hacer una operación y se basa mucho en el control visual para garantizar que todos los empleados entiendan cómo deben operar (Liker, 2004). La versión documentada de las operaciones estándares consiste en;
la tasa de demanda, los pasos del proceso y la cantidad de trabajo que debe existir en el sistema en un momento particular. (Venegas 2007)
Los estándares tienen que cumplir con una serie de características. Una de ellas es que los estándares deben ser específicos y científicos es decir que se basan en el análisis de hechos. De igual forma los estándares deben ser seguidos; son inútiles si nadie les hace caso. Por último los estándares deben ser documentados y comunicados para que las personas sepan que existen y puedan seguirlos. (Productivity Press Development Team, 2002).
La estandarización es la cuña que permite apalancar los procesos de mejora continua dentro de las organizaciones, es un proceso dinámico. El trabajo estándar es un factor clave para producir con calidad, cuando se detecta un defecto lo primero que se debe cuestionar es el estándar. Como parte del análisis de problema se pone a un operador a seguir el proceso estándar y si aún así se genera alguna desviación, entonces se modifica el estándar (Liker, 2004).
Cuando se generan ideas de mejora, se ¡mplementan y se verifica su efectividad; es sumamente importante estandarizar las nuevas prácticas para así partir de un punto que genera un mejor desempeño y a partir de ahí buscar nuevas áreas de oportunidad.
Ejemplos de trabajo estándar en oficinas: estandarización de métodos de trabajo (secuencia de pasos), definición clara de las competencias que se requieren para cada puesto, tiempo máximo para realizar algún proceso, etc. (Venegas, 2007).
2.6.7 P e n s a m i e n t o A3
El Pensamiento A3 hace referencia al ciclo PDCA de Deming (Planear, Hacer, Verificar y Actuar). Éste es un modelo mental muy importante ya que es una expresión del método científico al que nuestra sociedad debe su prosperidad. Además de lo anterior, es un fundamento para el despliegue de estrategia. El propósito de A3 es el de dar a entender y clarificar una situación crítica para poder resolver problemas y obtener los resultados deseados. (Dennis, 2006).
El planearse refiere a la hipótesis, en el contexto del trabajo estandarizado significa que seguir determinada serie de pasos nos ayuda a lograr resultados de calidad, seguridad, costo y entrega. En la fase de planeación es importante desarrollar métricos de los procesos y los resultados que se obtienen de los procesos.
El hacer significa traducir las metas de la organización y desplegarlas de tal forma que se ejecuten planes de acción que correspondan a lo que se quiere lograr.
Verificar implica observar y evaluar los resultados contra las metas que se plantean en la fase de planeación. Es importante ir al gemba (lugar donde sucede la acción).
Por último actuar significa que una vez hecha la verificación, se procede a estandarizar en los casos en los que se haya cumplido con las metas. En caso contrario se procede a analizar el problema que surgió y determinar la causa raíz del mismo.
Considerando que el control visual es muy importante en lean, A3 se plantea de forma gráfica y en un esquema muy sencillo en el que se plantean los objetivos que se quieren alcanzar, el estado actual, lo que se necesita hacer para alcanzar los objetivos, definir el plan de acción y por último las acciones que se quedan pendientes o los futuros proyectos.
Figura 2.3 Ejemplo de tablero A3 (Mann, 2005, pág. 128) 2.6.8 M a p e o de p r o c e s o s
Los mapas de procesos proporcionan una descripción sistemática del ciclo de un trabajo o proceso con el suficiente detalle para poder analizar y planear la mejora de los métodos.
(Hodson, 1996)
2.6.8.1 M a p e o de la Cadena de Valor (Valué Stream M a p p i n g )
El V S M (mapeo de la cadena de valor por sus siglas en inglés) es una herramienta que está diseñada para plasmar gráficamente la forma en que se organiza el trabajo, permitiendo así visualizar el proceso, ubicar problemas o áreas conflictivas y enfocar la dirección para comenzar con la transformación lean (Keyte y Locher, 2004).
Existen una serie de iconos estándar que permiten elaborar los mapas de cadena de valor. Algunos de los iconos más utilizados son los siguientes (Keyte y Locher, 2004):
Figura 2.4 iconos estándar para el mapa de cadena de valor (Keyte y Locher, 2004, pág.136).
Para poder realizar un mapa de la cadena de valor es necesario analizar el flujo de las operaciones iniciando por el área de embarque o por el lugar donde se entrega el bien al cliente. Desde ese punto se comienza a recorrer el proceso terminando en el área de recibo de materias primas. Lo anterior se hace para poder analizar cómo es el flujo de los materiales. (Keyte y Locher, 2004).
El mapeo de la cadena de valor es una actividad que requiere medir, entender y mejorar el flujo del proceso, así como las interacciones entre todos los que participan en ella para tener un costo, calidad y servicio que sean competitivos. El VSM (o mapa de cadena de valor por sus siglas en inglés) hace evidentes los desperdicios que ocurren a lo largo del proceso; es por ello que esta herramienta es muy útil para detectar las áreas de oportunidad y en muchos casos a raíz de la información obtenida en el V S M se hace la planeación de los eventos Kaizen (más adelante se explicará a detalle esta herramienta).
No sólo se analizan las operaciones dentro de un proceso , también se analizan los tiempos de ciclo de las operaciones, los niveles de inventario, los tiempos de cambio, etc.
A través del V S M se puede determinar el porcentaje de tiempo que en realidad agrega valor con respecto al tiempo total que toma el bien o servicio en llegar a las manos del cliente.
Figura 2.5 Ejemplo de VSM (Martin y Osterling, 2007, pág. 16)
En los procesos administrativos suele ser más complicado seguir el flujo del valor, ya que principalmente se mueve información; es común que una sola oficina maneje información para distintos procesos; por otro lado se tiene que el manejo de información no sigue métodos bien definidos y mucho menos una programación horaria como sería el caso de un proceso de manufactura. Sin embargo, una vez que se hace el mapa se pueden hacer proyectos de mejora que permitan eliminar desperdicios, hacer más eficientes los procesos y sobre todo evitar errores.
2.6.8.2 D i a g r a m a de f l u j o
Los diagramas de flujo de procesos son la representación gráfica de la secuencia de todas las operaciones que se efectúan en un proceso o procedimiento. Este tipo de diagrama incluye la información que se considera adecuada para su análisis como lo es el del tiempo requerido y la distancia recorrida. (Hodson,1996)