Alma Máter del Magisterio Nacional
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Escuela Profesional de Administración y Negocios Internacionales
MONOGRAFÍA
Proceso de Gestión de RRHH. Caso Empresa Pública Examen Suficiencia
Profesional Res. Nro.061-2021-D-FACE Presentada por:
Huaman Rojas, Erika Edith
Para optar al Título Profesional de Licenciado en Administración de Empresas Carrera profesional: Administración de Empresas
Lima, Perú 2021
MONOGRAFÍA
Proceso de Gestión de RRHH. Caso Empresa Pública
Designación de Jurado Resolución N° 061-2021-D-FACE
__________________________________
Dr. Salinas Ascencio Juan Ricardo Presidente
________________________________________
Mg. Hurtado Ramos Gualberto Guillermo Secretario
__________________________________
Mtro. Salas Pittman Quintter Larry Vocal
Línea de investigación: Innovación en gestión, administración pública y privada.
Dedicatoria
Agradezco a Dios por darme la vida y permitirme llegar a este momento tan importante en mi formación profesional. También agradezco a mi familia, amigos y maestros por apoyarme incondicionalmente en la preparación de este trabajo de investigación.
Índice de contenidos
Portada………i
Hoja de firma del jurado………ii
Dedicatoria………iii
Índice de contenidos……….iv
Lista de Figuras………vii
Introducción………..vii
Capítulo 1. Proceso de gestión de RRHH……….9
1.1 Gestión de recursos humanos……….9
1.2 Reclutamiento………...14
1.2.1 Definición ……….14
1.2.2 Importancia del reclutamiento………..15
1.2.3 Proceso de reclutamiento ……….16
1.2.3.1 Reclutamiento interno ……….18
1.2.3.2 Ventajas de reclutamiento interno……….18
1.2.3.3 Desventajas del reclutamiento interno ……….18
1.2.3.4 Reclutamiento externo………..19
1.2.3.5 Ventajas del reclutamiento externo………..19
1.2.3.6 Desventajas del reclutamiento externo ………19
1.3 Selección de personal………...20
1.4 Importancias de una selección cuidadosa……….21
1.5 Modelos de selección de personal………22
1.5.1 Modelo de colocación ………..22
1.5.2 Modelo de selección ……….22
1.5.3 Modelo de clasificación ………22
1.5.4 Modelo de valor agregado……….23
1.6 Métodos de selección de personal………..……..23
1.6.1 Proceso de selección ………..…..24
1.6.2 Selección de candidato………..…25
1.6.3 Orientación e inducción al personal……….….25
Capitulo II. Capacitación y desarrollo estratégico………..…28
2.1 Capacitación y Desarrollo……….………28
2.2 Remuneraciones. Recompensa Total………...………30
2.2.1 Estrategia de recompensa extrínseca……….30
2.2.2 Compensación directa………31
2.2.3 Compensación indirecta……….31
2.2.4 Estrategia de recompensas intrínsecas……….……..…………32
2.2.5 Estrategia de recompensa total ……….33
2.3 Modelos de Recompensa Total ……….…………..34
2.3.1 Modelo de Towers Watson……….34
2.3.2 Modelo de Armstrong……….………35
2.3.3 Modelo de People Matters……….……….36
2.3.4 Modelo Worldatwork……….…….36
2.3.5 Modelo Zingheim and Schuster…………..………37
2.3.6 Modelo Hay Grup………...………39
2.3.7 Modelo Mercer………..……….39
2.3.8 Modelo Sibson Consulting………..………40
2.3.9 Modelo IDS (Thomson Reuters)……….………41
Capitulo III. Retenciones y valor al empleado………..………43
3.1. Retención, mantenimiento y propuesta de valor al empleado (PVE)……...43
3.1.1 Definiciones……….……….…….43
3.1.2 Comunicación de la PVE………44
3.1.3 Evaluación de desempeño………..……45
3.1.4 Métodos de evaluación de desempeño………..……… 46
3.1.5 Escalas de puntuación ………47
3.1.6 Lista de verificación ………..…………47
3.1.7 Métodos de selección forzada ………..……….47
3.1.8 Método de registro de acondicionamiento críticos………47
3.1.9 Escalas de calificación conductual ……….………...………47
3.1.10 Método de verificación campo ………...…………..48
3.1.11 Método de evaluación en grupo…………,,,,,,,,,,,,,,,,…………48
Aplicación práctica………,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,………..49
Síntesis………,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,………55
Apreciación critica ………,,,,,,,,,,,,,,,,,………..57
Referencias ………,,,,,,,,,,,,,,,,,……….58
Apéndices………,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,……….63
Lista de Figuras
Figura 1. Procesos de administración de personal.. ... 12
Figura 2. Esquema de reclutamiento ... 12
Figura 3. Planeación del recurso humano. ... 14
Figura 4. Reclutamiento interno y externo. ... 17
Figura 5. Fases del Proceso de Selección de personal... 21
Figura 6. Selección basada en el puesto vs selección basada en competencias. . 23
Figura 7. Modelo Towers Watson Modelo de recompensa total ... 35
Figura 8. Modelo de recompensa total Armstrong. ... 36
Figura 9. Modelo WorldatWork. ... 37
Figura 10. Modelo Zingheim and Schuster ... 38
Figura 11. Integración de la estrategia actual y futura ... 38
Figura 12. Modelo Hay-Group. ... 39
Figura 13. Modelo Mercer ... 40
Figura 14. Etapas del ciclo de vida de la empresa. ... 42
Figura 15. Modelo por segmentos del mercado ... 45
Figura 16. Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle. ... 49
Figura 17. Principios de la UNE según Art. 7 de su estatuto ... 51
Figura 18. Objetivo estratégico institucional. ... 53
Figura 19. Convocatoria de personal administrativo, según 3°Concurso Público CAS-2019 de la UNE. ... 54
Introducción
El proceso de gestión de personal es de particular importancia cuando en la actualidad se considera al factor humano como principal recurso competitivo de una institución. Estos recursos se consideran como la base bajo control y organización se forma a partir de la suma de habilidades, experiencia y conocimientos económicamente valiosos. La combinación con otros recursos tangibles e intangibles de la organización puede ayudar a desarrollar capacidades, creando así ventajas competitivas sostenibles y medibles.
Estas ventajas, que en el sector público se consideran como componentes cualitativos, como tiempo de respuesta, satisfacción del usuario, consultoría,
capacidades de los empleados; son áreas de medición y análisis de performance con la finalidad de evitar inconvenientes tales como contratar personal ineficaz que puedan generar conflictos entre los trabajadores y generar pérdidas a la organización.
Capítulo 1
Proceso de gestión de RRHH
1.1 Gestión de recursos humanos
Es una serie de procedimientos diseñados para encontrar la mejor opción,
educación y organización para los empleados de la empresa y su satisfacción laboral y el mejor desempeño del apoyo mutuo. Se precisa la gestión de recursos humanos como “un conjunto de políticas y prácticas requeridas para dirigir posiciones de liderazgo
relacionadas con recursos humanos incluyendo reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación del desempeño...” (Chiavenato, 2009; p. 9).
Morales (2012) sostiene:
El Comité de Recursos Humanos es una función administrativa dedicada a la adquisición, capacitación, evaluación y compensación de los empleados. En su opinión, expresó la importancia de una empresa con un departamento de asuntos humanos, y puede proporcionarle todo el reclutamiento, los recursos necesarios para la capacitación y motivando a los empleados. (p. 13).
La gestión de recursos humanos es un proceso administrativo utilizado para
incrementar y mantener el esfuerzo, práctica, salud, conocimientos, habilidades, etc. de los miembros de la estructura en beneficio del sujeto y de la propia organización. y de todo el país.
Asimismo, podemos estar seguros de que la implementación de apoyo a los empleados les permite alcanzar un nivel de desempeño y calidad de comportamiento personal y social para satisfacer sus necesidades y expectativas personales. Esta gestión incluye todo lo relacionado con la planificación, organización, desarrollo y promoción de desempeño efectivo de las personas que componen la estructura. Recursos humanos es una organización donde las personas pueden trabajar juntas y lograr metas personales
relacionadas con el trabajo.
El trabajo de la gestión de personal es mantener al personal y miembros de la organización en un ambiente de trabajo armonioso, activo y bueno. Representa todo lo que mantiene a los empleados en la organización.
Los objetivos de la gestión provienen de los objetivos de la organización. El objeto principal de cada empresa es el desarrollo, distribución y comercialización de productos, bienes o servicios (como actividad profesional). De manera similar el gerente de recursos humanos debe considerar las metas personales de los miembros como la esencia del desarrollo personal y corporativo, es decir, la mezcla de la empresa y los empleados creciendo juntos. (Rodriguez, 2013, par. 1-6).
El proceso de integración de personas varía mucho de una organización a otra. Para Chiavenato (2009), “algunos utilizan procesos tradicionales obsoletos, mientras que otros
son más avanzados y complejos para atraer y seleccionar personas que harán parte del trabajo " (p. 102).
(Rodriguez, 2013; par. 7), señala los principales objetivos de los recursos humanos:
• Desarrollar, mantener un grupo de personas con las habilidades, motivación y satisfacción suficientes para lograr los objetivos de la organización.
• Proteger las condiciones de la organización para lograr la aplicación, desarrollo y satisfacción de los empleados y la realización de las metas personales.
• Gestionar los recursos humanos disponibles para mejorar la eficiencia.
Figura 2. Esquema de reclutamiento. Fuente: Rojas y Vílchez, 2019, p.31.
Figura 1. Procesos de administración de personal. Fuente: Chiavenato, 2009.
Recursos Humanos, se encarga de la gestión integral de una buena relación laboral desde que esta inicia hasta que concluye. (Rodríguez, 2013; par. 8) señala como
principales puntos de acción de gestión:
• Reclutar y seleccionar personas con datos personales seleccionados.
• Entrena y vuelve a ejercitar.
• Evaluar el desempeño laboral.
• Definir las responsabilidades de cada puesto en la organización.
• Desarrollar planes, seminarios, cursos, etc., y cualquier otro plan que sea consistente con el crecimiento y mejora de las percepciones personales.
• Promover el desarrollo del liderazgo.
• Brindar asistencia psicológica a los empleados para mantener un ambiente armonioso entre las personas.
• Resolver conflictos y problemas causados por empleados.
• Comunicar políticas y procedimientos de recursos humanos a los empleados a través de canales de comunicación interna.
• Desarrollar un marco basado en habilidades personales.
• Aprobar el uso de múltiples trabajos como una forma o medio para que la empresa tenga éxito en diferentes mercados.
Figura 3. Planeación del recurso humano. Fuente: UTC, s.f.
1.2Reclutamiento 1.2.1 Definición.
Según Mondy (2010). “El reclutamiento consiste en atraer suficientes personas con las cualidades adecuadas para postularse a diferentes puestos en la organización de manera oportuna” (p.128).
Chiavenato (2009), concluyó que el reclutamiento incluye una serie de
procedimientos diseñados para atraer potenciales solicitantes calificados con capacidades
de posición institucional. Cuando atrae a una gran cantidad de candidatos para brindar adecuadamente un proceso de selección, su efectividad está probada.
Según Ibáñez (2005), el reclutamiento es la búsqueda de candidatos idóneos para ocupar puestos dentro de la organización que cumplan con los requisitos de ser contratados para suplir carencias: Ausentismo por renuncia, despido y jubilación de empleados.
Trabajadores, o creando nuevos puestos de trabajo.
López (2010) sostiene que el reclutamiento consiste en la planificación de técnicas y procedimientos para atraer candidatos de todos los niveles con buena formación
académica y capacidad laboral; que sean elegibles para conquistar cargos en la empresa es un método de información a través del cual las entidades se comunican y brindan
oportunidades laborales en el mercado de capital humano que esperan completar.
La conclusión que se puede extraer de esto es que la contratación es un proceso de reunir a personas capaces y utilizar técnicas y procedimientos correctos para asegurar puestos dentro de la organización.
1.2.2 Importancia del reclutamiento.
El reclutamiento es un conjunto de actividades, es la etapa en donde se difunde información de nuevos puestos de trabajo con el fin de obtener candidatos idóneos para el cargo a ocupar dentro de una organización.
Dessler (2011) considera, que “Cuantos más candidatos participen en la empresa, más selectiva será la contratación” (p. 97).
1.2.3 Proceso de reclutamiento.
¨Es el proceso de atraer a un grupo de personas con las cualidades adecuadas en el momento adecuado para que puedan postularse para cubrir los puestos disponibles en la organización". (Mondy, 2010, p. 132).
De lo expuesto, nace la interrogante ¿Cuándo será el momento oportuno ? Para esto, señala lo siguiente:
El proceso de contratación comienza cuando el departamento de recursos humanos se da cuenta de que se necesitan personas, la organización evaluará las opciones de
contratación y, si estas opciones son insuficientes, solicitará personal.
Indique el cargo, departamento y fecha en que se requiere el empleado. Toda esta información se relaciona con la descripción del trabajo. Entonces debe determinarse si la empresa logra encontrar un colaborador calificado, o debe llamar a una fuente externa. La contratación generará altos costos, por lo que las empresas deben utilizar las fuentes y los métodos de contratación más ventajosos. Al determinar la fuente de candidatos, la empresa utilizará el método de contratación más adecuado, ya sea interno o externo, para lograr sus objetivos esperados.
Chiavenato (2009) cree que el reclutamiento requiere tres etapas: la demanda de personal de la empresa, proporciona los recursos humanos y la tecnología para el proceso de contratación. El propósito del reclutamiento puede ser encontrar candidatos para cubrir
los puestos vacantes, manteniendo así el status quo, pero para lograr este objetivo, es muy importante atraer candidatos de manera oportuna.
También se explica, "El uso de los recursos de producción del solicitante y los métodos de reclutamiento fáciles de usar factores importantes para maximizar la eficiencia del reclutamiento" (Mondy, 2010; p. 132).
Los medios de reclutamiento los podemos clasificar en reclutamiento interno y reclutamiento externo, mostrado en la figura 4.
Figura 4. Reclutamiento interno y externo. Fuente Chiavenato (2009, p.96).
1.2.3.1 Reclutamiento interno.
El reclutamiento interno se da con los mismos trabajadores de la organización, brindándoles la oportunidad de postular a un nuevo cargo de trabajo de acuerdo a sus habilidades y conocimientos. Chiavenato (2009) considera:
La contratación interna mediante la oferta de ascensos (puestos superiores y, por tanto, más complejos, pero dentro del alcance de las actividades de la persona y traspasa puestos del mismo nivel, pero que implican diferentes habilidades y conocimientos que se ubican en una actividad diferente de la organización (p. 117).
1.2.3.2 Ventajas del reclutamiento interno.
• Estimular la lealtad de los empleados a la organización.
• Aprovechar mejor el potencial humano de la organización.
• Motivar y fomentar el desarrollo profesional de los empleados.
• Costos menores al reclutamiento externo.
1.2.3.3 Desventajas del reclutamiento interno.
• Evita la entrada de nuevas experiencias.
• promover conservar y apoyar las prácticas actuales.
• Apenas cambie la herencia humana actual de la organización mantiene y conserva la cultura organizacional existente.
1.2.3.4 Reclutamiento externo.
El reclutamiento externo “busca incorporar candidatos con habilidades fuera de la organización a través de publicaciones” (Amo, 2019, p. 19). El reclutamiento externo es esencial en una organización ya que nos permite construir un futuro mejor y sostenible (Warburton, Moore y Oppenheimer, 2018). El reclutamiento externo se aplica a personas que no pertenecen a la organización, con el fin de llegar a ocupar un cargo dentro de ella.
1.2.3.5 Ventajas del reclutamiento externo.
• Aportar frescura, talentos y habilidades nuevas a la organización,
• Debido a la contribución de talentos y habilidades nuevos, se enriquece el patrimonio humano.
• Incrementar capital intelectual que incluye nuevos conocimientos y habilidades.
• Fomentar la interacción entre la organización y el mercado de recursos humanos.
1.2.3.6 Desventajas del reclutamiento externo.
• Tiene un impacto negativo en la motivación de los empleados de la organización.
• Reducir la lealtad de los empleados porque brindan oportunidades a extraños.
• Necesita aplicar técnicas de selección para seleccionar candidatos externos, lo que se traduce en costos operativos.
• Es más costoso, oneroso, e inseguro que el reclutamiento interno.
1.3 Selección de personal
Es el procedimiento que realiza una organización con la finalidad de hallar entre los postulantes a la persona que cumpla con los requisitos para cubrir un puesto vacante.
Chiavenato (2009) considera se trata de un proceso en el que “la empresa selecciona la lista de candidatos que mejor cumple con los criterios requeridos para cubrir el puesto disponible” (P.137), tomando en cuenta las condiciones del mercado laboral.
“Este es el proceso de selección de un grupo de personas idóneas para un determinado puesto en una determinada empresa. La combinación adecuada de personas, trabajo y organización es el objetivo del proceso de selección” (Mondy, 2010; p. 158).
En ese orden de ideas, la selección de personal es como un filtro que solo permite que algunas personas ingresen a la empresa, aquellos con características requeridas.
En un sentido más amplio, la selección busca entre una variedad de candidatos aptos para cubrir puestos en la empresa. (Chiavenato, 2009; p. 137).
Este proceso de reclutamiento debe establecer ciertas etapas relacionadas con la búsqueda de los empleados ideales que la organización necesita, pues ya se han recibido una gran cantidad de llamadas de postulantes calificados. Razón por la cual estas dos fases dependen una de la otra y es crucial ejecutarla de manera efectiva.
1.4 Importancia de una selección cuidadosa
La selección de personal es un proceso que requiere la debida atención, porque
"proporciona suficientes recursos humanos en forma oportuna para asegurar su calidad, durabilidad y desarrollo, lo cual es propicio para la efectividad del proceso productivo de la organización, además de ayudarlo en general objetivo” (LLanos, 2008; p. 38).
La correcta selección del personal es importante por tres razones: el desempeño de quienes, dadas las características ideales, realizan un trabajo eficaz, pero no de quienes carecen de ellas, ya que su desempeño y el de la empresa se ven
perjudicados; El costo de contratar personal es caro y las consecuencias legales si se hace de manera irresponsable la selección discriminatoria o cuando el personal comete un delito en el lugar de trabajo (Dessler, 2011; p. 154).
Figura 5. Fases del Proceso de Selección de personal. Fuente: Ghiglione, 2017 (p.154).
1.5 Modelos de selección de personal
Se presentan cuatro modelos de selección de personal. Para Chiavenato (2009) estos modelos son los siguientes:
1.5.1 Modelo de colocación.
“En este modelo hay una vacante que será ocupada por el candidato seleccionado. El modelo no contiene ninguna alternativa de rechazo, por lo que el candidato propuesto será admitido sin ser impugnado o rechazado"
(Maldonado, 2013; p. 27)
1.5.2 Modelo de selección.
“Se debe cubrir un puesto en el modelo de selección. Cada candidato se compara con los requisitos del puesto y solo se ofrecen dos opciones, aprobación o desaprobación.". (Maldonado, 2013, p. 27).
1.5.3 Modelo de clasificación
El modelos de clasificación es un modelos que requiere de varios candidatos, como lo refiere Maldonado (2013):
Para la aplicación de este modelo se tienen varios candidatos y varios puestos.
Compare los requisitos de cada candidato con requisitos de postulación al puesto y ofrezca a los candidatos dos opciones: aprobar o rechazar el puesto. Si es
rechazado, compare con los requisitos de otros puestos hasta que se agote el puesto vacante y las alternativas restantes. (Maldonado, 2013, p. 27).
1.5.4 Modelo de valor agregado.
Este modelo “Se basa en las habilidades personales que aportan los candidatos, con el fin de mejorar la capacidad de la empresa. Si las habilidades personales
proporcionadas son de interés para la organización, el candidato es aceptado" (Maldonado, 2013, p. 28).
1.6 Métodos de selección de personal
Podemos definir entonces que la elección de personal es una actividad planificada que puede evaluar e identificar de manera predictiva las características de un grupo de personas denominados candidatos, para distinguirlos de los demás y hacerlos más adecuados a una serie de características y las habilidades están predeterminadas como requisitos clave para la ejecución eficaz y eficiente de una tarea profesional.
Figura 6. Selección basada en el puesto vs selección basada en competencias. Fuente: Chiavenato, 2009 (p.138).
Chiavenato (2009) cree que la selección es para encontrar diferentes candidatos, y esos candidatos son apropiados para puestos existentes en la empresa con
capacidades requeridas por la organización; por lo tanto, la selección tiene como objetivo mantener la eficiencia y el desempeño de los empleados, así como la efectividad de la empresa. (p. 147).
Otros investigadores consideran que este proceso de decidir si contratar o no a candidatos para cada puesto. Por lo general, es necesario determinar las características para completar con éxito el trabajo luego cada candidato es evaluado en base a estas características.
1.6.1 Proceso de selección.
Es el proceso de seleccionar al candidato más adecuado entre múltiples candidatos para llevar a cabo las actividades de cada puesto.
a. Entrevista con reclutadores: Comprenda su perfil y determine si es un candidato potencial para cubrir la vacante. La aplicación de la prueba.
b. Psicológica: Si el candidato cumple con el perfil, el reclutador hará un seguimiento del proceso de aplicación de la prueba psicológica.
c. Referencias personales y laborales: Con las que obtendremos información importante sobre su experiencia laboral a través de estas encuestas. Con base en estos resultados, el proceso continuará esta es una parte importante de la
elección del candidato ideal.
d. Investigación socioeconómica: Algunas empresas recurren a la aplicación de la investigación socioeconómica. Una vez finalizada la referencia, el siguiente
paso es aplicarla. El propósito es entender al candidato en su espacio y acercarse a él y a su familia.
1.6.2 Selección del candidato.
Finalizada la selección y si es satisfactoria, se notifica al candidato del resultado y se concreta una cita con él para su contratación inmediata. Si los resultados de dos o más candidatos son satisfactorios, el reclutador y el supervisor inmediato analizarán entre los candidatos y seleccionarán uno de ellos.
1.6.3 Orientación e Inducción al personal.
Al finalizar la fase de contratación, la empresa y el departamento de recursos humanos inician la etapa de formación en el puesto de trabajo para los nuevos empleados, que se considera el momento más importante en la vida laboral de un empleado. El
objetivo principal de la incorporación es facilitar la incorporación de nuevos empleados a la empresa y permitirle comenzar un trabajo productivo.
Por otro lado, el empleado tiene contacto formal con la empresa por primera vez y debe aprovechar esta oportunidad para que pueda comprender en detalle los elementos que constituyen la cultura de la organización: La historia, filosofía, misión, valores y metas que inspiran la vida de la organización. “Es en esta etapa que los empleados también
comprenderán la estructura organizativa, el proceso de producción, los productos proporcionados, los mercados atendidos e incluso una descripción muy general de la competencia"(David, 2006; p. 25).
“La inducción significa brindar a los empleados información básica sobre la empresa y lo que necesitan para llevar a cabo sus actividades de manera satisfactoria”
(Dessler, 2001; p. 83). Un programa formal de capacitación de inducción debería permitir a los nuevos empleados comprender cómo su trabajo favorece al éxito de la empresa y cómo los productos o servicios de la empresa ayudan a la sociedad.
La formación inicial es en realidad una parte integral al proceso de socialización de los nuevos empleados y de la empresa. Se dice que, si el trabajo se hace bien ayuda a reducir el nerviosismo de los empleados el primer día y el impacto que pueda experimentar la realidad. Este conflicto con la realidad se refiere a la diferencia entre las expectativas de los nuevos empleados sobre su nuevo trabajo y la realidad. David (20 06) considera que:
En esta etapa, es importante proporcionar a los nuevos empleados un manual que explique los arreglos de trabajo, la evaluación del desempeño, el salario y las vacaciones, y las visitas a las instalaciones. Durante este período, la ubicación de los puntos clave puede ser: reloj de control de acceso, baños, seguridad equipo, botiquín de primeros auxilios, salida de emergencia, etc. La primera etapa de ingreso la lleva a cabo el responsable de recursos humanos, luego presenta el nuevo empleado a su supervisor directo, quien continúa explicándole la naturaleza exacta del puesto y lo presenta a colegas familiarizándolo con el lugar de trabajo (p. 26).
Se puede ver que cualquier forma de ingreso no implicará grandes costos, por otro lado, brinda enormes beneficios a los empleados y, por lo tanto, también grandes
beneficios a la empresa. La generalización es importante para las pequeñas y grandes empresas. Para las pequeñas empresas, debe tener un manual de bienvenida que contenga las instrucciones más importantes para los empleados. En las grandes empresas, la
inducción es el mecanismo de comunicación entre los gerentes de la empresa y los empleados.
Si la capacitación de incorporación o el plan de incorporación es débil, significa que los empleados han tenido problemas en el desempeño de sus funciones. Esto se debe principalmente a que el gerente o supervisor regional no proporciona la hora exacta para que los nuevos empleados lo guíen en las tres etapas de la incorporación. Ellos son:
Entrada de empresa, entrada de departamento y entrada de trabajo.
En resumen, es seguro que el máximo éxito de la formación inicial dependerá directamente del nivel de preparación que puedan proporcionar los nuevos empleados. Una orientación exitosa o un plan de incorporación incluye seguimiento, esto es necesario ya que muchos empleados a veces no recuerdan lo que se les dio en la primera fase de incorporación.
Una vez completada la integración es importante realizar una encuesta de cuestionario a los nuevos empleados para identificar las debilidades y hacer un
seguimiento de las entrevistas personales entre los gerentes regionales y los empleados.
Capitulo II
Capacitación y desarrollo estratégico 2.1 Capacitación y Desarrollo
Definiciones
Se trata de estimular las cualidades de los empleados para que las mejoras realizadas conduzcan a una mayor productividad en la formación y desarrollo de los recursos humanos de la empresa, esto cobra cada vez más importancia como gestión integral del capital humano con el fin de mejorar sus habilidades o convertirse en la persona adecuada en el menor tiempo posible, principalmente por cuenta propia o de instituciones o lugares de trabajo con actividades dinámicas y diferentes métodos pueden mejorar la calidad de los servicios prestados de acuerdo con las necesidades individuales de cada miembro del personal, aumentando así la satisfacción del personal de la
institución, especialmente la satisfacción de la multitud. Lo que hay que destacar es que se han producido algunos cambios funcionales en actividades de formación, lo que nos ha traído nuevos retos, y debemos afrontarlos con nuevas perspectivas y responsabilidades.
La formación de los empleados se considera una especie de aprendizaje, que se transmite a los empleados para aumentar sus conocimientos y cambiar su actitud hacia el
desempeño laboral, se puede mejorar el desarrollo personal y profesional de los empleados.
La formación como “información y aprendizaje básico que se proporciona a los empleados de una organización, complementar el conocimiento y la formación de tal forma que puedan desarrollar su trabajo o trabajar en ella” (Grados, 2001; p. 34).
Quizás algunas organizaciones piensan que es un gasto innecesario en el proceso de formación mientras que otras organizaciones notan que es necesario y beneficioso para todo el trabajo realizado porque puede incrementar la productividad.
Lo que respecta a la implantación de nuevas tecnologías, el mundo laboral cambia constantemente y las capacidades generadas por el desarrollo de nuevas organizaciones.
Independientemente del nivel, se debe realizar una formación. Al mismo tiempo, es necesario realizar pruebas de requisitos de capacitación para los puestos a capacitar, y detectar problemas y desafíos actuales y cuando esta información está disponible, se elabora un plan de formación que incluye las actividades a realizar durante el proceso y el uso de técnicas de enseñanza y apoyo a la docencia (Ghiglione, 2015; P. 47).
Por último, la evaluación y seguimiento de la formación y el aprendizaje incluirá métodos para proporcionar a los empleados habilidades necesarias para realizar la actividad en el trabajo. Esto guiará a las organizaciones y empleados a adoptar e
implementar nuevos sistemas, lo que resultará en una estabilidad siempre que comprenda los cambios en el mundo a lo largo del tiempo, y que estos son continuos y repentinos.
Esto conducirá a la permanencia de la organización en el futuro.
2.2 Remuneraciones. Recompensa Total
Anteriormente, el paquete de compensación de la empresa consistía únicamente en efectivo. Las organizaciones están prestando más atención a las recompensas generales, que, además de recompensas monetarias, también incluyen, oportunidades de promoción reconocimiento laboral y horarios de trabajo flexibles (León, 2013).
Además, este concepto considera la forma en que las personas pueden obtener recompensas por su trabajo. El objetivo es brindar una propuesta de valor, maximizar el compromiso y la participación laboral. Además, la ejecución de la estrategia tiene como objetivo recompensar a los empleados de manera justa en función de su valor para la empresa (Armstrong & Murlis, 2014).
La recompensa general incluye los elementos que compensan a las personas sus contribuciones personales para lograr resultados organizacionales, incluidos las
recompensas externas e internas.
2.2.1 Estrategia de recompensas extrínsecas.
Todos ellos son aspectos visibles fuera del individuo que son vistas por él como una recompensa y dependen del proceso de evaluación subjetiva llevado a cabo por el sujeto (Prat y Tovar 1999).
Según León (2013), las recompensas extrínsecas entre empleadores y empleados incluyen recompensas totales, salario base, pago garantizado, incentivos y beneficios a
corto y largo plazo, tienen valor monetario en el mercado y se dividen en dos categorías, compensación directa y compensación indirecta.
2.2.2 Compensación directa.
Son componentes económicos que los empleados obtienen directamente de la empresa en función de su relación laboral. Esta sección incluye salarios fijos (básicos y complementarios) y salarios variables (comisiones, recompensas basadas en el logro de metas, participación en las ganancias, bonificaciones de eventos). Este es un pago recibido por una persona en forma de salario o bonificaciones.
2.2.3 Compensación indirecta.
En la revista de integración y desarrollo de recursos humanos Prat y Tovar (1999), la compensación indirecta se define como:
Es la recompensa que tiene valor de mercado, pero que los empleados reciben indirectamente, la empresa compra o fabrica para él sobre la base de la relación laboral. Esto incluye seguros de vida, comedores de empresas, asistencia de transporte, planes de pensiones, etc. (p. 24).
Además, la recompensa total de la empresa también debe tener en cuenta la equidad. Si se trata a las personas de manera justa, estarán más motivadas y si se las trata de manera desigual, perderán la motivación. Hay dos tipos de acciones:
• Equidad interna
Este tipo de equidad, se da cuando a los empleados se les paga en función a la importancia respectiva de los puestos en la misma empresa.
• Equidad externa
En esta equidad los empleados de la empresa reciben salarios comparables a los de los trabajadores en puestos similares en otras empresas. Idealmente, las empresas intentan establecer igualdad interna y externa para lograr el objetivo de atraer y retener empleados, pero a menudo entran en conflicto entre sí. Las decisiones en esta área se toman en función de la importancia relativa de cada individuo en la empresa, y esta importancia depende del tipo, tamaño y antigüedad de la empresa.
2.2.4 Estrategia de Recompensas intrínsecas.
Prat y Tovar (1999), definen y proporcionan un ejemplo práctico de las recompensas intrinsecas como se muestra a continuación:
Son todos aquellos elementos que los empleados consideran subjetivamente como recompensas, podemos considerar la satisfacción de hacer un trabajo interesante y no repetitivo que puede traer desempeño personal, un buen clima laboral, etc. Varía de persona a persona, dependiendo de sus necesidades, valores y experiencia de vida.
León (2013), define a recompensas intrínsecas o afines, como activos relacionada con el trabajo, liderazgo y la calidad de vida, conciliación y estímulo al trabajo autónomo y significativo; también relacionado con el crecimiento personal, la inversión humana, el desarrollo y la formación, oportunidades, y desempeño en la organización con
recompensas intrínsecas o relacionales como la capacitación, oportunidades profesionales, gestión del desempeño; y también en cuanto a la organización.
2.2.5 Estrategia de recompensa total.
A medida que cambian las características y deseos de la empresa y sus empleados, la forma en que se gestionan las recompensas ha ido cambiando con el tiempo, por lo que se considera estratégico, no solo por su importancia económica, sino también por aspectos que afectan a la organización (Marcos, 2011).
“Asi mismo, las empresas podrán Mejorar su desempeño tomando medidas sobre el comportamiento y la satisfacción de los empleados” (Marcos, 2011) cree que
implementarlo "aumenta efectivamente la ventaja competitiva de la organización. Por el contrario, significa la pérdida de nuevas oportunidades " (León, 2013; p. 51).
Es por eso que debe estar alineado verticalmente con la estrategia empresarial asimismo debe integrarse con otras estrategias de recursos humanos para lograr la coherencia interna. Igualmente es importante diseñar puntos clave en las organizaciones que quieren atraer, retener y motivar a los empleados añadiendo valor a la empresa y aumentando la producción. Además, debe combinarse con la etapa de crecimiento de la empresa, la tecnología y las prácticas del entorno para adaptarse al puesto y categoría del empleado específico.
2.3 Modelos de recompensa total
Las empresas necesitan tener un sistema de compensación para asegurarse de que gestionan de forma eficaz, el costo operativo más importante son los salarios. También deben realizar negocios de manera que atraigan y retengan a los profesionales. El principio de equilibrio entre el costo y la capacidad de atraer y retener profesionales debe guiar el diseño de cualquier sistema de compensación. Estos son los modelos de recompensa total más reconocidos en el mundo laboral.
2.3.1 Modelo Towers Watson.
El modelo señala que la gestión retributiva de los empleados de la empresa debe abordarse desde una perspectiva global, considerando tres elementos clave: la retribución básica, la retribución basada en desempeño y desarrollo profesional y ambiente laboral. La compensación total es una parte importante de la propuesta del empleado y proviene directamente de la estrategia comercial. También muestra que la medición, la
comunicación, el gobierno y la administración son todos apoyo para mantener y respaldar la implementación de recompensa general.
Figura 7. Modelo Towers Watson Modelo de recompensa total. Fuente: Valdebenito, 2016.
2.3.2 Modelo de Armstrong.
El modelo muestra que la recompensa total es una mezcla financiera y no
financiera proporcionadas por la organización a los empleados el concepto de recompensa total refiere una forma de recompensar experiencia laboral en gestión y aportación de valor a los empleados. El objetivo es combinar elementos financieros y no financieros.
Este enfoque reconoce la necesidad de obtener los retornos económicos correctos, pero también valora dar experiencias beneficiosas de su entorno y oportunidades para desarrollar habilidades. Ayuda a crear una propuesta de valor para los empleados y proporciona una razón convincente por la que el talento debería trabajar para la organización.
2.3.3 Modelo People Matters
Señalaron que la política de compensación debe diseñarse de acuerdo con la estrategia organizacional y el bagaje cultural. La compensación total incluye:
• Compensación
• Beneficios
• Desarrollo profesional y oportunidades profesionales.
• Equilibrar la vida personal y profesional
• Gestión y reconocimiento del desempeño
2.3.4 Modelo Worldat Work.
El modelo establece que las recompensas totales son aquellas herramientas disponibles que se pueden utilizar para atraer y retener empleados. Worldat Work, antes conocida como American Salary Association, el concepto de compensación total nació en la década de 1990. Su primer modelo se produjo en 2000 y se revisó los cinco elementos de la compensación total en 2006 son salarios, beneficios y equilibrio entre el trabajo y la vida personal. y personal, el desempeño identificación y desarrollo de oportunidades profesionales.
Figura 8. Modelo de recompensa total Armstrong. Fuente: Valdebenito, 2016.
Todos ellos se ven afectados de acuerdo con el entorno, la experiencia laboral, la cultura organizacional, así como las estrategias comerciales y de personal. La combinación de estos cinco elementos ayuda a atraer, retener y motivar a los empleados, aumentar su satisfacción y participación y tener un impacto en términos de rendimiento empresarial y resultados finales.
Figura 9. Modelo WorldatWork. Fuente: Valdebenito, 2016.
2.3.5 Modelo Zingheim and Schuster.
El modelo de remuneración total desarrollado por Zingheim y Schuster "representa la rentabilidad total con cuatro componentes interrelacionados y directamente
relacionados" (Chicas, Fuentes, y Martínez. 2020; p. 84), de la siguiente manera:
Figura 10. Modelo Zingheim and Schuster. Fuente: Valdebenito, 2016.
Asimismo, las estrategias de recompensas actuales y requeridas se integran en lo siguiente:
Figura 11. Integración de la estrategia actual y futura. Fuente: Valdebenito, 2016.
2.3.6 Modelo Hay Group.
Este modelo de recompensa influye en el comportamiento de los empleados y mejora el desempeño comercial y aumenta la responsabilidad, y hace que los empleados sean más proactivos y atrae nuevos talentos. Por este motivo, es necesario reflejarlo en la cotización de valor para asegurar que la organización compensará las condiciones del trabajo realizado.
Figura 12. Modelo Hay-Group. Fuente: Valdebenito, 2016.
2.3.7 Modelo Mercer.
Expresó que el enfoque de la estrategia de recompensa es atraer, retener y motivar al personal clave en el contexto de equidad y competitividad, basado en:
• Compensación, incluido el reconocimiento
• Beneficios
• Carrera, incluida la formación y el desarrollo.
• Ambiente de trabajo
• Comunicación.
Figura 13. Modelo Mercer. Fuente: Valdebenito, 2016.
2.3.8 Modelo Sibson Consulting.
Este modelo de compensación total ayuda a las empresas a aumentar sus ganancias, tomar mejores decisiones de inversión y fortalecer su marca. La teoría detrás de la
compensación total es que las grandes empresas dependen de los trabajadores. La combinación correcta de incentivos monetarios y no monetarios permite a la empresa atraer y retener al talento más calificado que no puede encontrar incentivos similares en otras organizaciones.
Debido a que los incentivos son útiles para los empleados y promueven un
ambiente de trabajo positivo, los motiva para asegurar que la empresa ocupe una posición de liderazgo en la industria.
Este modelo se basa:
• Elementos financieros directos
• Elementos financieros indirectos, incluidos los arreglos laborales
• Carrera, incluida la formación y la seguridad de los empleados.
• Contenido del trabajo
• Membresía, incluido el entorno laboral
2.3.9 Modelo IDS (Thomson Reuters)
Este modelo muestra los servicios que están en el núcleo del modelo de
compensación total y agrega desarrollo personal, desarrollo profesional, equilibrio trabajo- vida, medio ambiente y cultura a los activos intangibles. Como se puede ver, como método común para todos los modelos que se ha visto antes, se tiene:
• Salario y beneficios
• Desarrollo profesional
• Reconocimiento
• Equilibrio entre el trabajo y la vida personal § Gestión del rendimiento
• Participa
• Entorno de trabajo, incluido el trabajo en sí.
• Comunicación
El modelo de compensación adoptado por la empresa debe integrarse en la estrategia, la cultura y el ambiente social. Un sistema de compensación que funciona en una organización puede ser muy disruptivo en otra del mismo tamaño, simplemente porque no es completamente integrado en su entorno cultural (Corral, 2006; p. 5).
Además deben ser coherentes con los sistemas de gestión de la organización y, en todo momento, coherentes con la intención estratégica de la organización. Cabe mencionar que el modelo salarial debe adaptarse a empresas en diferentes etapas de crecimiento. Cualquier empresa pasará por diferentes etapas de desarrollo, estas etapas se pueden dividir en cuatro etapas: puesta en marcha o introducción al mercado, crecimiento o expansión, madurez y declive/renovación (Valdebenito, 2016; p. 16).
Figura 14. Etapas del ciclo de vida de la empresa. Fuente: Fuentes, 2020.
Capitulo III
Retenciones y valor al empleado
3.1 Retención, Mantenimiento y Propuesta de Valor al Empleado (PVE) 3.1.1 Definiciones.
Se trata de “un grupo de atributos del mercado laboral y el trabajador ve el valor del trabajo en la empresa” (Hernández & Avilés, 2017, apartado 1). “Por lo tanto, se refiere a todo lo tangible e intangible, ya sea desde una perspectiva económica (salario) , otras ventajas entrenamiento, flexibilidad, estabilidad y beneficios sociales ”(Jiménez &
Avilés, 2013, p. 18).
Bohórquez (2018), sostiene que:
PVE muestra el ADN de una organización porque se deriva de su misión, visión y valores, y está relacionado con la cultura de la empresa, los estilos de vida de las personas y otros elementos que la conforman organizacionales, cómo trabajar o cómo gestionar un equipo.
Este signo de autoidentificación debe llevar un mensaje implícito que apoye la imagen de la empresa como empleador. Pero esto no debe quedarse en una teoría o idea poco definida, sino en un hecho, es un mensaje que debe ser comunicado a
todos los colectivos que mantienen relación con la empresa, con foco en empleados y candidatos existentes (p. 31).
3.1.2 Comunicación de la PVE.
Es importante que la Propuesta de Valor al Empleado (PVE), se comunique a todos los involucrados de manera apropiada, buscando reflejar los principales rasgos de
personalidad y realidad de la empresa.
"Una PVE, bien constituida e informada será una parte clave para posicionar la empresa, como empleador de referencia ayudará a atraer talento y crear un mayor sentido de pertenencia entre los empleados." (Hernández y Avilés, 2017, párr. 5-6).
No hay duda de que esto hace que el plan de marca del empleador sea un éxito.
Estos mensajes deben contener características que ayuden a considerar a la empresa como un lugar ideal para trabajar. Por ello, varios estudios se han centrado en identificar las características que hacen que los empleados decidan trabajar en una organización y no en otra, porque contribuye no solo al valor profesional, sino también al valor personal. (Jiménez y Avilés, 2013, p. 18).
Actualmente, PVE es visto como una estrategia de "Marca Empleador", que consiste en medidas específicas destinadas a posicionar a la empresa como un buen lugar para trabajar, creando la reputación y la marca. En otras palabras, el objetivo es transmitir que la empresa es el mejor lugar para trabajar. A continuación se muestra el desarrollo de la propuesta de valor efectiva del empleado por segmento de mercado.
Figura 15. Modelo por segmentos del mercado. Fuente: Valdebenito, 2016.
3.1.3 Evaluación de Desempeño.
La evaluación del desempeño corresponde al proceso de medir el desempeño general de los empleados. Todo trabajador espera la retroalimentación de sus superiores sobre las tareas que realiza, a su vez, el responsable de la gestión debe medir la intensidad de la aplicación de la estrategia organizacional.
De hecho, para una organización que aspira a estar bien organizada. “La evaluación del desempeño es una herramienta de gestión muy importante, porque ningún otro proceso tiene un impacto tan significativo en la carrera de las personas y su vida laboral” (Grote, 2002, p. 65).
Actualmente, las evaluaciones informales que se centran en el desempeño diario no son suficientes. Debe existir un sistema formal y sistemático que permita determinar qué empleados cumplen con los requisitos de su puesto y cuáles no. El sistema debe ser eficaz,
fiable, y aceptable, que identifique y mida los elementos relacionados con el desempeño y proporcione retroalimentación a los empleados.
Además, la existencia y funcionamiento de estos sistemas también son importantes a la hora de determinar las necesidades de formación y posibles promociones de personal estable de recursos humanos. Las ventajas del sistema de evaluación del desempeño pueden reflejarse en los siguientes aspectos: mejora del desempeño a través de la retroalimentación; formulación de políticas de compensación, promociones y transferencias; identificación y determinación de necesidades de capacitación;
planificación del desarrollo de la planificación de carrera de los empleados; detección de errores en el diseño de y sistemas de información.
3.1.4 Métodos de evaluación de desempeño.
Los métodos de evaluación del desempeño enfocan su análisis en eventos que ya han ocurrido. La principal desventaja de estos métodos es que no pueden modificar lo que ya sucedió.
Los métodos de evaluación de desempeño más comunes son:
3.1.5 Escalas de puntuación.
El evaluador es responsable de asignar un valor subjetivo al desempeño del empleado, generalmente en un rango de bajo a alto. Su principal ventaja es que es fácil de desarrollar, enseñanza sencilla y casi ninguna formación necesaria, aunque su desventaja es que la subjetividad del evaluador provoca distorsiones.
3.1.6 Listas de verificación.
El evaluador suele ser el jefe del superior inmediato, quien asigna indicadores al desempeño del personal, que pueden medirse mediante valores numéricos. El resultado se denomina "lista valiosa". El plan es viable y estandarizado, pero utilizando en
declaraciones reduce el grado de certeza de la evaluación.
3.1.7 Métodos de selección forzada.
El evaluador debe elegir la frase que mejor describe el desempeño del empleado, esta expresión es de naturaleza positiva o negativa. Su ventaja es que reduce la distorsión introducida por el evaluador, es fácil de usar y se adapta diversas posiciones. Aunque es práctica y fácil de estandarizar, la declaración general en la que se basa puede no ser particularmente relevante para el puesto.
3.1.8 Método de registro de acontecimientos críticos.
Requiere que el evaluador mantenga registros diarios y el evaluador registra las acciones más destacadas realizadas por el evaluado. Esto es útil para proporcionar comentarios a los empleados. Reducir el efecto de distorsión de los acontecimientos recientes.
3.1.9 Escalas de calificación conductual.
Usan un sistema de comparación de desempeño de los empleados con ciertos parámetros de comportamiento específicos. El objetivo es reducir la distorsión y los factores subjetivos.
3.1.10 Método de verificación de campo.
Un empleado calificado participa en la calificación del supervisor de cada empleado. Puede haber muchos tipos de exámenes y, para que sean útiles, deben ser fiables y verificados.
3.1.11 Métodos de evaluación en grupos.
Los métodos de evaluación grupal se pueden dividir, y su punto común es comparar el desempeño de los empleados y sus colegas. Estas evaluaciones suelen ser realizadas por un supervisor que sea bueno en la toma de decisiones de aumentos
salariales, promociones y distinciones basadas en la reputación, ya que permiten clasificar a los empleados de mejor a peor.
Aplicación práctica
Este estudio tiene como objetivo demostrar la importancia de la gestión de recursos humanos en cualquier tipo de organización, porque contar con un personal idóneo con conocimiento y habilidades y un adecuado ambiente laboral son los retos que afronta la institución. La Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle a través de la Oficina de Personal realiza el reclutamiento de personal desarrollando el proceso de admisión de nuevo personal para cubrir sus necesidades en sus diversas áreas.
Figura 16. Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle. Fuente: Gestión, 2019.
I. Datos de la Entidad
▪ Razón Social: Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle.
▪ RUC: 20174950971
▪ Dirección: Av. Enrique Guzmán y Valle Nro. 951 Lurigancho, Lima.
▪ Teléfono: 3133700
▪ Sitio web: https://www.une.edu.pe/uneweb/
▪ Actividad: Educación superior.
II. Descripción
Según el Titulo primero, Capítulo I, artículo 2°, del estatuto de la Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle, se establece lo siguiente:
UNE EGyV es una comunidad académica de investigación, docencia, promoción cultural y proyección social; de acuerdo a las diversas y complejas necesidades educativas que, brinda formación en docencia, humanidades, ciencia, tecnología y arte con una perspectiva transcultural. Considera el concepto de educación como derecho humano y servicio público básico. (UNE , 2015, p. 7).
Principios
III. Reseña Histórica
La Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle, a lo largo de su historia, ha acontecido por una serie de sucesos, como se mencionan a continuación:
El 6 de Julio de 1953, inicia su labor académica como Escuela Normal Central Masculina en su nueva sede; La Cantuta en Chosica, y en 1955 pasó a llamarse
Figura 17. Principios de la UNE según Art. 7 de su estatuto. Fuente: UNE 2019.
Escuela Normal Enrique Guzmán y Valle, en honor al primer maestro peruano que sirvió en la dirección de la escuela desde 1919 hasta 1923.
Desde 1955, la institución se ha desarrollado mucho, generando importantes cambios curriculares que han contribuido al sistema educativo peruano, en el concepto de un currículo justo que destaca la excelencia académica y docente. Por estas ventajas, la Ley Nro. 12502 le otorgó un nivel universitario.
En 1956, introdujo un sistema profesional para profesores sin título en educación. Es la primera institución en brindar dichos servicios a la comunidad docente nacional.
En 1965 fue nuevamente aprobada por su mayor aporte a la educación nacional, de acuerdo con la ley 15519 se convirtió en universidad nacional de educación, hecho que sucedió dos años después, el 23 de mayo de 1967. (Wikipedia, 2021, párr. 5).
IV. Visión
Visión del Sector: Ministerio de Educación
Todos los peruanos son educados para que puedan realizar a una edad temprana, el potencial de valorar su propia cultura, comprender sus derechos y responsabilidades y desarrollar sus talentos y participen en las dinámicas sociales de manera innovadora, competitiva y leal, para el desarrollo Contribuir a sus comunidades y todo el país (UNE, s.f., pár. 1).
V. Misión
Cultivar talentos profesionales con humanidades, ciencia, interculturalidad, conciencia tecnológica y responsabilidad social, orientados por la competitividad y la innovación (UNE, s.f., párr. 1).
VI. Valores
“Respeto, emprendimiento, responsabilidad, identidad, justicia, honestidad, compromiso, libertad, tolerancia y solidaridad” (UNE, s.f.).
VII. Objetivos
Según la Constitución Política del Perú, Ley General de Educación Nro. 28044 y Ley Universitaria Nro. 30220, establecieron estrategias institucionales; Universidad Nacional de Educación “Enrique Guzmán y Valle” para el período 2019-2021, (UNE, 2018)
Figura 18. Objetivo estratégico institucional. Fuente: UNE, 2018.
VIII. Procesos de convocatoria de personal administrativo Reclutamiento y selección de personal
Figura 19. Convocatoria de personal administrativo, según 3°Concurso Público CAS-2019 de la UNE. Fuente: UNE, 2019.
Síntesis
Mediante la aplicación del modelo de selección para una sola vacante, las organizaciones buscan incorporar trabajadores con potencialidades, conocimientos y experiencia que puedan adaptarse con rapidez a los cambios de la dinámica de la organización.
La contratación administrativa de servicios incide en los valores corporativos tales como responsabilidad, compromiso, ética, honestidad, innovación idóneos para las tareas planificadas, la orientación a resultados, la adaptación al cambio, así como el
comportamiento individual a través de relación interpersonal de trabajo en equipo son requisitos indispensables en la captación del talento humano.
Estos factores son medibles a través de la evaluación curricular y con el uso de la técnica de la entrevista a los candidatos al cargo. Esta evaluación tiene dos etapas: la primera es la evaluación del expediente del postulante, cuyo procedimiento consiste en asignar una puntuación determinada según las capacidades y experiencia comprobada en similares puestos de trabajo.
La documentación presentada es mediante la presentación del legajo en copias simples o fedateadas por la dependencia asignada para tal función. En caso de que se presentaran copias simples, el ganador del proceso de selección se somete a la verificación posterior de la documentación presentada.
Finalizada la etapa de revisión de expedientes, se publica la relación de candidatos aptos para la segunda etapa del proceso con el respectivo puntaje alcanzado.
Para la segunda etapa del proceso, la entrevista al candidato, se desarrolla utilizando la técnica de la entrevista que se puede realizar con preguntas estructuradas o no estructuradas y pueden abarcar preguntas sobre capacidades o responsabilidades asumidas
en trabajos anteriores. La calificación del postulante abarca ítems tales como puntualidad, presentación, cortesía, respuesta satisfactoria a las preguntas efectuadas por la comisión o responsables de la evaluación y otras que se consideren convenientes efectuar.
Finalizada la segunda etapa, la suma de los ítems evaluación curricular y la entrevista darán como resultado al ganador de la selección de personal al postulante con mayor puntaje.
Consideramos que toda empresa necesita determinar qué procesos de selección son los más adecuados y producen los mejores resultados; la selección debe ser eficaz.
El mayor desafío de la selección de personal es agregar valor a las empresas y las personas. Entonces es una decisión mutua en la cual tanto el postulante como la
organización que lo acoge son mutuamente beneficiadas.
Apreciación crítica y sugerencias
La gestión de recursos humanos es una rama muy amplia que tiene gran relevancia en la actualidad, ya que nos habla de valor del talento humano para una organización en el sector público y privado.
Contratar a la persona más investigada no significa contratar a la mejor persona para el puesto, es necesario aclarar los factores determinantes del puesto para establecer una adecuada imagen personal y profesional. Asimismo, es importante que las personas a contratar se reflejen en los valores de la organización.
Se informa a los solicitantes sobre las funciones relevantes del puesto vacante, la retribución y seguros inherentes al trabajo que se debe realizar y capacitar a los
trabajadores en charlas inductivas sobre misión, visión, valores, principios, metas y organización de la Universidad Nacional de Educación UNE.
Se debe incidir en desarrollar políticas claras en el campo de los recursos humanos en relación a evaluación del desempeño y nivel de motivación del personal. Son dos de los problemas más complejos en el ámbito de la administración pública, ya que no se cuenta con procedimiento ni con herramientas de evaluación.
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Apéndices Apéndice A: Programa de inducción.
Apéndice B: Valores de Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle Apéndice C: Estructura Orgánica de la Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle.
Apéndice A: Programa de inducción
Tabla 1
Programa de inducción 1. Historia de la empresa 2. Misión y valores corporativos 3. Objetivos organizativos 4. Estructura organizativa 5. Productos proporcionados 6. Organización de marketing
7. Tecnología de procesos de producción
8. Información básica del juego 9. Concepto y estrategia de calidad 10. Concepto y estrategia de servicio
11. El cliente interno
Deberes del empleado Derechos del empleado Bienestar social Código de ética
Mecanismos de participación
12. El cliente externo
Manejo de momentos de verdad clave Garantías
Reclamos Devoluciones
Directorio de referencia Otros
13. Inducción específica Procesos productivos Estructura del área o
departamento
Relaciones horizontales Niveles de autoridad Manual de funciones
Sistema de evaluación de Desempeño Condiciones físicas e intelectuales del cargo