Capítulo 2. Las ventajas competitivas de las empresas en sectores mundiales.

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Capítulo 2. Las ventajas competitivas de las empresas en sectores mundiales.

Porter, Michael E.

Las ventajas competitivas de los países.

Ed. Plaza &Janés.

España, 1991. Págs. 63 -- 107.

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/l. LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS EMPRESAS EN SECTORES MUNDIALES

. ...

. Son l~s empresa.s, que no las naciones, ql1iypes

compitYJ1.f1l1Ós Il1erya99s,ip:Íemaciopales. Debemos, c;omprencler, de .<iué forp;1a.la,~

emprysf!sG[ea.n y mantienen la vyn~aja competitiva, GOp Qqjetiq..q~, explicamos qué papel desempeña la nación en este proceso.1.:E~"la m()der"ilacpppetepcia internacional, las empresas no necesitaIl.que- darsgen~l~ijstradas.eq su país deorigep. Pueden cOlll.petir,. c9ne~tr<l;- teg;ia,s'mupdiales, en)as qUe las activjda.des tienen

lug;~r9P mychOs;

p~ísys.pepemosprestar una, especia,l a,tenciónala. fOfll}a en C¡uf la,~

e~trGlte9ias'mundiales contribuyeq a la,ventaja competitiva, porque dan u'Pa.Jlu7y~configuración al papel de J~ nac;ión de origep.

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~omepzaré coplos principios básicos de la estrategiaconipetitiva.

-Mllch§s de los principios son los mismos tanto si la competep<;ia.fs interior o intemacio,na1. Habiendo sentado esta base, yolXyréa las f()rrna.sepquelasempresas mejoran su ventaja competitiV'apormédiü dela competencia mundial. Los principios de la estrategia definirán qtré a.tripl1tQs de una nac,ión son pertinentes.

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Estrategia competitiva

,>Launidadbásica,de análisis para comprender lacompetenciaeseI sect()f. Un sector (fabricante o de servicios) es un grupo de competidores q\.ie fabrican' productos. o prestan servicios y compiten directamenty U)1()Scon otros.2 Un sector estratégicamente

diferenciado,comprende productos en que las fuentes de ventaja competitiva son similares;C;~be cit~r90r:rro ejemplos; los aparatos de telefax,el polietileno de baja

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64 MICHAEL E. PORTER

densidad los camiones pesados para caITetera y el equipo para moldeo de plásti~os por inyección. Puede haber sectores afines que fabrican productos que comparten la clientela, las tecnologías o los canales, pero que tienen sus propias y singulares necesidades en lo que a ve~taja competitiva se refiere. En la práctica, delimitar las fronteras sectonales es inevitablemente,, una cuestión de grado.

Muchos comentarios sobre la competencia y el comercio internacional emplean unas definiciones excesivam~nte generales, tales como Banca, productos químicos y maquinaria. Estos no son sectores estr~- tégicamente significativos porque tanto la naturaleza de la competencia como las fuentes de la ventaja competitiva varían mucho dentro de el.l°s.

La maquinaria, por ejemplo, no es un sector sino docena~ de .sector~s estratégicamente diferenciados, tales como el de maqumana textil, equipo para ~ratamiento del caucho y maquinaria para imprimir (todos los .cuales hemos estudiado) ,cada unocou sus propias y singulares necesidades en lo que al ~xitocompetitivo se refiere.

El sector es el palenque donde se ganaÓse pierde la ventaja competitiva. Las empresas, por medio de la estrategia competitiva, tratande definir ye~tablecer un método para compe~ir:en susectorque sea renta1:>1ea,la vez qÍ1~ sostenible. No hay UIía estrategiasompetitiva, utiiver~ar 'y, s()lo, podrán alcanzar el é"ito las estrategia~a,daptadas al.

séctof'eIlparticular y a las técnicas y activos de un~empresa' en

particular;""".",,.,

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Dos~suntosesenciale~ sirven de base para la elefclOp. de upa,.:

esttategia co~¡Jetitiva. El primero es la estruc~u-radel ~ectbr. en el qu~

c()Jnpite la eIÍlpn~s~; Los sectores difierennotablell1ep.te en laJ)at~rale~, zade' la c()rhpet~l1eia" y notodos los sectoresottecen las .IIllsmas oportímidades .para conseguir una rentabilidad sostenida. Larentabili;:

dad IIleciiaen product()s fanTl:1céuticos ycosméticos es extremadall1en~

te alta; por, ejemplo, mientras 'no es ése el c:ólso en muchos tip?s de cónfección.yacer()s. El segllIldo asunt? esencial en la estrategia' es. el IJOs,isioYfamientodentrodel sector. Algunas I?osiciones son más rentables

qlle otras¡con independencia de lo que pueda ser la rent~bilidad medi

del sector.:'"

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Ninguno de los asuntos es suficienté por sí mismo para marcar la elección de estrategia. Una empresa perteneciente a un sector altamente atractivo puede que no consiga una rentabilidad satisfactoriasi, h~

elegido un posicionamiento competitivo deficiente;3 Tanto la estructura del sector como la posición competitiva son dinámicas. Los sectores pueden evolucionar hacia uurnayor o menoratractivo conel transcurso del tiempo, a medida que las baITeras para entrar en el sector u otros elementos de la'estructura sectorial vayan experimentando carnbios:La' posición competitiva es reflejo' de una lucha que no cesa entre .'los'

competidores. , , "

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'. '.:Tanto 'el atractivo de uu sector como la posición competitiva puede

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DA'Vf.NTAJACOMPETITIVA DE LAS NACIONES

coriformados una empresa. Aquellas que obtienen más éxitoIlo sólo reaccionah alos estímulosquereciben de su entorno, sino que trataude influir en él a favor de ellas; A decir verdad, son los cambios en la esttücturadel sector, o la aparición de nuevas bases para lawentaja..

competitiva, lo que es la razón fundamental de los cambios sustanciales en la.posición competitiva. Las firmas japonesas pasaron a ser líderes mundiales en receptores domésticos de televisión, por ejemplo,fundán"

dose en el cambio hacia aparatos compactos y portátilesyen,el cambio de das, antiguas lámparas de vacío por la tecnología de'los semiconductores.Las empresas de una nacióusustituyen a otras en la competencia internacional cuando están en una mejor posición para pereibiro reaccionara tales cambios.

El análisis estructural de los sectores

Laéstrategia competitiva debe ser fruto de una perfecta compren- sión de la estructura del sector y de cómo está cambiando. En cualquier sector, tanto si es naciÓhalcoIÍlo internacional, la naturaleza de la competencia se compone de cinco fuerzas competitivas: 1) la amenaza de nuevas incorporaciones, 1;1amepaza Qe productos 1) servicios sustitutivos, 3) el poder de negociación de los proveedores, 4) el pod~r de negociación de los compradores, y 5) la rivalidad entre los competidores existentes '(véase Figura 2-1). ⁴

LaiI~tgMIHa¿:de .las cinco fuerzas varía de uno

a otro sectof'y

deter'r1:1.iIl>á.<J~reIlta~ili~ad a largo plazo del sector en cuestión.. En sectores donde his. cirico fuerzas son favorables, tales como los de las bebidas no alcohólicas, los ordenadores centrales, la publicación de bases de datos, los productos fannacéuticos y los cosméticos, muchos son los competidores que consigUi311unas rentabilidades harto atracti- vas sobre el capital invertido. En sectores donde la presión de una o ~~:S de las fuerzas es intensa, taJes como los del caucho, el aluminio, muchas de las manufacturas metálicas, los semiconductores y los pequeños ()rdenadores: poc~s .son las empresas que consiguen una rentabilidad elevada durante largos periodos.

Las cinco fuerzas competitivas detenninan la rentabilidad del sector porque confonnan los precios que pueden cobrar las empresas, los costes que tienen que soportar, y las inversiones necesarias para com?

petirenel sector. La amenaza de nuevas incorporaciones .limitael potencial general de obtención de beneficios en el sector, porqueJos recién incorporados aportan nueva capacidad y buscan la for:r;na de hacerse con una 'partiúipación euel' mercado a base de reducirJos márgenes: .Los Gompradores o proveedores poderosos malbaratan sus prQpios beneficios. La feroz rivalidad competitiva erosionalos heni3fi7 cios;elexigir unos costes superiores .de la actividad competitiva (publh

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66 ^MICHAEL,E. ^{POR TER} cidad, gastó s de venta, o I+D) o la cesión de un~parted~ los beneficios en forma de precios inferiores a los clientes. Lapresencmdeproductos sustitutivos parecidos limita el precio que pueden cobrar los competi-¡

dores para no inducir a la sustitución y rebajar el volumen de factura.., ción del sector.

La intensidad de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una función de la estructura del sector o de las características económicas y técnicas fundamentales de un sector. El poder del' comprador, por ejemplo, es una [llnción de cosas tales como el número de compradores, la cuantía de las ventas de una empresa que depende de la voluntad de un solo comprador y el hecho de si un producto constituye una parte:

significativa de los propios costes del comprador. lo^.que. crea una especialísima sensibilidad al precio. ⁵La amenaza de nuevas mcorpora.

ciones depende de la altura de las barreras para la entrada, determinada por facetas tales como la lealtad a la marca, las economías de escala () la necesidad de penetrar en los canales de distribución.

Cada sector es un mundo singular y tiene su propia estructura;

PODER DE NEGO- CIACIÓN CON LOS

PROVEEDORES

PODER D,ENEGO- CIACIÓNDE LOS COMPRADORES RIVALIDAD ENTRE

COMPETIDORES EXISTENTES

FIGURA 2-1 Las cinco fuerzas competitivas que determinan la competel\

da en el sector

singular también. En el de los productos farmacéuticos las barreras para la entrada son altas debidó a la necesidad de incurrir en unos gastos fijos enormes' para investigación y desarrollo y en las economías de escala al venderlos directamente a lós médicós. Los sustitutivos de un fármaco eficaz tienen un desarrolló lento y los compradores no han sido históricamente sensibles al precio. Los proveedores que suministran más que nada productos de consumo normal ejercen poca influenciai Finalmente, la rivalidad ha sido tenue y se ha centrado no en el recorte

COMPETITIVA DE LAS NACIONES 67

deJos precios 'queerosiona los beneficios del sectorsino.en. otras variables, tales como la 1+D que tienden a aumentar el volumen global delsector.Laexistencia de patentes ha retrasado igualmente lacompe-.

tencia por vía de la imitación. La estructura del sector ddos productos farmacéuticos ha sido altamente favorable en lo que a rentabilidad se refiere' y ha mantenido unos rendimientos sobre la inversi6n que se sitúan entre los más altos de cualquieradelos sectores importantes.

La estructura sectorial es relativamente estable pero puede cambiar con el transcurso del tiempo a medida que el sector evoluciona., La consolidación de los canales de distribución que se está produciendo en un buen número de países europeos, por ejemplo, está aumentando el poder del comprador.lLas tendencias sectoriales más Importantes por lo ,que toca a la estrategia son aquellas que afectan a su estructura fundamental, Las empresas, por medio de sus estrategias, también pueden influir -para bien' o para mal- cn las cinco fuerzas. La introducción de los sistemas de información basados en ordenadores, por citar otro ejemplo, está levantando unas considerables barreras para la entrada en el sector de las líneas aéreas, al exigir inversiones qu<?

se cifran en cientos de millones de dólares.

La estructura del sector tiene un especial significado en la competencia internacional por bastantes razones. En primer lugar crea. diferentes requisitos para el éxito en diferentes sectores. Competir en un sector fragmentado como el de confección exige unos recursos y técnicas radicalmente diferentes a los necesarios para competir en el de los avionestomerciales,El entorno que una nación ofrece puede ser mejor para unDS sectores que para otros en lo que a posibilidades de

competir serefiere. _.

En segundo lugar, los sectores importantes para unaltonivel de vida suelen,ser aquellos que son estructuralmente atractivos. Los sectores estructuralmente atractivos, con barreras para la entrada que puedan mantenerse firmes en áreas tales corno tecnología, técnicas especializa.

das, acceso a los canales y prestigio de las marcas, frecuentemente

.

cuentan también con una elevada productividad de los trabajadores y conseguirán unos rendimientos sobre el capítal.de lo más atractivo. El niveLde vida dependerá de forma importante de.la capacidad de las empresas de una nación para penetrar con éxito en sectores estructuralmente atractivos. Lo más .0 menos atrayente que sea un sector es algo que no viene determinado deforma fiable por el tamaño, eL rápido crecimiento o la novedad de la tecnología, atributos, 'que frecuentemente resaltan los ejecutivos y los planificadores guberna"

mentales, sino por la estructura del propio sector; Al marcarse corno objetivola.entrada en sectores estructuralmente poco atractivos, mu.

chashaciones en vías de desarrollo han hecho un uso altodas luces erróneo de sus escasos recursos nacionales.

Una. última razón de la importancia dda estructura del sector en la

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competencia internacional es que el cambio estructural crea auténticas oportunidades para que los competidores de una nación penetren en nuevos sectores; Las fábricas japonesas de máquinas copiadoras, por ejemplo, desafiaron con todo éxito la primacía norteamericana (sobre todo la de Xerox e IBM) potenciando un segmento de producto mal atendido (las pequeñas copiadoras), empleando un nuevo plantemnien"

to de cara al comprador (el uso de distribuidores en lugar de la venta directa), modificando el proceso de fabricación (producción en serie en lugar de por lotes) y modificando el método de determinación de precios (la venta inmediata en lugar del alquiler de las copiadoras, que resultaba muy intensivo en capital). La nueva estrategia redujo las barreras para la entrada y anuló las ventajas del anterior líder. Lá. forma en que el entorno de una nación indica el camino o presiona a sus empresas para que perciban tales cambios estructurales y les den adecuada respuesta es de vital importancia para comprender las pautas del éxito internacional.

El posicionamiento dentro de los sectores

Además' de reaccionar de acuerdo con la estructura del sector e influir en ellas, las empresas han de elegir una posición dentro del sector. El posicionamiento comprende el enfoque general de la empresa en lo que atañe a su forma de competir. En el sector del chocolate, por ejemplo, las empresas norteamericanas (como Hershey y M&M/Mars) compiten mediante la producción y comercialización masivas de unas líneas relativamente limitadas de tabletas y barras de chbcC)late estandarizadas. En contraste con esto, las empresas suizas (talescomq Lindt y Sprüngli y Tobler/Jacobs) venden sobre todo productos selectos a precios superiores por mediación de canales de distribución más limitados y especializados. Elaboran cientos de productos diferentes;

emplean ingredientes de la máxima calidad y dedican' mucho más tiempo que otros al proceso de elaboración. Tal como este ejemplo pone de relieve, el posicionamiento comprende la totalidad del enfoque de una empresa respecto a su forma de competir y no solamente sus productos o su grupo objetivo de clientes.

En el centro del posicionamiento está la ventaja competitiva. Ala larga las empresas alcanzan el éxito con relación a sus competidores cuentan con una ventaja competitiva sostenible. Hay dos tiposfund mentales de ventaja competitiva: coste inferior y diferenciación. Elcost inferior viene dado por la capacidad de una empresa para diseña , fabricary comercializar un producto comparable más eficientemente que sus competidores. A precios iguales o parecidos a los de los competidores, el coste inferior se traduce en rendimientos superiores Los fabricantes coreanos de acero y semiconductores, por ejemplo; ha

.

r..A!\íENTAJA COMPE1.1TIVA DE LAS NACIONES 69

penetrado en muchos mercados utilizando estaestrategia¡ con la que han vencido a otros competidores extranjeros. Fabrican productos comparables a costes muy bajos, mediante el empleo de mano de obra muy barata pero extremadamente productiva y de moderna tecnología de procesos comprada a proveedores extranjeros abajo licencia de éstos. .

La diferenciación es la capacidad de brindar al comprador un valor superior y singular en términos de calidad, características especiales y servicio posventa del producto. Los fabricantes alemanes de máquinas- herramienta, por ejemplo, compiten mediante estrategias de diferen~

ciación centradas en el rendimiento, la fiabilidad y la inmediatez del servicio que pueden garantizar con sus productos. La diferenciación permite que una empresa pueda obtener un precio superior, lo que a su vez genera una rentabilidad igualmente superior, dando por sentado que los costes sean comparables a' de SeIScompetidores.

La veJ!!~E-competitivadel:ualquiera_d~~S~Qs 4Qs !i1LQ~~~t[ad.!:lc~~p UIl<U2rPductividad-Il1ás--,;t_lta_quela..deJQs.c.Qmp-eÜdQr~s~_La.~IImr~.~q_Qt~e traQ9:.ÜU;illLCl)S1esjnfel~or_es.1abric.a.uJ:la.ca;ntidad._dada.ct~.nr.Qflycct~p CQrLelempleQ.dg.ffi€I1Qs-msumos.que$USc._QmR~t!QQ~§.:--k§;.~-mRr~§~:tm!~.

tr~.Q~;;lcomJI1a-0IaI'a-di:feI'eFleiaGi0I1.consigue_..u:IlQ.§tQgr~§Q~J:iQJ:.-unidad-

~~XQg1!QtQ.$up~rio¡;es;aJos,de.osus;:GQm.pt;!idores. ~s,íP!J~"$)Ja~:\!entaja c.QmfJ€t4tiva~estádirecta:mente~viRGulada,aIa:S:usl~ñ:tadónLdeJa.r:eJl ta-

~~QIlaL o

Es difícil, aunque no imposible, tener a la vez unos costes inferiores y una clara diferenciación respecto a la competencia.6 Alcanza-r ambas metas es difícil porque brindar un rendimiento, una calidad o un servicio singulares es de por sí más costoso, en muchos casos, que tratar solamente de ser comparable a los competidores en lo que a tales atributos se refiere. Las empresas pueden mejorar la tecnología o los métodos. de fon:na .t~l qu~ simultáneamente reduzca los costes

y

h1ejo~

ren la. dlfer~nc:aCl?,n. Sm em?argo, lo~ competidores acabarán por recurnrala lmItaclOn y les oblIgaran a elegir qué tipo de ventaja van a resaltar.

Ahora bien, cualquier estrategia de éxito debe prestar mucha aten~

ci?n a ambos tipos_de ve~taj.a aunque mantenga un evidente compro~

~ISO dealcanzarl.a sUI?enondad en uno solamente. Un fabricante que dIsfrute. de costes mfeno~es debe ofrecer calidad y servicios aceptables para~vItar que sU ventaja en costes se vea anulada por la inevitable necesIdad de hac~r desc~entQs en los precios, mientras que la posición de costes de un dIferenC1ador no debe estar tan por encima de la de§us competidores que absorba íntegra la diferencia de precio conseguida en

la venta. o .

La' otra variable importahte en el posicionamiento es el ámbito competitivoio la amplitud del objetivo de la empresa dentro del sector.

La empresa ha de elegir la gama de variedades de producto que

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Liderazgo en

Diferenciación costes

Centrado en Diferenciación

costes centrada

fabricará, los canales de distribución que empleará, los tipos de compra~

dores a quienes servirá, las zonas geográficas en las que venderá y el conjunto de sectores afines en los que también competirá.

Una de las razones de que el ámbito competitivo sea importante Se debe a que los sectores están segmentados. Prácticamente en todos 10$

sectores hay diferentes variedades de productos, múltiples canales dé distribución y varios tipos diferentes de clientes. Los segmentos son importantes porque frecuentemente tienen necesidades diferentes; una camisa normal y corriente de la que no se hace publicidad alguna y una camisa de diseñadoraireada a los cuatro vientos son camisas las dos}

pero se venden a compradores con criterios de compra harto diferentes.

Servir a diferentes segmentos requiere diferentes estrategias y diferen, tes capacidades. Las fuentes de ventaja competitiva, consecuentemente;.

son bastante diferentes en diferentes segmentos, aunque formen parte del mismo sector.7 No deja de ser significativo que las empresas de una nación alcancen el éxito en un segmento sectorial (Taiwán en calzado barato de piel) mientras que las de una nación diferente tienen éxito en otro (Italia en calzado de lujo de piel).

El ámbito competitivo también es importante porque las empresas pueden conseguir ^.a veces ventaja competitiva de la amplitud o de explotar las interrelaciones al competir en sectores afines. Sony, por ejemplo, consigue unas ventajas importantes de compartir su marca, canales de distribución y avances tecnológicos con una amplia gama de productos electrónicos a escala mundial. Las interrelaciones entre distintos sectores surgen de la capacidad de compartir importantes actividades.o técnicas al competir en ellos. Examinaré más adelante las fuentes de ventaja competitiva que se producen al competir a escala

mundial. ^.

Las empresas de un mismo sector pueden elegir ámbitos competitL vos diferentes. Adecir verdad, tales diferencias son típicas entre empresas de diferentes naciones. La elección más básica es entre un ámbito amplio y centrarse. en un segmento determinado. En el sector de la maquinaria de envasado, por ejemplo, las empresas alemanas ofrecen unas amplias líneas de producto mientras que las empresas italianas tienden a centrarse en segmentos especializados según el uso final a que se destinan. En elde los automóviles, las compañías líderes norteame~

ricanas y japonesas tienen líneas de produtto amplias, mientras qu BMW y Daimler-Benz (de Alemania) dan más importancia alos coche de altas prestaciones y Daewoo e Hyundai (de Corea) se centran e

utilitario s medios y pequeños.B ..

. El tipo de ventaja y el ámbito de ella pueden combinarse en la noción de estrategias genéricas, o diferentes enfoques para una actuación supe!

rior en un sector. Cada una de estas estrategias tipo, representadas e la Figura 2-2, representa un concepto fundamentalmente diferente d cómo competir. En la construcción naval, por ejemplo, las empresa

j¡lpcmesas siguen la estrategia de diferenciación y ofrecen una amplia serie de buques de alta calidad.. a precios superiores. Los astilleros coreanos persiguen la estrategia de liderazgo en costes y también ofrecen muchos tipos de buques, pero de calidad buena, sin llegar a superior.

Las empresas coreanas, sin embargo, pueden construir buques a costes inferiores que las er,npresas japonesas. Los astilleros escandinavos de más éxito son diferenciadores centrados, pues se centran en unos tipos especializados de buques, tales como los rompehielos y los barcos para cruceros de turismo que requieren unas tecnologías especializadas y por lo que pueden pedirse unos precios suficientemente altos para compensar los costes superiores de la mano de obra escandinava.

Finalmente; los astilleros chinos (centrados en el coste), nacientes competidores en el sect6r, ofrecen barcos relativamente sencillos de tipo normal a precios (y costes) todavía más bajos que los de los coreanos.

Las estrategias genéricas ponen en claro que no hay un tipo de estrategia que sea apropiada para todos los sC'ctores aunque, a decir verdad, diferentes estrategias pueden coexistir con H:;COéxito en muchos sectores. Aunque la estructura del sector limita la gama c:U<:oonible de opciones estratégicas, estoy todavía por encontrar un sector en el '-1.:~':' sólo una estrategia pueda tener éxito. También puede haber diferentes variantes factibles de la misma estrategia genérica, que entrañen dife- rentesformas de diferenciarse o centrarse.

VENTAJA COMPETITIVA Coste inferior Diferenciación

Objetivo amplio ÁMBITO

COMPETITIVO

Objetivo reducido

FIGURA 2-2 Estrategias genéricas

R~zónfund~n:ental ~el concepto de estrategias genéricas es que la ventaja,competÜI:'a esta .en el centro de cualquier estrategia y que alc~nzar la. ventaja reqUIere que una empresa ejerza unas u otras op<::IQ?es.SI un~~mpresa ha de conseguir ventaja, debe elegir el tipo de v\:Jntaja competÜIva que pretende alcanzar y un ámbito dentro del que poqer alcanzada.

(7)

72 MICHAELE. PORTER

, El peor error estratégico es plantear~e en el medio o tr~tar ~e seguir simultáneamente todas las estrategias. Esta es una receta mfalIble para' la mediocridad estratégica y una actuación por debajo de la media, ya que seguir todas las estrategias simultáneame~tetiene como r~sultado ineludible la imposibilidad de alcanzar cualqUlera.~e ella de?Ido

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contradicciones inherentes. El sector de la construcclOnnaval e]emplifica también este problema. Los astilleros españoles y b?tánicos han entra.:

do en franca decadencia porque tienen costes supenores alos coreanos,' carecen de cualquier base de diferenciación respecto a los j~p.oneses y no han sabido identificar determinados segmentos (como hIcIeron los astilleros finlandeses con los rompehielos) en lo que pudiera obtenen una ventaja competitiva dentro de un campo más reducido. Carentes de cualquier ventaja competitiva, subsisten fundamentalmente a base de pedidos oficiales,

Fuentes de ventaja competitiva

La ventaja competitiva se deriva de la forma en qu: las eI?presas, organizan y llevan a cabo actividades discretas,. ElfunCI?~amIentode cualquier empresa puede dividirse .e~ una sene. de actIVI~ad~s tales coinolosvendedores haciendo sus VIsItas comercIales, los tecmcos del servicio haciendo sus reparaciones, los científicos diseñando productO o procesos en el laboratorio y los directores financieros captando

capital. ^,

Las empresas crean valor para sus compradores por medio de la realización de estas actividades. El valor definitivo que crea una empesa se mide por el precio que los compradores están dispuestos a pagar po

\SU pród"ucto os,ervicio. Una firma es rentabl~~ieste precio. supera e J-coste colectivo de realización de todas las actIVIdades requendas. Para

{J°

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nseguirventaja competitiva respecto a sus rivales, una empr;esfj. ha de ofrecer un valor comparable al comprador pero llevar a cabo" las actividades de forma más eficienteque sus compt;tidores (coste inferior);

o realizar las actividades de una forma peculiar que cree mayor valor par el comprador y permita obtener un sobreprecio (dif-e~enciación).

Las actividades que se llevan a cabo al competIr en un sector e particular se pueden agrupar por categorías tal, como se mues~r~ en 1 Figura 2-3, en lo que denomino la cadena del valor. Todas las actIvIdade de la cadena del valor contribuyen a acrecentar el valor para el compra doro Las actividades pueden dividirse, a grandes 'rasgos, en dos grupos aquellas que se refieren a la producción, comercializ~c.ión,ent~e~a servicio posventa del producto, dentro de unplano cotIdIano (act1Vld des primarias) y aquellas que proporcionanrecursos h~manositecn?

logía e insumos comprados, ofllnciones generales demfraes~ructur para apoyar las otras actividades. Cada actividad emplea msumo

DE LAS NACIONES 73

qOí11j:>tados,recursos humanos, alguna combinación de tecnologíasyse 'aprovecha de lá\infraestructurade la empresa como la dirección general

Ydla:finánciera., (

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I

ACTIVIDADES,

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INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA (p. ej.: pjnanzas, Planificación)

GESTIÓN DE' RECURSOS ÍfUMANOS

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APROVISIONAMIENTOS

LOGÍSTICA OPERA- LOCÍS:CICA' iV1JiP,,"CETINGSERVICIO

DE CIONES DE y POSi:r,,!TA

ENTRADAS (Fabricación SALIDAS \IEN11iS

'1 ACTIVIDADES PRIMARIAS

FIGURA 2-3 Lá cadena del valor

La,estrategia marca la forma en que una empresa realiza sus peculiares actividades y organiza toda su cadena de valores. Las activida~esyarían en su importancia respecto a la ventaja competitiva, en los diferentes sectores. En máquinas de imprimir son esenciales para el exitO el ~esarrollo de la tecnología, el montaje (parte delfundónamien- to), tel servi~io posv~nta. En los detergentes, la publicidad es crucial, '~ientras

.

que la fabriéación carece J.e complicaciones y el serviciO posverItá~spo~o mellas que inexistente.

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sa) surglO como compé:tIdor lIder en herramIentas mecánicas porquee,~

fue el primero en emplear materiales nuevos y menos éostosos para la

~f~brifa~ióll dy las piezas d~ las herramientas y paraprodllcirmodelbs

~standari~ados en una sola factoría que vende por todo el .mundo,' Las c:ofi1pañíaschocolateras suizas alcanzaron su actual pr-ominer:¡cia al ser pi~~etas en. nuevas forITIlJhciones de los producto~ (entre ellasd chocolate con le~he) yen la utilización de nuevos métodos de elabora- ción~"tales cOmo el batido continuo" que mejoró sustancialmente la calidad del producto.

(8)

74 MICHAELE. PORTER Una empresa es algo más que la suma d~ sus activida.des. La cadeng del valor de una empresa es un sistema mterdependIente o red d~

actividades conectado mediante enlaces. Los enlaces se produceIf cuando la forma de llevar a cabo una actividad afecta al coste. o la eficacia de otras actividades. Frecuentemente, los enla~es crean SIt~a+

ciones en las que si se opta por algo tiene que ser a ~am~lO de r~nuncIar a otra cosa,sobre todo en lo que se refiere a la reahza~lO~ de dIferentes actividades que deban optimizarse. Por ejemplo, un dIs~no de p:?duc~o más costoso, unos componentes de más valor y una mspecclOn mas minuciosa pueden reducir los costes del servicio posventa. Una empresa ha de resolver estas situaciones de toma y daca de acuerdo con su, estrategia para alcanzar una ventaja comp~t!tiva., .

Los enlaces exigen también que las actIvIdades esten coordm?d~s.

Las entregas a tiempo exigen que tanto los talleres c?mo la ~~gIStIca exterior y las actividades de servicio (como la de mstalaclOn, por ejemplo) funcionen perfectamente si~croniza~as. La buena coordma-, ción permite la entrega a tiempo sm ne~esId~,d de manten.e~ unos gravosos niveles de existencias. La c??rdmaCI~m de las. aC~lVIdades enlazadas reduce los costes de transacclOn, permIte una mejor mforma"

ción a efectos de control y hace que unas operaciones menps cOstosas en una actividad sustituyan a otras más costosas en al~n ot~o punto del proceso. Coordinar las actividades enlazadas. tambIen es una forma importante de reducir el tiempo total necesano para llevadas. a cabo, extremo este que cada vez es más importante en lo que se refiere a la ventaja competitiva. Por ejemplo, se están c~nsiguiendo .una~ ,econo- mías de tiempo espectaculares gracias a este tIpO de coordmacI~n en el diseño e introducción de nuevos productos y en el tratamIento despacho de pedidos.

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La cuidadosa gestión de los enlaces puede ser una fuente decIs~va ventaja, competitiva. Muchos enlaces no son evidentes y !qs nval suelen tener dificultades para percibirlos. ?btener.los ~~neficlOs.de ~o e,nlaces exige simultáneamente una compleja coordmacIon or?amzatnr y la resolución de difíciles situaciones de toma y dac.a entre lmeas d~ lf organización, lo que es bastante raro.~as empre.s,as japonesas ha~ sIdq particularmente hábiles en lo que atane a la gestlO~ ~~ los ~nl~ces, ~lla~

popularizaron prácticas tales como lasuperposIclOn pan::Ial. de lo pasos en el proceso de desarrollo de

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I).uevo producto para,meJorar _~ facilidad de fabricación y red1.lcir.el tIempo de desarrollo, aSI como un inspección más cuidadosa parareducir los costes del servicio posvent

El adquirir ventajg competitiva exige que la cadena de Y,?lor de uJ1.

empresa se gestione como un sistema y nocomo una Col:cclOn de J?art separadas. Configurar de nuevo la cadena del valor, volVIendo a ~sI~na ordenar, reagf1.lpar o incluso eliminar actividades suele ser la ~ImIen.

de una sustancial mejora en la posición compe~itiva. Tenemos un bue ejemplo en los electrodomésticos, sector en el que los italianos transf()

DE LAS NACIONES 75

matori la fabricación y explotaron fm canal de distribución completa~

mente nuevo para llegara ser líderes mundiales de exportación en los deceniOs de 1960 y 1970. En máquinas fotográficas, las empresas japonesas se hi~ieronlíderesmundiales al.sir!lUltaneat la comerc~,:lización de ,la tecnologra reflex con un solo ObjetIvo, la, transformacIon 'de la fabricacióü que pasÓ a hacerse, de' forma masiva y automatizada, y el hecho de ser los primeros que acometieron un marketing masivo.

La cadena del valor de una compañía para competiien uh determinado sector forma parte de una mayor corriente de actividades que denomino el sistema del valor (véase Figura 2-4). El sistema del valor incluye a los proveedores que aportan insumos (tales' como' materias primas, componentes, maquinaria y ~ervicio~ comprados) a la:~adel1a del valor de la empresa: En su cammo hacia el comprador final, el producto de una empresa suele 'pasar por las cadenas del valor de los canales de distribución. En última instancia, los P10d:;ctas pasan a ser insuITlOS' comprados en las cadenas del valor de sus compradores, quienes ütilizan los productos para llevar a cabo sus propias 'activi-

dades. .

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CADENAS DEL VALOR DE LOS

,PROVEEDORES

CADENA DEL VALOR DE LA

EMPRESA

CADENAS DEL VALOR DEL

CANAL (DISTRIBUIDORES

o MINORISTAS)

CADENAS DEL VALOR DEL COMPRADOR

FIGURA 2-4 El sistema del valor

La ventaja competitiva es, cada vez más, una función de lo acertadamente que una empresa pueda gestionar todo este sistema. Los eÜláces n:osólo conectan las actividades dentro de una empresa sino que t tarnbiéncrea.n interdependeneias entre una empresa y sus proveedores

! ;ycanEdes. ~l}¡:L~ll]P!:e.~?,pgede,crearYentajacomp~!i~iya_mediante la

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,51 entregas frecuentes y concretas por parte de los proveedores- (una f~ipráttita den.ominada ahora kanban en honor de sus precurSores japo- :;Jlleses),por ejemplo,pueden rebajar los costes de manutención de una'

'empresa y reducir el nivel necesario de existencias. Pero lasdportuhida-

;des de conseguir economías mediante la coordinación con los proveedores y los canales van mucho ITlás allá de lalogístita yel tratamien.to

(9)

76 MICHAEL E. PORTER.

de los pedidos, y abarcan la l+D, el servicio posventa y muchas Dtras actividades. Una empresa, sus proveedores y sus canales pueden bene- ficiarse, todos ellos, de una mejor identificación y explotación de tales enlaces.9 La capacidad de las empresas de una nación para explotar lo~

enlaces con los proveedores y clientes afincados dentro .del país no dejará de ser trascendental para explicar la posición competitiva de la nación en un sector.

La cadena del valor ofrece un medio de, comprender las fuentes de ventaja en costes.lo La posición .de costes~~ una empresa es su coste total de realización de todas las actividadésnecesarias con relación a sus competidores y .l~LY.fP:t~j::l,,~~.S?,~te,s..:pyeslt::,.J2r()du.:c:iJ:'seeJ}~u~lquier actividad. Muchos directivos ven el coste de una forma muy limItada y

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_conc~ntran en la fabricación. Los líderes en el tema de costes, sin embargo, suelen incurrir también en bajos costes en sus facetas de diseñadores de producto, comercializado res y responsables de la pres, tación de servicio posventa. Consiguen ventajas en costes a lo largo de toda la cadena del valor. Conseguir ventaja en costes también suele requerir que se optimicen los enlaces entre actividades así como que se mantengan una estrecha coordinación con los proveedores y los canales.

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La cadena del valor también pone al descubierto las fuentes de diferenCiación. Una erripresa crea valor parasu ¡;::li~ptela (ypúrlbtanto una diferenciación significativa) si rebaja el coste para su clientela <) eleva el rendimiento para la clientela de formas que los clientes no puedan igualar comprando a los competidO'res. La diferenciación se produce, fundamentalmente, en razón a la forma en que el producto, los servicios conexos y otras actividades de una empresa afectan a las actividades del cliente. Hay muchos puntos de contacto entre unafirJ:A,a y sus clientes, cada uno de los cuales representa una fuente potencial de diferenciación. El más evidente es el impacto del producto en sí de la empresa sobre la actividad del cliente en la que s~utiliza; por ejemplo, un ordenador utilizado por el cliente que lo compró para el tratamiento de sus propios pedidos o un detergente utilizado para lavar la ropa, Crear valor a este nivel puede denominarse diferenciación de primer orden. Pero virtualmente todos los productos ejercen influencias más complejas en sus compradores. Un componente montado en el produ to de un cliente, por ejemplo, debe manejarse como entrada de existen"

cias y repararse como parte del producto del cliente, si falla. Cadaunci de estos impactos más indirectos del producto llevan a nuevas oportunidades de diferenciación. Además, casi todas las demás actividades de la empresa pueden afectar de igual modo al cliente. Por ejemplo, e departamento de ingeniería del proveedor puede ayudar a guee producto de la empresa se acople de la mejor manera en el producto de cliente. Tales conexiones de orden superior entre una empresa y s cliente son, potencialmente, fuentes adicionales de diferenciación.

tÁ'VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES 77

Las diferentes bases para la diferenciación dentro de diferentes sectores también son importantes para la ventaja competitiva nacional.

Hay diferencias sistemáticas en los tipos de relaciones con los clientes en las que resultan insuperables las empresas de determinadasnacio~

nes. Las empresas suizas, alemanas y suecas suelen tener mucho éxito en sectores donde se precisa una estrecha colaboración con los clientes y donde las necesidades de servicio posventa son sustanciales. Las japonesas y norteamericanas tienden a prosperar cuando los productos

son más estandarizados.

La cadena del valor permite una visión más profunda no sólo de los tipos de ventaja competitiva sino también del papel del ámbitocompe"

titivo a la horade conseguir ventaja competitiva; El ámbito es impor, tanteporqueconforma la naturaleza de las actividades de una empresa, la forma en que se llevan a cabo y cómo se configura la cadena del valoL Alseleceionarunreducido segmento objet¡'.') por ejemplo, una empresa puede adaptar precisamente cada actividad a las necesidades del seg., mento y alcanzar potencialmente unos costes inferiores o una apreciable diferenciación en comparación con los competidores que cubren un:=¡, línea más amplia. Por otra parte, el ámbito amplio puede generar ventaja competitiva si la empresa puede compartir actividades con varios segmentos sectoriales o incluso competir en sectores afines:

Compañías alemanas de productos químicos tales como BASF, Bayery Hoechst, por ejemplo, compiten en muchos sectores de los productos químicos, pero emplean equipos comerciales e,instalaciones comunes de fabricación para ciertos grupos de productos. De forma similar, algunos fabricantes japoneses de electrónica de consumo como Sony, Mátsushita y Toshiba consiguen ventajas por competir en sectores afines como los de receptores de TV, equipos de audio y magnetoscopios.

Estas empresas utilizan las mismas marcas y redes internacionales de tomercialización, sacan ventaja de tecnologías comunes de producto y procesos y recurren a las compras conjuntas.

Una razón de que las empresas consigan ventaja competitiva es que eligen un' ámbito diferente al de sus competidores, al centrarse en un segmento diferente, alterar la amplitud geográfica o combinar los productos de sectores afines. Los fabricantes suizos de aparatos para sordos, por ejemplo, centrados en los aparatos de gran potencia de amplificación para los pacientes con graves problemas auditivos, consiguen un rendimiento superior en comparación con sus competidores norteamericanos y daneses menos centrados. Llegar a ser una de las primeras compañías que compite a escala mundial contra competido"

res nacionales que todavía se concentran ensu nación de oligeI1es ()tro :tnediobastante con-iente de incrementar la ventaja competiti:Va. La nación de origen desempeña un papel importante en la forma de producirse estas diferencias de ámbito.

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78

Cómo crear ventaja

Las empresas crean ventaja competitiva al percibir o descub . nuevas y mejores formas de competir en un sector y trasladarlas a mercado,!! lo que en último extremo es un acto de innovación. L innovación se define aquí en sentido general, a fin de incluir en ella tantq las mejorasen la tecnología como los mejores métodos o formas de hacer las cosas. Puede manifestarse en cambios en los productos;

cambios en los procesos, nuevos enfoques de marketing, nuevas forma!) de distribución y nuevos conceptos de ámbito.12 Los innovadores nq sólo responden a las posibilidades de cambio; sino que hacen que s~

produzcan con mayor rapidez. En la práctica, una gran parte de la innovaciones son más bien triviales y marginales más que radicales Dependen más de una acumulación de pequeños golpes de ingenio progresos que de importantes descubrimientos tecnológicos. Frecuen temente giran en tomo a ideas que no son <<nuevas» sino que nunca s habían perseguido con auténtico interés desde que alguien las concibió y también suelen derivarse del aprendizaje de la propia organización e igual medida que de la I+D formal. Siempre precisan de inversiones para el desarrollo de técnicas y conocimientos y normalmente tambié para activos tangibles y.esfuerzos de marketing.

Las innovaciones cambian la ventaja competitiva cuando los rival dejan de percibir la nueva forma de competir o no tienen ganas o form de replicar. Esto puede ser resultado de muchas causas, entre las qu cabe citar la autocomplacencia, la inercia, los activos especializados, sin flexibilidad operativa, o una mezcla de varios motivos. Por ejempI los fabricantes suizos de relojes tenían una de estas mezclas de motivo para dar respuesta a Timex (de Estados Unidos) que fabricaba reloje superbaratos de usar y tirar, porque temían deteriorar la imagen suiz de calidad y precisión. También tenían unas instalaciones de fabric ción totalmente inadecuadas para fabricar en serie relojes de baj precio. Sin un nuevo enfoque competidor, el contrincante rara ve,?

tendrá éxito. A menos que el innovador altere la naturaleza de la competencia, las represalias de los líderes establecidos normalmente

será enérgica y eficaz. ... .

En los mercados internacionales, las innovaciones que produce ventaja competitiva prevén las necesidades tanto interiores como e tranjeras. Por ejemplo, al crecer tanto como lo ha hecho la preocupació internacional por la seguridad de los productos, algunas compañía suecas como Volvo, Atlas Copco y AGA han tenido mucho éxitO al preve prontamente la oportunidad de mercado en este campo. Porotra part las innovaciones que responden a preocupaciones o circunstancias qu

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son peculiares del mercado interior pueden retrasar realmente el éxito competitivo internacional.

Las posibilidades de nuevas formas de competir suelen derivarse de alguna qiscontinuidad o cambio en la estructura del sector. Algunas veces, tales cambios han ofrecido durante mucho tiempo una oportunidad que ha pasado desapercibida. Las causas más habituales de innovaciones que derivan ventaja competitiva son las siguientes:

LeNuevas tecnologías. El cambio tecnológico puede crear nuevas posibilidades para el diseño de un producto, la forma decomerciarlo, producido o entregado y los servicios auxiliares que se prestan. Es el precursor más corriente de la innovación estratégica. Nacen nuevos sectores cuando el cambio tecnológico hace factible un nuevo producto.

Alemania empezó por ser líder en productos para la creación de imágenes de uso médico, por ejemplo, después del descubrimiento de los rayos X en Alemania. Es muy probable que elliderazgo cambie de manos en un sector c~;:ndo u¡} cambio tecnológico de cierta. entidad hace obsoletos o inútiles los conocimic!!tos y los activos de los líderes existentes hasta entonces. Por ejemplo, las empresas japonesas han ganado una posición envidiable en la creación de ;--:::<ígenes médicas (situándose de tú a tú con las empresas alemanas y nOl1:earC:"ricanas) debido a la aparición de nuevas tecnologías basadas en la electrol:::c:a que sustituyen a los tradicionales rayos X en algunas aplicaciones.

Es difícil para las empresas inmersas en un antiguo paradigma tecnológico captar el significado de uno nuevo. Y frecuentemente les resulta tadavía más difícil dade la debida réplica. Los competidores norteamericanos líderes en lámparas de vacío (RCA, General Electric, GTE-Sylvania) entraron sin excepción en el sector de los semiconductores, por ejemplo, pero ninguno tuvo éxito. Competidores recién incorporados al sector de los semiconductores, tales como Texas Instruments, esta- ban más comprometidos con la nueva tecnología y tenían organizaciones con personas, actitudes y sistemas de gestión mejor capacitados para desarrollarlos.

. 2. Nuevas o cambiantes necesidades del comprador. La ventaja com\

petitiva suele crearse o cambiar cuando los compradores contraen ^\ nuevas necesidades o sus prioridades cambian significativamente. Los competidores establecidos de antiguo puede dejar de percibir las nuevas necesidades o ser incapaces de responder a ellas porque hacerla exigiría una nueva cadena del valor. Las empresas norteamericanas de. «comidas rápida~»consiguieron uná enorme ventaja internacional, por ejemplo, amedlda que los compradores de muchas naciones se acostumbra- ron avalorar la comodidad y la uniformidad, sin que los restaurantes locales se adaptaran rápidamente. El funcionamiento de una cadena de locales de comidas rápidas es radicalmente diferente del de una cadena derestaurantes tradicionales.

.3. La aparición de un nuevo segmento sectorial. La oportunidad de ./ /

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