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ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
UNIDAD TEPEPAN SEMINARIO:
“PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS ”
TEMA:
“PLANEACION ESTRATEGICA DE VENTAS EN DULCES 2000”
INFORME FINAL PARA OBTENER EL TITULO DE
LICENCIADOS EN RELACIONES COMERCIALES
PRESENTA (N):
AIDEÉ CID CONTRERAS HÉCTOR DELGADO DÉCIGA HUGO LINARES VELÁSQUEZ LUIS VICENTE MACIP FRAGOSO
YAMIN ROSALES CRUZ
CONDUCTOR DEL SEMINARIO: L. R. C MARIO OCHOA RODRÍGUEZ
MÉXICO DF OCTUBRE 2006
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AL I.P.N.
Por brindarnos la oportunidad de pertenecer a esta gran institución, por inculcarnos valores y compromisos en cada uno de nosotros, por todo el apoyo ofrecido a lo largo de la carrera y principalmente por ayudarnos hacer realidad uno de nuestros principales anhelos: obtener un Título Profesional y una carrera que nos enorgullece.
A LA ESCA Unidad Tepepan
Por las amistades adquiridas durante nuestra estancia en ella, por la oportunidad de superarnos intelectualmente, por todas las atenciones ofrecidas en cada una de sus áreas, por la excelente atención de su personal a los alumnos de la escuela y por enseñarnos a no dejar de luchar hasta conseguir nuestros objetivos.
A LOS PROFESORES
Por su infinita paciencia, por compartir con nosotros sus experiencias y conocimientos a lo largo de nuestra carrera, por su dedicación, entrega, esfuerzo, regaños y consejos en nuestra formación académica, sin ustedes no habría sido posible realizar nuestro objetivo.
A NUESTROS PADRES
Por su apoyo, por su paciencia, por inculcarnos el valor de los estudios, por permitirnos ser parte de sus vidas y principalmente gracias por ser nuestros padres.
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INDICE
INTRODUCCIÓN……… 7
RESUMEN POR CAPÍTULOS……….. 8
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO Unidad I La administración y el Proceso administrativo 1. La Administración……….9
1.1. Teorías de la Administración……….……… 12
1.2. Importancia de la Administración……….17
1.3. Fases y pasos de la Administración………..17
1.3.1. Fase Mecánica……….………...…17
1.3.1.1. Previsión………..………...18
1.3.1.2. Planeación……….………..18
1.3.1.3. Organización………...………19
1.3.2. Fase Dinámica………...……….20
1.3.2.1. Integración………...………...20
1.3.2.2. Dirección………..………...…21
1.3.2.3. Control………..………..23
1.4. Ventas……….………..24
1.4.1. Concepto de ventas...24
1.4.2. Clasificación de las Ventas....………24
1.4.3. Tipos de Administración y su clasificación en las ventas...26
Unidad II La Administración de Ventas 2.1. Administración de Ventas……….………...……….27
2.2. Organización de Ventas………...……….29
2.2.1. Jerarquización………31
2.2.2. Funciones………...………32
2.2.3. Tipos de Organización………..……….33
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2.3. Dirección de Ventas………..………36
2.3.1. Autoridad………...………37
2.3.2. Comunicación………...……….37
2.3.3. Supervisión………38
2.4. Control de Ventas……….………39
2.4.1. Evaluación……….40
2.4.2. Formatos de Evaluación………41
2.4.3. Formatos de Control………..43
Unidad III Plan de Ventas 3.1. Objetivos de ventas...45
3.1.1 Políticas de ventas...47
3.1.2. Programas de ventas...47
3.1.3 Asignación de la fuerza de ventas...48
3.1.4. Determinación del territorio de ventas...48
3.15. Determinación de las cuotas de ventas...49
3.1.6.Determinación del pronóstico de ventas...52
3.1.7. Determinación del presupuesto de ventas...53
3.1.7.1 Tipos de presupuestos...54
3.2. Tipos de pronósticos de ventas...56
3.2.1. Mínimos Cuadrados...56
3.2.2. Promedios Móviles...56
3.2.3. Descomposición...56
3.2.4. Elaboración del pronóstico de ventas...57
Unidad IV Capacitación de la fuerza de ventas 4.1. Áreas de capacitación de la fuerza de ventas...57
4.1.1. Conocimiento de la empresa...57
4.1.2. Conocimiento del producto...59
4.1.3. Conocimiento del mercado...61
4.1.4. Conocimiento de la Competencia...64
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4.2. Técnicas de Ventas...65
4.2.1. AIDA...65
4.2.2. PDA...67
4.2.3. PRAINCODERECI...68
4.3. Elaboración de Manuales de capacitación de la fuerza de ventas...70
4.4. Elaboración de manuales de políticas y procedimientos de la fuerza de ventas...70
4.5. Clínicas de Venta...72
Unidad V La Planeación Estratégica de Ventas 5.1. Elementos de la Planeación Estratégica de Ventas………...78
5.2. Proceso de la Planeación Estratégica………80
5.2.1. Análisis de la Industria………...81
5.2.2. Análisis del entorno………...82
Ambiente Externo………82
Ambiente Interno……….83
5.3. Análisis DAFO……….83
5.3.1. Fortalezas………..84
5.3.2. Oportunidades………85
5.3.3. Debilidades………85
5.3.4. Amenazas………...86
5.4. Estrategias de Ventas………86
CAPÍTULO II. MARCO REFERENCIAL Unidad V I La administración y el Proceso administrativo 6. La Administración……….………..93
6.1. Importancia de la Administración………..………..93
6
6.2. Fases y pasos de la Administración………..………94
6.2.1. Fase Mecánica………..………..94
6.2.2. Fase Dinámica………..………..96
6.3. Ventas……….………..97
Unidad VII La Administración de Ventas 7. Administración de ventas……….98
7.1. Aplicación……….98
7.2. Organización de Ventas y Dirección de Ventas...…………...99
Unidad VIII Plan de Ventas 8.1. Objetivos de ventas...99
8.1.1 Políticas de ventas...99
8.1.2. Programas de ventas...100
8.1.3 Asignación de la fuerza de ventas...100
8.1.4. Determinación del territorio de ventas...100
8.15. Determinación de las cuotas de ventas...100
8.1.6. Determinación del pronóstico de ventas...100
8.1.7. Determinación del presupuesto de ventas...100
III. CASO PRÁCTICO………...101
Recomendaciones…...………..171
Conclusiones………...………..172
Bibliografía………...173
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INTRODUCCIÓN
Para las empresas en la actualidad es de suma importancia contar con una Planeación Estratégica de Ventas, que les ayude tener un mejor funcionamiento en él área de Ventas.
Debido a esta referencia se aplicaran tanto en el marco teórico como en el referencial, aspectos que ayudaran a la empresa a tener un mejor funcionamiento.
Por lo tanto en este trabajo se desarrollarán temas como:
• La administración y el proceso administrativo.
• La administración de ventas.
• Plan de ventas.
• Capacitación de la fuerza de ventas.
• Planeación estratégica.
Además se llevaran a cabo propuestas, recomendaciones y conclusiones basadas en los temas antes mencionados.
Consideramos que es indispensable contar con un medio publicitario eficiente que permita posicionar a una empresa en la mente del consumidor.
Debido a los cambios constantes han generado la necesidad de implementar estrategias con un alto grado de eficiencia que permitan captar mayor mercado y a su vez lograr la satisfacción de sus clientes.
Es por ello que cada empresa debe contar con un medio promocional que se adapte a sus posibilidades.
Hoy en día existen diversos medios promocionales, dentro de los cuales los dulces impresos juegan un papel de suma importancia por su notable cualidad de ser un medio accesible y al alcance de todos.
Dulces 2000 es una empresa que se dedica al empaquetado de dulces promocionales. En este trabajo se desarrollarán los temas con anterior mención.
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RESUMEN POR CAPÍTULOS
CAPITULO 1
En este capítulo se desarrollaran los temas concernientes al marco teórico, como: El concepto de Administración, los pasos del proceso administrativo, conceptos de venta, la administración de ventas, que es un plan de ventas, pronósticos y presupuestos de ventas, la capacitación de la fuerza de ventas, las técnicas de ventas, la planeación estratégica de ventas y su proceso, el análisis DAFO y las estrategias de ventas.
Todos estos temas servirán como apoyo para realizar tanto el marco teórico como practico.
CAPITULO 2
En este capítulo veremos la situación actual de la empresa de Dulces 2000, su Historia, su organización, su administración de ventas, los objetivos de ventas, las políticas de ventas que manejan, determinación del territorio la forma en la que designan su fuerza de ventas, como llevan sus cuotas de ventas, la determinación del pronóstico y presupuesto de ventas.
Este capítulo nos ayudara a determinar la situación de la empresa, para poder establecer de forma más clara el caso práctico.
CASO PRÁCTICO
En este apartado se realizarán las propuestas a la empresa Dulces 2000 de acuerdo a los problemas observados en los capítulos anteriores, las propuestas contienen la calendarización de las cursos de acción a tomar, las recomendaciones y las conclusiones del trabajo.
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CACAPPÍÍTTUULLOO II.. MMAARRCCOO TTEEÓÓRRIICCOO
UNIDAD 1 LA DMINISTRACIÓN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO
1. LA ADMINISTRACIÓN
Concepto:
Algunos de los principales autores la definen de la siguiente manera:
Henry Fayol: “Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar”.
Stoner, Freeman y Gilbert Jr: “La administración consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones”.
J.D. Mooney: “es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana”. Y contrapone ésta definición con la que da sobre la organización como: “la técnica de relacionar los deberes o funciones específicos de un todo coordinado”.
Peterson and Plowman: “una técnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propósitos y objetivos de un grupo humano y particular”.
Consideramos que la definición más importante de administración es la que nosotros establezcamos para nuestro trabajo la cual es:
La administración radica en proporcionarle una estructura eficaz a las operaciones que realiza una empresa, con el fin de alcanzar los objetivos establecidos.
Antecedentes
El ser humano siempre se ha visto en la necesidad de tener que trabajar para poder mantenerse con vida, creando cada vez métodos más formales y efectivos, desde ese momento la administración forma parte fundamental en su desarrollo.
Época Primitiva
En este periodo la administración nació cuando las personas se congregaban con el fin de contribuir a satisfacer sus necesidades más fundamentales como: vestido, casa y comida, se encontraban
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agrupados en tribus y a su vez éstas se asociaban en familias donde existían los jefes de familia quienes desempeñaban el papel de autoridad para la toma de decisiones de mayor relevancia.
La división de trabajo se desarrollaba de una manera muy primitiva ocasionada por la desigual capacidad física entre los sexos y la edad de los sujetos que formaban las tribus.
Aportaciones de las diferentes culturas
Egipcios
El más grande vestigio de la administración egipcia lo podemos observar en sus pirámides, sobresaliendo la pirámide construida con más de 2 millones 300 mil piedras cada con un peso de 2.5 toneladas en promedio.
La administración de la obra requirió a más de 100 mil hombres en un período de 20 años, con este ejemplo podemos hablar de los mejores administradores del mundo, resalta el uso de la planificación a largo plazo, depositar la confianza en los asesores, la honestidad con los subordinados y sobre todo el excelente manejo de recursos son nociones muy afines al proceder que se sugiere a los administradores modernos.
Chinos
Su principal contribución fue la de reconocer la importancia de un sistema general de dirección, es decir, afirmaban que debían existir modelos de trabajo que estuvieran en acuerdo con los instrumentos de trabajo y los trabajadores, dado que todo debía acoplarse metódicamente para lograr un resultado óptimo.
Griegos
Una de las más importantes civilizaciones no podía faltar en la aportación de conceptos a la administración y una de ellas fue por parte del filósofo Platón que se empleo en establecer el término de la división del trabajo. Con la distribución del trabajo los hombres se especializaban en una sola actividad, y está se llevaba a cabo con mayor facilidad y en un rango menor de tiempo.
Mexicas
En la cultura Mexica encontramos conceptos de la administración, comparables a las egipcias, con grandes administradores como: Tlacaelel y Ahuitzol.
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Tlacaelel actuó durante muchos años como virtuoso consejero de los gobernantes mexicas que afianzaban su poderío en toda mesoamérica, siendo el verdadero poder detrás del trono.
Ahuitzol logró conformar un ejército temible a base de una brillante organización político- militar que permitió a Tenochtitlan establecer un comercio equitativo, con códigos jurídicos que agrupaba a los gremios de comerciantes y los obligaba a responder ante tribunales de justicia que cuidaban los intereses de la ciudad.
Europa y la Revolución Industrial
Esta época se identificó por la aparición de distintos inventos e innovaciones (como la máquina de vapor), mismos que favorecieron el desarrollo industrial y por ende, cambios significativos en la organización social.
Desaparecieron los talleres artesanales y se agrupó la producción en unos cuantos, lo que resultó el sistema de fábricas en donde el propietario era dueño de los procesos de producción y el trabajador solamente ofrecía su trabajo. Apareció la especialización y la producción en cadena, la administración continuaba creciendo, se caracterizaba por el empleo inhumano del trabajador (horas excesivas, ambiente de trabajo insalubre, labores peligrosas, etc.) y por ser una administración con un estilo represivo en donde el empresario tenía una gran libertad de acción.
Como ya se había mencionado antes se hizo inevitable la aparición de especialistas y nacientes administradores que trataban directamente todos los problemas de la fábrica.
Todos estos factores ocasionaron el surgimiento de nuevas tendencias en el pensamiento social en protección de los intereses de los obreros y el comienzo de la madurez en las disciplinas administrativas.
En Europa la referencia de los gremios se halla en las confederaciones de los comerciantes, cuyo único propósito era el de comerciar.
Al revisar la historia podemos encontrar ejemplos de pueblos que en algún momento trabajaron unidos en estructuras formales, como por ejemplo, los ejércitos griegos y romanos, la iglesia católica Romana
que a lo largo de su historia ha demostrado su capacidad de administrar los bienes en beneficio de su organización.
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La historia del mismo modo nos muestra a personajes como Maquiavelo que escribió un libro llamado “Discursos” en el año de 1531 que habla de principios que fácilmente se pueden adecuar y emplear a la administración de las organizaciones contemporáneas:
• Una organización es más estable si sus miembros tiene el derecho de manifestar sus diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella.
• Si bien una persona puede comenzar con una organización, “esta será duradera cuando se deja en manos de muchos y cuando muchos desean conservarla.
• Un gerente débil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro débil, y conservar su autoridad.
• Un gerente que quiere dar un giro diferente a una organización establecida: “debe conservar cuando menos, la sombra de las costumbres antiguas”.
La humanidad ha escrito acerca del como conseguir que la organizaciones sean eficaces y productivas desde mucho antes, de que emergiera, como tal la palabra administración.
1.1. TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN
Las teorías son prácticas que les permiten a las personas para poner de manifiesto su punto de vista de acuerdo a sus experiencias en el mundo. En un entendimiento formal una Teoría es un conjunto congruente de suposiciones que se exponen con el fin de explicar las relaciones entre dos o más sucesos que se pueden observar. Una teoría incorpora criterios propios para estipular lo que es importante de acuerdo a nuestra experiencia. Las teorías facilitan la comunicación y por ende implican relaciones más complejas con otras personas. Las teorías nos dan la oportunidad se aprender cosas nuevas, conocer distintos puntos de vista y lo más importante romper prototipos que en muchas ocasiones limitan nuestro conocimiento.
Escuela de la Administración Científica
La teoría de la administración científica nació por la urgencia de los empresarios por aumentar su productividad. Es así como F. W Taylor, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth crearon una serie de principios que se presentan como la teoría de la administración científica.
• Frederick w. Taylor
Frederick W. Taylor (1856-1915) cimentó su manera de pensar en cuatro principios:
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a) El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, de tal manera que se pudiera determinar el mejor método para realizar cada tarea.
b) La selección científica de los trabajadores, de tal manera que cada trabajador fuera responsable de la tarea para la cual tuviera más aptitudes.
c) La educación y el desarrollo del trabajador en forma científica.
d) La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones.
Taylor consideraba que tanto trabajadores como jefes poseían el mismo interés en hacer crecer la productividad de la empresa, es decir, proponía una “revolución” en las relaciones obrero-patronales, así las utilidades se elevarían de tal forma que no sería necesaria la eterna disputa por las ganancias.
De acuerdo con Taylor los patrones pagarían más al obrero que fuera más llamo a su plan sistema de tazas diferenciales, basado en que los patrones le pagarían más al trabajador que produjera más en comparación con los demás obreros y así se promovería que los trabajadores rebasarán los parámetros de los resultados anteriores, con el objetivo de tener un mejor sueldo. Taylor citó a su procedimiento como: Sistema de tasa diferenciales.
• Henry L. Gantt
Henry planteaba que el supervisor obtendría una ganancia por cada uno de los trabajadores que lograra la cuota diaria de producción y si todos los trabajadores conseguían completar su cuota obtendrían un bono extraordinario.
Según Gantt, esto originaría a que los supervisores, organizaran a sus trabajadores de tal manera que la productividad sea mejor. Asimismo Gantt fue el precursor de las gráficas para calendarizar la producción; la “Gráfica de Gantt” se sigue manejando hasta nuestros días, al mismo tiempo es un técnica que refuerza la planificación, la administración y el control de estructuras complejas.
• Los Gilberth
Lillian y Frank colaboraron en los estudios referentes a la fatiga y el movimiento, su principal preocupación recayó en el bienestar del trabajador individual. Para estos autores el movimiento y la fatiga estaban ligados, es decir, con cada movimiento, disminuía la fatiga. Según Los Gilberth lo ultimó que buscaba la administración científica era favorecer a los trabajadores a desplegar todo su potencial humano. También aseveraban que el estudio de los movimientos optimizaría el esfuerzo de los trabajadores, por los beneficios físicos positivos y además exponía la preocupación de los dueños por los trabajadores.
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Teoría clásica de la organización
• Henry Fayol
Henry Fayol (1841-1925) suele ser mencionado como el iniciador de la escuela clásica de la administración dado que fue el primero en regularlo. Fayol creía que los conocimientos administrativos correctos continúan con ciertos esquemas, los cuales se pueden identificar y estudiar.
Diseño su proyecto de una doctrina precisa de la administración, la cual tiene mucha fuerza hasta nuestros días. Fayol tenía discrepancia con Taylor porque este ultimó se interesaba más por las funciones específicas de la empresa y Fayol se preocupaba más por la organización total de la empresa e incitaba a que la administración fuera vista como cualquier otra habilidad, que se obtendría una vez que se comprendieran sus principios fundamentales.
Los 14 principios de la organización de Fayol:
1. División del Trabajo: Cuanto más se especialicen los trabajadores en una actividad, mayor será la productividad en el trabajo.
2. Autoridad: Los Gerentes deben conseguir la disciplina a través de la autoridad personal y no a través de la autoridad formal.
3. Disciplina: Todos los trabajadores de una organización deben respetar las reglas y los procedimientos establecidos en la empresa.
4. Unidad de mando: Los trabajadores deben de tener un solo gerente, ya que de lo contrario existirían conflictos en las instrucciones.
5. Unidad de dirección: Todas las operaciones de la organización deben estar dirigidas por un solo gerente y con un solo objetivo.
6. Subordinación del interés individual al bien común: Los intereses de la organización deben de estar por encima de cualquier interés individual.
7. Remuneración: El pago que reciba el trabajador debe de ser justo acorde a su labor.
8. Centralización: Disminuir la participación de los subordinados en la toma de decisiones se centraliza.
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9. Jerarquía: Debe de existir en la organización una línea de autoridad bien definida.
10. Orden: Los trabajadores deben de estar en el lugar adecuado y en el puesto idóneo a sus capacidades.
11. Equidad: La amabilidad y la justicia corresponden a una parte primordial de la actitud de los administradores hacia los subordinados.
12. Estabilidad del personal: Evitar a toda costa la alta rotación de personal ya que quebrantan el buen funcionamiento de una empresa.
13. Iniciativa: Los subordinados tendrán la libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aún con el riego de que puedan existir los errores.
14. Espíritu de Grupo: Crear un sentimiento de unión entre los miembros de la organización ayudará a un mejor funcionamiento de la misma.
• Max Weber
El sociólogo alemán (1864-1920), concibió una teoría de la administración de burocracias que hacia énfasis en la necesidad de una categoría contundente en términos muy precisos, presididos por reglamentos y líneas de autoridad definidas con toda claridad. Pensaba que la organización perfecta era una burocracia con acciones y propósitos determinados por una división del trabajo puntualizada manifiestamente.
• Mary Parker Follet
Mary Parker Follet (1868-1933) fue una de las creadoras del marco básico de la escuela clásica.
Asimismo implantó mecanismos nuevos, principalmente en el área de las relaciones humanas y la organización de las empresas.
Follet creía que ninguna persona lograría sentirse completa a no ser que se concibiera como parte de un grupo y que los humanos se desarrollaban gracias a sus relaciones con otros integrantes del grupo.
Además
que los humanos crecían gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones. De hecho aseveraba que la administración era el “arte de hacer las cosas mediante personas”.
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• Chester I. Barnard
Chester I. Barnard (1886-1961), aseguraba que las personas seguían los mismos objetivos que la organización, además de satisfacer sus propias necesidades., para satisfacer sus necesidades individuales se reúnen en grupos informales, pero la empresa debe aprovechar estos grupos informales para asegurar su supervivencia.
Su teoría primordial era que una organización conseguía funcionar en forma eficaz y permanecer si las metas de la organización guardan armonía con los proyectos y las necesidades de las personas que trabajan en ella.
Teoría X, Y y Z
Para poder entrar en materia hacia de la administración por objetivos es necesario hacer referencia a Mc Gregor proveniente de la Escuela de Psicólogos Industriales, quien impulso las teorías llamadas “Y” y “X”. Comenzó con la teoría “Y” y estableció los cimientos de la administración por objetivos.
Mc Gregor apunta que el punto de vista tradicional sobre la tarea de un administrador es adoptar y coordinar los recursos humanos acorde a los requerimientos de la empresa y está basado en la siguiente teoría:
• Teoría “X”
La teoría “X” es más tradicionalista, ya que sustenta que las personas tiene por naturaleza una antipatía natural al trabajo. No obstante que los trabajadores lo tomen como una necesidad, lo evadirán siempre que sea posible. Según esta teoría, la mayoría de las personas optan por ser dirigidas y así de esta manera evadir responsabilidades. Es decir, el trabajo siempre tendrá una importancia secundaria para el trabajador y el gerente tendrá que empujarlo para que realice sus actividades.
• Teoría “Y”
La teoría “Y” es más optimista. Reconoce al trabajo como algo tan habitual como el descanso o los juegos. Según la teoría “Y”, las personas tiene la disposición de trabajar y pueden tener mucha satisfacción al hacerlo. De acuerdo a esta postura, las personas esta dispuestas a reconocer sus responsabilidades- inclusive pueden buscarla- y utilizar su imaginación, intuición y creatividad a los problemas de la organización.
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La dificultad de la Teoría “Y”, es que la vida industrial moderna no se interesa por aprovechar el potencial de los trabajadores, ni tampoco por crear un clima que otorgue a los subordinados un aspecto de superación personal.
• Teoría “Z”
La orientación de la teoría “Z” sobre la administración sencillamente propone que la clave de una mayor productividad está en involucrar a los trabajadores en el proceso, es decir:
• Lograr que todo el equipo de trabajo mantenga permanentemente un espíritu de amplia cooperación.
• Que los méritos sean reconocidos individualmente, dándole al individuo el reconocimiento justo por una labor bien efectuada, lo cual los mantiene es un grado de alta moral, y les da sensación de importancia dentro y fuera del grupo.
• Mantener un canal abierto en la comunicación Jefe-Subordinado, haciéndolo partícipe de las decisiones y del “¿Porqué?” de éstas.
Ésta teoría se fundamenta en la excelencia del factor humano, dado que las personas pasan la mayor parte de su vida en el trabajo, por lo tanto sería más atractivo trabajar en una atmósfera cordial donde los trabajadores sintieran que su trabajo es apreciable.
1.2. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
Todas las organizaciones necesitan una correcta administración para poder para alcanzar sus objetivos.
La administración es la actividad trascendental que marcara el éxito o el fracaso de una empresa por medio de la correcta optimización de los recursos con los que cuenta.
1.3. FASES Y PASOS DE LA ADMINISTRACIÓN
1.3.1. FASE MECÁNICA
Es la parte técnica de la administración en la que se determinan los cursos de acción es decir, se enfoca invariablemente hacia el futuro.
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Se divide en:
1.3.1.1. Previsión
Se especifica que es lo que se desea lograr a través de una organización, la investigación y la evaluación de cuales será la posición futura en que dicha organización habrá de hallarse, hasta decretar los cursos de acción permisibles.
La previsión comprende tres etapas:
1. Objetivos: A ésta etapa le toca señalar los fines que persigue la organización, es decir fijar los resultados planeados.
2. Investigaciones: Se avoca a identificar los medios con los que se puede contar.
3. Cursos alternativos: Reconocer cuántas posibilidades de acción distintas existen para lograr los mismos objetivos.
Al planear es necesario estipular distintas rutas y formas de acción para conseguir nuestros objetivos.
1.3.1.2. Planeación
Reside en la acordar el curso preciso de acción que se tendrá que seguir, puntualizando los principios (objetivos, políticas y procedimientos) que lo habrán de conducir y orientar, el orden de las operaciones necesarias para su realización. En ésta etapa se solucionan las interrogantes ¿Que se va a hacer o que se quiere hacer?
Principios de la planeación
• Principio de la flexibilidad: al realizar un plan es útil determinar márgenes de holgura que aprueben el enfrentar situaciones no previstas y que suministren nuevos cursos de acción; pues el no instaurar márgenes de seguridad pueden llevarnos a resultados adversos.
• Principio de precisión: Los planes no deben crearse con aseveraciones vagas y genéricas, sino con la mayor exactitud posible.
• Principio de unidad: Todos los planes concretos de la empresa deben de acomodarse a un plan general y dirigirse a alcanzar los objetivos generales.
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1.3.1.3. Organización
Es la estructuración técnica, que debe darse entre las jerarquías, funciones y obligaciones individuales necesarias en un organismo social para su mayor eficiencia (Agustín Reyes Ponce).
Consiste en formar una estructura dual (material y humana) para conformar la organización, es decir una vez cumplido con el objetivo se necesita saber que material y trabajadores se requieren para cumplirlo. (Fayol)
En ésta etapa se distribuyen las acciones entre los miembros del grupo de tal manera que se obtenga un pequeño de gasto y una máxima satisfacción todos los trabajadores en general, con ello se soluciona la interrogante de ¿cómo se va a hacer?.
Principios de organización
• La unidad de mando: Nos limita a que ningún miembro de una empresa se obligará a notificar a más de un supervisor sus funciones en particular.
• De excepción: Las diligencias habituales pueden delegarse fácilmente, mientras que las no cotidianas por lo igual demandan la vigilancia de un supervisor.
• La excepción de control: Establece que debe de haber límites en cuanto al número de subordinados que un supervisor debe controlar.
• De jerarquización: Constituye que la autoridad y los compromisos deben fluir en una línea clara desde el más alto hasta el más bajo ejecutivo.
• Principio de especialización: La manera en que las funciones se deben separar y constituir grupos especializados, generalmente se nombra división departamental, cuya intención es cultivar las actividades y así ayudar a las tareas de los gerentes en mantener el control.
Tipología de organización
• Organización lineal o militar.
• Organización funcional o de Taylor.
• Organización staff.
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• Organización por comités.
1.3.2. FASE DINÁMICA
1.3.2.1. Integración
Integrar, es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de una organización social.
(Agustín Reyes Ponce)
Entendemos por integración, el seleccionar al personal competente para los puestos de la organización; es reunir todos los elementos materiales, económicos, técnicos y humanos necesarios para alcanzar los objetivos, y como de éstos cuatro elementos el más variable, cambiante y difícil de controlar es el ser humano; es importante hacer hincapié en: la selección del personal, adiestramiento y desarrollo del personal, así como la auto motivación para el logro de metas cada vez más altas. Fernández Arenas A.
Principios de la integración
• El hombre adecuado para el puesto adecuado. La gente debe tener las características que la empresa constituya para desempeñar un puesto. Los recursos humanos se obligan a adecuarse a las características de la organización y no ésta a los recursos humanos.
• Provisión de elementos necesarios. La dirección debe ser sensata de los componentes que los puestos necesitan para la eficaz realización de su trabajo, debe entregarse a cada miembro de la organización los elementos administrativos precisos para enfrentar en forma eficiente a las obligaciones del puesto.
• La importancia de la introducción adecuada. El momento en que la persona se asocia a la empresa es significativo, pues de él dependerán su acomodo al ambiente de la organización, su desenvolvimiento, su progreso y su eficacia dentro de la organización.
El Reclutamiento
Asume la facultad de evaluar a personas ajenas a la empresa que sean aspirantes a ocupar un puesto en nuestra organización.
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Medios de reclutamiento:
La función de la prensa, radio, televisión e Internet., para solicitar trabajadores, han demostrado ser el canal conveniente por la penetración masiva que poseen, aunque los costos pueden llegar a ser muy altos dependiendo del medio seleccionado.
Fuentes de reclutamiento:
a) Escuelas. (De educación superior, técnicas, comerciales).
b) Bolsa de trabajo. (Otras empresas, archivo de personal).
c) Sindicatos. (Provee todo el personal sindicalizado).
d) Agencias de colocaciones. (Onerosas o gratuitas).
e) Personal recomendado. (Por los propios trabajadores).
f) La puerta de la calle. (Personal atraído por la fama de la empresa).
1.3.2.2. Dirección
En ésta fase del Proceso Administrativo su función es de tal importancia que algunos autores piensan que la administración y la dirección son equivalentes dado que en esta fase es cuando más se muestran las funciones administrativas, de tal forma que las personas que tiene a su cargo la dirección pueden considerarse auténticos administradores.
El concepto de dirección con algunos autores:
Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organización, mediante la supervisión, la comunicación y la motivación. (Robert B. Bucéele).
Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para alcanzar las metas de la organización. (Burt K. Scanlan).
La guía y supervisión de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar las metas de la organización. (Leonard J. Kazmier).
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Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivación y supervisión. ( Lerner y Baker).
Principios de Dirección
• De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La Dirección será eficaz cuando se encamina hacia el alcance de los objetivos generales de la empresa. Los objetivos de la empresa solo podrán lograrse si los trabajadores se relacionan con ellos.
• Impersonalidad de mando. Se entiende que la autoridad y su mando, nacen como una necesidad de la organización para conseguir determinados resultados, es decir, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que proviene de los dirigentes, surge como una obligación para alcanzar los objetivos, y no de su voluntad.
• De la supervisión directa. Se describe como el soporte y la comunicación que debe proporcionar el supervisor a sus subordinados en el momento en el que se desarrolla el trabajo, de tal forma que éstos se lleven a cabo con mayor facilidad.
• De la vía jerárquico. Promueve la importancia de respetar los canales de comunicación determinados por la organización formal, de tal forma que al expresarse una orden, esta debe ser transmitida a través de los niveles jerárquicos adecuados, con el fin de evitar problemas, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos y sobre todo pérdida de tiempo.
• De la resolución del conflicto. Muestra la necesidad de solucionar los problemas que broten durante la gestión administrativa en el momento justo en que aparezcan; debido a que al no tomar una decisión en cuestión con un problema por intrascendente que parezca, puede inducir a problemas con mayor gravedad.
• Aprovechamiento del conflicto. Al tener presente un conflicto el administrador se obliga a mostrar soluciones y esto entrega la posibilidad de concebir nuevas estrategias y promover diversas alternativas que ayudaran a mejorar a la empresa.
Motivación
La motivación es el trabajo más importante de la Dirección y al mismo tiempo es la labor más complicada, pues a través de ella se logrará la ejecución del trabajo de una manera productiva.
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Liderazgo
Se considera como: “El proceso de intervenir en la toma de decisiones de las personas, para que estas se esmeren en su trabajo, con buena disposición de hacer las cosas bien y el entusiasmo hacia el logró de las metas grupales"
Comunicación
Es el proceso a través del cual se transfiere y se recibe información en un grupo social. En buena medida una comunicación eficaz ayudará a crear un clima de trabajo agradable en las empresas.
Tipos de Comunicación:
• Formal. Se produce en la estructura formal de la organización, se desarrolla a través de los canales organizacionales, conlleva un contenido especificado y ordenado por la empresa.(Correspondencia, instructivos, manuales, etc.).
• Informal. Nace en los grupos informales de la organización y no sigue ninguno de los canales formales aunque se puede relacionar con la organización, este tipo de comunicación es de suma importancia, dado que por sus características pueden lograr a influir muchísimo más que la comunicación formal. (Comentarios, chismes, rumores, opiniones, etc.).
1.3.2.3. Control
Es el proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorizándolo y si es necesario, aplicando medidas correctivas de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
(George R. Terry).
La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y económicamente.
(Robert C. Appleby).
Es la fase en la cual tiene como fin asegurarse que todos los procedimientos, las acciones y los objetivos vayan desarrollándose de acuerdo a los planes que ya han sido determinados.
Principios de control
• Equilibrio. Cada grupo de trabajo establecido debe de suministrársele el grado de control conveniente, al delegar autoridad es necesario instaurar mecanismos que permitan comprobar que se ésta cumpliendo con el trabajo asignado y que la autoridad encomendada ésta siendo ejercida apropiadamente.
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• De los objetivos. No hay control que sea autorizado, si no se establece en los objetivos y si no tiene como fin el logro de los mismos, por lo tanto, es indispensable establecer medidas concretas para la evaluación de los objetivos.
• De la oportunidad. El control debe ser pertinente, es decir, debe emplearse antes de que se generé un error, de tal forma que sea permisible tomar medidas correctivas con anticipación.
• De las desviaciones. Todos los cambios que se presenten en relación con los planes ya establecidos se obligan a ser analizados detalladamente, de tal forma que sea posible conocer las causas que las originaron, con el propósito de evitarlas en el futuro.
• De excepción. El control debe destinarse únicamente a las acciones particulares o específicas, con el fin de bajar costos y tiempo, definiendo debidamente cuales funciones estratégicas demandan control.
• De la función controlada. Es muy importante que la persona o la función que ejecuta el control, no este involucrada con la actividad a controlar.
1.4. VENTAS
1.4.1. CONCEPTO
Proceso personal o impersonal de ayudar ó persuadir a un cliente potencial para que adquiera un producto o servicio ó actúe a favor de una idea comercialmente significativa. (Asociación de Comercialización de E.U.A.).
Las ventas son convenios mediante los cuales un vendedor beneficia o induce a un cliente a obtener un producto o servicio.
1.4.2. CLASIFICACIÓN DE LA VENTAS
• Al Detalle o Directa
Este tipo de venta no involucra a ningún intermediario. El productor vende directamente sus productos al cliente a través de su fuerza de ventas propia. Entre los perfiles más comunes de distribución directa encontramos:
Venta por correspondencia.
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Venta por pequeños anuncios.
Venta por catálogo.
Venta por máquinas distribuidoras.
Venta de almacén.
Telemarkenting.
Venta ambulante o venta de puerta en puerta.
• Al Mayorista
Consiste en efectuar cambios de productos para revender o utilizar la mercancía en sus negocios.
Son empresas comerciales que compran y revenden las mercancías tanto a detallistas, comerciantes, consumidores industriales, pero no las venden en cantidades grandes a consumidores individuales.
Entre algunos tipos de mayoristas tenemos:
Comerciantes mayoristas, que se clasifican en: mayoristas generales y mayoristas especializados.
Comerciantes por comisión.
Comisionistas.
Fleteros o transportistas.
Mayoristas demostradores.
Mayoristas compradores.
Agentes corredores.
Agentes productores.
Agentes de ventas, etc.
• Industrial
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Es aquella en la que el comprador es una empresa en vez de un individuo. Los clientes son los revendedores, las empresas o las instituciones. En el campo a de la venta industrial, los representantes pueden ocupar diversas funciones, en forma parcial o completa:
Representante comercial.
Representante técnico.
Representante misionero.
Representante prospecto.
1.4.3. TIPOS DE ADMINISTRACIÓN Y SU RELACIÓN CON VENTAS
• Clientes
Es importante gestionar características específicas de los clientes como: su ubicación geográfica, la frecuencia de sus compras, las cantidades que adquieren en promedio y su aceptación a los distintos procedimientos de ventas.
• Productos
Es elemental conocer el conjunto de características de cada producto, como su precio, su peso, su color y su dureza, puede parecer no tener mayor importancia pero siempre es vital conocer nuestro producto.
• Intermediarios
Al esbozar nuestros canales de distribución deben considerarse las virtudes y defectos y de los diversos intermediarios que desarrollan las actividades comerciales. Éstas actividades requieren administración en funciones como las de transito, publicidad, almacenamiento y contactos.
• Competencia
Es necesario que la empresa tenga perfectamente identificada a su competencia en aspectos básicos como: precio, calidad, tiempos de entrega, etc. Para que de esta forma tenga argumentos frente a nuestros posibles clientes.
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• Empresa
Debe de existir un control en las características de la empresa: magnitud, capacidad financiera, combinación o mezcla de productos, experiencia anterior en canales. La administración intervendrá en las actividades que el productor requiera que se encarguen a los intermediarios, que estén dispuestos para colaborar en los programas que considere necesarios la empresa.
UNIDAD II ADMINISTRACIÓN DE VENTAS
2.1. ADMINISTRACIÓN DE VENTAS
Actualmente vivimos en un mundo variable en el cual existen presiones de toda clase. La Globalización está modificando la forma de hacer negocios y obligando a las empresas a desarrollar mejores métodos de comercialización para sobrevivir y obtener el éxito.
Los clientes ahora son más rigurosos que antes. Están más conscientes de sus derechos y procuran optimizar su dinero en cada operación que realizan. Por ello, quienes se dedican a vender productos y ofrecer servicios deben ser más competitivos, deben administrar de una mejor forma sus recursos con el fin de servir de mejor manera a sus clientes y con la máxima rentabilidad posible.
La administración de ventas juega un papel primordial en la gestión global de los negocios.
Mediante ella, los empresarios pueden obtener ventajas competitivas importantes que les ayuden a mejorar su posición ante la competencia y al mismo tiempo que aseguran la continuidad de su empresa.
La administración moderna de ventas comprende la dirección y el control de los agentes; el planteamiento, la elaboración del presupuesto y táctica de las ventas; la coordinación de la investigación el mercado, la publicidad, la promoción de ventas y el mercadeo, y la integración en el programa comercial de todas las actividades de negocios que contribuyan al incremento de las ventas y sus beneficios.1
La administración de ventas cubre también la dirección del personal de ventas de una compañía, en otras palabras va desde el reclutamiento, selección, entrenamiento y motivación del personal de ventas, hasta la evaluación de su desempeño y si es necesario realizar acciones correctivas.
El término Administración de Ventas como podemos ver comprende una serie de actividades necesarias para la transmisión de bienes y servicios de los productores a los consumidores.
1 CANFIELD Bertrand, Administración de Ventas, 2 Edición Diana, página 19.
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La Administración de ventas es uno de los elementos más importantes para el éxito de las organizaciones modernas2. Las ventas son también el vínculo más directo al cliente, además sin los ingresos generados por éstas no habría otras actividades y empleados, es decir no existiría una empresa, ahí radica su singular importancia en cualquier compañía.
Las funciones del administrador de ventas varían considerablemente según sea la magnitud de la empresa, el número de los agentes de ventas, la cantidad y calidades de los productos vendidos.
Para facilitar su análisis, la administración de las ventas se clasifica en cuatros áreas básicas, y a su vez, cada área consta de actividades u operaciones.
Áreas de la Administración de Ventas:
• Recurso Humano. Aspectos sobre la fuerza de ventas y personal auxiliar.
• Valores Monetarios. Ingresos por ventas, márgenes de utilidad, costos de ventas.
• Recursos Materiales. Productos o servicios, equipos, vehículos, documentos y ayudas.
• Sistemas y Procedimientos. Políticas, planes, estrategias, procesos y tácticas de ventas.
El Director de Ventas ha de procurar integrar todas estas tareas, si algunas de ellas se realiza deficientemente producirá un efecto destructor sobre las otras alterando todo el proceso.
La responsabilidad principal de la Dirección de Ventas estriba en dotar a la organización de personal idóneo.3
Una vez que la Dirección de Ventas ha encontrado el personal adecuado, debe de desarrollar técnicas entre su personal.
Las actividades más importantes que el Director de Ventas debe de desarrollar son las siguientes:
• Dedicar tiempo a acompañar a los vendedores.
• Comunicarse frecuentemente con cada vendedor.
• Reconocer y alabar el trabajo bien hecho de los vendedores.
2 JOHNSTON Mark, Administración de Ventas, 7 edición Mc Graw Hill, pág.3
3 STANTON William, Ventas. Conceptos, Planificación y Estrategias, 9 Edición, Mc Graw Hill, pág.16
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• Ayudar a que los vendedores desarrollen todo su potencial.
• Evaluar los resultados alcanzados por cada vendedor.
• Informar regularmente a los vendedores sobre su rendimiento.
Características de la Administración de Ventas
• Generación de ventas. La fuerza de ventas es la encargada de producir los ingresos necesarios para apoyar las demás actividades y departamentos de una empresa.
• Imagen pública de la compañía. Los miembros de la fuerza de ventas transmitirán una buena o mala imagen de la compañía con base a sus conocimientos y su eficiencia en el trabajo.
• Independencia de los puestos en ventas. El vendedor opera con mayor independencia en relación con los demás departamentos de la empresa.
2.2. ORGANIZACIÓN DE VENTAS
Se puede considerar a la Administración de Ventas como la organización de los esfuerzos de los agentes de ventas.
La organización es una estructura de trabajo y disposición de las actividades en donde intervienen un grupo de personas. El objetivo principal de la organización es lograr que todas las personas que intervienen en una estructura laboral puedan trabajar unidas y de una mejor manera, y no individualmente.
La organización ayuda a establecer las relaciones entre los individuos y la asignación de las actividades que conllevan al logro de los objetivos de la empresa. Toda empresa necesita de cierta organización sin importar el tamaño de ésta ya que cada miembro de la empresa debe saber qué va a hacer y cuáles son sus responsabilidades.
Cabe destacar que es indispensable un gerente de ventas para dirigir el trabajo de los agentes y coordinar sus actividades con objeto de asegurar las ventas.4
En un negocio de proporciones reducidas, toda la producción puede ser vendida por un solo individuo, sin necesidad de alguna organización comercial o de ventas. Pero, cuando se desarrolló el
4 CANFIELD Bertrand, Administración de Ventas, 2 Edición Diana, pág. 50
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negocio, ya no hay suficiente con una sola persona para manejar todas las ventas y es necesario subdividir el trabajo y confiar parte de sus deberes a uno o más agentes de ventas. De ésta manera surge una organización comercial.5
Deben tenerse presentes numerosas consideraciones de importancia cuando se va a diseñar o planear una organización, ésta debe adaptarse al volumen y características del negocio, es decir el número y naturaleza de productos que vayan a venderse, en dónde serán vendidos y cuáles serán las tácticas de ventas.
Los pasos para estructurar una organización de ventas efectiva son los siguientes:
• Agrupamiento óptimo de actividades.
• Tramo de supervisión.
• Grado de centralización o descentralización.
• Función del staff.
• Manejo de las cuentas nacionales y de las cuentas clave.
• Fuerza de ventas de la compañía versus representantes independientes.
Agrupamiento Óptimo de Actividades
Se refiere cuando los departamentos se pueden estructurarse en formas distintas: por funciones, clientes, territorios, productos, o combinación de estos factores. El agrupamiento de estas actividades tiende a ser complejo por lo que se tiene que considerar agentes de operación que influyen en grado y características de la departamentalización.
Tramo de Supervisión
Se refiere al número de empleados que supervise un solo ejecutivo. El tramo de supervisión está incondicionalmente ligado a los niveles de la supervisión. Cuanto más estrecho se el tramo de supervisión (menor número de subordinados supervisados) se requieren más ejecutivos y la comunicación se vuelve más difícil y menos precisa. Cuando el tramo de supervisión es amplio (mayor número de subordinados
5 Ídem pág. 50
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supervisados) se debe pagar a menos ejecutivos y a personal, aunque existe un límite de subordinados a supervisar y este oscila de 4 a 8 subordinados por supervisor.
Grado de Centralización y Descentralización
El grado de centralización se refiere cuando la autoridad es inmovilizada de la oficina central o en altos ejecutivos. Por otro lado la descentralización, permite que los agentes actúen con mayor libertad de acción y decisión, por lo que se requiere una mayor delegación de autoridad por parte de los ejecutivos superiores. Para que la descentralización sea eficaz es necesario que los subordinados sean capaces, de lo contrario, la mala toma de decisiones tendrá como resultados graves errores para la organización.
Función del Staff
El especialista en staff proporciona a los altos ejecutivos especialización y experiencia para facilitar su trabajo administrativo y hacerlo más eficiente, o se encarga de tareas delegadas por el gerente.
La desventaja más significativa la función staff es que a pesar que puede dar instrucciones y revisar al resto de los miembros de la compañía, éstos no lo consideran como su superior.
Manejo Especial de Cuentas Nacionales y de las Cuentas Clave
En muchas organizaciones sus cuentas clave son de suma importancia ya que sus negocios dependen de ellas. Por ello estos clientes necesitan un manejo especial dentro de la organización para cumplir por completo sus necesidades y mantener una buena relación con ellos. Pueden utilizarse gerentes especialmente destinados a atender a estas cuentas tan importantes y necesarias para la compañía.
Fuerza de Ventas de la Compañía versus Representantes Independientes
Los representantes de ventas independientes tienen ventajas en costos, flexibilidad y competencia sobre una fuerza de ventas de una compañía. La fuerza de ventas de una compañía genera costos fijos formidables tales como: el salario de los gerentes de ventas, gastos de oficina, gastos de viaje, entre otros; sin importar que las ventas suban o bajen. Mientras tanto a los representantes independientes se les paga una comisión directa sobre la venta realizada.
2.2.1. JERARQUIZACIÓN
La jerarquización dispone de las funciones de una organización por orden de rango o grado de importancia.
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Los niveles jerárquicos son el conjunto de órganos colectivos de acuerdo con el nivel de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realizan. La jerarquización establece los centros de autoridad (comunicación) que se relacionan entre sí.
Cuando se jerarquiza es indispensable:
• Establecer que los niveles jerárquicos dentro de cualquier grupo social deben ser los mínimos e indispensables.
• Definir el tipo de autoridad (lineal, funcional y/o staff) de cada nivel.
2.2.2. FUNCIONES
La finalidad de una organización comercial es lograr el cumplimiento de las funciones específicas y la estructura de la organización debe planearse en torno a éstas funciones, no en consideración a los individuos. Tiene que ser posible sustituir a cualquier persona si fuere necesario, sin interrumpir el programa comercial de la organización.
En caso contrario que la organización girara en torno a un individuo, el retiro de éste creará un vacío muy difícil de llenar por parte el sucesor, él cual desempeñará sus funciones con altos índices de confusión.
Las funciones primordiales de la organización de ventas suelen agruparse en tres clasificaciones:
• Funciones Administrativas. Son realizadas por los administradores superiores de ventas y comprenden el formular normas comerciales, planear la organización, controlar, coordinar y valorar la actuación de los agentes de ventas, diseñar la estrategia de ventas a seguir y colaborar con los programas.
• Funciones Operativas. Son las obligaciones de los subordinados o ejecutivos de ventas sobre el terreno, gerentes de división, distrito y sucursal, y supervisores de ejecutar las disposiciones, controles y planes de la alta gerencia.
• Funciones Técnicas. Son las acciones de los jefes técnicos y sus auxiliares cuando facilitan asistencia y consejo, especialización a los altos ejecutivos de ventas con el desempeño de sus funciones administrativas.
Estas tres funciones básicas de la organización comercial demandan capacidades ejecutivas de distintos tipos. Por ejemplo el trabajo administrativo exige personas competentes en el análisis y coordinación, además de las cualidades de cualquier buen administrador. Las actividades operativas requieren hombres con impulso, energía, magnetismo personal y entusiasmo. El trabajo técnico necesita
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individuos de ideas, hombres especializados en investigación, planeamiento y formulación de programas comerciales.
La estructura de la organización sirve igualmente para mostrar cuales son las líneas de grados en una organización de ventas, cada uno de los miembros puede ver en la gráfica de la organización el lugar que se sitúan en relación con los demás y la dirección de ascenso al nivel seguidamente superior. Para lograr una acción solidaria de las partes que integran una organización comercial, tiene que haber una coordinación vertical y horizontal para alcanzar el objetivo común de superiores ventas y ganancias.
Coordinación vertical
La Coordinación vertical establece los distintos niveles de autoridad por orden vertical. La coordinación vertical asegura que cualquier ejecutivo debe comunicarse con sus subordinados o superiores inmediatos sin pasarlos por alto al dirigirlos a otros ejecutivos de niveles superiores o inferiores directamente. Los asuntos que requieren decisiones son tratados hacia arriba o hacia abajo hasta que llegan al ejecutivo que tiene autoridad para formular las decisiones.
Por lo anterior se logra que todos los ejecutivos a quienes les interese un asunto o actividad estén informados, con lo cual se alcanza que la coordinación sea perfecta.
Coordinación horizontal
Este tipo de organización es necesaria para cuando los ejecutivos que tengan autoridad igual en el mismo nivel de la organización operen de una forma armónica en el desarrollo de un programa comercial. La responsabilidad de coordinar las actividades comerciales con las demás actividades del negocio cae sobre el gerente de ventas, su función será coordinarlas con los jefes de otros departamentos.
2.2.3. TIPOS DE ORGANIZACIÓN
Las Organizaciones de Ventas pueden clasificarse dentro de las siguientes categorías básicas:
• Organización Lineal.
• Organización Lineal y Funcional.
• Organización Funcional.
• Organización Horizontal.
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Organización Lineal
Es la forma de organización más sencilla. La autoridad fluye desde el director general hasta el primer subordinado, luego al segundo y así sucesivamente. Este tipo de organización concentra toda la autoridad y responsabilidad de la venta en el gerente de ventas. Él delega la autoridad en otros ejecutivos de la organización, todas las instrucciones, decisiones y órdenes se transmiten hacia abajo desde el gerente de
ventas hasta los ejecutivos de línea. Este tipo de organización es corriente en las empresas pequeñas que tienen escaso personal de ventas a una sola o pocas líneas de productos, con distribución limitada. Como ventajas podemos destacar, un bajo costo, rápida toma de decisiones, autoridad muy centralizada. Con frecuencia no hay sustituto del máximo ejecutivo que es propietario de la empresa.
Organización Lineal y Funcional
Conserva los principios de una Organización Lineal con la diferencia que a ésta se le añade especialistas funcionales de distintos campos, por ejemplo en publicidad o investigación de mercados. El ejecutivo funcional es el encargado de la planificación relacionada con la actividad de su especialización y mantiene una relación de asesoría con los directores de ventas y vendedores. Este tipo de Organización puede usarse en las siguientes condiciones:
• Un equipo de ventas numeroso.
• Un mercado regional o nacional.
• Una variada línea de productos.
• Un gran número de clientes.
La Organización Lineal y Funcional ofrece la división de trabajo y especialización de los ejecutivos aunque este tipo de organización representa un costo alto para la compañía. Un problema que se presenta con frecuencia en esta organización es cuando los ejecutivos funcionales quieren asumir autoridad lineal más allá de su función de asesoría.
Organización Funcional
Esta organización va un paso más allá de la estructura lineal y funcional, hay un especialista por cada especialidad por ejemplo: publicidad o promoción de ventas. Cuenta con autoridad lineal en dicha actividad en sus relaciones con el equipo de ventas. En este tipo de organización un ejecutivo funcional
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tiene autoridad lineal para ordenar al director de ventas o a los vendedores que hagan lo que haya decidido. Esta organización es usada en compañías con grandes líneas de producto y/o mercados. La clave está en limitar el número de ejecutivos con autoridad lineal funcional. Gracias a esta organización se tiene la seguridad de que los planes y los programas se llevarán a cabo porque los ejecutivos pueden ordenar que así se haga, aunque la única desventaja radica en que los vendedores pueden recibir órdenes de más de una persona.
Organización Horizontal
La Organización Horizontal suprime los niveles jerárquicos y los límites entre los distintos departamentos. Un grupo de altos ejecutivos supervisa las funciones de apoyo, como recursos humanos y finanzas a largo plazo. Todos los demás forman parte de equipos transfuncionales que ejecutan procesos básicos como el de desarrollo, venta y acabado de productos. Esta organización se emplea cuando las empresas están iniciando sus relaciones de asociación de larga duración con sus clientes. Esta organización es adecuada en empresas cuando equipos transfuncionales trabajan con equipos de sus clientes para resolver problemas y crear oportunidades de crecimiento. Además esta organización reduce la supervisión, elimina las actividades que no son necesarias para el proceso y reduce los costos para la organización.
Especialización en un Departamento de Ventas
En algunas empresas el número y la complejidad de los productos o mercados pueden requerir algún tipo de división de la organización para que el esfuerzo de ventas este mejor dirigido. La forma más conveniente de distribuir las responsabilidades de la venta consiste en dividir a los agentes en algún tipo de especialización en la venta. Esta especialización puede basarse en aspectos geográficos, por productos y dependiendo las características del mercado.
Especialización Geográfica
Se utiliza para dividir el equipo de ventas tomando como base los territorios geográficos. En esta estructura se asigna a cada vendedor un área geográfica concreta, denominada territorio para que en ella desarrolle sus actividades específicas. A su vez estos agentes reciben órdenes de un ejecutivo territorial que también recibe órdenes del director de ventas. Con esta especialización la compañía garantiza una mejor cobertura del mercado, un mejor control del equipo de ventas y de sus actividades dejando a la empresa en mejores condiciones para hacerle frente a la competencia.
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Especialización por Productos
En este caso la división del equipo de ventas se basa en el tipo de producto. Esta especialización se utiliza cuando la empresa vende diversos productos técnicos de carácter complejo (electrónicos), cuando vende miles de productos o productos muy diferentes y sin relación alguna entre sí. La ventaja sustancial de esta organización radica en la atención especializada que el equipo de ventas puede prestar cada línea de productos.
Especialización por mercados
Muchas empresas dividen a sus departamentos de ventas según el tipo de clientes. Esta especialización esta orientada hacia el cliente y se ha hecho más frecuente el uso de ésta. En esta organización el Director de Ventas esta a cargo de cada uno de los grupos sectoriales y cuenta con autoridad lineal sobre un grupo de vendedores. Los vendedores venden toda la gama de productos que el grupo de clientes usa.
2.3. DIRECCIÓN DE VENTAS
El Director de Ventas debe dar instrucciones a los agentes de ventas e indicarles de una forma o que debe de hacerse estas instrucciones deben ser claras, razonables y completas para evitar cualquier mal entendido.
El director de Ventas debe ser un informador capaz de comunicar a los agentes que dirige la información que necesitan, y al mismo tiempo recibir la que ellos deban trasmitirle. La información proporcionada a los agentes de ventas contribuye a comprenderlos mejor y a fomentar su confianza que estimulará su moral de trabajo y su productividad. El decir “tenemos que hacer un mejor trabajo al servir a nuestros clientes”6 es una idea vaga que no servirá a los agentes de ventas para mejorar su trabajo.
La Dirección puede tomar dos variantes. Una es la Dirección Participativa, en ella el supervisor consulta con la gente responsable de la tarea sobre las mejores formas de lograr los mismos resultados, es decir los subordinados participan conjuntamente en la decisión por ejemplo se les puede pedir a los subordinados o agentes sugerencias para aumentar las ventas. Con esta acción se obtienen beneficios como una mayor participación, cooperación y entusiasmo de los agentes.
La otra es la Dirección Autócrata, en ella se dictan las órdenes sin pedir opiniones o consulta a los subordinados o agentes. En ella el Gerente de Ventas no acepta sugerencias de ningún tipo solamente se cantan sus órdenes.
6 HARTLEY Robert, Administración de Ventas, 17 edición Editorial Continental, pág. 361
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2.3.1. AUTORIDAD
La autoridad exige la transmisión de ordenes e informes por parte de los superiores a los subordinados. Por este motivo, la estructura de la organización de ventas debe contar con juntas para poder dar órdenes a los subordinados y recibir de ellos informes y sugerencias.
Los gerentes de región se comunican con los de sucursal, quienes dan instrucciones a los superiores de ventas, los cuales a su vez informan a los agentes.
Autoridad y responsabilidad
Las responsabilidades deben responder a la autoridad. La responsabilidad consiste en dar conducta a cumplimiento de las obligaciones a alguna persona concedida de autoridad. Cuando ésta se delega, la persona la acepta y es también responsable ante su superior del cumplimiento de determinados deberes o decisiones.
Una falla muy usual en las organizaciones comerciales es no explicar claramente las responsabilidades de los ejecutivos de ventas. Para que conozcan bien sus obligaciones deben utilizarse descripciones del empleo para informarlos de sus deberes y responsabilidades. Ningún miembro de la organización de ventas debe ser responder a más de una persona.
Delegación de autoridad
La autoridad se define claramente, es el derecho a ordenar. La organización requiere que los responsables de tomar las decisiones deleguen en otros la autoridad en determinados asuntos. La delegación de la autoridad por parte del gerente de ventas es necesaria porque no tiene tiempo para realizar todas las funciones de vender, investigar el mercado, anunciar y demás actividades. En una organización comercial el gerente de ventas comparte con sus subordinados el derecho de operar en cuestiones de normas, estrategias y supervisión de ventas.
La delegación de autoridad contribuye a formar subordinados que tengan oportunidad de ejercer y acreditar sus capacidades y talentos. La autoridad es esencial para el control y supervisión eficientes de las funciones comerciales en todos los niveles de la organización.
2.3.2. COMUNICACIÓN
Para establecer una comunicación eficiente con los agentes de ventas los supervisores tienen que explicarles claramente cuales son las intenciones y objetivos de la gerencia. Deben proporcionarles todos los datos, a fin de evitar problemas y confusiones posteriores
