CULTURA DE SEGURIDAD

CULTURA DE SEGURIDAD EMPRESARIAL

INTRODUCCION

En muchas organizaciones se evidencia la falta de conciencia sobre medidas preventivas para lograr un ambiente de seguridad que garantice el bienestar y desarrollo.

El diseño de programas de prevención y protección corporativa es fundamental en las etapas de inducción y capacitación individual del empleado, así como en su proceso de socialización empresarial, teniendo en cuenta su necesidad de sentirse protegido en su lugar de trabajo, lo cual con el tiempo se convertirá en un hábito y posteriormente en una cultura de prevención personal, familiar y empresarial.

La seguridad es responsabilidad y función prioritaria del Estado y de cada uno de sus componentes, motivo por el cual a todo nivel deben desarrollarse programas acordes con las necesidades de protección, los principios y valores, que mediante una participación y compromiso de cada persona, lleven a tener una permanente actitud y comportamiento, que contribuya a prevenir, minimizar y evitar los riesgos, amenazas y peligros y crear una cultura de seguridad que se convierta en hábito, norma o manera de vida de todas las personas.

La seguridad como pilar de toda empresa y actividad, debe ser definida claramente a través del establecimiento de políticas y procedimientos, que deben tener como metas una cultura que lleve a la búsqueda de cero incidentes a través de un mejoramiento continuo y búsqueda de la Calidad Total.

Condiciones adecuadas para superar el medio ambiente social inseguro de nuestro país, que está siendo atacado por los diferentes factores y agentes generadores de violencia, así como por la falta de conciencia y el descuido en acciones y procedimientos laborales que permiten crear un tipo particular de cultura de seguridad o requerir una cultura particular para sobrevivir.

Una organización efectiva, requiere de habilidades y capacidades para reestructurar y reinstitucionalizar comportamientos y procesos que le permitan adaptarse y responder al ambiente inseguro tanto interno como externo.

La meta para los directivos de las organizaciones actuales es desarrollar una conciencia del proceso de hacer cultura. El directivo de protección corporativa, consciente de su rol y de la importancia de la protección, conoce que una cultura se puede manejar o cambiar con metas y propósitos definidos, por lo tanto debe asesorar y participar directamente en el proceso de mejoramiento continuo y cambio para lograr la nueva cultura de seguridad.

Para alcanzar la seguridad integral, se necesita ingresar a las partes fundamentales de los procesos, normas y metodología del trabajo seguro, con el compromiso del empleado consciente y reflejado en su entorno.

Con el convencimiento de que una buena cultura de seguridad minimiza los riesgos y previene los incidentes en los hogares, empresas y actividades de cualquier índole, haciendo que el ambiente seguro de cada persona se una al de los demás para contribuir a la paz y seguridad, se ha elaborado esta guía con el propósito de que sirva para diseñar los planes y programas que lleven a los objetivos propuestos.

1. LOS PARADIGMAS EN LA SEGURIDAD Y LA ETICA

1.1 GENERALIDADES

En procura de lograr una verdadera conciencia y cultura de la seguridad corporativa, es necesario tener presente la importancia de romper PARADIGMAS ó modelos antiguos que traen los empleados a todo nivel y que afectan directamente el planeamiento y desarrollo de programas de inducción, capacitación o especialización que en el área de la seguridad se requieren, para aplicar el mejoramiento continuo y reducir al minimo los riesgos y amenazas que se presenten.

En su gran mayoría los paradigmas afectan la seguridad limitando su actuación y desarrollo dentro de la organización. A pesar de la resistencia al cambio es necesario proyectar una nueva forma de ver la seguridad, o sea crear nuevos paradigmas, empezando por los altos directivos, quienes con su ejemplo podrán cambiar los paradigmas negativos por positivos, para evitar que viejos modelos de procesos y actitudes laborales obstaculicen las nuevas oportunidades e impidan la reducción de riesgos y amenazas que se reflejan en inseguridad.

Las normas y reglamentos, producto de paradigmas inadecuados, impiden visualizar el futuro en materia de prevención y protección corporativa, por tanto existe la necesidad de cambiar de actitud en los empleados y crear nuevas costumbres y hábitos que contribuyan a la seguridad. Lo que puede ser difícil con un paradigma o imposible de aplicar, también puede ser solucionado con otro paradigma de la seguridad.

Por el efecto paradigma uno ve lo que espera ver en materia de seguridad corporativa, pero no verá nada si los datos no se ajustan a los modelos actuales.

Por tanto, aquellos que dicen que no se puede hacer nada en materia de prevención y protección corporativa integral, no deben interponerse a los que están verdaderamente comprometidos con el mejoramiento continuo y el cambio empresarial de la seguridad.

Es necesario tener una visión futurista y amplia como patrón de cambio cultural en la administración de la seguridad preventiva; quienes se oponen son considerados problemas pues retardan la evolución y desarrollo del ambiente tranquilo, afectando a los “pioneros del cambio” en su empeño por mejorar siempre y reducir los riesgos y amenazas.

Entre los paradigmas que afectan la seguridad se pueden enmarcar los siguientes:

 La seguridad es un gasto, no una inversión.

 La seguridad no es responsabilidad de todos.

 La seguridad retarda y entorpece las actividades normales de la empresa.

 La seguridad viola la intimidad de las personas.

 La seguridad debe aparecer después de un incidente, no es preventiva.

 No es necesario tenerla en cuenta ante cualquier proyecto.

 En momentos de crisis esta área es la primera que se recorta.

 Debe estar en un nivel bajo dentro de la organización.

 No se requiere un profesional para que cumpla con esta actividad.

 El personal de seguridad no debe interactuar con el resto de la organización.

 El conocimiento en seguridad es solo el producto de la experiencia y no de la formación profesional.

 La seguridad corporativa no es dinámica sino tradicional y fija a patrones que no se adaptan a las nuevas técnicas organizacionales.

 La seguridad se puede improvisar cuando surge el problema.

 La seguridad individual no necesita el aporte de los demás.

 La seguridad es represiva.

 La seguridad es estática, no avanza.

 La seguridad crea situaciones de pánico para justificarse.

 No es necesario incluir dentro de los manuales de funciones los aspectos relacionados con la seguridad.

 La seguridad es responsabilidad únicamente del Estado.

 Dependiendo del beneficio costo, se toma la decisión de realizar un estudio de seguridad.

 La seguridad se puede sustituir.

 Solo se deben tomar dedidas de seguridad para proteger el dinero.

Comportamientos inseguros y actitudes inefectivas conducen a malos hábitos y resultados pobres en seguridad, que traen como consecuencia incidentes con pérdidas de vidas, tiempo y dinero, razón por la cual se hace necesario un trabajo planeado, coordinado y continuo para desarrollar una cultura de seguridad que reemplace los paradigmas negativos por otros que nos lleven a buscar la seguridad total y cero incidentes.

1.2 EL PODER DE UN PARADIGMA

Tanto la ética del carácter como la ética de la personalidad son ejemplos de paradigmas sociales que están directamente relacionados con la seguridad. En todas las personas existen paradigmas que pueden clasificarse en dos categorías principales: paradigmas del modo en que son las cosas, o realidades y paradigmas del modo en que deberían ser, o valores.

Tratar de cambiar las actitudes y conductas es prácticamente inútil a largo plazo si no se examinan los paradigmas básicos de los que surgen esas actitudes y conductas. Pueden pasar semanas, meses, incluso años, trabajando con la ética de la personalidad para cambiar las actitudes y conductas, sin siquiera empezar a aproximarnos al fenómeno del cambio que se produce espontáneamente cuando se ven las cosas de modo diferente: “Mil cortes en las hojas del árbol del mal equivalen a uno solo en las raíces”.

La ética del carácter se basa en la idea fundamental de que hay principios que gobiernan la efectividad humana, leyes naturales de la dimensión humana que son tan reales, tan constantes y que indiscutiblemente son básicas para una ética empresarial que soporte un buen programa de protección.

Los principios no son prácticas. Una práctica es una actividad o acción específica.

Una práctica que da resultado en cierta circunstancia no necesariamente lo dará en otra, como pueden atestiguarlo los directivos que han intentado actuar de igual forma ante diferentes subalternos.

Mientras que las prácticas son específicas de las instituciones, los principios son verdades profundas, fundamentales, de aplicación universal. Se aplican a los individuos, las familias, los matrimonios, a las organizaciones privadas y públicas de todo tipo. Cuando esas verdades se establecen como hábitos de protección, otorgan el poder de crear una amplia variedad de prácticas para abordar diferentes situaciones generando un ambiente seguro.

Los principios no son valores. Un empleado deshonesto puede tener valores, pero viola los principios fundamentales. Los principios son el territorio. Los valores son mapas. Cuando se valoran los principios correctos, se tiene la verdad, un conocimiento de las cosas tal como son.

Los principios son directrices para la conducta humana que han demostrado tener un valor duradero, permanente, contribuyen a que la sociedad pueda convivir en paz . Son fundamentales. Son esencialmente indiscutibles, porque son evidentes por sí mismos. Para captar rápidamente su naturaleza evidente basta con considerar el absurdo de una sociedad que viva basada en sus opuestos.

En el mundo de las empresas se observan frecuentemente las consecuencias de intentar abreviar el proceso natural de crecimiento, cuando los ejecutivos pretenden comprar una nueva cultura productiva, calidad, moral y servicios al cliente con discursos enérgicos, continuas sonrisas e intervenciones extremas, o por medio de fusiones, adquisiciones o tomas de posesión, pero ignoran el clima de baja confianza producido por tales manipulaciones. Cuando estos métodos no les dan resultado, buscan otras técnicas de la ética de la personalidad, ignorando y violando constantemente los principios y procesos naturales en los que se basa una cultura de alta confianza, creando así un clima de inseguridad y desconfianza.

Se necesita un nuevo nivel, un nivel de pensamiento más profundo, un paradigma de la seguridad basado en los principios que describan con exactitud la efectividad del ser humano y sus interacciones, para superar los problemas causados por la ética de la personalidad empezando de adentro hacia afuera.

Los hábitos en protección tienen también una enorme atracción gravitatoria, más de lo que la mayoría de las personas comprenden o admiten. Para romper tendencias habituales profundamente enraizadas tales como la falta de responsabilidad, la inconsciencia y la indiferencia, que violan los principios básicos de la protección, se necesita mucha fuerza de voluntad y cambios menores.

Se puede definir el hábito como una interacción de conocimiento, capacidad y deseo. El conocimiento es el paradigma teórico, el fundamento del qué hacer y el por qué, la capacidad es el cómo hacer y el deseo es la motivación, el querer hacer.

Para convertir algo en un hábito se necesitan esos tres elementos.

1.3 LA ETICA EMPRESARIAL

Desde el punto de vista de la protección, la ética se debe considerar como la base sobre la cual gira toda la organización y es precisamente el líder empresarial quien necesita destacarse mediante su ejemplo fundamentado en principios y valores para así poder exigir el cumplimiento de las normas éticas establecidas.

Siendo la empresa una parte importante de la sociedad y el empresario un líder admirado y valorado por quienes le conocen, es allí donde se puede y se debe iniciar este plan, que beneficiará al individuo, su familia, la empresa y la sociedad en general.

En la mayoría de los ilícitos cometidos en las empresas, se encuentra que quien los comete cree estar recuperando un derecho que se le ha negado, pues no considera justa su remuneración, así como el trato que se le da, además piensa que si los altos directivos engañaban al Estado, los clientes y accionistas, entre otros, por qué no hacerlo él?. En varias ocasiones se dejan de denunciar hechos ilícitos contra la organización porque los directivos temen que quien es denunciado también los delate por hechos irregulares que conoce directa o indirectamente.

De nada sirve una buena declaración de ética empresarial si no existe un compromiso desde la alta gerencia en su cumplimiento, por este motivo se considera que es el líder quien debe empezar por sí mismo a adquirir una formación ética basada entre otras en las siguientes virtudes: audacia, prudencia, responsabilidad, eficacia, ética de mínimos, confianza, capacidad de identificar el interés común.

Desde el punto de vista ético, para que exista un auténtico respeto laboral se deben considerar los siguientes principios:

 La Comunicación, que es la capacidad esencialmente humana de escuchar, respetar y fomentar que los demás hablen, de atender sus proposiciones e intervenciones, de intercambiar opiniones con ellos en cuanto a las necesidades sentidas en cada una de sus áreas, en lo relacionado con la protección.

 La Autoridad, considerándola como lo que estimula o ayuda a crecer. La autoridad de un directivo es la capacidad que tiene de despertar, aumentar y de hacer crecer lo que existe en el empleado, obteniendo así un mayor rendimiento y eficiencia en protección.

 La Motivación, pero no la del garrote y la zanahoria. La motivación como principio deontológico se refiere a la sensación de utilidad del empleado en aspectos de protección, de sentir la dimensión creativa en su trabajo y de saber que está aportando algo al bienestar y tranquilidad de la organización (valor agregado), que está formando parte de una empresa no solamente en el sentido económico sino también en el sentido social y de formación de comunidad.

 Responsabilidad Social. Naturalmente es bueno crear bienes, pero es aún mejor colaborar en la creación de comunidad con una sociedad armónica, encaminada hacia la paz. Si en la sociedad el conjunto de sus empresas no se une en torno a la responsabilidad social de generar seguridad y equilibrio, en el corto plazo la situación podrá ser favorable, pero a largo plazo sería ignorar la catástrofe que se aproxima, cuando la mayoría de la sociedad se debate diariamente en condiciones extremadamente difíciles de subsistencia, como se observa en el país.

La declaración de ética, donde se hace explícito lo relacionado con la seguridad, tiene como objetivo ofrecer un resumen claro de la posición y expectativas de la empresa con respecto a las normas de actuación y de la responsabilidad de los empleados. A fin de optimizar el crecimiento y lograr el éxito a largo plazo, es importante que la empresa sea reconocida como un ente que tiene una conducta ética, cumple con las leyes y vigila el fiel cumplimiento de sus responsabilidades con la sociedad y que por tanto tiene un derecho moral frente a sus empleados y la comunidad en general.

Solamente desarrollando las actividades conforme a los más altos estándares ético- legales y teniendo siempre en cuenta los valores corporativos y los principios fundamentales en los cuales se basa el éxito se podrá alcanzar la visión empresarial, garantizando un ambiente de seguridad propicio para el bienestar general.

La empresa depende no solamente de la destreza, capacidad y compromiso de sus empleados, sino también de su buena voluntad, honestidad y espíritu de cooperación. Si bien las ventajas de incorporar estas cualidades al trabajo cotidiano resultan obvias, el concepto de hacer siempre lo correcto tal vez no lo sea.

1.4 PRIORIDAD DE VALORES

La prioridad de valores en la sociedad está ordenada en forma totalmente diferente a como debería ser; hoy en día el orden de importancia de éstos tiende a ser el siguiente:

 Tener o poseer.

 Hacer o trabajar para lograr hacer lo que sea necesario y así tener más.

 Ser como sea necesario para lograr Hacer lo que sea necesario y así Tener más.

Entonces nuestro programa actual de:

1. Tener 2. Hacer 3. Ser Debe ser sustituido por el siguiente:

1. Ser 2. Hacer 3. Tener

Esta inversión de valores ha llevado a los más altos niveles de corrupción e inconsciencia en todos los niveles, tanto en el sector privado como público. Es sabido que hoy en día a las empresas las roban más desde adentro que desde afuera y que la mayoría de ataques externos son realizados con colaboración interna.

2. PROGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DE LA CONCIENCIA Y CULTURA EN SEGURIDAD

2.1 LA CONCIENCIA DE SEGURIDAD

La verdadera conciencia de seguridad se obtiene adquiriendo una conciencia del peligro, del riesgo, la noción de la necesidad de saber, un conocimiento del por qué y él para qué y una verdadera educación de seguridad y prevención corporativa.

Si en las actividades diarias se maneja información sensible, se debe tener presente siempre que el peligro de sustracción, robo o fuga es constante. Por ello, no basta hacer una enumeración general de los peligros, es necesario saber cuáles verdaderamente me pueden afectar y en qué forma.

La Conciencia del riesgo es normalmente interna, está en cada uno de nosotros y depende de nosotros. Cada peligro va parejo con cierta cantidad de riesgos.

Tener una conciencia clara de la necesidad de saber, es una de las mejores políticas de protección corporativa. El administrador de seguridad buscará diseñar e implementar un programa de seguridad que contemple entre otros:

 Inducción de seguridad al ingreso a la empresa.

 Conferencias ilustrativas sobre la situación a nivel nacional y regional.

 Conferencias de refrescamiento (recordatorias) sobre aspectos de seguridad en procesos y procedimientos de cada área dentro de la empresa.

 Instrucciones generales, cuando se establezcan nuevos cargos o nuevas funciones.

 Instrucciones específicas al personal por promociones o funciones determinadas.

 Análisis y comentario de hechos o casos sucesivos en la empresa o en otras organizaciones.

 Publicaciones especiales con comentarios de seguridad.

Nada hay más efectivo para alcanzar el éxito en la seguridad que la obtención previa de la colaboración consciente, no obligada, de todo el personal, pues esta situación opera como un multiplicador para detectar pronta y oportunamente los peligros y los riesgos que nos puedan afectar. Por lo tanto, tener conciencia del peligro y del riesgo, aplicar con criterio la necesidad de saber, conocer el por qué y planear y aplicar un buen programa de educación de seguridad, son las bases fundamentales que se deben estructurar, para crear el ambiente de protección, que dé tranquilidad y confianza para desempeñar nuestra actividad.

2.2 CÓMO SE ADQUIERE CONCIENCIA EN SEGURIDAD?

Un cambio cultural ocurre como respuesta a las demandas del ambiente del negocio. Ante un ambiente de inseguridad, es necesario generar una cultura segura.

Un cambio programado e impuesto autoritariamente tiene menos probabilidades de ejercer un impacto duradero que un cambio derivado de una necesidad sentida y compartida. Solo se aceptará el cambio si prueba ser útil y adaptable a la organización y a los intereses de sus miembros.

Los miembros que conforman la organización deben sentirse responsables de la seguridad y participar activamente en ella, operaciones seguras garantizan competitividad y efectividad.

Un cambio planificado y controlado únicamente por un alto ejecutivo o por un grupo interno, no es posible, pues las personas pertenecientes a la organización, tienen la

cultura anterior y por lo tanto poseen una gran inercia hacia el cambio.

El cambio cultural implica nuevos colaboradores, es necesario introducir cambios a nivel de personal y a nivel de procesos. No se recomienda iniciar un proceso de cambio cultural sin variar las condiciones internas existentes.

Es difícil evitar que la cultura cambie, los cambios externos que implican un crecimiento permanente de la delincuencia y la gran capacidad de la organización a adaptarse, hacen que este comportamiento inseguro se incorpore a la cultura.

Mientras más grande es la organización mayor es la inercia y la resistencia al cambio. El medio ambiente, el nuevo liderazgo, la alta rotación de personal y ante todo la voluntad de la gerencia, aumentan la tasa a la cual puede ocurrir el cambio de cultura, pero con todo, el proceso es lento.

2.3 AUDITORIA PRAGMATICA DE LA CULTURA

La primera pregunta por contestar es, ¿Qué tipo de batalla se va a pelear?

Impugnar y cambiar la cultura empieza con un sólido conocimiento de lo que es la cultura de la empresa, institución o unidad. Sólo teniéndolo es posible determinar qué dimensiones de la cultura apoyan la productividad, la calidad de la vida laboral, la seguridad y por ende deben promoverse, y qué dimensiones restringen la efectividad de la empresa y necesitan cambiarse. Si comprender una cultura es el principio del conocimiento, entonces las auditorias de la cultura desempeñan una función importante. Estos son los pasos genéricos de una auditoría de la cultura:

 Identificar las suposiciones, las creencias, los valores y las normas clave compartidas, en especial las encubiertas.

 Identificar los patrones de conducta que éstas generan y que limitan a la institución.

 Determinar qué mantiene en su lugar esos patrones de conducta.

El orden de los dos primeros pasos no es inalterable. En ocasiones es mejor empezar por el segundo paso. Por ejemplo, alguien podría decir, “aquí los proyectos sobre normas de seguridad nunca se cumplen” y estaría señalando un patrón de conducta disfuncional. A continuación, también podría decir, “Ya es hora de saber por qué”, es decir, ¿cuáles son, para empezar las creencias, los valores y las normas que están generando ese patrón de conducta que limita la institución?

Tanto las partes pensantes como las actuantes de la cultura son importantes, pero los patrones de conducta siguen siendo el punto de partida de la cultura.

Por supuesto como en toda auditoría, la razón de hacerla debe aclararse antes que nada. En este caso la auditoría debe tener el propósito de promover patrones de conducta que apoyen los resultados prioritarios del negocio, refuercen la estrategia general de la empresa, mejoren la calidad de vida laboral y el ambiente de seguridad. Además, es esencial tener en mente que la cultura es una dimensión del negocio – “la forma en que aquí hacemos las cosas”- y no algo que le es ajeno.

2.3.1 Empiece con el negocio. El punto de arranque de una auditoría pragmática es la realidad inmediata del propio negocio y no la cultura subyacente. Después de

dejar en claro que el negocio debe ser el foco, entonces es posible empezar ya sea con la conducta o con el pensamiento que impulsa esa conducta.

Pero aunque el propio negocio siga siendo el punto de partida, otro método consiste en enfocar primero en la parte pensante del negocio, es decir, en las creencias, los valores y las normas. La mayoría de los gerentes pueden nombrar sin problema cualquier cantidad de normas, una vez nombradas, pueden ser impugnadas y cambiadas.

2.3.2 Tome el pulso de la cultura cuando tome el pulso del negocio. Una auditoría de la cultura puede ser el producto secundario de una revisión más formal del estado del negocio.

2.3.3 Recabe datos enfocados en el negocio por medio de entrevistas. Entrevístese con una muestra de informantes, gerente y demás empleados clave que conozcan el sistema y estén dispuestos a hablar abiertamente de él. Pregunte a sus informantes cuáles son, en su opinión, los problemas, las oportunidades y los retos que enfrenta el negocio. Confirme aquello que le digan en forma espontánea por medio de pruebas basadas en las estrategias, las operaciones, la estructura y los sistemas de administración de los recursos humanos, las prácticas gerenciales y de supervisión y el liderazgo. Conforme vaya recibiendo las respuestas sobre los problemas del negocio o las oportunidades desaprovechadas, sondéelas para llegar hasta la cultura que las provoca. Algunas veces no se requiere más que la simple pregunta. ¿Por qué es así? para llegar a la cultura subyacente.

Advierta que las preguntas "por qué” no dan lugar a especulaciones y a interpretaciones teóricas sino a patrones de conducta plenos de valor que, en opinión del entrevistado, limitan el negocio.

2.3.4 Ordene sus hallazgos. Emplee la estrategia, las operaciones y las categorías para hacer preguntas. En cada categoría, termine tanto los puntos fuertes como los puntos débiles y formule una lista con los patrones de conducta que le hayan sido expuestos y que limiten a la institución. En cada categoría incluya algunas citas muy breves –en ocasiones disfrazadas, para ocultar la identidad del correspondiente- con el fin de dar a entender a las personas que son sus informes y no especulaciones de usted, el consultor. Un gerente dijo una vez: “Una de las razones principales por las que no mejoramos nuestra atención a los clientes de un trimestre a otro es porque ni siquiera entre nosotros tenemos una actitud de atención al cliente. Siempre estamos a la ofensiva. Nos atacamos unos a otros y después se espera que atendamos a los clientes con una sonrisa. Brindamos a los clientes lo que solemos darnos entre nosotros: una mala atención. Nos preocupa tanto quedar bien ante nuestros jefes que no nos queda un momento durante el día para nosotros. Y no hablamos de ello. Es más, a quienes hablan de ellos de les acusa de ser gerentes débiles.

2.3.5 Proporcione retroalimentación. Envíe un documento de retroalimentación a cada miembro del equipo unos días antes de la sesión de solución de problemas y desarrollo de oportunidades. Dé a los miembros del equipo la ocasión de que piensen en los puntos generales de la retroalimentación. Esta última debe incluir

impugnaciones concretas del negocio, junto con factores de la cultura que contribuyan al problema.

2.3.6 Organice una reunión de impugnación y cambio. No viene al caso que exponga normas culturales y patrones de conducta si no piensa hacer algo con ellos. Después de que el convocador de la reunión –alguien de la propia empresa, no el asesor- establezca el tono y promueva tanto un ambiente de franqueza como del tipo “hagamos algo respecto de estos asuntos”, los participantes se reparten en equipos de acción correctiva y se les asignan problemas y oportunidades específicas junto con un modelo compartido para la solución de problemas y la iniciación del cambio.

2.3.7 Use los problemas insolubles como pretexto para las auditorías de la cultura.

Los problemas recurrentes o insolubles son ventanas abiertas a la cultura. El hecho de que los intentos prácticos por resolverlos no conduzcan a alguna parte demuestra que algo está sucediendo entre bambalinas que echa por tierra los intentos por resolver los problemas y que los mantiene en su lugar. Por lo tanto, la exploración de los problemas insolubles y los intentos por resolverlos ponen al descubierto actividades y arreglos del lado oculto.

2.3.8 Audite la infraestructura de la cultura. Cuando la cultura extiende sus raíces hasta la propia médula del sistema, tiende a permanecer ahí, aunque no sea de gran utilidad para el sistema, es decir que las creencias, los valores y las normas que inducen los patrones de conducta tienden a ser los mismos a lo largo del tiempo. La razón de ello es simple: cada cultura posee un conjunto de apuntalamiento que la mantiene en su lugar. Esto no importa cuando la cultura beneficia al negocio, pero resulta problemático en caso contrario. El reverso de la medalla de este aspecto es que una cultura disfuncional en ocasiones puede cambiarse con sólo identificar y eliminar sus soportes.

2.3.9 Adaptación. Parte del poder de la cultura provienen del hecho que las personas se adaptan a ella. Regula sus vidas, pero ellas dejan de darse cuenta.

2.3.10 Portadores. La fuerza de una cultura reside en la naturaleza compartida de creencias, valores, normas y patrones de conducta. Las personas que trabajan en organizaciones son los portadores de su cultura, aunque les moleste el impacto que dicha cultura tiene sobre la productividad del negocio y sobre la calidad de vida laboral.

2.3.11 El sistema encubierto de recompensas. No es raro que, sin querer, las empresas premien conductas que quisieran eliminar y castiguen conductas que quisieran implantar. De ese modo, una conducta gerencial embrutecedora es premiada porque se ajusta a la norma encubierta de la empresa de “Conseguir resultados a cualquier costo”, y en cambio se castiga a quien corre riesgos necesarios por la cultura oculta de la empresa de “Se prohiben los errores”.

2.3.12 Costumbre e inercia. Un cuerpo en movimiento tiende a mantenerse en la misma dirección en tanto que una fuerza contraria no interrumpa su trayectoria.

Las leyes de la terminología se aplican plenamente a las culturas de las empresas.

La red interactiva de tradiciones, creencias, normas, conductas y apuntalamientos

constituyen un sistema de cultura que no es fácil cambiar. La inercia cultural está enraizada en el conjunto de costumbres que rige la conducta organizacional. Y esa inercia terminará ganando si no se ofrecen incentivos reales y bien definidos que formen una “fuerza contraria” para romper el sistema.

2.3.13 Copiando modelos de conducta. Los gerentes de muchas empresas comenten el error de contratar y promover a personas que se les parecen. Los nuevos gerentes actúan con base en las pistas que descubren en los antiguos.

Este proceso es aún más embotante en empresas que tienen una política encubierta de sólo promover internamente. De hecho, en una empresa la suposición estipulaba que contratar gente de fuera era señal de fracaso. Nunca hablaba de ella y mucho menos aparecía por escrito, pero sí inducía la conducta.

Copiar es una forma de inercia. En un principio puede ser bueno porque significa contratar a individuos para la cultura favorecida y promoverlos porque son portadores de dicha cultura. Sin embargo a la larga la empresa corre el riesgo de caer en la endogamia y de no darse cuenta de que se está quedando sin ideas nuevas. El mundo cambia y los gerentes siguen tratando de enfrentar los nuevos retos con mentes obsoletas. Lo que antes era un beneficio ahora es una camisa de fuerza.

2.3.14 La política de los intereses personales. Quienes se benefician de la cultura actual, aunque ciertos aspectos de ésta limiten la efectividad de la institución como tal, suelen emplear toda su influencia para mantenerla en su lugar.

Al auditar una cultura es esencial evitar todo exceso de capacidad. Si está lloviendo no es necesario llevar a cabo un experimento específico para determinar si está lloviendo o no. Sólo basta utilizar los sentidos. De manera similar quienes trabajan en una empresa a menudo saben qué hacer con ellos. En otras palabras, puede no ser necesaria una auditoría formal de la cultura. De hecho, lograr que la cultura se discuta en algún foro para la toma de decisiones puede resultar más fácil que auditarla. La cultura igual que las demás dimensiones del lado oculto, a menudo permanece indiscutida o indiscutible en los foros pertinentes.

2.4 LA CULTURA PREFERIDA

No existe una fórmula única para todas las empresas. Más o menos durante los últimos doce años se ha brindado mucha atención a la formulación de la misión, la visión y los valores de una empresa. Puesto que la palabra valores representa la abreviatura de creencias, valores, y normas, los valores mencionados en el enunciado de la misión forman la de la cultura preferida.

Las realidades del negocio son el punto de partida para formular la cultura preferida.

Los valores de la cultura preferida no tienen la intención de ser nada más un decorado sino más bien los impulsores de la conducta; tienen el propósito de servir tanto a los objetivos del negocio como a la calidad de vida laboral.

2.5 ESTRATEGIAS PARA IMPUGNAR Y CAMBIAR LA CULTURA

Una vez el proceso formal o informal de auditar haya puesto al descubierto la información suficiente, los gerentes deben impugnar y cambiar los aspectos disfuncionales de la cultura. Hay una serie de estrategias reales para lograrlo.

Como en el caso de cualquier otro paquete de estrategias de acción deben escogerse, empacarse y convertirse en plan para cambiar la cultura aquellas que mejor se adapten a las necesidades y circunstancias de la empresa. El enfoque que estipula “Esta me parece interesante, voy a aprobarla mañana” obtendrá los resultados que se merece.

2.5.1 Estrategias basadas en el negocio y la organización. Las estrategias para cambiar la cultura, pertenecientes a este grupo, se basan en categorías como:

estrategia, operaciones, estructura, sistemas de administración de recursos humanos, gerencia/supervisión y liderazgo. Dado que la cultura se encuentre embebida en esos procesos, al cambiarlos se puede cambiar la cultura.

2.5.2 Cambio de la propia estrategia . Un cambio de estrategia puede ser en sí mismo un medio para cambiar la cultura. Eso puede implicar una estrategia totalmente nueva o un cambio importante de la actual.

2.5.3 Aplique enfoques contemporáneos a las operaciones. Muchas de las llamadas modas en los negocios en los últimos años sólo han sido modas por la enorme difusión que se les ha dado. Las mejores de tales metodologías quizá deberían llamarse “enfoques empresariales contemporáneos”. Tres de ellas enfocadas principalmente a las operaciones, son la administración de la calidad total (ACT), el servicio al cliente (tanto interno como externo) y la reingeniería. Las tres bien ejecutadas cuestionan los paradigmas obsoletos de la cultura. De cualquier forma funcionan mejor como estrategias del cambio cultural cuando este enfoque se integra al programa desde un principio. Por ejemplo la reingeniería debe enfocarse tanto en los procesos de trabajo como en la cultura que impregna a los procesos antiguos. La administración de la calidad total debe incluir la calidad de la cultura.

2.5.4 Recurra a la reestructuración. Gran parte de la reestructuración que se está llevando a cabo –Centralización y descentralización, creación de nuevos cargos y eliminación de antiguos, cubrir nuevos puestos, o crear nuevos puestos, cambiar las definiciones de puestos, es un intento velado por cambiar la cultura. Toda reestructuración tiene la intención de sacudir el sistema. Descongela antiguas formas de hacer las cosas.

2.5.5 Emplee los sistemas de administración de recursos humanos. Reclutamiento, socialización, promoción, capacitación y desarrollo son palancas potenciales para un cambio de cultura. Una capacitación enfocada, correctamente planeada, vinculada a la estrategia, diseñada con arte y llevada a cabo con profesionalismo puede ser una poderosa fuerza para el cambio de cultura. La dimensión del cambio de cultura debe integrarse desde el principio.

2.5.6 Haga hincapié en una administración competente. Dado que casi todas las personas son promovidas a puestos gerenciales por ser buenas en alguna

especialidad profesional o técnica, tomar en serio la administración, escogiendo a los candidatos precisamente por su potencial como gerentes, ayudándolos a desarrollar competencias administrativas específicas y enseñándoles a asesorar, aconsejar e instruir a otros con el talento gerencial, es en sí un importante cambio de cultura. Los gerentes no solo deben saber administrar sino que deben considerarse guardianes y promotores de la cultura preferida. Eso debe ser una parte explícita de sus descripciones de puesto.

2.5.7 Actualice el enfoque de liderazgo de la empresa. Liderazgo es uno de esos términos tan empapados de significado que a menudo termina por no tener ningún significado. Por ello, decir a las personas lo que se entiende por liderazgo en esta compañía y desarrollar un modelo o marco compartido para ejercer el liderazgo puede ser un cambio importante de cultura en la mayor parte de las empresas.

Cualquier definición o modelo de liderazgo que valga la pena debe recalcar el papel del líder como un creador y promotor de la cultura preferida. He aquí un par de formas en que los líderes pueden ejercer un liderazgo cultural:

 Use el poder de los actos simbólicos. Una vez que a las personas se las reconoce como líderes, incluso actos simbólicos de su parte pueden ser muy poderosos. Si bien estos actos no cambian nada en y por sí mismo, sí difunden mensajes poderosos. Sabemos del poder de estos actos, los líderes efectivos los usan con moderación pero con talento. Capitalizan las oportunidades de enviar mensajes sobre el cambio de cultura.

 Inculque a todos la cultura preferida. Los líderes son buenos para lograr que los demás se incorporen a sus programas para el mejoramiento del negocio. Si los empleados de una institución son los portadores mudos de una vieja cultura, entonces en necesario convertirlos en los portadores verbales de la nueva. A los empleados se les puede decir explícitamente qué valores están fuera y qué valores están dentro. Pero los valores deben expresarse en términos concretos. Deben adaptarse a las operaciones de la empresa en sus circunstancias particulares. En vez de utilizar el enunciado general, “sean creativos”.

La adopción y uso de los nuevos valores debe reconocerse, apoyarse y premiarse. Por ejemplo pedir a los empleados de manera general que corran riesgos y después castigarlos por no correr los riesgos “correctos”, es algo que rápidamente va a reforzar la cultura anterior y generar cinismo respecto a la nueva. Por otra parte, otorgarles el poder que necesitan para llevar a cabo las tareas de la nueva cultura será un enorme incentivo para conseguir que la adopten más pronto.

2.5.8 Estrategias vinculadas con el cambio. En esta categoría, el principio básico es: vincule el cambio de cultura con cada proyecto, programa o esfuerzo en favor del cambio de gran importancia. Esto tiene sentido dado que muchos esfuerzos en favor del cambio fracasan porque no toman en cuenta las realidades culturales.

 Vea los nuevos inicios como oportunidades para cambiar la cultura. Cada nuevo inicio, por pequeño que sea, es una oportunidad de reajustar la cultura. Abrir una planta nueva, poner en marcha un proyecto nuevo, anunciar una política nueva, introducir una nueva línea de producto, moverse en un mercado nuevo, abrir una tienda nueva, montar una nueva campaña publicitaria, redecorar las oficinas... la lista es interminable. Cada cambio es una oportunidad de decir “Este cambio va a agregar valor a la empresa si...”

Si estas creencias, valores y normas inducen nuestra conducta. Si estos nuevos patrones de conducta sustituyen a los antiguos.

 Use la crisis para ganar apalancamiento. Muchas historias de cambios culturales triunfadores empiezan con una empresa en crisis. En esos momentos, el sistema se encuentra más abierto, permeable y vulnerable.

Las reglas normales no se aplican, ni siquiera las normas encubiertas de la cultura atrincherada. El principio es: acaba con la cultura disfuncional mientras está debilitada. Si no está pasando por una crisis especial, invente alguna.

 Giros completos apalancados. Casi a diario, la prensa especializada menciona a empresas que necesitan dar un giro completo para salir del hoyo en que se encuentran. Y no es que vayan a la bancarrota, sino que se han vuelto mediocres. Un giro completo o cambio total ofrece muchas oportunidades para quitarse de encima una cultura enraizada. Y puesto que la aplicación de muchas reglas, tanto formales como informales, se suspenden durante un tiempo, ese es el mejor momento para realizar ciertas intervenciones determinantes en la cultura.

2.5.9 Ataque de frente. Si bien muchas de las estrategias que acabamos de analizar son poderosas, no dejan de ser desafíos indirectos a la cultura, también es posible organizar ataques de frente:

 Abrase camino hacia una nueva forma de pensar. Cuando pensamos en camino, pensamos en acción. Este enfoque en la acción lo tomamos prestado de los programas de cambio personal y es característico de varios de los planteamientos de doce pasos como el que utiliza Alcohólicos Anónimos. La norma es, “No trates de pensar en un camino hacia una nueva forma de actuar; mejor trata de hacerte un camino hacia una nueva forma de pensar”. En términos de la cultura de una organización, eso significa apoyar patrones de conducta preferidos hasta que por debajo de ellos empiece a crecer un nuevo conjunto de actitudes, creencias, valores y normas, que los hagan autosuficientes.

 Aplique tácticas militares de guerrillas. En una empresa comprometida en una reorganización completa, el gerente general contrató como consultor a un hombre que había dirigido su propia empresa y que tenía la reputación de ser justo pero enérgico. Dependía del gerente general. Su papel consistía en comportarse como una especia de guerrillero errante. Podía presentarse en cualquier lugar y en cualquier momento para hacer preguntas ingenuas o incluso impertinentes como, ¿Por qué hacemos esto de esta manera?, ¿Para qué sirve? ¿Qué opinan los clientes de eso?.

 Lance un ataque por sorpresa con programas que promuevan los nuevos valores. Si usted quiere ver florecer una cultura nueva, produzca programas que la promuevan, así al principio parezcan costosos, después se verán los

resultados en el éxito de la empresa, por ejemplo implemente programas de capacitación, especialmente en temas como el servicio al cliente y la seguridad.

 Siga llamando la atención respecto de la disonancia cultural. En las culturas que no sirven a la empresa, los valores en uso difieren de los valores adoptados. Llamar la atención respecto de esa disonancia es molesto. Es la piedra en el zapato. Y por esa razón, resulta eficaz. En ocasiones las personas actúan para movilizar la cultura en la dirección correcta sólo para quitarse de encima es molestia.

 Imponga la cultura que la empresa necesita. ¿Por qué no ahorrarse del todo el trabajo y la falta de dirección implícitos en las estrategias recién delineadas y simplemente dedicarse a hacer las cosas? “Hagámoslo sencillo”, podría decir la persona, “y hagamos unas cuantas cosas”.

2.6 NUEVOS PARADIGMAS DE LA SEGURIDAD

Como resultado de los procesos mencionados y en la búsqueda de una nueva cultura de seguridad se deben encaminar los esfuerzos para lograr el cambio de paradigmas mediante una conciencia de seguridad, así:

 La seguridad es una inversión vital para garantizar la estabilidad empresarial.

 Todos somos participes y responsables de la seguridad.

 Se debe obtener la presencia de procedimientos seguros para lograr la efectividad.

 Por la responsabilidad social y la libertad individual que tenemos, es necesario comprender que la seguridad como mecanismo de control se requiere en toda organización.

 La principal función de la seguridad es prevenir, actividad que se logra mediante la retroalimentación del proceso.

 Antes de poner en marcha cualquier proyecto se debe realizar un estudio sobre su viabilidad desde el punto de vista de la seguridad. Un error en este sentido puede hacer fracasar el mejor proyecto.

 En los momentos de crisis es cuando más se requiere la presencia de personal experto en seguridad para la aplicación de sus normas y la implementación de otras medidas.

 Para que la seguridad tenga los resultados esperados, se requiere que el responsable de esta área esté ubicado en un nivel directivo alto, pues de lo contrario la información se filtrará o distorsionará y sus decisiones, si se toman, serán lentas o ineficaces.

 Para desempeñarse como directivo de seguridad se requiere de una formación profesional y un conocimiento en las áreas administrativas, de sistemas e incluso de idiomas, así como capacidad de liderazgo.

 Para que las políticas y objetivos de la seguridad empresarial se lleven a cabo se requiere que el personal del área de seguridad interactúe con el resto de la organización.

 A pesar de considerar la experiencia parte vital en toda actividad, dentro de la seguridad se requiere un soporte académico.

 Así como las organizaciones son dinámicas, la seguridad por ser parte de ellas, también lo debe ser, incluso es una de las áreas que requiere más agilidad y adaptabilidad.

 Siempre se debe anticipar a los problemas, no esperar que se presenten incidentes para tomar medidas.

 Vivimos en una sociedad en la cual la seguridad es parte vital para la convivencia, por esta razón no podemos considerar que no necesitamos del aporte de los demás para protegernos.

 La seguridad busca esencialmente prevenir y proteger, cuando estas fases no han dado resultado, se requiere la represión.

 Por el ritmo cambiante a nivel mundial, la inseguridad varía día a día, por tal motivo la seguridad también es cambiante y busca adelantarse a los acontecimientos.

 La tranquilidad es consecuencia la seguridad.

 Todo cargo, en cualquier nivel de las organizaciones, debe considerar las responsabilidades de seguridad y plasmarlas en los manuales de funciones.

 La seguridad pública es responsabilidad del Estado, pero todos estamos comprometidos a cumplir las normas y complementar las carencias.

 La seguridad es esencial e irreemplazable.

 No solo se debe proteger el dinero, hay bienes más valiosos como las personas, el good will, la seguridad del personal, las instalaciones y los equipos.

Para conseguir este cambio de paradigmas indudablemente la base está en la capacitación, respeto a las personas, implementación de mecanismos y seguimientos de los resultados con el fin de retroalimentar el proceso.

También es cierto que se requiere de medidas de control y represivas, pues se ha demostrado que incluso en las sociedades más adelantadas, es la forma más eficiente de obtener resultados. Pero no antes de informar y preparar para exigir.