Departamento Turismo Carrera Licenciatura en Turismo
Título: Diseño del producto Drive Thru en el Restaurante Bar Santa Clara.
Autor: Yunior Obregón Moya
Tutor: Dra. C. Esther Lidia Machado
Este documento es Propiedad Patrimonial de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas, y se encuentra depositado en los fondos de la Biblioteca Universitaria “Chiqui Gómez Lubian” subordinada a la Dirección de Información Científico Técnica de la mencionada casa de altos estudios.
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Dedicatoria
A mis hijos, a mi esposa y mis padres, los tesoros más valiosos que la vida me ha regalado.
A ustedes les debo todo lo que soy
Agradecimientos
Para el logro de cualquier meta en la vida se precisa de la ayuda y el apoyo de quienes rodean. Por esta razón agradezco infinitamente a todas las personas que pusieron su granito de arena para hacer posible este sueño. Especialmente a:
A mi esposa por brindarme su ayuda, su amor y su comprensión en los momentos más difíciles cuando en ocasiones creía que todo estaba perdido y que no llegaba al final de esta meta.
A toda mi familia, por el ejemplo, el amor, la educación y el sacrificio.
A mi claustro de profesores, por el apoyo incondicional, por brindarme sus conocimientos, por tener tanta paciencia a lo largo de este camino que gracias a todos ellos hoy esta meta ardua y difícil se cumple.
A mi tutora, por brindarme sus conocimientos y conducir esta investigación por el camino acertado, quien siempre encontró el tiempo para colaborar y ayudarme, a pesar de todos los obstáculos.
A mis amigos Aliosky y Víctor, quienes siempre encontraron el tiempo para colaborar y brindarme su apoyo, a pesar de todos los obstáculos y ayudarme en los momentos más difíciles.
A mis profe, especialmente a Fidel, a Ernesto, a Noel, a Isis, a Yamir , a Alicia, a Kenia brillando cada vez que uno los necesitaba en medio de la noche por ser como las estrellas.
A todos mis compañeros de aula, porque juntos compartimos una de las
mejores etapas de nuestras vidas. Nunca los olvidaré.
Resumen
RESUMEN
La situación actual exige a las empresas un alto nivel de adaptabilidad a los constantes cambios que depara el competitivo entorno en que se encuentran y a los nuevos requerimientos de los consumidores. Las empresas de restauración no están exentas de estas condiciones, por lo que deberán ser capaces de reinventar su producto y diseñar ofertas bien diferenciadas, siempre orientados a la clientela. La presente investigación se centra en el diseño del producto Drive Thru en el Restaurante Bar Santa Clara perteneciente a la UEB Hotel Los Caneyes. Para ello se analizaron diferentes procedimientos propuestos para el diseño de productos encontrados en la bibliografía consultada, hasta determinar el más adecuado a las características particulares de este tipo de producto. Este estudio evidencia como problema estratégico la necesidad de delinear una estrategia adaptativa o de reorientación, por lo que el diseño de su producto deviene como la solución estratégica idónea. Para recopilar y analizar la información se aplicaron métodos y técnicas como el análisis documental, la observación participante, el análisis y discusión en grupo, entrevistas no estructuradas, encuestas y la Matriz de análisis DAFO.
Abstract
ABSTRACT
The current situation demands to the companies a high level of adaptability to the constant changes of the competitive environment and to the new consumers’ requirements. The restoration companies are not exempt of this situation, that’s why they will have be able to reinvent their product and to design differentiated offers, always focus to the clients. This research deals with the redesign of the restoration product drive thru of the Santa Clara restaurant bar belonging to UEB Hotel Los Caneyes. Firstly, the different procedures for the design of products found in the consulted bibliography were analyzed until determining the most appropriate to the characteristics of this product type. The diagnosis of the commercial management of the product restaurant allowed identifying the main weaknesses, strengths, opportunities and threats of the company. This study evidences as strategic problem the need to delineate a strategy of reorientation. To collect and analyze information were applied methods and techniques as the participant observation, the documental analysis, the deep interview, the analysis and discussion in group.
INDICE
Contenido
INTRODUCCIÓN ... 1
CAPITULO 1: MARCO TEÓRICO-REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN ... 6
1.1 Los servicios turísticos y su adaptación a la etapa post Covid ... 7
1.2 Los servicios. Características esenciales, principios y clasificación ... 11
1.3 El servicio Restauración ... 14
Clasificación: tipos de establecimientos y formas de restauración ... 15
1.4 La neo-restauración. Tipologías ... 16
1.5 Gestión del producto neo-restauración ... 19
1.5.1. Comercialización del producto neo-restauración ... 20
1.6 Diseño del Producto Restauración ... 23
1.7 Conclusiones del primer capítulo ... 24
2 CAPÍTULO 2 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA COMERCIALIZACIÓN DEL PRODUCTO RESTAURACIÓN EN EL BAR- RESTAURANTE SANTA CLARA, PERTENECIENTE A CUBANACAN LOS CANEYES ... 27
2.1 Análisis de metodologías para el diagnóstico ... 27
2.2 Aplicación de la metodología para el diagnóstico de la situación actual de la comercialización del producto restauración en el Restaurante-Bar Santa Clara 29 2.2.1 Análisis Interno ... 29
2.2.2 Análisis Externo ... 34
2.3 Aplicación del análisis DAFO en el Restaurante Bar Santa Clara ... 38
2.4 Conclusiones del segundo capítulo ... 40
CAPÍTULO 3 DISEÑO DEL PRODUCTO DRIVE-THRU EN RESTAURANTE-
BAR SANTA CLARA ... 42
3.1 Procedimientos propuestos para el diseño de productos ... 42
3.1.1 Análisis de los procedimientos. Definición del procedimiento a utilizar 44 3.2 Procedimiento para el diseño del producto restauración de Pérez y Machado (2012) ... 45
3.3 Aplicación del procedimiento seleccionado para el diseño del producto Drive-thru en el restaurante-bar “Santa Clara” ... 47
3.4 Conclusiones del tercer capítulo ... 59
CONCLUSIONES ... 62
RECOMENDACIONES ... 62
BIBLIOGRAFÍA ... 64 A
Introducción
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INTRODUCCIÓN
En los últimos dos años el mundo se ha visto impactado por la Pandemia de COVID-19, lo cual ha provocado serias afectaciones en la economía mundial y todos los sectores productivos; siendo el turismo uno de los más perjudicados, especialmente en los países de la región de las Américas y a pesar de que los gobiernos, han tomado medidas para mitigar el impacto económico, se hace indispensable a más largo plazo adaptarse a la nueva normalidad tras la pandemia.
Esta crisis ha dado la oportunidad de replantearse cómo ha de ser el sector turístico y los servicios, su aportación a las personas y al planeta; la oportunidad de que, al reconstruirlo, el sector sea mejor, más sostenible, inclusivo y resiliente, y que los beneficios del turismo se repartan extensamente y de manera justa. Donde se debe trabajar de conjunto para construir un sector turístico que funcione para todos, donde la sostenibilidad y la innovación sean parte de todo lo que se haga (Zurab Pololikashvili, Secretario General de la OMT, 2021).
La OMT ha planteado que dicho desarrollo turístico post pandemia ha de ser teniendo en cuenta las: redes de inversión, la educación y la innovación; esta última sobre la base de aprovechar la innovación y los avances digitales que ofrecen oportunidades al turismo para mejorar la inclusión, el empoderamiento de las comunidades locales y la gestión eficiente de los recursos. (OMT, 2021)
La tecnología también puede desempeñar un papel importante. Puesto que es probable que el distanciamiento social y los protocolos de salud e higiene sigan vigentes durante el futuro previsible, la prestación de servicios sin contacto y las inversiones en tecnología digital podrían tender un puente hacia la recuperación.
En tal sentido los servicios gastronómicos deben proyectarse hacia la expansión de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones (NTICs) y el uso cada vez más
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frecuente de un autoservicio más modernizado, todo con la intención de adaptar las tendencias y servicios gastronómicos fuera de las instalaciones.
Estudios a nivel internacional realizados por la Asociación Nacional de Restaurantes de Estados Unidos mostraron que aproximadamente la mitad de los restaurantes han invertido más dinero en tecnologías orientadas al cliente durante el último año, donde un 49% ha estado en operadores de servicio rápido que garanticen realizar pedidos y pagos de la forma más ágil y con el mínimo de contacto posible.
El sector del turismo en Cuba, se ha visto afectado seriamente por la pandemia de Covid- 19 en la actualidad se proyecta por su recuperación paulatina para recuperar los niveles de operación que existían hasta el momento del inicio de la crisis sanitaria; este sector ha demostrado en su desarrollo que cuenta con una infraestructura capaz de generar ingresos para el desarrollo económico del país y con la misión de consolidarse como uno de los sectores más dinámicos y emprendedores de la isla caribeña, además de consolidar su imagen internacional como destino seguro, responsable y sostenible.
La provincia de Villa Clara, como destino turístico del país, constituye una gran palanca, para proyectar el desarrollo endógeno en el territorio, basado en el aprovechamiento de los recursos naturales, históricos y culturales, elementos excepcionales que garantizan su atractividad por el turismo internacional, y hacen de Villa Clara un destino obligado para todo el turista que decida visitar Cuba.
Es por esta razón que la provincia de Villa Clara en especial el municipio de Santa Clara ha contado siempre con un alto porciento de turismo de tránsito tanto internacional como nacional, jugando la red extrahotelera del territorio un papel fundamental en la prestación de servicios de este segmento de mercado, es por esta razón que en el año 2018, el Grupo Hotelero Cubanacán Complejo Los Caneyes, decide aperturar un servicio extrahotelero, Bar-restaurante Santa Clara, ofertando gastronomía ligera.
Dicha instalación se encuentra enclavada en Circunvalación y Avenida Eucalipto, vía rápida muy importante de circulación en la ciudad, que además se encuentra a pocos
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metros de la Plaza de la Revolución Ernesto Guevara, constituyendo esta un recurso turístico de alto nivel de atractividad en la ciudad.
Por otro lado, es de vital importancia señalar que el Bar-Restaurante Santa Clara cuenta con un área exterior de parqueo y circulación que facilita la prestación de servicios de restauración rápidos y auto gestionados que contribuyen a garantizar el cumplimiento de protocolos higiénicos sanitarios impuesto por la pandemia garantizando seguridad tanto para el cliente como para el prestador del servicio. Lo expuesto anteriormente sintetiza la situación problemática de la presente investigación.
Por lo cual se define como problema de investigación: inexistencia de un servicio gastronómico de comida rápida en el Bar-Restaurante Santa Clara.
Siendo el objeto de investigación: Los servicios gastronómicos del Bar-Restaurante Santa Clara perteneciente al Complejo Cubanacan Hotel Los Caneyes.
Para dar respuesta al problema de investigación planteado se propone como objetivo general de la investigación: Definir el diseño del flujo en el servicio gastronómico en el Bar-Restaurante Santa Clara, perteneciente al Complejo Cubanacan Hotel Los Caneyes, para ofertar comida rápida.
Definiendo como objetivos específicos:
1. Analizar los principales fundamentos teóricos relacionados con la gestión de la restauración y sus principales tendencias post pandemia de Covid-19 y los autoservicios y servicios de comida rápida.
2. Diagnosticar la situación actual que presenta el Bar-Restaurante Santa Clara perteneciente al Complejo Cubanacan Hotel Los Caneyes.
3. Diseñar el servicio de comida rápida “Drive Thru” en el Bar-Restaurante Santa Clara perteneciente al Complejo Cubanacan Hotel Los Caneyes.
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Siendo la hipótesis de investigación: si se diseña el servicio de comida rápida “Drive Thru” en el Bar-Restaurante Santa Clara perteneciente al Complejo Cubanacan Hotel Los Caneyes, se logra la diversificación de la oferta gastronómica de la ciudad de Santa Clara.
Desde el punto de vista metodológico se establecen como variables:
Variable causa-independiente: el diseño del servicio gastronómico de comida rapida Drive thru en el Bar-Restaurante Santa Clara.
Variable efecto-dependiente: Flujo de servicio, infraestructura, embalaje, oferta.
Como campo de acción de la investigación es el Bar- Restaurante Santa Clara, perteneciente al Complejo Cubanacan Hotel Los Caneyes.
La siguiente investigación se clasifica como aplicada de acuerdo con su finalidad, pues persigue dar solución a problemas reales y prácticos relacionados con la diversificación del servicio gastronómico en la entidad objeto de estudio práctico.
La presente investigación aporta como valor metodológico la integración lograda de diferentes definiciones, herramientas y procedimientos para el diseño de una oferta gastronómica de comida rápida Drive Thru.
La investigación cuenta con un valor social debido a que ayuda a la diversificación de los servicios turístico, que constituye un generador de grandes beneficios para la sociedad cubana en general.
Su valor teórico está dado por el análisis bibliográfico realizado a partir de documentos actualizados, tanto extranjeros como nacionales. Se utilizan métodos teóricos como el análisis y síntesis mediante un carácter comparativo, el inductivo-deductivo para el diagnóstico de la planificación de un plan y el sistémico-estructural para determinar las variables que inciden en el sistema de gestión. Como métodos empíricos se propone la observación directa, la revisión documental, la entrevista, la consulta a especialistas.
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El trabajo se desarrolla mediante una estructura lógica compuesta de un Resumen de la investigación, un Índice donde se expone la estructura del trabajo, la Introducción donde se explica la importancia del tema, además de tres capítulos donde se desarrolla la investigación.
La estructura de los capítulos se presenta de la siguiente forma:
Capítulo 1: se presenta una revisión bibliográfica sobre los principales conceptos y antecedentes de los servicios extra hoteleros sus tendencias actuales, haciendo especial énfasis en los servicios gastronómicos; además se caracterizan estos y se profundiza el estudio en las tipologías de comidas rápidas y su presencia en el sector turístico.
Capítulo 2: se concentra en la realización de un diagnóstico de la situación actual del servicio en el Bar – Restaurante Santa Clara, partiendo de la caracterización del mismo, su oferta y potencialidades para diversificar su oferta.
Capítulo 3: se diseña el producto gastronómico Drive Thru en el Bar-Restaurante Santa Clara a partir de la aplicación de un procedimiento científicamente fundamentado.
Por último, se plantean las Conclusiones, las Recomendaciones, las Referencias Bibliográficas y los Anexos generales del estudio.
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Capítulo 1
MARCO TEÓRICO-REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN
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CAPITULO 1: MARCO TEÓRICO-REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN
El siguiente capítulo tiene como objetivo presentar un análisis bibliográfico sobre los principales aspectos que comprenden el escenario actual de la actividad turística y las adaptaciones que la pandemia de Covid – 19 ha provocado a nivel internacional y en especial en la actividad turística, su vinculación con el marketing y su aplicación en el sector turístico; evaluados desde la perspectiva de varios autores lo que permitió desarrollar la lógica investigativa.
Se desarrolla, demás, la importancia que han cobrado hoy los protocolos higiénicos sanitarios y el desarrollo de nuevas ofertas gastronómicas que garanticen el distanciamiento y la economización del tiempo de los clientes; siendo esta una vía fiable para ofrecer contenidos, bienes y servicios. De esta forma se pretende llegar a conclusiones que den cumplimiento al tema de investigación, sin perder de vista su objetividad, ni su contexto moderno.
1.1 Los servicios turísticos y su adaptación a la etapa post Covid
El sector terciario o de servicios es la parte de la economía que más aporta al Producto Interno Bruto (PIB) de, prácticamente, todos los países del mundo, y el que más población laboral ocupa. Es también, el más heterogéneo, puesto que los servicios que se pueden prestar son innumerables. Agrupa actividades que no producen materias primas, sino una serie de bienes de servicio, tales como el comercio, transporte, comunicaciones, servicios sociales, administración pública, educación, investigación científica, medicina, banca, y otros.
Numerosos son los investigadores y especialistas del tema que han aportado conceptos sobre el servicio, tal es el caso de la Asociación Americana de Marketing (1981), Kotler (1995), ISO 9000 (2000), Perelló (2001), Gaulier (2001); citado por Rodríguez (2011), Fischer (2003) y Pérez y Rodríguez (2008). Al realizar un análisis comparativo de las definiciones (Anexo 1), se pudo comprobar que el 100% de los autores comparten el criterio de que el servicio es una actividad o conjunto de actividades o prestaciones; el 57% de ellos coinciden en que el servicio posee la capacidad de satisfacer necesidades; y para el 43% es capaz de generar un valor añadido, y puede estar o no, relacionado con un producto físico. Entre los conceptos más coincidentes se encuentran los brindados por la
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Asociación Americana de Marketing (1981) y Pérez y Rodríguez (2008), quienes abordan el 75% de los aspectos claves, y Perelló (2001) que asume el 100% de los criterios.
Basado en el análisis conceptual del servicio, el autor de la investigación asume la definición aportada por Perelló (2001), la cual plantea:
“El servicio, en un sentido concreto y temporal, es el conjunto de prestaciones que el cliente espera además de las componentes básicas. Va más allá de la amabilidad y gentileza de una sonrisa o un halago, y necesita aportar un valor añadido a la cadena de satisfacciones que se experimentan con el producto” (Perelló, 2001:13).
Los servicios se fueron incrementando en los años significativamente, y desde la conclusión de la segunda guerra mundial, el aporte del sector al PIB superaba a la industria, e incluso a la industria y la agricultura juntas. (Anónimo, 2011); sin embargo, este desarrollo se vio paralizado a consecuencia del Covid-19 y la crisis epidemiológica que ha desatado a nivel internacional, lo cual provocó pasar súbitamente de estar atrapados por los problemas del sobre-turismo, a la incertidumbre de cuándo y cómo se podrá poner en marcha la maquinaria de la economía más competitiva del mundo. Se enfrentan, por tanto, un gran reto y empezar de nuevo, desde cero: cero turistas, por ello varios autores plantean que habrá un antes y un después de la pandemia donde no solo existe un cambio como personas, sino también un cambio como turistas. (Vargas, 2021).
Es por ello que se abre una oportunidad para repensar la industria turística y reconstruirla desde una nueva visión más alineada con los grandes desafíos de la humanidad, desde su percepción ambiental, social y tecnológica. Donde cobra especial protagonismo la resiliencia demostrada por la actividad turística y el cambio que se debe enfrentar por los gobiernos y operadores del sector, para satisfacer a los consumidores.
Estudios realizados por la compañía de investigación de mercados GWI (GlobalWebIndex) dio a conocer los resultados de investigaciones realizadas entre el 16 y el 20 de Marzo de 2020 y entre el 31 de marzo y el 2 de abril de 2020, con carácter internacional a 17 países (Australia, Brasil, China, Francia, Alemania, Italia, Japón, Filipinas, Singapur, Sudáfrica, España, Reino Unido, EE.UU, Canadá, India, Irlanda y Nueva Zelanda) sobre el comportamiento del consumidor y sus cambios como consecuencia de la pandemia, de los
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resultados que arroja se puede prever las perspectivas del turismo en esta nueva etapa, destacando patrones de cambio en los comportamientos del turista. (GlobalWebIndex, 2020), siendo estos resultados los siguientes:
1. 64% declara estar muy o extremadamente preocupado por la situación generada por esta pandemia.
2. El 45% que cree que el impacto económico en sus hogares será grande o incluso dramático.
3. El 93% anticipa que los efectos sobre la economía serán, igualmente, grande o dramática.
4. El 41% aprueba la gestión de las compañías de viajes en esta crisis
5. El 46% de los informantes afirma haber retrasado la compra de sus vacaciones, a su vez, el 30% declara que la duración de ese retraso en la compra será hasta que el brote de este virus haya terminado
Estos datos ayudan a identificar señales de lo que puede ser el futuro escenario post- coronavirus y a sugerir acciones que garanticen la recuperación en el menor tiempo posible de la actividad turística.
Por tanto, a partir de esas señales, las estrategias aplicables deben ser anticipativas más que reactivas, sobre una nueva teoría estratégica, mejor (más fácil y controlable) cambiarse así mismo, a partir de mejorar los productos/servicios y no de tratar de cambiar a los demás; mejor transformar la relación que intentar cambiar al otro. Los indicios apuntan a que habrá un antes y un después en el modo en que las partes intervinientes en la industria turística se relacionan entre sí, acelerando o modificando determinados aspectos de esas interacciones, que habrán de cambiar en la medida en que el comportamiento del consumidor/turista se altere. (Rondo y Troitíno, 2021)
La definición de escenarios como una de las maneras que de encarar la incertidumbre es una forma de prever el futuro, asumiendo este como: la relación de sucesos hipotéticos confeccionada para llamar la atención sobre las cuestiones de gran importancia y sobre sus correspondientes causas, destacando que un escenario no describe lo que sucederá
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sino lo que podría suceder, es decir, las múltiples posibilidades que deberán ser consideradas cuando se pretende explorar el futuro. Ortigueira Bouzada (1984: 155)
En análisis realizado por Rondo y Troitíno (2021) se proyectan escenarios a partir de dos factores clave: Uno es cómo van a reaccionar los gobiernos en lo que al movimiento de personas se refiere, a su vez, estas restricciones al movimiento de personas pueden tener un carácter coyuntural (es decir, transitorio o a corto plazo) o estructural (o sea, a largo plazo o incluso permanente); y un segundo factor que es de tipo institucional cabe sumarle otro de naturaleza psico-sociológica: ¿cómo reaccionarán, a partir de este trauma, respecto a los riesgos de viajar, que siempre hubo y habrá, lo cual se pueden convertir en mayor cautela (o hasta miedo) y sensibilidad respecto a todo lo relacionado con la seguridad y la salud. La combinación de estos dos factores da lugar a cuatro escenarios posible:
Figura 1: Posibles Escenarios turísticos Post Covid-19
Fuente: Rondo y Troitíno (2021). El Turismo después de la pandemia global. Análisis, perspectivas y vías de recuperación.
Empezando por el escenario escenario 4, si las restricciones gubernamentales al movimiento de personas fueran pasajeras y/o no significativas, así como los miedos o cautelas del turista generados por la pandemia, en relativamente poco tiempo se volvería a la situación pre-crisis; por el contrario si los gobiernos van progresivamente remitiendo pero el trauma del coronavirus se instala en la mente del turista se presenta el escenario 3, en el que la demanda turística habría cambiado cualitativamente, con criterios en la decisión de compra y por tanto con atributos en los productos y destinos turísticos que
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habría que revisar. Si el comportamiento del turista sólo se viera afectado coyunturalmente, pero las políticas de los gobiernos siguieran frenando los flujos de viajeros, se encontraría en un escenario 2, de contracción cuantitativa de la demanda, particularmente a nivel internacional, que alteraría los flujos turísticos pre-crisis.
La movilidad doméstica o de más corto radio se vería incentivada por estas políticas.
Asimismo, aunque por otra razón (la prudencia acrecentada del turista), el escenario precedentemente citado (3) también podría alimentar esta situación, favorecedora del turismo doméstico o de proximidad. El escenario 1 sería el más complejo, con cambios estructurales tanto en la acción de los gobiernos como en el comportamiento del turista. El sector estaría llamado a una cierta reconfiguración de su oferta para adaptarse a estos cambios cuantitativos y cualitativos.
1.2 Los servicios. Características esenciales, principios y clasificación
Los servicios presentan un grupo de características propias, las cuales permiten su diferenciación; criterios coincidentes de autores como Kotler et al. (2004), Fischer (2003), Grande (2005), Cooper et al. (2007), Errasti (2008) y Pérez y Rodríguez (2008), permiten definir las más significativas:
Intangibilidad: los servicios no se pueden ver, degustar, tocar, escuchar u oler antes de comprarse. Su valor depende de la experiencia propia de cada cliente.
Inseparabilidad: O simultaneidad, los servicios se producen, venden y consumen al mismo tiempo, su producción y consumo son actividades inseparables. Por tanto, la interacción proveedor cliente es una característica especial de la prestación de servicios.
Heterogeneidad: O variabilidad, significa que cada servicio depende de quién los presta, cuándo y dónde, debido al factor humano; el cual, participa en la producción y entrega.
Carácter Perecedero: Se refiere a que los servicios no se pueden conservar, almacenar o guardar en inventario.
Ausencia de propiedad: los compradores adquieren un derecho de uso o consumo, pero no la propiedad del soporte tangible del servicio.
Como se ha señalado por el autor, la naturaleza propia del servicio y sus características hacen que el cliente consumidor forme parte en muchos casos del propio servicio, lo que
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provoca además de su participación, su evaluación constante como ente activo del mismo, y para ello determina atributos que permiten establecer criterios de valoración. (Fischer, 2003). Siendo los siguientes:
1. Seguridad, del cliente o de su propiedad.
2. Consistencia, estandarización, homogeneidad.
3. Actitud, relación interpersonal del personal en contacto/ cliente.
4. Completitud, grado de diversidad de servicios afines ofrecidos en el sistema global de prestación.
5. Ámbito, ambiente y atmósfera en la que se ofrece y produce el servicio.
6. Disponibilidad, accesibilidad en el tiempo y espacio; proximidad a los clientes, horarios adecuados.
7. A tiempo, oportunidad, en sincronía.
8. Adaptabilidad, adecuación al usuario en la oferta y en el proceso.
9. Costo.
Las características de los servicios presentada anteriormente dan lugar a que varios autores aborden el tema de su clasificación, seleccionando la propuesta por Grande (2005), que plantea el comportamiento del consumidor como elemento clave para su clasificación.
Esta clasificación se centra en las fases que sigue el consumidor durante el proceso de compra. Se consideran la frecuencia de la misma, la importancia que tienen para el comprador, por su posible influencia social, el proceso de búsqueda de información para tomar la decisión de compra, la importancia del riesgo percibido, la influencia de los grupos y el grado de complejidad de la decisión de compra. Desde esta perspectiva cabe distinguir:
Servicios de conveniencia: Son productos cuya adquisición se realiza frecuentemente, por costumbre, sin que el consumidor busque muchas alternativas, realice comparaciones, ni se esfuerce en la decisión. El riesgo percibido, o consecuencias negativas, derivadas de la elección, son reducidos. El proceso de compra es muy simple y rutinario, y las consecuencias de decisiones equivocadas no son importantes. Se trata de servicios
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corrientes, poco diferenciados y adquiridos con frecuencia. (Mensajería, alquiler de coches, taxis, trasporte aéreo o tintorería).
Servicios de especialidad: Los consumidores muestran aun mayor rigor en el proceso de compra. Extreman todas las fases descritas en el apartado anterior, pues las consecuencias de sus decisiones se consideran muy trascendentes. La credibilidad de quien presta el servicio es muy importante. (La elección de abogado, asesor fiscal, médico o empresa de auditoría).
Servicios especiales: Son aquellos que dadas sus especiales características exigen un esfuerzo especial de compra, en el sentido de que los consumidores se desplazan hasta donde haga falta para recibirlos. (Tratamientos médicos contra el cáncer, intervenciones oftalmológicas o de cirugía estética).
Servicios no buscados: Son aquellos que no son conocidos, o que siéndolos no se desean comprar, aunque a veces al consumidor no le quede más remedio que hacerlo.
(Seguros obligatorios de automóvil).
Servicios de compra: El consumidor demuestra con este tipo de producto un comportamiento más complejo. La percepción de riesgo es mayor. Los compradores buscan más información en su experiencia, en vendedores o en grupos de referencia.
Valoran más alternativas, hacen comparaciones y en el proceso de decisión es más complejo pues consideran arriesgadas las consecuencias de sus decisiones. La experiencia del consumidor juega un papel importante en el proceso de búsqueda de información y de valoración de alternativas. (Viajes vacacionales, contratación de una póliza de seguro, la restauración).
La restauración, objeto de estudio de la investigación, es abordada según la clasificación anterior aportada por Grande (2005) como un servicio de compra, por lo que la valoración de alternativas, las comparaciones, la experiencia del consumidor y la complejidad en las decisiones constituyen elementos claves de este servicio; por tal razón se hace necesario abordar el mismo desde sus especificidades.
14 1.3 El servicio Restauración
El término restauración suele emplearse para denominar la actividad de los restaurantes y al arte de la gastronomía. (Definición ABC, 2012).
En los últimos tiempos se viene utilizando para hacer referencia a todo aquello que se relaciona con el tema de comidas, bebidas y establecimientos dedicados a brindar servicio gastronómico. (Cerra, 1993).
Se identifica como rama y actividad de la hostelería que comprende los restaurantes y establecimientos de comidas. (Colectivo de Autores, 2003)
La Enciclopedia de servicios hoteleros por su parte, señala que la restauración es aquella que abarca todos los establecimientos que ofrecen al público un servicio de comidas y bebidas, que se consumen en el propio local, todo ello a cambio de un precio.
Según Espinosa (2010), la restauración suele definirse como el conjunto de actividades relacionadas con la planificación, organización, funcionamiento y control de las áreas donde se recepcionan, elaboran y comercializan las ofertas gastronómicas. Siendo esta última la definición que se asume como válida a los efectos de la investigación.
Para el autor (Díaz, 2010) los servicios de gastronómicos en general van más allá de la simple demanda alimentaria. Este sector va desde una satisfacción más funcional hasta la alta gastronomía, en el que se tiene un espacio de convivencia donde cada visita a un restaurante es una experiencia y una vivencia.
La gastronomía es un símbolo de la cultura como también de la naturaleza que define a los seres humanos de un determinado lugar. La comida típica se asocia a cada contexto y esto se asocia a cada contexto es parte del patrimonio de las sociedades, un trazo de su identidad que se refleja a través de la cultura su cultivo, los productos y platos típicos. En cualquier caso, la cocina y todo aquello que lo rodea, la cultura en sí misma, es parte y todo en el desarrollo de las comunidades y la vida en sociedad en cualquier parte del mundo. (Forné, 2016)
De acuerdo a Cantos (2018.), la gastronomía tradicional de un lugar le componen las recetas culinarias transmitidas de generación en generación. Una de las principales motivaciones del turista gastronómico es degustar los platos tradicionales de una región, siendo estos el reflejo de la cultura y las materias primas de un lugar.
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Clasificación: tipos de establecimientos y formas de restauración
Hoy coexisten diferentes formas de restauración en correspondencia con las versiones comerciales que dan respuesta a la demanda de los mercados. Es así que la restauración se dinamiza en tal grado que va desde un simple punto de venta o kiosco, hasta un lujoso restaurante. (Espinosa, 2010).
Son establecimientos de restauración aquellos cuya actividad principal es la de suministrar habitualmente y mediante un precio, comidas y bebidas para su consumo dentro o fuera del local (Flores, 1991).
Otra forma de ver la restauración la presenta (Casanovas, 1995; citado en Aguilera, 2006) considerando el grado de desarrollo de las técnicas de gestión que sean implementadas en los establecimientos. En este sentido es posible identificar dos formas de restauración:
Restauración tradicional o clásica: Son establecimientos con poco desarrollo de las técnicas de gestión y que carecen de una orientación de marketing en la mayoría de sus procesos empresariales.
Restauración renovadora o nuevas ofertas de restauración: Son establecimientos que utilizan avanzadas técnicas de gestión, así como una avanzada conceptualización del producto orientado a satisfacer las necesidades de una demanda segmentada con el objetivo de alcanzar una alta rentabilidad empresarial.
Con el fin de conocer casi todas las posibles fórmulas de restauración, el Centro de Documentación de Estudios y Oposiciones de Madrid ofrece una clasificación de ellas, que distingue entre restauración hotelera y extrahotelera.
Restauración hotelera: Incluye todos los servicios de restauración que se ofertan dentro de la empresa hotelera. (Restaurantes en sus diferentes modalidades, cafeterías, piano-bar, pubs, servicio de habitaciones o room-service, neveras de habitaciones o minibares, salones para banquetes, sala de espectáculos, discoteca, terraza). Las fórmulas de restauración dentro de un hotel son numerosas, y del tamaño, categoría y organización de este dependerá el que se ofrezcan unas u otras.
Restauración extrahotelera: Incluye a las empresas dedicadas exclusivamente a facilitar servicios de comidas y bebidas, las cuales aparecen clasificadas por sectores y modalidades de restauración:
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Restauración tradicional (Sector comercial): comprende todos aquellos establecimientos que se dedican de forma profesional y habitual a facilitar servicios de comidas y bebidas mediante un precio estipulado. (Restaurantes, mesones, cafeterías, bares, cantinas, casas de comidas, tabernas).
Restauración social (Sector institucional): incluye aquellos establecimientos donde el servicio de comidas y bebidas se facilita a contingentes particulares. De ahí que se conozca también con el nombre de sector cautivo. (Restaurantes de empresas para trabajadores; servicios de sanidad: clínicas, hospitales y ambulatorios;
educación: guarderías, colegios, residencias universitarias; comunidades religiosas, ejército: cuarteles, campamentos; instituciones penitenciarias: centros de prevención y cumplimiento).
Restauración social-comercial (Sector institucional): incluye a las empresas de catering, las cuales elaboran sus productos en un lugar concreto y, posteriormente, son servidos en otro distinto. Las empresas de catering suelen abastecer a otras empresas, las cuales, a su vez, ofrecen estas elaboraciones culinarias a sus clientes (tal es el caso del catering aéreo), de ahí que esta modalidad se considere simultáneamente restauración comercial y social.
(Catering para transportes: aéreo, marítimo, ferroviario; restauración diferida:
restaurantes y cafeterías de aeropuertos, restaurantes de autopistas, restaurantes de grandes superficies).
b) Neo-restauración (Sector comercial): son establecimientos de implantación reciente y que han surgido como consecuencia de diversos cambios sociales. Se caracterizan por la utilización de nuevas tecnologías, nuevos productos y modernas técnicas de marketing; emplean otras formas de servicio y su oferta es más reducida y económica. (Establecimientos de fast-food, delivery-food, creperías, autoservicio).
Constituyendo esta ultima el objeto fundamental de la presente investigación.
1.4 La neo-restauración. Tipologías
Con respecto a los servicios gastronómicos esto ha transcurrido a la par con la modernización de la vida, marcada por las costumbres y optimización del tiempo. En los moldes clásicos del servicio a las mesas o servicios comerciales se establecieron desde
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muchos años y avanzaron en el siglo XX, que todos los alimentos y bebidas debían servirse del lado derecho del comensal. (Pazmiño et al., 2017) Sin embargo, en el orden práctico fue necesario enmendar esta norma, al comprobarse el entorpecimiento y las dificultades que provocaba la considerable cantidad de cristalería dispuesta en las montas o mise en place tradicionales, que incluían hasta seis o más piezas para consumir las bebidas (copa para agua, copa para cerveza, copa para vino blanco, tinto, espumosos, copa para cordiales), todas ubicadas al lado derecho. Para estas razones, fueron introducidas modificaciones que indican, en términos generales, servir los líquidos por la derecha y sólidos por la izquierda. (Mota, 2016)
La Neo-restauración, son establecimientos de implantación reciente y que han surgido como consecuencia de diversos cambios sociales. Las características comunes a todos ellos son: - Utilización de nuevas tecnologías y nuevos productos. - Empleo de otras formas de servicio. - Oferta más reducida y económica. - Utilización de las modernas técnicas de márketing. Algunos de los establecimientos más destacables de este apartado son: a) Fast-food: bajo este nombre se incluyen todos aquellos que ofrecen un producto sencillo, económico y rápido: pizzerías, croisanterías, bocadillerías, etc. b) Delivery-food:
son similares a los anteriores con la particularidad de que, en estos, el servicio es a domicilio. Otras modalidades de neo restauración: restaurantes temáticos, creperías, autoservicio, entre otros.
Por otro lado la pandemia ha provocado que los servicios gastronómicos se reconviertan:
desde los restaurantes que han decidido ofrecer sus servicios de comida para llevar, hasta los chefs que han organizado la preparación de alimentos para el personal médico. Los servicios gastronómicos son fundamentales, debido a que la restauración constituye un elemento de consumo básico para los visitantes.
En tal sentido y como forma de contrarrestar la propagación de la enfermedad muchos gobiernos han dispuestos medidas que van en función de planificar las tareas y procesos de trabajo de esta forma se garantice la distancia de seguridad; la disposición de los puestos de trabajo, la organización de la circulación de personas y la distribución de
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espacios entre los clientes. Fortaleciendo cada vez más la tendencia a la semi- presencialidad de los prestadores del servicio gastronómico
Dentro de los tipos de servicios gastronómicos semipresencial se encuentran el Drive in, drive thru y drive out a continuación se exponen las características de los mismos:
Drive in:
El servicio de Drive In es el que se presta en aquellos lugares en el que los clientes visitan el establecimiento en un vehículo el cual parquean en un lugar determinado para esto y por medio de quioscos de autoatención o personal con terminales móviles se toma el pedido y se efectúa la compra, posteriormente se entrega el pedido en el vehículo y se consume en su interior. Este tipo de servicio se usaba mucho en los auto-cinemas y fue muy popular en los años 50 y 60.
Entre los puntos negativos o por el que menos se usa este tipo de servicio es porque requiere de grandes espacios físicos para que los vehículos se puedan estacionar y consumir los productos.
Este tipo de servicio también exige una comunicación muy directa y exacta entre el área de toma de pedidos y elaboración (cocina) ya que de esto depende el tiempo que tarde en ser atendido y en que se desocupe el lugar del vehículo del cliente. Afortunadamente con la ayuda de la tecnología, esta comunicación se hace en sincronía ya que el pedido se toma desde una terminal móvil o el quiosco que está conectado directamente con el proceso de cocina, enviando la orden de fabricación automáticamente una vez se toma el pedido.
Una de las principales ventajas es que disminuye en gran proporción el contacto entre las personas que se encuentren en el mismo lugar, ya que todas se encuentran dentro de su mismo vehículo.
Drive thru
El Drive Thru es una línea de carros que deben pasar por un punto donde realizan su pedido, normalmente este servicio se hace por medio de un micrófono y una persona encargada registra el pedido, el cliente en la siguiente ventana realiza el pago y recibe su orden.
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Con el avance de tecnología se pueden ubicar quioscos de autoatención donde el cliente pide por medio de una pantalla interactiva su orden, realiza el pago por el medio de su preferencia (efectivo, tarjeta o transferencia) y en la siguiente ventana recibe su pedido.
La dificultad en este tipo de servicio se presenta en la espacialidad y ubicación del restaurante ya que debe tener un circuito a su alrededor que permita el flujo de los vehículos que llegan, de los que están tomando sus pedidos y los que esperan sus órdenes.
Este tipo de servicio a diferencia de los anteriores exige que el restaurante o establecimiento cuente con tecnología especializada que les permita a los clientes por medio de una plataforma realizar su pedido y elegir una fecha y hora en la que desee pasar a recoger sus productos para posteriormente comerlos en un lugar por fuera del establecimiento.
En cuanto a espacialidad es el menos exigente ya que el cliente solo se acerca en su vehículo a reclamar su orden (puede ser sin bajarse del vehículo o recogiéndolo en un lugar específico dentro del establecimiento).
Sin embargo, por otro lado, exige tener una operación muy controlada para poder preparar los platos para ser entregados a tiempo.
Drive out
Como puedes ver estos tres tipos de servicios pueden ser muy similares entre sí, pero cada uno exige una operación diferente que se debe alinear a la operación global de todo el negocio para operar con normalidad y sin complicaciones.
1.5 Gestión del producto neo-restauración
La Gestión es abordada como el efecto de administrar, a través de la formulación de objetivos, por lo que comprende planear: definiendo perspectivas, anticipando necesidades, descubriendo oportunidades y adoptando medidas; organizar: definiendo los marcos límites de la actuación, responsables, ejecutores de tareas y la realización de coordinaciones; ejecutar y controlar operaciones: comparando el real con el plan, identificando las desviaciones y adoptando las medidas correctivas, de forma anticipada, previsora y correctiva; y la motivación: con énfasis en la influencia, el comportamiento, la
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identificación con los objetivos, los incentivos, la acción, el cumplimiento y el reconocimiento. (Martínez, 2008; Hernández, 1997; Soler, 2004; Betancourt, 2002).
La gestión de alimentos y bebidas, según Morales (2007), es la actividad de dirección coordinada, relacionada con la oferta y el servicio de alimentos y bebidas en empresas de restauración, cumpliendo los requisitos que exige dicha actividad, con el objetivo de satisfacer necesidades y expectativas de sus clientes.
La restauración requiere de la gestión moderna, para mantenerse competitiva y en disposición de satisfacer al cliente, por lo tanto, se trata de redoblar la eficacia, atención y competencia. (Gómez, Medina y Escalona, 2003).
Durante años las entidades de servicio han intentado conseguir mejoras en su gestión adaptando los conceptos y métodos de mejora de productividad y calidad de las empresas industriales. Ha quedado evidenciado que en la industria de la restauración son aplicables todos los principios gerenciales de la organización y gestión empresarial en general. Sin embargo, para su aplicación, resulta imprescindible considerar las características y particularidades del servicio de restauración. Una óptima gestión de dichas características inherentes, no solo mejora los resultados económicos, sino que asegura la permanencia futura del negocio. (Vallsmadella, 2007). Las líneas básicas para gestionar estas características se resumen en el Anexo 2
Las empresas de restauración constituyen un sistema operativo empresarial, y este sistema está integrado a su vez por varios subsistemas estrechamente relacionados, entre los que se debe lograr una adecuada sinergia. (Anexo 3)
Dentro de este sistema, los subsistemas de Planificación y Marketing asumen funciones medulares, siendo los principales responsables del proceso de comercialización del producto restaurante.
1.5.1. Comercialización del producto neo-restauración
Todo proceso de comercialización, implica en sí los cuatros principios generales de la administración: planificar, organizar, dirigir y controlar. Cada uno es dependiente del otro pues en la medida que se ponen en práctica los programas que se han concebido, podrán ir adaptándose a las nuevas necesidades y se introducirán cambios que afectarán en
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menor o mayor grado los conceptos iniciales, siempre enfocados en hacer cumplir los objetivos de la empresa. (Guerra, 2009)
El proceso de comercialización de los restaurantes tiene lugar, dentro de un entorno que, en la actualidad, es muy dinámico y que influye en el desarrollo de la estrategia comercial de la empresa. Es por esta razón que dicho proceso debe realizarse bajo una filosofía de marketing, asumiendo este como el proceso social y de gestión, a través del cual, los distintos grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean, creando, ofreciendo e intercambiando productos con valor para otros. (Kotler, 1995).
Para desarrollar una acertada filosofía de marketing coherente con los desafíos actuales, se hace necesaria la aplicación de las herramientas y principios del marketing colaborativo planteados por Kotler (2005) y que coloca al cliente en el centro de la estrategia empresarial, y facilita la transición desde modelos de marketing de relaciones, a modelos de marketing dialogantes y colaborativos con el mercado. (Machado, 2011).
Marketing- Mix de servicios
Dentro de las herramientas de marketing más acreditadas se encuentra el Marketing- Mix, siendo este el conjunto de variables, instrumentos o herramientas, controlables o a disposición del gerente de marketing, que se pueden coordinar, manejar, manipular o combinar en un programa de marketing, y que tienen los siguientes objetivos: producir, alcanzar o influir sobre la respuesta deseada en el mercado objetivo, lograr los objetivos de marketing de la empresa o satisfacer al mercado objetivo. (Vallet y Frasquet, 2005).
El modelo de marketing mix más extendido es el de las "cuatro Ps": producto (product), precio (price), distribución (place) y comunicación (promotion), propuesto por McCarthy (1960) y ampliamente aceptado por los especialistas de esta disciplina.
En “Auge y declive del Marketing-Mix. Evolución y debate sobre el concepto” (Vallet y Frasquet, 2005) refieren que el marketing mix ha sido ampliamente abordado por numerosos investigadores, quienes, durante más de cuarenta años, han realizado continuas adhesiones, críticas y remodelaciones. Es así que Booms y Bitner (1981) proponen una ampliación de las 4Ps adaptada a las necesidades de las empresas de servicios, formando las 7 Ps. Consisten en las 4 Ps tradicionales a las que se añaden tres
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más: participantes (people), proceso (process) y evidencia física (physical evidence).
(Anexo 4)
Producto: definición ya abordada anteriormente, es la variable más importante dentro del mix de marketing, constituyendo una variable independiente dentro del proceso de comercialización. El producto constituye la piedra angular de todo el sistema, por ello las decisiones sobre el producto se consideran decisiones estratégicas y a largo plazo; se trata de una variable que no se puede modificar con facilidad y rapidez. (Serra, 2002) Precio: es la única variable que produce ingresos; el precio es la cantidad de dinero que el consumidor está dispuesto a pagar, por la adquisición o utilización de un producto o servicio. Es un indicador de calidad para muchos consumidores que asocian precios altos con calidad alta. (Serra, 2002; Machado y Hernández, 2007)
Comunicación: es otra variable bajo la cual se integran una serie de instrumentos que comunican la existencia y beneficio del producto, que se utilizarán para trasmitir los mensajes hasta el consumidor, estos instrumentos son la publicidad, la promoción de ventas, las relaciones públicas, el patrocinio, y la venta personal, todos deben actuar conjunta y coordinadamente. (Serra, 2002)
Distribución: esta variable define y establece los canales a través de los cuales el producto llegará hasta el consumidor final en las condiciones requeridas, es decir define cómo se comercializará el producto; es una variable de carácter estratégico, pues las decisiones de distribución son difícilmente reversibles a corto plazo. (Serra, 2002)
Participantes: incluyen a las personas relacionadas con el intercambio del servicio, es decir, el personal de la empresa (importancia de su formación, selección, motivación) y al consumidor (el que compra y el del entorno). (Vallet y Frasquet, 2005).
Evidencia física: hace referencia al entorno en que se produce el intercambio, e incluye todos los bienes tangibles que facilitan el resultado y comunicación del servicio. (Vallet y Frasquet, 2005).
Procesos: se refieren a los flujos de actividad o mecanismos por los que se adquiere el servicio (colas, pedidos telefónicos). (Vallet y Frasquet, 2005).
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Teniendo en cuenta las características inherentes a los servicios antes abordadas, este modelo resulta muy acertado para la gestión comercial del producto restauración, pues la adhesión de las tres variables, unidas a las cuatro tradicionales aportan un punto de vista diferente, capaz de reinventar dicho producto en todas sus dimensiones, haciéndolo mucho más atractivo y competitivo.
1.6 Diseño del Producto Restauración
De acuerdo con Serra (2005) el concepto de producto anteriormente abordado puede entenderse desde dos enfoques distintos, el primero se centra en el producto en sí mismo, según el cual el producto es una suma de características y atributos; y el segundo se orienta hacia las necesidades del consumidor y los beneficios que busca, según el cual los consumidores no compran el producto «por el producto en sí mismo», sino por las necesidades que satisface y los beneficios que reporta. Siendo este segundo enfoque el correcto desde el punto de vista de una filosofía moderna de marketing.
Desde esta perspectiva, el esquema de pensamiento planteado por Serra (2005), que se presenta a continuación, resulta muy útil para el proceso de diseño, distinguiendo tres niveles o estratos de producto:
El producto básico o nuclear, que sería el servicio o beneficios básicos que busca el cliente. En el caso de un restaurante, los beneficios buscados pueden ir desde, simplemente, la necesidad fisiológica de nutrirse o «llenar el estómago», pasando por un lugar tranquilo donde comer y hablar de trabajo o negocios, hasta «un sitio con encanto para pasar una velada inolvidable juntos». Por tanto, es necesario definir qué compra realmente el consumidor, descubrir los beneficios principales asociados a cada producto y vender esos beneficios en lugar de vender las simples características del producto.
El producto tangible, comprende la oferta comercial formal, es decir, lo que se le ofrecerá al consumidor en un determinado momento y a un determinado precio.
En el restaurante, pueden encontrarse dos grandes bloques de componentes: por un lado, las características y diseño del local; por otro, el tipo y calidad de la comida. El producto tangible ofrece amplias posibilidades de diferenciación respecto de las demás ofertas del mercado, aunque también es cierto que pueden ser copiadas o imitadas por la competencia.
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El producto aumentado, constituye la oferta global de la empresa y denota una serie de valores añadidos «por encima de lo que podría considerarse como normal y esperado por el cliente». Es la suma total de beneficios y servicios que recibe y experimenta el cliente, y ahí es donde, en cierto modo, se trata de sorprenderle agradablemente y superar sus expectativas con determinados servicios añadidos. El producto aumentado ofrece a la empresa amplias posibilidades de diferenciación, muchas veces con mínimos incrementos de costes. En el producto restaurante, el grado de atención personalizada, la correcta gestión de los tiempos de espera, la especial atmósfera o ambiente que consiga crear, cuidar las posibles interacciones negativas con otros clientes son claros ejemplos de producto aumentado.
Coincidiendo con el criterio de Serra (2005), el producto tangible y los elementos que conforman el producto aumentado deben diseñarse entorno a los beneficios básicos buscados por el cliente, de forma que se incremente el atractivo de la oferta comercial ante el público objetivo.
Según Gallegos (2002), el producto integral, como parte fundamental de una estrategia de marketing, necesita una visión nueva donde el diseño representa uno de los valores que más aprecia el cliente en este milenio. Un producto de restauración tiene que comunicar algo más que la simple oferta a la que se está acostumbrado.
Para la actual tendencia del consumidor como un ente activo, autónomo y perfectamente diferenciado, debe ser considerado el diseño de productos de restauración como un trabajo artístico, original, creativo, ligado a la propia personalidad del producto; no pudiendo abrir un nuevo producto de restaurante, cafetería o bar, habilitando un espacio para dar de comer o beber, sino que hay que diseñar un espacio y una oferta para un público determinado que tiene unas necesidades y goza de un poder adquisitivo para pagar los productos/servicios que se le ofrecen. (Pérez y Machado, 2012)
1.7 Conclusiones del primer capítulo
1. El análisis bibliográfico realizado en la construcción del marco teórico-referencial permitió profundizar en los principales supuestos sobre la definición, particularidades y comercialización del producto restauración, así como las consecuencias en los servicios que ha traído consigo la crisis en los servicios que
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ha provocado la situación epidemiológica de la pandemia de covid-19, así como la adaptación de estos a dicha situación.
2. El servicio de restauración es un servicio de obligado consumo, que engloba una amplia gama de características, actividades y procedimientos, y para el cual los clientes son cada vez más exigentes.
3. Como resultado del examen bibliográfico realizado, el restaurante se centra en un servicio de restauración clásico o tradicional extrahotelero, constituyendo el producto de neo-restauración uno de los más aplicados tras las condiciones impuestas por la pandemia de Covid - 19
4. En la actualidad, el proceso de comercialización de los restaurantes tiene lugar dentro de un entorno muy dinámico que influye en el desarrollo de la estrategia comercial de la empresa, lo que evidencia la necesidad de enfocar dicho proceso hacia una filosofía de marketing.
5. Uno de los elementos más importantes en la comercialización de productos es su planificación, considerando la misma como el diseño de productos, lo cual se debe realizar siguiendo procedimientos metodológicos correctamente estructurados, que permitan diseñar un producto realmente atractivo, competitivo y congruente con las necesidades y expectativas del cliente.
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Capítulo 2
Diagnóstico de la situación actual de la comercialización del producto
restauración en el Bar-Restaurante Santa Clara, perteneciente a Cubanacan
Los Caneyes
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2 CAPÍTULO 2 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA COMERCIALIZACIÓN DEL PRODUCTO RESTAURACIÓN EN EL BAR- RESTAURANTE SANTA CLARA, PERTENECIENTE A CUBANACAN LOS CANEYES
El diagnóstico es, desde el punto de vista empresarial, una herramienta de dirección, de la cual se obtiene ayuda para comprender (tanto el pasado como el presente) y actuar (en el presente y futuro). Cabe destacar que el concepto de diagnóstico no se encuentra aislado, sino que se inscribe dentro de un proceso de gestión preventivo y estratégico. (Suesta y Tornero, 2012)
Este proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, (Meza y Carballeda, 2009) deviene como punto de partida imprescindible para luego delinear estrategias de gestión capaces de corregir los primeros y aprovechar las segundas.
Por esta razón, el presente capítulo tiene la finalidad de realizar un diagnóstico de la situación actual de la comercialización del producto restauración en el Restaurante-Bar Santa Clara, perteneciente a Cubanacan Los Caneyes, sobre la base de un procedimiento que permita identificar los principales obstáculos que están afectando su avance y que podrían ser corregidos con un adecuado instrumento de gestión.
2.1 Análisis de metodologías para el diagnóstico
Existe una gran diversidad de procedimientos y metodologías para realizar estudios diagnósticos en empresas, y cada una de ellas se enfoca en algún aspecto particular de la vida empresarial. Por tanto, se debe seleccionar la que ofrezca información apropiada y coherente con la investigación que se realiza. A continuación, se analizarán un grupo de metodologías con el propósito de distinguir la que más se ajuste a la presente investigación.
Metodología para el diagnóstico tecnológico de PyMES (DT-PYMES)
Esta metodología fue desarrollada por el Institut Català de Tecnología (ICT), por encargo del Instituto de la Pequeña y Mediana Empresa Industrial (IMPI) en 1993. Tiene como
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objetivo proporcionar un procedimiento estructurado para la realización de diagnósticos de empresas de carácter general, que se complementan con diagnósticos específicos del área tecnológica, permitiendo de este modo identificar los principales problemas de la empresa. La realización de ambos diagnósticos, se pueden llevar a cabo simultáneamente o bien realizarse independientemente. A partir de la metodología para el diagnóstico de PYMES se pretende dar a conocer a la dirección de la empresa un procedimiento de análisis y evaluación acerca de su situación general, para lo cual discurre en el análisis del entorno (Global, Sectorial, Mercado); el análisis de la estrategia (Global, Áreas y Actividades); el diagnóstico de la organización (Capacidad de dirección de las actividades básicas y capacidad de gestión de los recursos disponibles).
(Suesta y Tornero, 2012) Metodología MOUGLI
Desarrollada por el Instituto Francés de Gestión (Méthode participative de conduite e Outils puor l’evaluation Globale des Investissements technologiques – IFG). Uno de los principales objetivos que persigue es el análisis de aspectos específicos de la empresa, sin tener en cuenta el aspecto global de la misma. La metodología MOUGLI se caracteriza porque viene soportada por un sistema experto. A diferencia de la mayoría de las metodologías descritas, el método MOUGLI no presenta como herramientas para la obtención de información cuestionarios o entrevistas, sino que sólo se basa en una guía para formación del consultor y el sistema experto. Considera elementos económico- financieros; organizativo-gestión; producción-tecnología y producto-mercado-marketing.
(Suesta y Tornero, 2012)
Metodología BUNT
Esta metodología fue desarrollada en Noruega. El objetivo del método es la obtención de un análisis general del negocio junto con un análisis de los aspectos específicos de la empresa. La metodología BUNT se desarrolla en dos fases, en una primera en la que se realiza un diagnóstico previo, y una segunda en la que se desarrolla la metodología. Para la obtención de la información se utilizan cuestionarios, entrevistas y Guía de formación del consultor. Son considerados los elementos estratégicos; económico-financieros;
organizativo-gestión; producción-tecnología; producto-mercado-marketing y entorno. Para finalizar se elabora un informe en el que se incluye un análisis general de la empresa, en
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el cual se encuentran también una serie de recomendaciones y planes de actuación específicos. (Suesta y Tornero, 2012)
Metodología para el diagnóstico comercial
Esta metodología fue propuesta por Cárdenas (2011) para el diagnóstico de la comercialización de una empresa turística extrahotelera cuyo principal producto en su cartera de negocios es la restauración. (Anexo 5) La misma plantea el análisis interno y externo de la empresa. El primero circunscribe un estudio de las variables del modelo de mix de marketing para los servicios, así como de los principales indicadores financieros y comerciales. El segundo esboza una exploración del entorno, tomando en cuenta al mercado, la competencia, los suministradores, y también los factores económicos, políticos, sociales y tecnológicos. La metodología concluye con la aplicación de la matriz de análisis DAFO.
Al analizar cada una de las metodologías encontradas se puede ultimar que la propuesta de Cárdenas (2011) resulta íntegramente adaptable al estudio a realizar porque está definida para el diagnóstico comercial. Las demás metodologías están concebidas, en su mayoría, para un diagnóstico general de la situación de la empresa, por lo que no se adaptan a las exigencias del estudio. Por lo tanto, se asume la metodología de Cárdenas (2011) para el diagnóstico de la comercialización del producto restauración del restaurante
“Vista Hermosa”.
2.2 Aplicación de la metodología para el diagnóstico de la situación actual de la comercialización del producto restauración en el Restaurante-Bar Santa Clara
2.2.1 Análisis Interno
El análisis interno se fundamenta en el estudio descriptivo del estado actual de la organización, permitiendo identificar fortalezas y debilidades que ayudarán a entender su posición competitiva ante el entorno actual. Las fortalezas describen los recursos y las destrezas que posee la empresa y que la diferencia de la competencia. Las debilidades describen los factores en los cuales posee una posición desfavorable respecto a la competencia. (Castro, 2009)
