Formación en contextos ágiles y su correspondencia con las prácticas de formación organizacional de CMMI V2.0

Texto completo

(1)Universidad Politécnica de Madrid Escuela Técnica Superior de Ingenieros Informáticos Máster Universitario en Software y Sistemas. Trabajo Fin de Máster Formación en Contextos Ágiles y su Correspondencia con las Prácticas de Formación Organizacional de CMMI V2.0. Autor(a): Sabrina Inés Gutiérrez Tutor(a): Ana María Moreno Sanchez-Capuchino Co-Tutor(a): Valeria Andrea Henriquez Norambuena. Madrid, Julio 2020. 1.

(2) Este Trabajo de Fin de Máster se ha depositado en la ETSI Informáticos de la Universidad Politécnica de Madrid para su defensa.. Trabajo Fin de Máster Máster Universitario en Software y Sistemas Julio, 2020. Título:. “Formación en Contextos Ágiles y su Correspondencia con las Prácticas de Formación Organizacional de CMMI V2.0”. Autor(a): Sabrina Inés Gutiérrez Tutor(a): Dr. Ana María Moreno Sánchez-Capuchino Escuela Técnica Superior de Ingenieros Informáticos Universidad Politécnica de Madrid. Co-Tutor(a): MSc. Valeria Andrea Henriquez Norambuena Instituto de Informática Universidad Austral de Chile. i.

(3) Agradecimientos Son muchas las personas que me han ayudado a realizar este master y llevar adelante mi tesis, por lo cual no podría estar más que agradecida. Quiero agradecer muy especialmente a mi familia, que sin todo su apoyo y respaldo, no hubiese podido venir a España a continuar mis estudios. Y porque fueron el sostén emocional que tanto necesité estando sola tan lejos de casa. También quiero agradecer a la Fundación Carolina, por su confianza y apoyo, y por darme la bienvenida a este hermoso país que me acogió tan bien, y me permitió conocer su hermosa cultura. Además me gustaría dar un gigante gracias a Valeria A. Henríquez N., quien estuvo a mi lado en todo el proceso de este trabajo, dándome fuerzas cuando veía que las necesitaba, ofreciéndome tan generosamente su valioso tiempo, consejos y recomendaciones, y brindándome su invaluable ayuda para resolver problemas que estaban más allá del contenido de esta tesis. Muchas gracias a todos los profesores, que durante la cursada de este master me brindaron valiosos conocimientos y consejos cuando más los necesitaba. Y especialmente a quienes con su pasión y dedicación al impartir las clases, nos ofrecieron ese plus que tanto se valora como alumnos. Además, no puedo dejar de agradecer a quienes se esforzaron para que podamos continuar la cursada de la mejor manera posible, a pesar de la situación tan difícil que estábamos atravesando. Gracias José Luis Fuertes, Andrés Silva, Nelson Medinilla, Francisco Javier Segovia y Ainhoa Azqueta Alzúaz. Por último quiero agradecer a mi tutora, Ana María Moreno SánchezCapuchino, por brindarme su tiempo, consejos, y orientación para llevar a cabo este TFM.. ii.

(4) Resumen Los continuos cambios del mundo actual, la evolución constante de la tecnología, y la transición entre los métodos de gestión altamente estructurados (tradicionales) a poco estructurados o adaptativos (ágiles), impactan directamente en las organizaciones del desarrollo de software. Para mantenerse competitivas y eficientes, las organizaciones han tenido que ir adaptándose a estos cambios. La formación organizacional es un factor clave que facilita la adaptación en contextos cambiantes. Sin embargo, la difusión de conocimiento ha sido un desafío en la industria del software. El objetivo de este trabajo se enfoca en consolidar las estrategias que las organizaciones ágiles de desarrollo de software utilizan para formar a su personal, y vincularlas con las mejores prácticas de formación organizacional definidas en CMMI V2.0, las cuales son ampliamente utilizadas a nivel mundial. Para alcanzar dicho objetivo, se ha realizado un mapeo sistemático de la literatura, considerando las bibliotecas digitales más referenciadas por los investigadores en el área de la ingeniería del software. Mediante este mapeo, se han encontrado 808 artículos. Luego de un proceso de selección y evaluación de calidad, de los artículos encontrados se han seleccionado doce para su análisis. El análisis de estos artículos se ha realizado considerando ocho preguntas de investigación, basadas en cada una de las prácticas de formación organizacional del CMMI V2.0. Los resultados de este trabajo se presentan como un conjunto de estrategias de formación para facilitar la implementación de cada una de las prácticas propuestas por el CMMI, y en consecuencia posibilitar el fortalecimiento de los procesos formativos en organizacionales ágiles. Estos resultados muestran que los artículos proveen varios ejemplos de estrategias utilizadas para impartir formación. Sin embargo, la literatura describe pocas estrategias relacionadas con llevar registros sobre los procesos formativos y sus resultados, o sobre cómo se utilizan estos registros para mejorar dichos procesos. Se espera que estas estrategias sirvan de apoyo y guía a las empresas que se enfrentan al desafío de difundir el conocimiento de manera efectiva. Además, este trabajo provee soporte para identificar la brecha entre la información disponible y las mejores prácticas descritas en el modelo de mejora de CMMI. Por lo tanto, facilita el proceso de generación de una hoja de ruta que permita evolucionar la manera en que se imparte la formación. Adicionalmente, se espera que este trabajo ayude a los investigadores en el proceso de selección de temáticas específicas de investigación en esta área, en base a futuras líneas de investigación propuestas en este TFM.. Palabras clave: Ágil, Formación Organizacional, Educación, CMMI V2.0, Desarrollo de Software, Mapeo Sistemático, Análisis Temático.. iii.

(5) Abstract The continuous changes of the current world, the constant development of technology, and the transition from highly structured (traditional) management methods to loosely structured or adaptive (agile) management methods, directly impact on software development organizations. To stay competitive and efficient, organizations have had to adapt themselves to these changes. Organizational training is a key factor to facilitate adaptation in changing contexts. However, knowledge dissemination has been a challenge in the software industry. The objective of this work is to consolidate the strategies that agile organizations of software development use to train their personnel, and to link them with the best organizational training practices defined in CMMI V2.0, which is widely used worldwide. To achieve this objective, a systematic mapping of the literature has been carried out, considering the digital libraries most referenced by researchers in the software engineering area. 808 articles were found by the implementation of this mapping. Through a selection and quality assessment process, twelve out of these articles were selected for analysis. The analysis of the articles was conducted considering eight research questions, each of them based on a CMMI V2.0 organizational training practice. The result of this work is presented as a set of training strategies. These strategies are intended to facilitate the implementation of each of the practices proposed by the CMMI, and therefore, to strengthen the training processes in agile organizations. These results show that the articles provide several examples of strategies to deliver training. However, the literature describes just a few strategies related to keeping records of training processes and their results, or on how these records are used to improve these processes. These strategies are expected to support and guide companies facing the challenge of disseminating knowledge effectively. Furthermore, this work provides support to identify the gaps between the available information and the best practices described in the CMMI improvement model. Therefore, it facilitates the process of generating a roadmap that allows evolving the way in which training is delivered. Additionally, this work is expected to help researchers to choose specific topics in this area, based on future research lines proposed in this TFM.. Keywords: Agile, Organizational Training, Education, CMMI V2.0, Software Development, Systematic Mapping, Thematic Synthesis.. iv.

(6) Índice de Contenidos 1. Introducción ...................................................................................... 1. 1.1. Organización Ágil de Desarrollo de Software ............................................... 2. 1.2. Formación Organizacional.......................................................................... 3. 1.3. Formación Organizacional en CMMI V2.0 ................................................... 4. 1.4. La Alineación entre Agile y CMMI V2.0 ....................................................... 5. 1.5. Estructura del Documento ......................................................................... 5. 2. Método de Investigación ..................................................................... 6. 2.1. Objetivos y Preguntas de Investigación ....................................................... 6. 2.2. Búsqueda .................................................................................................. 7. 2.3. Selección de Estudios y Evaluación de Calidad ........................................... 8. 2.4. Extracción de Datos................................................................................. 15. 2.5. Análisis y Clasificación ............................................................................ 18. 2.6. Evaluación de la Validez .......................................................................... 20. 3. Resultados de Investigación .............................................................. 21. 3.1. Resultados Cuantitativos ......................................................................... 21. 3.2. Respuestas a las Preguntas de Investigación............................................. 28. 3.2.1 ¿Cómo las organizaciones ágiles de desarrollo de software identifican las necesidades de formación? ....................................................................... 29 3.2.2 ¿Cómo las organizaciones ágiles de desarrollo de software imparten y registran las actividades de formaciones realizadas? ................................. 33 3.2.3 ¿Cómo las organizaciones ágiles de desarrollo de software identifican y mantienen actualizadas las necesidades de formación de la organización a nivel estratégico y de corto plazo?............................................................. 44 3.2.4 ¿Cómo las organizaciones ágiles de desarrollo de software coordinan sus necesidades de formación y su impartición, entre los proyectos y la organización? .......................................................................................... 51 3.2.5 ¿Cómo las organizaciones ágiles de desarrollo de software desarrollan, actualizan y siguen planes de formación estratégicos y a corto plazo? ........ 53 3.2.6 ¿Cómo las organizaciones ágiles de desarrollo de software definen, actualizan y utilizan su capacidad formativa para abordar las necesidades de formación organizacional? ....................................................................................... 56 3.2.7 ¿Cómo las organizaciones ágiles de desarrollo de software evalúan la efectividad del programa de formación de la organización? ........................ 64 3.2.8 ¿Cómo las organizaciones ágiles de desarrollo de software registran, actualizan y utilizan el conjunto de registros de formación organizacional? 68 4. Conclusiones .................................................................................... 71. 5. Trabajos Futuros .............................................................................. 73 v.

(7) Bibliografía ................................................................................................ 74 Anexos ...................................................................................................... 77 Anexo 1. Resumen de Extracción de Datos ......................................................... 77. vi.

(8) Índice de Figuras Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.. Diagrama del proceso de selección de documentos. ................................ 9 Distribución de puntajes de evaluación de calidad. .............................. 12 Porcentaje de distribución de los tipos de método de investigación. ....... 19 Distribución de los artículos seleccionados por año de publicación. ...... 21 Aproximaciones Ágiles. ........................................................................ 22 Duración del proceso formativo. .......................................................... 24 Destinatarios de la formación. ............................................................. 26 Lugar de impartición de la formación. .................................................. 26 Métodos de formación considerados exitosos. ....................................... 28. Índice de Tablas Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla. 1. Prácticas de OT CMMI V2.0. ................................................................... 4 2. Resumen de los resultados de la búsqueda.............................................. 8 3. Cantidad de estudios excluidos por criterio. .......................................... 10 4. Rúbrica para la evaluación de la calidad de los documentos ................... 11 5. Resultados de evaluación de calidad ..................................................... 12 6. Resumen de datos bibliográficos extraídos............................................. 14 7. Plantilla para la extracción de datos. ..................................................... 15 8. Métodos de Formación. ......................................................................... 23 9. Áreas de formación. .............................................................................. 25 10. Método de evaluación de la formación. ................................................ 27 11. Mapeo entre los artículos analizados y las preguntas de investigación. . 28 12. Resumen de la respuesta a RQ1. ......................................................... 29 13. Resumen de la respuesta a RQ2. ......................................................... 34 14. Resumen de la respuesta a RQ3. ......................................................... 45 15. Resumen de la respuesta a RQ4. ......................................................... 51 16. Resumen de la respuesta a RQ5. ......................................................... 54 17. Resumen de la respuesta a RQ6. ......................................................... 57 18. Resumen de la respuesta a RQ7. ......................................................... 64 19. Resumen de la respuesta a RQ8. ......................................................... 69 20. Resumen de extracción de datos. ........................................................ 77. vii.

(9) 1 Introducción El mundo actual nos presenta una realidad de continuos cambios tanto sociales como técnicos y culturales. Este entorno inestable y complejo, también llamado VUCA por las iniciales en inglés de las cuatro características de este tipo de contextos: volatility, uncertainty, complexity and ambiguity (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad), impulsa el desarrollo de habilidades que permitan analizar la situación y adaptarse al cambio de manera constante [1]. La industria del desarrollo de software no es una excepción a este escenario dinámico en donde los objetivos, requerimientos y herramientas cambian rápidamente. De hecho, ésta es una de las industrias en donde el dinamismo se incentiva por el constante avance tecnológico que ocurre a un ritmo cada vez más acelerado [1]. Para hacer frente al contexto cambiante, las organizaciones de desarrollo de software han comenzado a transformarse. Esta transformación ha consistido en transitar desde las aproximaciones estructuradas (o tradicionales), en donde el esfuerzo de estimación en entornos complejos y volátiles son costosos y los cambios durante la vida del proyecto requieren alto grado de gestión; por aproximaciones más ágiles, cuya adopción provee mayor facilidad de adaptación y menor costo de planificación y gestión de cambios [2]. En efecto, según el informe de VersionOne “14th Annual State of Agile Report” publicado en mayo del 2020, el 95% de las organizaciones de software encuestadas utilizan aproximaciones ágiles [3]. Como forma de adaptación a los contextos VUCA, a los continuos cambios tecnológicos, y la introducción de nuevos paradigmas de gestión, se ha hecho imprescindible la formación constante de los profesionales de la industria del software. Esta formación es fundamental para mejorar al rendimiento tanto de las personas como de las empresas [4] [5]. La formación continua les permite a las organizaciones y a su personal mantenerse actualizadas y aprovechar el potencial de los nuevos avances tecnológicos. Asimismo, formar a los empleados en competencias no técnicas, les permite a las organizaciones adaptarse con mayor facilidad y rapidez a las necesidades de la organización y a su contexto cambiante [4]. Sin embargo, según la encuesta “State of Software Development”, publicada en marzo de 2020, en la que participaron más de 700 profesionales de la industria del desarrollo de software en 81 países [6], la difusión de conocimiento es el segundo desafío más importante en dicha industria. Además, el análisis desagregado por rol (managers y desarrolladores), muestra por segundo año consecutivo, que entre los desarrolladores la difusión del conocimiento es el desafío más importante. Este trabajo de fin de master (TFM) busca consolidar la información relativa a la manera en que las organizaciones ágiles de desarrollo de software proveen formación a su personal, basándose en la literatura de la última década. Los resultados de este trabajo pueden ser de utilidad tanto para las organizaciones de desarrollo de software como para las investigaciones de esta área. Más concretamente, se estima que puede ser útil para:. 1.

(10) (1) Consolidar la información relativa a las estrategias para impartir formación. Por lo tanto, puede servir de orientación para las empresas que se enfrentan al desafío de difundir el conocimiento de manera efectiva. (2) Identificar las brechas entre la información disponible y las mejores prácticas descritas en el modelo de mejora CMMI. Por lo tanto, puede facilitar el proceso de generación de una hoja de ruta que permita evolucionar la manera en que se imparte la formación. (3) Orientar a los investigadores en el proceso de selección de temáticas específicas de investigación en esta área. El método utilizado para desarrollar este trabajo, es un mapeo sistemático de la literatura [7]. Este mapeo procura identificar las metodologías, marcos de trabajo y herramientas utilizados para la difusión de conocimiento, tanto técnico como de habilidades transversales, dentro de las organizaciones ágiles de desarrollo de software. Para realizar un análisis más detallado de los aspectos relevantes a considerar en la formación en las organizaciones ágiles del desarrollo del software, se ha identificado la correspondencia con las prácticas de Formación Organizacional (OT) en CMMI V2.0 [9]. El área de práctica OT de CMMI V2.0 define una serie de buenas prácticas para desarrollar y potenciar habilidades y conocimientos entre los miembros de una organización, con el fin de que puedan desenvolver su trabajo de manera más eficaz y eficiente. Esta comparación entre las estrategias de formación utilizadas en las organizaciones ágiles (descritas en la literatura) y las prácticas de OT, facilita dos aspectos de este trabajo. Por una parte, mantiene el análisis de la información enfocado en temáticas específicas (prácticas de OT). Por otra parte, determina en qué medida la información proporcionada por la literatura aborda los aspectos críticos para difundir el conocimiento de manera efectiva y alineada con los objetivos y necesidades de las organizaciones ágiles. En las siguientes subsecciones se detallan algunos antecedentes relevantes para contextualizar este trabajo.. 1.1 Organización Ágil de Desarrollo de Software Aunque las primeras prácticas ágiles empezaron a surgir a mediados de la década del 80, su popularidad comenzó en el año 2001 tras la creación del Manifiesto para el Desarrollo de Software Ágil [10]. Este documento redactado por 17 expertos en el área de informática adaptó y sintetizó los conceptos ágiles, que ya se venían estudiando y aplicando en otras industrias, al desarrollo del software [11]. Este manifiesto, resume en 4 valores y 12 principios el conjunto de conceptos ágiles que existían a dicha fecha, y los que inspiraron la creación y evolución de las metodologías ágiles desde entonces [11]. La “Ágilidad” no se sustenta en procedimientos o prácticas de trabajo particulares, sino en una manera holística de pensar, que promueve un cambio de paradigma en los valores y la cultura de las organizaciones [4] [12]. Este cambio se basa en los siguientes cuatro valores: priorizar a los individuos y sus interacciones sobre los procesos y herramientas; centrar los esfuerzos en conseguir un software funcionando sobre la generación de documentación exhaustiva; enfatizar la. 2.

(11) colaboración con el cliente sobre la negociación contractual; y priorizar la respuesta ante el cambio en lugar de seguir un plan [10]. En la actualidad, existe gran diversidad de marcos y metodologías ágiles de trabajo que comparten los valores y principios ágiles, algunos de ellas son: Scrum, Extreme Programming (XP), Crystal Clear, Kanban, Lean, SAFe y LeSS. Éstas pueden ser adoptadas de manera individual o combinada para complementarse [3]. Es tal la popularidad de las metodologías ágiles, que actualmente son aplicadas también a sectores que no están relacionados con el desarrollo de software, aunque no haya sido el objetivo de los primeros agilistas (o “Agile Alliance”, como se autodenominaron) que crearon el Manifiesto Ágil. Como todo cambio profundo, el cambio de cultura organizacional es un proceso complejo y a largo plazo, y muchas organizaciones se quedan a mitad de camino en su transformación ágil [13] [14]. Por otro lado, ha ido surgiendo un conjunto de empresas que encuentran la oportunidad de monetizar varias herramientas, formaciones y certificaciones para la implementación de prácticas ágiles. Estas empresas no se comprometen en transmitir los valores y principios ágiles esenciales para el cambio cultural, más bien promueven cambios superficiales, como vender herramientas o cambiar los títulos de los roles y no sus responsabilidades [15]. Dado este contexto, cada organización puede presentar un grado de adopción de agilidad diferente, e implementarla con innumerables matices. Varias de ellas, incluso opuestas a los objetivos del manifiesto, los cuales están basados en erradicar el foco en los procesos, y enfocarse en las necesidades del cliente y la entrega continua de valor [15]. Dada la gran variedad de matices y grados de agilidad, y su amplia, y en ocasiones errónea utilización del término “ágil”, es muy difícil actualmente definir si una organización es ágil [16]. No obstante, en el contexto de este trabajo, hemos definido que una “organización ágil” es aquella que ha adoptado alguna aproximación ágil en al menos una de sus áreas.. 1.2 Formación Organizacional La formación organizacional se puede definir como la capacidad organizativa que facilita el proceso de aprendizaje organizacional. En otras palabras, es un proceso que incentiva el cambio en la mentalidad y las acciones de los individuos y de los equipos, dentro del contexto de una organización [17] [18]. Dentro de la formación organizacional se deben considerar tres niveles: individual, grupal y organizacional. La formación a nivel individual contempla los procesos por los cuales las personas adquieren nuevas ideas a partir del conocimiento tácito o explícito existente [18]. La formación a nivel grupal se refiere a los procesos mediante los cuales las personas transfieren el conocimiento individual a un grupo, para que todos los miembros posean un mismo entendimiento sobre un tema [17]. La formación a nivel organizacional reúne los procesos que embeben el conocimiento individual y grupal en las rutinas, prácticas y creencias de la organización [19]. Estos tres niveles son distintos y a su vez interrelacionados. La formación individual no necesariamente implica la formación grupal u organizacional. No obstante, la interrelación se refleja en que, por una parte, la formación grupal requiere que los individuos compartan sus conocimientos. Por otra parte, la formación institucional,. 3.

(12) requiere que los conocimientos de los grupos sean integrados a las prácticas organizacionales [18].. 1.3 Formación Organizacional en CMMI V2.0 El Modelo de Madurez de Capacidades o CMMI (por sus siglas en inglés: Capability Maturity Model Integration) es el modelo de mejora continua de rendimiento más utilizado a nivel mundial, y su adopción continúa en ascenso en los últimos años [20]. Este modelo está compuesto por un conjunto de prácticas probadas y aceptadas globalmente por la industria, que promueven la efectividad y eficiencia en los procesos de las organizaciones. Estas prácticas están agrupadas en 25 áreas (Practice Areas) [9]. Cada área es un conjunto de actividades relacionadas, que se ejecutan de forma conjunta para para alcanzar un propósito particular [21]. Una de estas áreas es “Organizational Training” (OT) [9]. OT presenta una hoja de ruta para desarrollar las habilidades y el conocimiento de las personas, para que puedan ejercer sus roles de manera eficaz y eficiente [9]. Además, el objetivo tras la adopción de las prácticas de OT, es que las compañías puedan mejorar el rendimiento del trabajo a nivel organizacional [9]. La Tabla 1 muestra las prácticas que OT CMMI V2.0 sugiere: Tabla 1. Prácticas de OT CMMI V2.0. ID. Nombre de la Práctica. OT 1.1. Formar al personal.. OT 2.1. Identificar las necesidades de formación.. OT 2.2. Impartir formación al personal y mantener registros.. OT 3.1. Identificar y mantener actualizadas las necesidades de formación de la organización, a nivel estratégico y de corto plazo.. OT 3.2. Coordinar las necesidades de formación y su impartición, entre los proyectos y la organización.. OT 3.3. Desarrollan, actualizan y seguir planes de entrenamiento estratégicos y a corto plazo.. OT 3.4. Definir, actualizar y utilizar la capacidad formativa para abordar las necesidades de formación organizacional.. OT 3.5. Evaluar la efectividad del programa de formación de la organización.. OT 3.6. Registrar, actualizar y utilizar el conjunto de registros de formación organizacional.. 4.

(13) 1.4 La Alineación entre Agile y CMMI V2.0 Aunque por un tiempo se consideró a CMMI y Agile como aproximaciones opuestas, en la actualidad existe un consenso respecto a que éstas pueden ser alineadas y resultar beneficiosas para las organizaciones [1]. Tanto CMMI como las aproximaciones ágiles no son metodologías, por lo tanto, no proveen soluciones prescriptivas. Por el contrario, ambas brindan herramientas y guías que cada organización debe adaptar a sus necesidades y a su contexto cambiante [1]. CMMI es un método que se enfoca en definir “que” se pretende encontrar en una organización. Mientras que las aproximaciones ágiles se enfocan en definir “cómo” desarrollar entregables durante el ciclo de vida del software. En este sentido, las aproximaciones ágiles pueden facilitar la implementación de las prácticas de CMMI [1]. La clave para la alineación (entre ágil y CMMI) es elegir las aproximaciones ágiles correctas para implementar cada práctica de CMMI. Por ejemplo, combinando prácticas de Scrum, que están más orientada a la gestión de proyectos, con prácticas de XP que están más orientadas a la implementación de las aplicaciones [22]. Con esta premisa, CMMI ha incorporado en su última versión (V2.0) guías específicas para apoyar a las organizaciones que utilizan métodos ágiles, a integrar las prácticas propuestas por el CMMI y mejorar sus procesos [9]. Sin embargo, estas guías ágiles se encuentran en casi todas las Practice Areas de CMMI-DEV, menos en tres: “Governance”, “Implementation Infrastructure” y “Organizational Training”.. 1.5 Estructura del Documento Las siguientes secciones de este documento están estructuradas de la siguiente manera. En la Sección 2 se describe el método de investigación utilizado en este trabajo, y se detalla cada uno de los pasos necesarios para desarrollar el mapeo sistemático de la literatura. En la Sección 3 se describen los resultados derivados del mapeo sistemático de la literatura. Esta sección cuenta con dos subsecciones que corresponden a los resultados cuantitativos y a las respuestas y discusión a cada pregunta de investigación (subsecciones 3.1 y 3.2 respectivamente). En la Sección 4 se presentan las conclusiones, donde se detallan algunas implicancias prácticas de este trabajo. En la Sección 5 se presentan posibles líneas futuras de investigación derivadas de los resultados obtenidos en este trabajo.. 5.

(14) 2 Método de Investigación A continuación, se describe el método utilizado para identificar como las organizaciones ágiles de desarrollo de software proveen formación a su personal y los resultados de la aplicación del método. Para realizar este trabajo se ha empleado la metodología de mapeo sistemático de la literatura siguiendo las guías y recomendaciones de K. Petersen et al. [7]. Esta metodología se aplica como un medio para identificar, evaluar y analizar la literatura disponible, con el propósito de responder preguntas de investigación o abordar un área de estudio específico. Particularmente, para el análisis de los datos extraídos se ha realizado un análisis temático siguiendo los pasos recomendados por Cruzes y Dyba [23]. Este trabajo ha sido realizado entre febrero y junio del 2020, y se ha considerado la literatura relativa a organizaciones ágiles de desarrollo de software que proveen formación a su personal publicada entre enero del 2010 y abril del 2020.. 2.1 Objetivos y Preguntas de Investigación El objetivo de este trabajo es identificar de qué manera las organizaciones de desarrollo de software proveen formación a su personal según la literatura de la última década. Este estudio permite identificar, entre otros, las estrategias, técnicas, metodologías, métodos y herramientas que las organizaciones ágiles de desarrollo de software (sea ésta su actividad principal o no) utilizan para brindar formación a su personal. La formación puede abarcar conocimientos técnicos y/o habilidades transversales necesarias para el desempeño o perfeccionamiento de un determinado rol dentro de la organización, y para que estén alineados con los objetivos de la empresa. Considerando que el objetivo de CMMI-DEV es proveer las mejores prácticas para el desarrollo de software, y que es el modelo de mejora de proceso más utilizado por las organizaciones [20], se ha decido utilizar las prácticas de formación organizacional que allí se describen para guiar este trabajo. En consecuencia, se definieron las siguientes preguntas de investigación, considerando ocho de las nueve prácticas OT del modelo CMMI V2.0 [9]. La única práctica excluida ha sido la práctica OT 1.1 “Train People”. Esta práctica no se ha considerado, ya que las etapas de búsqueda y selección del mapeo sistemático se han enfocado en artículos que involucran organizaciones que han estado formando a su personal. RQ1: ¿Cómo las organizaciones ágiles de desarrollo de software identifican las necesidades de formación (OT 2.1)? RQ2: ¿Cómo las organizaciones ágiles de desarrollo de software imparten y registran las actividades de formación realizadas (OT 2.2)? RQ3: ¿Cómo las organizaciones ágiles de desarrollo de software identifican y mantienen actualizadas las necesidades de formación de la organización, a nivel estratégico y de corto plazo (OT 3.1)? 6.

(15) RQ4: ¿Cómo las organizaciones ágiles de desarrollo de software coordinan sus necesidades de formación y su impartición, entre los proyectos y la organización (OT 3.2)? RQ5: ¿Cómo las organizaciones ágiles de desarrollo de software desarrollan, actualizan y siguen sus planes de entrenamiento estratégicos y a corto plazo (OT 3.3)? RQ6: ¿Cómo las organizaciones ágiles de desarrollo de software definen, actualizan y utilizan su capacidad formativa para abordar las necesidades de formación organizacional (OT 3.4)? RQ7: ¿Cómo las organizaciones ágiles de desarrollo de software evalúan la efectividad del programa de formación de la organización (OT 3.5)? RQ8: ¿Cómo las organizaciones ágiles de desarrollo de software registran, actualizan y utilizan el conjunto de registros de formación organizacional (OT 3.6)?. 2.2 Búsqueda Se realizó una búsqueda automática consultando bibliotecas digitales. Para realizar las consultas, se identificaron palabras claves utilizando el método PICO (Population, Intervention, Comparison and Outcomes) de K. Petersen et al. [7]. A continuación, se detallan las definiciones de los componentes del método PICO, junto con la explicación de cómo ha sido aplicado en este trabajo. x. x. x. x. Population (Población): se refiere al área de la ingeniería de software, al rol del ingeniero de software, o a un área o grupo de aplicación en la industria. En el caso de este trabajo, la población son los estudios de la literatura existente, referente a la formación y/o perfeccionamiento de habilidades y conocimientos de los trabajadores, en contextos de desarrollo de software con metodologías ágiles. Intervention (Intervención): se refiere a cualquier método, metodología, herramienta, técnica o estrategia. Particularmente en este estudio se enfoca en investigar cómo las organizaciones ágiles de desarrollo de software proveen formación a su personal. Comparison (Comparación): se refiere a un enfoque o taxonomía empleada para comparar los documentos analizados. En particular, en este estudio no se realiza una comparación empírica pues se enfoca en identificar diferentes estrategias formativas. Outcome (Resultado): se refiere a los resultados de los estudios. En este estudio no se han buscado resultados particulares, ya que no se ha restringido a estudios empíricos que evalúen los métodos de formación organizacional.. Tal como se puede observar a continuación (en los dos grupos de términos listados), se definieron palabras claves amplias para que la búsqueda aporte un vasto espectro de publicaciones, y mitigar el riesgo de omitir estudios que pudieran ser relevantes para el objetivo de este trabajo. Las palabras claves identificadas fueron agrupadas junto con sus sinónimos en los siguientes conjuntos:. 7.

(16) x. Términos relacionados con métodos de desarrollo ágil: debido a que el término que sintetiza los métodos de desarrollo ágil es “Agile”, sólo se consideró esta palabra clave. x Términos relacionados con el entrenamiento organizacional: “Organizational Training”, “Organizational Training Practice”, “Organizational Training practices”, “Train” y “Training”. A partir de los conjuntos de palabras claves se elaboró la cadena de búsqueda uniendo con el operador AND cada conjunto y con OR los sinónimos, dando origen a la cadena: Agile AND (“Organizational Training” OR “Organizational Training practice” OR “Organizational Training practices” OR “Train” OR “Training”). Esta cadena fue utilizada el 03 de marzo de 2020 en los motores de búsquedas de las bibliotecas digitales, consiguiendo los resultados indicados en la Tabla 2. Tabla 2. Resumen de los resultados de la búsqueda. Bibliotecas Digitales. URL. Resultados de búsqueda. ACM Digital Library. http://portal.acm.org. 67. IEEE Digital Library. http://ieeexplore.ieee.org. 125. ISI Web of Science. http://www.isiknowledge.com. 183. Scopus – Elsevier. http://www.scopus.com. 416. Springer Link. http://link.springer.com. 17. Total. 808. Total sin Duplicados. 675. Los resultados de las búsquedas fueron exportados en formato BibTeX para su posterior importación en la aplicación Parsifal (https://parsif.al). Dicha aplicación se utilizó para eliminar los estudios repetidos y realizar la primera selección de documentos (por título y resúmenes). Luego, las referencias de los 64 documentos seleccionados se importaron en Mendeley (https://www.mendeley.com), una herramienta de administración de referencias. Esta herramienta se usó para asociar las referencias con los artículos, hacer la segunda selección de documentos (por texto completo) y realizar la evaluación de calidad (Ver Figura 1).. 2.3 Selección de Estudios y Evaluación de Calidad Los estudios fueron seleccionados siguiendo un proceso de tres etapas: (1) Filtro de documentos en base a la lectura de títulos y resúmenes. (2) Filtro de documentos en base a la lectura del texto completo. (3) Filtro de documentos en base a una evaluación de calidad. La cantidad de estudios incluidos durante el proceso se puede observar en la Figura 1.. 8.

(17) Figura 1. Diagrama del proceso de selección de documentos.. En las dos primeras etapas se evaluó la pertinencia de los estudios aplicando los siguientes criterios de inclusión y exclusión: Criterios de Inclusión: x Estudios empíricos, teóricos o reportes de experiencias Y x Estudios que presentan una investigación sobre métodos, metodologías, técnicas, herramientas o estrategias para impartir formación en organizaciones Y x Estudios que presenten una investigación sobre el área de desarrollo de software de una organización (o una sub-área de ella) Y x Estudios sobre implementaciones de prácticas ágiles en el contexto del desarrollo de software. x Criterios de Exclusión: x Estudios que no cumplen los criterios de inclusión. x Libros o literatura gris. x Estudios que presentan resúmenes de conferencias/editoriales. x Estudios en los que el texto completo no es accesible o se requiere pagar para obtenerlo. x Estudios en un idioma diferente a inglés. x Estudios publicados antes del año 2010. x Estudios donde la formación organizacional está impartida en áreas de la empresa donde se implementan prácticas ágiles, pero también en áreas donde estas prácticas ágiles no son implementadas. Los resúmenes de los 675 documentos obtenidos del proceso de búsqueda fueron leídos y clasificados en tres grupos por el autor de este trabajo: “incluido” (potencialmente relevantes para este trabajo según el título y el resumen del documento analizado), “excluido” (asociado a un criterio de exclusión) y “revisar”.. 9.

(18) Los documentos para revisar fueron discutidos con las tutoras en reuniones de revisión, luego de las cuales se tomaba la decisión de incluirlos o excluirlos. Para evitar la exclusión prematura de estudios, se incluyeron en la segunda etapa de selección todos los estudios en donde el motivo de exclusión derivado de la primera etapa estuviera en duda. En la segunda etapa de selección, el autor del trabajo hizo una lectura completa de los documentos clasificados como incluidos en la primera etapa. Teniendo en cuenta los mismos criterios de inclusión y exclusión, se volvieron a clasificar los documentos como: incluidos, excluidos y revisar. Tras nuevas reuniones de revisión con los tutores, todos los documentos fueron finalmente clasificados como incluidos o excluidos. La cantidad de estudios excluidos por cada criterio se puede observar en la Tabla 3. Tabla 3. Cantidad de estudios excluidos por criterio. Razón de exclusión Estudios que no cumplen los criterios de inclusión.. Cantidad 637. Libros o literatura gris.. 7. Estudios que presentan resúmenes de conferencias/editoriales.. 1. Estudios en los que el texto completo no es accesible o se requiere pagar para obtenerlo.. 2. Estudios en un idioma diferente a inglés.. 7. Estudios publicados antes del 2010.. 2. Estudios donde la formación organizacional está impartida en áreas de la empresa donde se implementan prácticas ágiles, pero también en áreas donde estas prácticas ágiles no son implementadas.. 7. Total. 663. En la tercera etapa del proceso de selección, se evaluó la calidad de los doce estudios no excluidos en las dos etapas previas a través de cuatro criterios de calidad descritos en forma de preguntas (QA1 a QA4) [8]. Las preguntas y la rúbrica de evaluación se detallan en la Tabla 4. Los documentos analizados son en su mayoría reportes de experiencia o casos de estudio, en algunos de ellos no se menciona explícitamente el método de investigación. Además, los estudios seleccionados abordan la formación como un componente más del reporte de experiencia sin ser el foco central de éste, sino que se presentaba como un sub-tema o tema relacionado. Teniendo en cuenta estos resultados y con el fin de no excluir aportes relevantes de estos documentos, se decidió eliminar de los criterios de calidad la evaluación de los métodos de investigación. De esta manera, la evaluación de calidad resultó menos estricta de la que se había considerado inicialmente, y por consiguiente se incluyeron los artículos que no especificaban un método de investigación especificado.. 10.

(19) Los criterios de calidad que finalmente se utilizaron para analizar los documentos seleccionados están detallados en la Tabla 4. Se definió una escala de 3 puntos para medir cada criterio de calidad. Se le asignó un punto a los documentos que completamente satisfacen el criterio. Se le asignó 0.5 puntos a los documentos que lo cubren parcialmente. Y se le asignó 0 puntos a los documentos que no satisfacen el criterio. El puntaje que resume la calidad de cada documento se obtiene al sumar los puntajes obtenidos en cada criterio de calidad, el puntaje puede variar entre 0 (muy baja calidad) y 4 (muy alta calidad). Se definió que los documentos que obtuvieran un puntaje menor de 3 (75% de exigencia) serían excluidos. Tabla 4. Rúbrica para la evaluación de la calidad de los documentos Parcialmente Pregunta Sí – 1.0 No - 0.0 - 0.5 QA1 ¿El documento El objetivo del El objetivo del El objetivo del establece de forma documento o documento o documento o de su de su clara y precisa su de su investigación investigación objetivo o el objetivo investigación está definido de su investigación? está definido no está definido de forma clara de forma de forma clara ambigua o y precisa. y precisa. imprecisa. QA2 ¿El documento Las Las Las presenta conclusiones conclusiones conclusiones conclusiones claras, coherente con del documento del documento del documento los objetivos del son claras, son ambiguas, no son claras, y coherente con o no son no son documento, y coherente con sustentadas en los los objetivos coherente con resultados descritos del los objetivos del los objetivos en el trabajo? documento, y del documento, documento, y no están sustentadas o no están en los sustentadas en sustentadas en resultados los resultados los resultados descritos en el descritos en el descritos en el trabajo. trabajo. trabajo. QA3 ¿Los autores de los Los autores de Los autores de Los autores de documentos describen los los los documentos documentos documentos no describen la la cantidad y la describen la describen calidad de los calidad de los datos obtenidos de la calidad de los superficialmen datos obtenidos te la calidad de de la investigación o el caso datos de estudio analizado obtenidos de los datos investigación o (sesgos, tamaño de la la obtenidos de la el caso de muestra, respuestas investigación o investigación o estudio el caso de el caso de condicionadas, etc.)? analizado.. 11.

(20) QA4 ¿Los autores hacen referencia a las fuentes externas de la literatura de la cual extrae información y datos sobre el contenido del trabajo?. estudio analizado.. estudio analizado.. Los autores hacen extenso uso de las referencias externas, utilizando principalment e fuentes de información científica.. Los autores hacen moderado uso de las referencias externas, o utilizan varias fuentes de literatura gris.. Los autores hacen moderado o escaso uso de las referencias externas, o utilizan principalmente fuentes de literatura gris.. En la Figura 2 y en la Tabla 5 se muestran los resultados de la evaluación de calidad. Las primeras dos columnas de dicha tabla identifican los 12 documentos evaluados, las cinco siguientes el puntaje obtenido en cada criterio de calidad, y la última columna el puntaje total. Figura 2. Distribución de puntajes de evaluación de calidad. Puntaje de Evaluación de Calidad. 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5. 3,5. 3. 3. [A1]. [A2]. 4. 4. [A4]. [A5]. 4. 4. 4. [A7]. [A8]. [A9]. 3,5. 3,5. 4. 4. 1 0,5 0 [A3]. [A6]. [A10] [A11] [A12]. Artículos. Tabla 5. Resultados de evaluación de calidad Ref. [A1]. Título. QA1. QA2. QA3. QA4. Puntaje. 1. 1. 0.5. 0.5. 3. AGILE Methodology in Progesi MDA Model (Meta–Dynamic– Agile). 12.

(21) [A2]. Agile learning in continuing education learning structures and materials for work based learning [A3] An empirical study on the relationship between software security skills, usage and training needs in agile settings [A4] Using a portfolio-based process to develop agility among employees [A5] How to reduce the UX bottleneck – train your software developers [A6] Implementation of Scrum in Pakistan's IT Industry [A7] Knowledge Transfer for Global Roles in GSE [A8] System Testing Optimization in a Globally Distributed Software Engineering Team [A9] Security Requirements Engineering in the Agile Era: How Does it Work in Practice? [A10] Gaming for Agility: Using Serious Games to Enable Agile Project & Portfolio Management Capabilities in Practice [A11] Software teams and their knowledge networks in largescale software development [A12] The Influence of Practices Adopted by Agile Coaching and Training to Foster Interaction and Knowledge Sharing in Organizational Practices. 1. 1. 0.5. 0.5. 3. 1. 1. 1. 0.5. 3.5. 1. 1. 1. 1. 4. 1. 1. 1. 1. 4. 0.5. 1. 1. 1. 3.5. 1. 1. 1. 1. 4. 1. 1. 1. 1. 4. 1. 1. 1. 1. 4. 1. 1. 0.5. 1. 3.5. 1. 1. 1. 1. 4. 1. 1. 1. 1. 4. Ninguno de los documentos analizados obtuvo un resultado menor a 3 puntos, por lo cual los 12 trabajos seleccionados son de mediana y alta calidad, y pasan a la etapa de extracción de datos. A continuación, en la Tabla 6 se listan los doce documentos que, luego de la selección y evaluación de calidad, fueron seleccionados para la extracción de datos.. 13.

(22) Tabla 6. Resumen de datos bibliográficos extraídos. Ref. Título. Año. Autor. [A1]. AGILE Methodology in Progesi MDA Model (Meta–Dynamic–Agile). 2016 Angelis, Marco De Bizzoni, Roberto. [A2]. Agile learning in continuing education learning structures and materials for work based learning An empirical study on the relationship between software security skills, usage and training needs in agile settings Using a portfolio-based process to develop agility among employees. 2020 Longmuss, J.;Hoehne, B.. [A3]. [A4]. 2016 Oyetoyan, Tosin Daniel Cruzes, Daniela Soares Jaatun, Martin Gilje 2019 Doeze Jager-van Vliet, Sandra B.; Born, Marise Ph; van der Molen, Henk T. 2016 Øvad, Tina; Larsen, Lars Bo. [A5]. How to reduce the UX bottleneck – train your software developers. [A6]. Implementation of Scrum in Pakistan's IT Industry. 2018 Maqbool, Bilal´; Rehman, Fateh Ur; Abbas, Muhammad; Rehman, Saad. [A7]. Knowledge Transfer for Global Roles in GSE. 2017 Gupta, Rajeev Kumar; Anand, Tulasi. [A8]. System Testing Optimization in a Globally Distributed Software Engineering Team Security Requirements Engineering in the Agile Era: How Does it Work in Practice? Gaming for Agility: Using Serious Games to Enable Agile Project & Portfolio Management Capabilities in Practice. 2016 Anand, Tulasi; Reddy, Chittoor; Mani, V S. [A9]. [A10]. 2018 Daneva, Maya; Wang, Chong 2018 Stettina, Christoph Johann; Offerman, Tyron; De Mooij, Bram; Sidhu, Ikhlaq. 14. Revista o Conferencia Proceedings of 4th International Conference in Software Engineering for Defence Applications SEFI 47th Annual Conference: Varietas Delectat... Complexity is the New Normality, Proceedings International Conference on Availability, Reliability and Security, ARES 2016 Human Resource Development Quarterly Behaviour & Information Technology 2nd International Conference on Management Engineering, Software Engineering and Service Sciences {ICMSS} 12th International Conference on Global Software Engineering {ICGSE} 11th International Conference on Global Software Engineering {ICGSE} 1st International Workshop on Quality Requirements in Agile Projects {QuaRAP} International Conference on Engineering, Technology and Innovation {ICE}.

(23) [A11]. Software teams and their knowledge networks in large-scale software development The Influence of Practices Adopted by Agile Coaching and Training to Foster Interaction and Knowledge Sharing in Organizational Practices. [A12]. 2017 Šmite, Darja; Moe, Nils Brede; Šāblis, Aivars; Wohlin, Claes. Information and Software Technology. 2013 Santos, Viviane; Goldman, Alfredo; Roriz Filho, Heitor. 46th Hawaii International Conference on System Sciences. 2.4 Extracción de Datos Siguiendo las guías de K. Petersen et al. [7], el proceso de extracción de datos consistió en tres etapas: (1) diseño de la plantilla de extracción, (2) extracción de los datos y (3) validación de los datos extraídos. El proceso de extracción de datos fue realizado por el autor de este trabajo, y los resultados de cada etapa fueron analizados de forma conjunta por la autora con los tutores. La Tabla 7 describe la plantilla diseñada en la primera etapa del proceso, y la relación de los ítems con la pregunta de investigación (columna RQ). Para mayor detalle de los datos extraídos revisar el Anexo 1. Resumen de Extracción de Datos. Tabla 7. Plantilla para la extracción de datos. Ítem. Descripción. Identificador del Estudio. Letra “A”+ número correlativo.. Titulo. Nombre del estudio.. Autores. Nombre de los autores.. Año de publicación. Año en que el estudio fue publicado.. Biblioteca. Nombre de la biblioteca digital en donde se encontró el estudio.. Enfoques de desarrollo ágil mencionados.. Lista de las aproximaciones ágiles mencionadas en la literatura.. Tipo de estudio. Se refiere al método de investigación utilizado: revisión sistemática de la literatura o caso de estudio o reporte de experiencia o investigación exploratoria.. Formas de establecer necesidades de formación.. Lista de actividades y/o herramientas para: - Identificar habilidades y conocimientos de cada rol.. 15. RQ. RQ1.

(24) - Registrar y mantener actualizadas las habilidades y conocimientos de los individuos. - Analizar la brecha entre las habilidades y conocimientos necesarias para cada rol, y las que poseen los individuos que desarrollan el rol, para determinar las necesidades de formación. - Registrar y comunicar las necesidades de formación. Prácticas de impartición y registro de formación.. Listas de tipos de formación utilizadas (ej.: autoaprendizaje, aprendizaje en clase, e-learning, coaching, etc.), áreas de formación (ej.: seguridad, desarrollo, habilidades blandas, etc.), descripciones de la formación impartida, duraciones de la capacitación, formadores (formales/informales, internos/externos, etc.), destinatarios (ej.: por departamento, por proyecto, por rol, etc.). RQ2. Estrategias de desarrollo y mantenimiento de necesidades de formación.. Lista de actividades y/o herramientas para:. RQ3. - Identificar roles y necesidades para desarrollar las tareas y procesos estándar de la organización. - Analizar la brecha entre las capacidades y conocimientos requeridos para desarrollar las tareas y procesos estándar de la organización, y los que poseen los individuos que deben ejecutarlas, con el objetivo de determinar las necesidades de formación a corto y largo plazo. - Registrar, priorizar y actualizar las necesidades de formación.. Formas de coordinación de las necesidades de formación y entrega entre los proyectos y la organización.. Lista de actividades y/o herramientas para:. RQ4. - Identificar las necesidades de formación a nivel organizacional, de proyecto o de grupo de soporte. - Coordinar la impartición de formación entre proyectos y grupos de soporte. - Registrar las responsabilidades de la organización, los proyectos y los grupos de apoyo para la impartición de la formación.. Estrategias de desarrollo, actualización y seguimiento de planes de entrenamiento organizacional. Capacidades formativas. Lista de actividades y/o herramientas para:. RQ5. - Elaborar un plan de formación organizacional a largo plazo. - Elaborar un plan de formación organizacional a corto plazo. - Actualizar los planes, establecer compromisos, y mantener comunicadas a las personas involucradas. Lista de actividades y/o herramientas para: - Seleccionar estrategias para abordar las necesidades de formación organizacional (ej.: tutoriales, simulaciones, 16. RQ6.

(25) webinars, aprendizaje en clase, auto estudio guiado, coaching, entrenamiento formal en el puesto de trabajo, seminarios Brown Bags, etc.). - Seleccionar lugar de impartición y formador de la capacitación (ej.: capacitación interna/externa, programas académicos, provista por personal interno/proveedor, etc.) - Crear u obtener materiales (ej.: programa de estudio, libros, videos formativos, etc.) - Seleccionar instructores (ej.: identificar o formar instructores internamente, contratar instructores o mentores externos, etc.) - Desarrollar el currículum de formación (ej. temas, audiencia, pre-requisitos, objetivos, duración, criterios de aprobación, etc.) - Revisar periódicamente las capacitaciones y materiales. - Asignar recursos para las formaciones y comunicar su disponibilidad. Métodos de evaluación de la efectividad de los programas de formación.. Lista de actividades y/o herramientas para:. RQ7. - Definir los criterios de evaluación de efectividad de los programas de formación, y los valores mínimos esperados para considerarlos exitosos. - Evaluar la efectividad de cada curso (ej.: evaluaciones y encuestas durante el curso o pre y post curso para evaluar objetivos esperados, al instructor, al método de impartición, etc.) - Evaluar la efectividad del programa de formación (ej.: evaluaciones y encuestas para evaluar a los proveedores, los materiales o los instructores), evaluar si el programa mejoró los objetivos de efectividad y eficiencia esperados, etc.). Métodos de registro, actualización y utilización de los registros de formación organizacional.. Lista de actividades y/o herramientas para: - Mantener el registro de todas las personas formadas o con necesidades de formación. - Mantener el registro de las formaciones impartidas y su efectividad. - Distribuir la información de las formaciones para que pueda ser utilizada en futuras asignaciones de personal.. 17. RQ8.

(26) 2.5 Análisis y Clasificación Como este trabajo busca tener una visión general sobre las metodologías y prácticas de la formación en organizaciones ágiles de desarrollo de software que se encuentren documentadas en la literatura, se consideró relevante hacer una clasificación de los tipos de estudios hallados: 1. Reporte de Experiencia: presenta la experiencia del autor (o autores) de un caso implementado empíricamente. El caso descrito debe tener un objetivo práctico, como la identificación de impedimentos existentes, detectar problemas y soluciones, o evaluar un método implementado. A diferencia de un caso de estudio, el autor está involucrado en la implementación o ejecución del caso que se describe [24]. 2. Caso de Estudio: presenta detalladamente una técnica o solución que es implementada y evaluada de forma empírica, y sus resultados son analizados [25]. 3. Investigación Exploratoria: su objetivo es realizar una investigación con diferentes grados de profundidad sobre un determinado problema o situación, generalmente guiada por preguntas de investigación. No se intenta buscar una solución o respuesta final a las mismas, sino entender un área o tema que aún no está claramente definido. Estos trabajos suelen ser la base para futuras investigaciones más conclusivas. El método más usado para las mismas son entrevistas desestructuradas, pero no es la única manera [26]. 4. Revisión Sistemática de la Literatura: es un tipo particular de investigación exploratoria. Presenta un trabajo de investigación de la literatura sobre un determinado tema, con el fin de identificar toda la investigación disponible que sea relevante para contestar preguntas de investigación específicas en un área o tema en particular. Se suelen utilizar para resumir las investigaciones publicadas, para identificar vacíos en la literatura sobre un tema puntual, o para establecer las bases sobre las cuales plantear nuevas investigaciones [27]. Aunque no todos los artículos mencionan el método de investigación, el autor de esta tesis lo infirió en base a la información proporcionada en ellos. Los resultados de la clasificación de los documentos por tipo de investigación se pueden apreciar en la Figura 3. En este estudio se han encontrado 3 reportes de experiencia, 4 casos de estudio, 3 investigaciones exploratorios y 2 documentos que combinaron una investigación exploratoria con un reporte de experiencia. Como también se puede observar en el gráfico, no se encontraron investigaciones que lleven a cabo una revisión sistemática de la literatura.. 18.

(27) Figura 3. Porcentaje de distribución de los tipos de método de investigación.. 0% 36%. 36%. 28%. Reporte de Experiencia. Caso de Estudio. Investigación Exploratoria. Revisión Sistemática de la Literatura. Para estudiar y clasificar la información obtenida del mapeo sistemático, y analizar la correspondencia entre las prácticas de OT de CMMI V2.0 y la formación organizacional en contextos ágiles, se realizó un análisis temático siguiendo los pasos recomendados por Cruzes and Dyba [23], esto es: x. Extracción de datos: durante la lectura de los documentos se extrajeron los datos mencionados en la plantilla descrita en la sección 2.1.4. x Codificación: los segmentos del texto que mencionaran información relativa a las preguntas de investigación se codificaron usando un sistema de etiquetado elaborado a conveniencia del autor. x Transformación de códigos a temas: se analizaron las citas obtenidas en cada uno de los códigos y se separaron según las actividades descritas en las prácticas de OT. Por ejemplo: identificar necesidad de formación, impartición y registro de formación organizacional, etc. En particular, la información de los documentos relevantes para este estudio fue clasificadas en categorías y sintetizadas por el autor de este estudio y posteriormente discutida con los tutores en reuniones de trabajo. La información extraída se encuentra en el Anexo 1. Resumen de Extracción de Datos. x Establecer relaciones entre los temas y comparación entre estudios: en este paso se analizó si las temáticas obtenidas en el paso anterior estaban vinculadas de alguna manera. Por ejemplo, se analizó si la manera de formar al personal era la misma en todas las aproximaciones ágiles, o si cambiaba según el área de capacitación, etc. Los resultados del análisis temático han permitido identificar la correlación entre las formas de capacitación de las organizaciones ágiles de desarrollo de software y las prácticas OT de CMMI. Este estudio se puede observar en la respuesta a la pregunta de investigación en la Sección 2.2.. 19.

(28) 2.6 Evaluación de la Validez Siguiendo las pautas de K. Petersen et al. [7] se identifican las siguientes amenazas a la validez de este estudio. Study identification/sampling (Estudio de identificación / muestreo), esta amenaza se refiere a la probabilidad de omitir estudios durante los procesos de búsqueda y selección. Para mitigar este riesgo se construyó la cadena de búsqueda utilizando el método PICO y se consultaron 5 bibliotecas digitales generalmente referenciadas por los investigadores en el área de la ingeniería del software [28]. Estas bibliotecas cubren tanto las revistas y conferencias más importantes como también los servicios de indexación de artículos. Además, durante el proceso de selección se aplicaron los criterios de inclusión y exclusión evitando la exclusión en cualquier caso de duda. Data extraction and classification (Extracción y clasificación de datos), esta amenaza se refiere a la probabilidad de que los autores extraigan e interpreten los datos de manera diferente. Para mitigar esta amenaza se usó la plantilla para la extracción de datos y se siguieron los pasos del análisis temático para clasificar e interpretar la información extraída. No obstante, solo un autor realizó la extracción y clasificación de los datos existiendo la posibilidad de omisión o sesgo en los resultados, esta amenaza ha sido mitigada por las actividades de revisión, corrección, análisis y validación de los hallazgos realizada por ambos tutores durante las reuniones de trabajo.. 20.

(29) 3 Resultados de Investigación En esta sección se presentarán los resultados de este trabajo. Primero se presentarán resultados generales. Luego se discutirá la información extraída de los 12 artículos seleccionados según las preguntas de investigación definidas anteriormente.. 3.1 Resultados Cuantitativos De la Figura 4, se observa que 2016 y 2018 son los años con mayor número de artículos (cuatro y tres respectivamente), con tendencias fluctuantes entre 2010 y 2020 de entre cero a cuatro documentos, y con un promedio de aproximadamente un estudio por año. Aunque cabe destacar que para el año 2020 se han considerado sólo los primeros cuatro meses.. Figura 4. Distribución de los artículos seleccionados por año de publicación. 4,5. Número de artículos. 4 3,5 3. 2,5 2. 4. 1,5. 3. 1 0,5. 2 1. 1. 1. 2019. 2020. 0 2013. 2016. 2017. 2018. Año de publicación. Cómo se ha mencionado en la Sección 2.5, en la clasificación de los trabajos por tipo de método de investigación, sólo se encontraron en la bibliografía estudios empíricos (reporte de experiencias, casos de estudio e investigaciones exploratorias) que proponen, describen y/o evalúan técnicas o soluciones implementadas en la industria. Sin embargo, no se han encontrado revisiones sistemáticas de la literatura que realicen estudios teóricos. Esto refuerza la necesidad de realizar un trabajo de este tipo, ya que este sería el primer trabajo que resume y sintetiza el estado del arte en el área de la formación en organizaciones ágiles de desarrollo de software.. 21.

(30) Para caracterizar mejor el contexto de las organizaciones ágiles se han identificado las aproximaciones ágiles que éstas utilizan. Tal como la Figura 5 muestra, el marco de trabajo ágil más implementado en las organizaciones de desarrollo de software según la literatura analizada es Scrum, el cual es mencionado en diez de los doce documentos. El segundo marco de trabajo más mencionado es Kanban (en dos casos), el cual usualmente es combinado con Scrum. Extreme Programming es mencionado en uno de los documentos. Otras metodologías ágiles mencionadas son: SAFe y Lean Six Sigma. En dos documentos la aproximación ágil implementada no es mencionada. En varias de las organizaciones, las aproximaciones ágiles [A2] [A3] [A10] se implementan de forma combinadas, y varias de sus prácticas están adaptadas y personalizadas, por lo que en general los marcos de trabajo ágil no están implementados de forma pura.. Figura 5. Aproximaciones Ágiles.. 7% 7% 6%. 13% 67%. Scrum. Kanban. XP. SAFe. Lean Six Sigma. En la Tabla 8, la primera columna muestra los métodos de formación implementados en las organizaciones ágiles de desarrollo de software que son mencionados en los artículos analizados. En la primera fila se pueden ver los identificadores de los artículos. Las “x” representan los métodos de formación implementados (fila) que cada documento menciona (columna). En dicha tabla se puede observar que no hay un único método de formación que se utilice en todas las organizaciones. Sin embrago, el método más recurrente es el impartido por medio de instructores. Por un lado, estos resultados son esperados ya que los métodos formales de capacitación son los más conocidos, tradicional y ampliamente utilizado en varias áreas. Sin embargo, por otro lado, no deja de ser. 22.

(31) peculiar que las organizaciones ágiles se sigan apoyando en un método de formación tan tradicional y poco ágil. De la Tabla 8, también se puede notar una tendencia a utilizar métodos prácticos. Esto posibilita a los empleados a aprender o perfeccionarse en una determinada disciplina por medio de actividades que ellos mismos deben ejecutar. (ej.: “Learning cards”, “Learning Kanban”, talleres, tareas reales del rol en el puesto de trabajo, “Hack sessions”, Gamificación). Esto no sorprende ya que se ha visto que los ejercicios prácticos proveen mayor motivación y confianza para ejecutar lo aprendido [A5].. Tabla 8. Métodos de Formación. Métodos de Formación Coaching / Mentoring Learning Cards (Tarjetas de aprendizaje) Learning Kanban Instructor / Conferencias formales / Capacitaciones Ejercicios prácticos / Talleres Tareas reales del rol Actividades de la comunidad: charlas tecnológicas, demostraciones, seminarios, Hack sessions. Comunidades de Práctica (CoP) Transferencia informal de conocimiento por interacción entre pares Documentación escrita Gamificación. [A1]. [A2]. [A3]. x. [A4]. [A5]. [A6]. x. [A7]. [A8]. [A9]. [A10]. [A11]. [A12]. x. x. x x x. x. x. x. x. x. x. x. x. x. x. x. x. x. x. x. x. x. x. x. x x. x. x. x. x. x. x. x x. x. De la Figura 6, se pueden comparar los procesos de formación impartida según su duración. En este sentido, se han dividido los procesos formativos en dos grupos. El primero, corresponde a todos los métodos de formación continua. Es decir, aquellos cuya estrategia radica en seguir un proceso formativo que va acompañando. 23. x.

(32) al empleado a lo largo de toda su carrera profesional dentro de la empresa. (ej.: coaching, tutorías, CoPs, etc.). El segundo, corresponde a los métodos de entrenamiento con un tiempo limitado. En otras palabras, son estrategias formativas que tienen una fecha de comienzo y de finalización definidas, y su duración aproximada es de entre dos y seis días. (ej.: cursos teóricos, talleres, etc.). Según los resultados obtenidos de la literatura, vemos que el aprendizaje continuo es predominante por sobre el entrenamiento con un tiempo limitado. Sin embargo, esta diferencia es muy pequeña (ocho artículos mencionan algún método de formación continua [A1] [A2] [A3] [A4] [A8] [A9] [A11] [A12] y seis artículos mencionan algún método de formación por tiempo limitado [A1] [A5] [A6] [A7] [A8] [A10], de los doce artículos analizados. Además, se puede notar que hay varios procesos formativos que utilizan formación continua pero reforzada y en combinación con prácticas y técnicas de formación por tiempo limitado [A1] [A8].. Número de artículos. Figura 6. Duración del proceso formativo. 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0. 8 6. Aprendizaje continuo. Entrenamiento con límite de tiempo. La Tabla 9 muestra las áreas temáticas de los contenidos de las formaciones impartidas en las organizaciones ágiles de desarrollo de software que son mencionados en los artículos analizados (primera columna). En la primera fila se observan los identificadores de los artículos. Las “x” representan las áreas de formación (fila) que cada documento menciona (columna). El área “Agilidad” abarca temas relacionados con la aplicación de diferentes aproximaciones ágiles, entre ellas, Scrum, Extreme Programming, Kanban. El área “Técnica” abarca contenidos relacionados con métodos, herramientas y técnicas relacionados con el desarrollo de software. Por ejemplo, un lenguaje de programación, herramienta de integración continua, diseño de casos de prueba, etc. El área de “Habilidades blandas” trata temas relacionados con el manejo emocional, la comunicación e interacción social, y el liderazgo. El área de “UX/UI” contiene temas relativos a la interfaz visual y la experiencia del usuario. El área de “Seguridad” abarca temas sobre herramientas, técnicas y métodos para garantizar la seguridad de sistemas. El área de “Quality Assurance” (QA) considera capacidades necesarias para garantizar la calidad de los sistemas, como por ejemplo diseño de casos de prueba, creación de testeos automáticas, etc. El área de “Habilidades de Gestión” se 24.