UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS
ANDES
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y
NEGOCIOS
TEMA:
“MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS PARA EL
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA EMPRESA
MAROMSA DE BABAHOYO”
AUTORA:
DIANA DEL ROCÍO ARZUBE ALVARADO
TUTOR:
ING. MIGUEL GALARZA VILLALBA, MSC
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR
En calidad de asesor del presente trabajo de investigación, certifico que el
trabajo de tesis cuyo título es: “MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS
PARA EL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA EMPRESA
MAROMSA DE BABAHOYO” fue elaborado por DIANA DEL ROCÍO
ARZUBE ALVARADO, y cumple con los requisitos metodológicos y científicos
que la Universidad Regional Autónoma de los Andes, UNIANDES, exige, por
lo tanto autorizo su presentación para los trámites pertinente.
Atentamente,
__________________________________
Ing. Miguel Galarza Villalba, Msc
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Yo, Señorita Diana Arzube Alvarado, Estudiante de la Facultad de Dirección
de Empresas de la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES”, declaro en forma libre y voluntaria que la presente investigación,
que versa sobre el Tema: “MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS PARA
EL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA EMPRESA MAROMSA DE BABAHOYO”, así como las expresiones vertidas en la misma son autoría del
compareciente, la cual ha sido realizada a base de la recopilación bibliográfica
y consultas en internet. Por lo que se otorga la potestad a UNIANDES para
emplear la presente investigación como fuente de consulta para futuros
trabajos.
En consecuencia asumo la responsabilidad de la originalidad de la misma y el
cuidado respectivo al remitirme a las fuentes bibliográficas respectivas para
fundamentar el contenido expuesto.
DIANA DEL ROCIO ARZUBE ALVARADO
AGRADECIMIENTO
A Dios quién supo guiarme por el buen camino, darme fuerzas para seguir
adelante y no desmayar en los problemas que se presentaban, enseñándome
a encarar las adversidades sin perder nunca la dignidad ni desfallecer en el
intento.
A mi madre por su apoyo incondicional quien estuvo conmigo en las buenas y
en las malas, a quien un día le prometí que llegaría a ser una profesional y
creyó en mí.
DEDICATORIA
Tu afecto y tu cariño son los detonantes de mi felicidad, de mi fuerza, de mis
ganas de buscar lo mejor para ti. Aunque a tu corta edad, me has enseñado y
me sigues enseñando muchas cosas de esta vida.
Te agradezco por ayudarme a darme cuenta lo dulce de la vida. Fuiste mi
motivación más grade para concluir con este proyecto de tesis.
ÍNDICE GENERAL
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR ... II
DECLARACIÓN DE AUTORÍA ... III AGRADECIMIENTO ... IV DEDICATORIA ... V
ÍNDICE GENERAL ... VI
RESUMEN EJECUTIVO ... VIII
ABSTRACT ... IX
INTRODUCCIÓN ... 1
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO... 7
1.1. Origen y evolución de la gestión por procesos. ... 7
1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas que hablan de la gestión por procesos y el desempeño laboral... 10
1.3. Valoración crítica de los conceptos principales de las posiciones teóricas analizadas. ... 19
1.4. Conclusiones parciales del capítulo. ... 20
CAPITULO II: MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA ... 21
2.1. Caracterización de la empresa MAROMSA S.A. ... 21
2.2. Métodos, Técnicas y procedimientos ... 23
Modalidad de la Investigación ... 24
Tipos de investigación ... 24
Fuentes de Información Secundarias ... 38
Construcción metodológica del objeto de investigación ... 38
Recolección de la información de forma empírica ... 39
Descripción de la información obtenida... 39
Análisis e interpretación de los resultados ... 39
2.3. Propuesta del investigador ... 40
Título de la Propuesta ... 41
Datos informativos ... 41
Institución ... 41
Lugar ... 42
Beneficiarios ... 42
Ejecutores ... 42
Presupuesto ... 42
Tiempo ... 42
Antecedentes. ... 43
Objetivo General ... 44
Objetivos Específicos ... 44
Fundamentación ... 45
Filosófica ... 45
Metodología ... 45
Programación de Actividades y Etapas ... 45
MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS ... 48
2.4. Conclusiones parciales del capítulo ... 91
CAPITULO III: VALIDACIÓN DE RESULTADOS DE SU APLICACIÓN ... 93
3.1. Validación de expertos ... 93
3.2. Conclusiones parciales del capítulo ... 95
CONCLUSIONES GENERALES ... 96
RECOMENDACIONES ... 97
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo se realiza luego de evidenciar la necesidad de la empresa
MAROMSA S.A. de mejorar el desempeño laboral de su personal, dado el
problema de bajos rendimientos y perspectiva negativa de los clientes. La
estructura del trabajo se plantea acorde a los lineamientos académicos de la
Universidad, donde se presentan los siguientes capítulos:
Capítulo 1.- Se realiza un estudio bibliográfico que busca enriquecer el
tema en estudio con teorías referentes a la problemática que se plantea
en la tesis. Es así como se desarrolla un análisis de varios autores que
permiten orientar los contenidos a lo largo del presente documento.
Capítulo 2. .Presenta la metodología para el levantamiento de
información primaria y secundaria de la situación actual de la empresa
y de la problemática en estudio, además muestra los resultados de la
investigación de campo realizada a la totalidad de trabajadores y
personal administrativo de la empresa MAROMA S.A., finalizando con
el desarrollo de un “Modelo de Gestión por Procesos” que rediseña la
estructura orgánico funcional de la empresa y presenta las funciones y
atribuciones del personal de la empresa.
Capítulo 3. En este capítulo se valida la propuesta del autor mediante la
revisión de expertos en la materia como positiva para ser aplicada en la
ABSTRACT
The present study has been developed according to the MAROMSA S.A. enterprise’s needs in order to improve the performances of its employee’s staff
because of the low yields and negative outlook of its current customers. The
structure of this work is proposed making references to the academic
guidelines of the University, where the following chapters are presented.
Chapter 1.- The bibliographical study was done to know deeply all the theories
developed by high level authors who present very important aspects about the
main problem identified during the study of this document, given the orientation
for the contents of this thesis.
Chapter 2.- In this chapter are presented all the results of the on field research,
which has done to all the employees of the MARONSA S.A. enterprise and also the author proposal by designing a “Process Management Model” with
important information about the way the company should administrate the staff
to get a better performance by redesigning the company’s organizational
structure.
Chapter 3.- This chapter validates the author’s proposal by its presentation to
experts who formally check and grade the document as positive to be applied
INTRODUCCIÓN
La forma tradicional o precaria que se sigue para establecer una Pyme y en
muchos casos hasta grandes empresas, es un aspecto muy negativo, que
muy probablemente causará problemas que puedan llevar hasta el cierre de la
empresa. Es muy común observar cómo se acusa a acontecimientos externos
de ser los causantes de diferentes problemas que ocurren al interior de una
empresa, dejando a un lado, o ni siquiera considerando, que los problemas
pueden ser fácilmente producto de una mala gestión administrativa interna.
En el entorno empresarial nacional e internacional existen una serie de
sugerencias acerca de herramientas de organización administrativa, que han
sido previamente estudiadas, aplicadas, y cuyos resultados han sido muy
positivos para las empresas. Estas herramientas estandarizadas hacen a un
lado la administración tradicional, y le abren paso a la Gestión de Calidad.
En la ciudad de Babahoyo existe una empresa denominada MAROMSA, que
se dedica a la comercialización de agroquímicos. Con un año en el mercado,
el negocio no ha podido posicionarse de manera adecuada en la ciudad dada
la competencia existente y la falta de gestión administrativa adecuada que
permita mejorar el desempeño laboral del talento humano que labora en la
empresa.
El presente trabajo, luego del estudio y análisis general respectivo acerca del
desenvolvimiento de las Pymes establecidas en el Ecuador, y de manera
específica analizando el caso de la empresa MAROMSA de la ciudad de
Babahoyo, diseñará un Modelo de Gestión por procesos, cuyas
características apliquen para la mejora de los aspectos administrativos de la
empresa, afectando directamente el nivel de desempeño laboral de sus
empleados, dejando claro lo importante de pasar de una administración
tradicional a un sistema de gestión de calidad previamente analizado y
La problemática se centra en el hecho de que MAROMSA funciona bajo
estándares administrativos tradicionales, donde la informalidad es la manera
natural de desarrollar las actividades cotidianas. En general no existe un
sistema que organice cada una de las áreas y actividades que se realizan; los
procedimientos de trabajo no están establecidos, los controles son
inexistentes o poco efectivos en su función, la eficiencia y eficacia del trabajo
no son medibles, no hay seguimiento de actividades que permita encontrar
mejoras constantes a las mismas y, entre otras cosas, se reduce la
administración al simple manejo de los ingresos y egresos y a la delegación
de actividades de acuerdo al criterio de la persona al mando, lo cual a su vez
no permite al talento humano desenvolverse adecuadamente.
El problema de investigación que se plantea se ocupa de: ¿Cómo
contribuiría el diseño de un modelo de Gestión por Procesos en el nivel de
desempeño laboral del talento humano del departamento administrativo de
MAROMSA?;
Se ha delimitado el problema en relación a los siguientes aspectos:
Este trabajo investigativo se realizó en el cantón Babahoyo, con una base de
observancia que se centró en el factor común de comportamiento
administrativo de MAROMSA, durante el período comprendido entre enero y
mayo del año 2015.
El objeto de estudio son los procesos y fases del modelo de gestión, el
campo de acción el desempeño laboral del talento humano, la línea de
investigación se enmarca dentro de la competitividad, administración
estratégica y operativa.
El objetivo general que se plantea es: Diseñar un Modelo de Gestión por
Procesos que incremente el nivel de desempeño laboral del talento humano
del departamento administrativo de MAROMSA, cuyos objetivos específicos
Fundamentar teóricamente los aspectos relacionados con desempeño laboral y modelos de gestión por procesos.
Determinar la situación actual de MAROMSA en cuanto al nivel de desempeño laboral del talento humano del departamento
administrativo.
Proponer un modelo de gestión por procesos para el departamento administrativo.
Validar la propuesta mediante la revisión de expertos.
La hipótesis elaborada es la siguiente: Con un modelo de gestión procesos
se incrementa el nivel de desempeño laboral del talento humano del
departamento administrativo de MAROMSA.
Por lo que sus variables serian: como variable independiente el modelo de
gestión por procesos, y como variable dependiente el nivel de desempeño
laboral del talento humano.
La investigación se justifica dado que las crisis globales ocurridas en la última
década a causa de debilitamientos financieros, inmobiliarios y sociales en
Estados Unidos y Europa, han producido un cambio radical en el
comportamiento de las economías a nivel mundial; grandes y medianas
empresas se han visto en la necesidad de mermar gastos, prescindiendo de
recurso humano, reduciendo compras de suministros de oficina, aplazando
adquisiciones de equipos importantes, vendiendo propiedades, en fin
valiéndose de toda estrategia para protegerse y estar preparados para
cualquier movimiento negativo de las economías de sus respectivos países.
En lo que respecta a Ecuador, es evidente que la crisis financiera
internacional, de la mano con cierta incertidumbre local que nace de la
administración del actual gobierno, ha provocado una serie de sucesos que
nacional. Uno de estos cambios es el “emprendimiento” nacido de la
necesidad de producir dinero y de la escasez de contratación de personal en
la empresa privada.
De acuerdo a información obtenida de la Superintendencia de Compañías, y
la Federación Nacional de Cámaras de la Pequeña Industria, FENAPI1, existen un poco más de 500.000 Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes) en
el Ecuador y se cree muy probable que debido a los actuales niveles de
desempleo esta cifra ascienda en el presente año. Estas empresas emplean alrededor de 1’200.000 personas, es decir alrededor del 38% de la ocupación
total del país.
Si bien es cierto el número actual de Pymes establecidas en el Ecuador
representan una cantidad considerable, es importante recalcar que al final del
año no todas ellas percibirán los resultados financieros esperados,
desapareciendo unas, otras con pequeñas posibilidades de continuar en el
mercado y otras manteniendo la liquidez suficiente para seguir desarrollando
sus actividades normales. Las principales causas de que gran parte de la
Pymes presenten inconvenientes al corto o mediano plazo, es que no existe
un estudio previo antes de su implantación y además que no trabajan bajo
ninguna estructura de administración organizada que les permita ejecutar sus
actividades cotidianas siguiendo procesos previamente estudiados y
analizados, cuyo orden permita llegar a las metas establecidas de una manera
eficaz y eficiente, con un mínimo de error y controlando sus procesos en
puntos estratégicos.
Este es el caso de la empresa MAROMSA S.A. en la ciudad de Babahoyo,
pues como es factor común en las Pymes de este tipo, no ha desarrollado un
modelo de gestión por procesos que potencie el desempeño de sus
trabajadores y que permita de esta manera optimizar el flujo de actividades
1
Federación Nacional de Cámaras de la Pequeña Industria del Ecuador - FENAPI, es una persona
jurídica de derecho privado, la cual se encuentra integrada por las Cámaras Provinciales de la Pequeña
administrativas que debe realizar la empresa para su funcionamiento dentro
del mercado donde se desenvuelve.
La metodología a emplear está basada en técnicas ya conocidas que
permiten obtener información confiable y en las proporciones adecuadas:
Primarias.- Se realizaron encuestas al talento humano y a un número
determinado de clientes de MAROMSA para obtener información sobre su
funcionamiento administrativo, su conocimiento e interés acerca de las
herramientas de administración existentes, entre otros temas vitales para el
presente estudio.
Secundarias.- Se realizó investigación documental, haciendo uso de la
bibliografía pertinente. Se buscaron textos de administración, escritos y
opiniones de personajes en la administración, libros acerca de desempeño
laboral, gestión por procesos, sistemas de calidad, técnicas administrativas,
entre otros.
Técnicas Cualitativas.- Se buscó la manera de participar dentro de las
actividades diarias de MAROMSA de manera que se puedan obtener datos de
la observación directa y de la convivencia personal dentro del ambiente
interno de la empresa.
Selección de la muestra.- La fórmula que ayudó a determinar la muestra a
encuestar fue la siguiente2:
n= Z2Npq . e² (N-1) + Zpq
Donde cada uno de los términos aquí presentados representan lo siguiente:
n = Tamaño de la muestra
N = Universo (número de clientes)
e = Margen de error admisible (se considera un margen del 5%)
p = Posibilidad de éxito
q = Posibilidad de fracaso
Z = valor estadístico (1,96 para un nivel de error del 5%)
El aporte teórico, está relacionado directamente con el desarrollo de un
modelo de gestión por procesos que defina de forma concreta los
procedimientos, herramientas, insumos, recurso humano, tiempo y
responsables de cada actividad relacionada con las actividades empresariales
de MAROMSA S.A.
La significación práctica, consta el aporte de la validación de la aplicación
del Modelo de Gestión por procesos aplicable a MAROMSA S.A.
Esta significación práctica está orientada hacia la mejora de aplicación de
procesos de inventario, producción, administrativos y presupuestarios dentro
de la empresa, tomando en cuenta factores como tiempo de ejecución de
procesos, definición de responsables, etc.
Es importante mencionar que la aplicación de un modelo de gestión por
procesos permitirá en el medio plazo optimizar el nivel de desempeño laboral
del talento humano y contar con una herramienta que permita realizar una
revisión y seguimiento del cumplimiento de las metas y objetivos planteados
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
1.1. Origen y evolución de la gestión por procesos.
El ser humano a lo largo de su historia ha tenido como un concepto innato la
gestión por procesos, lo cual se ha podido observar desde sus actividades más
primitivas en la edad de piedra hasta el desarrollo de nuevas tecnologías que se
realizan actualmente en un mundo que se globaliza cada vez más y que obliga a
las empresas a contar con una estructura básica y de control que permita identificar los “focos rojos” en cualquier eslabón de la cadena de procesos.
Según Henry Fayol, en su libro Administración industrial y General considera que
en varias etapas del desarrollo de la sociedad actual se hizo especial atención a
la importancia de las estructuras organizacionales y las herramientas requeridas
para optimizar la utilización de recursos y maximizar los resultados de los
emprendimientos. Es así que existieron varios investigadores que hicieron
especial énfasis en el control empresarial y la importancia de concatenar las
actividades de las empresas, lo que al final del camino llevó a la confirmación de
la gestión por procesos como un eje central el desarrollo de la vida empresarial.
Bajo estos antecedentes cabe destacar figuras importantes de la historia de la
administración que ofrecieron su aporte a la construcción del concepto actual de
Gestión por Procesos:
Adam Smith3 en 1776 presenta sus enunciados acerca del comportamiento económico en la publicación “Investigaciones sobre la naturaleza y causa de la riqueza de las naciones”, en la cual hace especial énfasis en la
división del trabajo con niveles jerárquicos para logar mayor productividad,
3
así como también especializar a los trabajadores para el cumplimiento de
sus actividades. Este concepto fue asumido por la primera etapa de
capitalistas que vieron en este una forma de maximizar sus activos y
eventualmente llevaron a Europa a su revolución industrial, basada en
estructuras organizacionales de trabajo específico por área, sentando los
cimientos para la construcción de una nueva herramienta administrativa de
control.
Frederick Taylor a principios del siglo XX retoma los estudios realizados por Adam Smith y los fusiona con la teoría de administración científica que
planteaba como puntos focales la eficiencia, la productividad y la
estandarización del trabajo como una forma de asegurar el éxito
organizacional. Tomando conceptos innovadores como la división del
trabajo en los planificadores (pensadores) y los ejecutores (ejecutan) de las
actividades empresariales. Dentro de estos principios de administración
científica es muy valiosa la participación de Henry Ford con la concepción
de producción en serie y generación de economías de escala para lograr
no sólo eficacia sino eficiencia en los procesos de producción de su
empresa.
Henry Fayol en 1916 dio los primero pasos de un ya definido modelo de gestión por procesos al presentar sus estudios e investigaciones que
orientaban a las empresas a trabajar bajo un esquema organizado de
trabajo que definía de manera muy puntual las áreas sobre las cuales se
deberían ejecutar los procesos y realizar los controles de cumplimiento de
metas, los cuales fueron divididos por: técnicas, comerciales, financieras,
de seguridad, contables y administrativas. Junto con esta división del
trabajo surge un concepto administrativo que hasta en la actualidad cumple
con sus principales funciones de planeación, organización, dirección,
En 1932, surge la Teoría de Relaciones Humanas, propuesta por Elton Mayo4 quien defendía su ponencia de que el éxito de las organizaciones está basada en una correcta aplicación de las relaciones humanas,
realizando estudios de conductas en el trabajo enfocadas en motivación y
su rol en el desempeño laboral, evaluando factores como baja
productividad, ausentismo y deserción. Es así, que bajo este esquema se
buscaba humanizar a las empresas y presentar herramientas
motivacionales y de promoción laboral como punto de partida para el éxito
empresarial.
Finalmente Mary Parker Follet5 en su libro Organización Interfuncional y la Administración Dinámica logró compendiar los contenidos de estudios
realizados por los autores antes mencionados, redefiniendo la
administración como un proceso de actividades que responden a poder y
autoridad en la división de trabajo. Entre los principales aportes se
encuentran:
El estudio de predominio, compromiso y el conflicto constructivo. “No hay que preguntar ante quien se responde, sino qué se
responde”
La importancia de la integración y el entrelazamiento para el trabajo
coordinado en la empresa.
Pero la gestión por procesos no fue conocida específicamente así, sino hasta
principios de los años 90 cuando surge el concepto de “process approach” como
una herramienta administrativa para complementar las actividades
4
George Elton Mayo, fue un teórico social, sociólogo y psicólogo industrial especializado en teoría de las organizaciones, las relaciones humanas y el movimiento por las relaciones humanas.
5 Mary Parker Follet, (1868 – 1933) es la lidereza de las teorías de Escuela de las Relaciones
organizacionales de las empresas basándose en los puntos de vista de varios
autores modernos que escribieron y estudiaron el tema.
Es así que H. James Harrington en su libro “Mejoramiento De Los Procesos De La Empresa” define a la empresa como un conjunto de procesos
complejos que responden a una necesidad interna o externa, en donde el
80% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia, arruinando de
esta manera la capacidad de los empleados de generar un output libre de
errores.
Por otro lado Roure, Moriño y Rodriguez Badal en su publicación IESE de 1997
dicen: “Dentro de las empresas existe la necesidad de gestionar las relaciones
entre diversas funciones”
En la norma ISO 2001 también se menciona que: “Un resultado deseado se logra
de forma eficiente sólo cuando las actividades y los recursos se relacionan y gestionan como un proceso”.
Es así como desde la evolución de la administración desde los primeros pasos de
organización como tal, hasta la actualidad se ha construido un concepto
multidisciplinario en cual convergen tanto las responsabilidades, recursos,
funciones, controles, fortalecimiento del talento humano y demás factores que se
resumen en una herramienta administrativa que permite la puesta en marcha de
todas estas actividades engranadas unas con otras en un modelo de gestión por
procesos.
1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas que hablan de la gestión
por procesos y el desempeño laboral
Como pudimos revisar en el epígrafe anterior, han existido a lo largo del tiempo
varios autores que centraron sus estudios y aportes al desarrollo de modelos
la actualidad se conoce como modelo de gestión por procesos dentro de las
empresas.
Es importante mencionar que la correcta definición del modelo de gestión de
procesos para una empresa permite identificar las actividades de control,
seguimiento y las que agregan valor a los distintos elementos considerados
factores críticos del éxito dentro del giro del negocio en el cual se desempeña la
empresa. Esto permite a su vez identificar los perfiles idóneos del recurso humano
necesario para cumplir con dichas actividades y procesos, teniendo de esta
manera una forma clara de evaluar el desempeño laboral de los trabajadores de
acuerdo a las funciones demarcadas dentro de la estructura organizacional de la
empresa.
Haciendo una referencia a las teorías investigadas en este documento se toman
como base y punto de partida para la elaboración de la propuesta alternativa de
desarrollo de un modelo de gestión por procesos que pueda mejorar las
actividades de la empresa MAROMSA, a las directrices emitidas por los
conceptos de calidad total y control interno de calidad que incluyen en su
contenido todos los procesos tanto de producción como administrativos y de
comercialización, es decir, de la cadena de valor de un producto, que en este
caso específico se trata de insumos agropecuarios.
Es así como a continuación se hace una revisión de los contenidos de teorías y
estudios de autores que permitirán enriquecer los contenidos del modelo de
gestión por procesos que se plantea para la empresa MAROMSA.
La reingeniería de procesos
Hammer y Champy (1994) manifiestan que la reingeniería de procesos "es una
técnica que permite analizar profundamente el funcionamiento de uno o varios
procesos dentro de una empresa con la finalidad de revisarlos completamente y
La reingeniería de procesos, según nos dice Amorós, E en su libro
Comportamiento Organizacional, surge como respuesta a las ineficiencias
propias de la organización funcional en las empresas y sigue un método
estructurado consistente en:
Identificar los procesos clave de la empresa.
Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".
Definir los límites del proceso.
Medir el funcionamiento del proceso.
Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento.
Es decir, que un proceso es el resultado de un conjunto de actividades bien
organizadas orientadas a la consecución de un fin, desde la producción de un
bien o la prestación de un servicio hasta la ejecución de actividades internas de la
empresa.
Bajo estos enfoques podemos decir que los objetivos considerados factores
críticos del éxito de una empresa dependen de procesos o actividades
engranadas entre sí e interfuncionales que buscan la eficiencia y eficacia en el
cumplimiento de los objetivos institucionales.
En el caso de que no se cumpla la interfuncionalidad entre los procesos el
resultado muestra que se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace
necesario adoptar un método de gestión por procesos que regule dicha
interacción.
Durante muchos años, casi todas las organizaciones empresariales se han
organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organización por
procesos permite prestar más atención a la satisfacción del cliente, mediante una
gestión integral eficaz y eficiente: se produce la transición del sistema de gestión
La Teoría de Kaizen (Leyes)
Kaizen es lo contrario a la complacencia, es un sistema orientado a la mejora
continua de toda la compañía y sus procesos, de manera organizada, eficaz,
eficiente y proactiva.
Según establece Masaaki Imai en sus publicaciones del año 1998, el Kaizen nació
en el Japón debido principalmente a sus necesidades de superarse para poder
alcanzar a las potencias industriales de occidente y así obtener el sustento para
una población creciente que vive en un país de escaso territorio y de limitados
recursos. Actualmente el mundo de forma general tiene la necesidad imperiosa de
mejorar constantemente y adaptarse al cambio imperante. La contaminación
ambiental, el constante incremento de la población del mundo y el abuso de los
recursos tradicionales más fácilmente explotables, hacen imperiosa la búsqueda
de soluciones, mismas que sólo podrán ser logradas a través de la mejora
continua en la utilización y explotación de los recursos en un mundo
acostumbrado al derroche y el despilfarro.
Si a lo descrito anteriormente se le suma los profundos cambios que están
sucediendo a nivel mundial con los derrumbes de todas las barreras comerciales,
tanto legales, sociales y políticas, producto ello de las constantes modificaciones
políticas, culturales y tecnológicas, encontraremos que en la actualidad con
economías totalmente globalizadas estos cambios juegan un papel preponderante
en la toma de decisiones de las compañías. El entorno así como para las grandes
empresas, como para las pequeñas y medianas, y no importa cuál sea su tipo de
actividad está cambiando constantemente a un ritmo muy acelerado. Con este
marco, tanto empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos
emprendimientos, capacitándose y actualizándose con los avances tecnológicos y
adoptando una nueva visión del comercio y del mundo.
Cabe destacar que como hemos podido observar dentro de este nuevo concepto
de administración, la necesidad de satisfacer a los consumidores y usuarios de
bienes de óptima calidad con costos fijados primordialmente por el mercado, son
los principales objetivos a lograr. Dichos objetivos necesitan concientización y
esfuerzo constante para alcanzarlos, así como también se necesita de constancia
y ética de trabajo que direccionen a empresas, líderes y trabajadores a prepararse
constantemente en la búsqueda de mejores niveles de desempeño laboral que los
mantengan en capacidad de competir.
Por lo tanto el Kaizen es un concepto que debe ser entendido y aplicado no sólo
por empresarios y trabajadores, sino también por todos los niveles y sectores de
la sociedad, autoridades de estado, profesores, estudiantes y pensadores en
general. El Estado no sólo debe buscar mejorarse asimismo, sino que además
debe fomentar y capacitar a sus ciudadanos para alcanzar la mejora continua
como alternativa en un mundo en el cual el cambio constante es una imperante.
El Kaizen en acción
De acuerdo al artículo: Kaisen – la clave del cambio” publicado por la revista on
line Gestión nos dice que:
“La esencia del Kaizen es sencilla y directa: Kaizen significa mejoramiento. Más
aún, significa mejoramiento progresivo, continuo, que involucra a todos en la organización –alta administración, gerentes y trabajadores-. Kaizen es asunto de todos. La filosofía Kaizen supone que nuestra forma de vida –sea nuestra vida en
el trabajo, vida social o vida familiar- merece ser mejorada de manera constante.
Todas las personas tienen un deseo instintivo de mejorarse.
Kaizen es un enfoque humanista, porque espera que todos participen en él. Está
basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su
lugar de trabajo, en donde pasa una tercera parte de su vida.
Kaizen es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento. Comienza
comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas
medio, y no un objetivo en sí mismo, es una manera de hacer las cosas, una
forma de gestionar la organización.
Típicamente en una compañía hay dos tipos de actividades. Por un lado tenemos
actividades que agregan valor, por el cual los clientes están dispuestos a pagar; y
el resto es lo que llamamos muda o desperdicio, y es todo aquello que el cliente
no paga. El Kaizen se basa en detectar y eliminar todas aquellas actividades que
no agregan valor a la compañía.
Cabe destacar entonces que el mensaje de la estrategia6 Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar
de la compañía. A los ingenieros de las plantas japonesas con frecuencia se les previene, “No habrá ningún progreso si ustedes continúan haciendo las cosas de la misma manera todo el tiempo”. “Si hacemos lo que siempre hemos hecho, no llegaremos más allá de donde siempre hemos llegado”
Sistema Benchmarking
El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores
prácticas en una determinada actividad, se analizan y se incorporan a la operativa
interna de la empresa. (Asociación Española para la Calidad, Centro Nacional de
información de calidad año 2013)
Dentro de la definición de Benchmarking7 como un concepto primordial en su aplicación dentro de las organizaciones existen varios puntos considerados “clave” para su ejecución; de acuerdo a Kallot y Ostblom:
6
Plan integrador que tiende a garantizar que los objetivos de la organización se consigan utilizando el conocimiento provisto por el sistema de información y del análisis de las fortalezas y debilidades de la organización y las oportunidades y amenazas del entorno.
7
Competencia, una empresa que guarda estrecha relación con el giro de la empresa propia y dentro del mismo mercado. Se puede considerar
empresas admiradas dentro de otros mercados como base de desarrollo
de políticas nuevas dentro de la empresa propia.
Medición, de la operación de la empresa propia como de la empresa competidora, tomando como referencias puntos específicos o cualidades
que muestran una competencia directa en el giro del negocio. Benchmark.
Bajo esta concepto de Medición, las acciones que se lleva a cabo para
realizar una correcta medición entre el peso y participación de empresas
dentro del mercado va más que un somero análisis de la competencia, sino
que exige que se realice un examen exhaustivo no sólo de lo que se
produce sino cómo lo hace, debiendo incluir una Investigación de Mercado
que permita identificar las prácticas de negocio de grandes empresas que
logran satisfacer las necesidades del consumidor.
Satisfacción del consumido, comprendiendo sus necesidades al enfocarnos en las mejores prácticas dentro del sector.
Apertura a nuevas ideas, abriendo un abanico más amplio de posibilidades de acción para mejorar en cuanto a intervenciones dentro del mercado.
Mejora Continua, el Benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto-mejora.
Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas:
1. Preparación - Identificación del objeto del estudio y medición propia.
2. Descubrimiento de hechos - Investigación sobre las mejores prácticas.
3. Desarrollo de acciones - Incorporación de las mejores prácticas a la
operativa propia.
Modelo de Las 5 S
El modelo de las 5 S se considera indispensable al momento de conseguir que
una empresa logre calidad global de procesos. Este modelo se desarrolla
mediante un trabajo constante e intensivo. Las 5 S tienen su origen en cinco
palabras japonesas que conforman el paso a paso a desarrollar para alcanzar un
óptimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva. (Metodología
de Implantación Autónoma de las 5S)
1. Seiri: se centra en realizar una diferenciación entre los elementos
considerados necesarios, de aquellos que no lo son. Implica además
separar lo que se necesita de lo que no se necesita y a su vez eliminar o
erradicar del gemba esto último. Debe establecerse un tope sobre el
número de ítems que son considerados necesarios.
En gemba puede hallarse todo tipo de objetos. Una mirada objetiva revela
que en el trabajo del día a día sólo se necesita un número pequeño de
éstos; muchos otros objetos no se serán utilizados nunca o sólo se
necesitarán en un futuro muy lejano. El gemba está lleno de máquinas sin
usar, troqueles y herramientas, productos que están defectuosos, trabajo
en proceso, materias primas, suministros y partes, , bancos de trabajo,
archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros ítems. Un
método que es muy práctico y fácil consiste en sacar cualquier cosa que
no se vaya a utilizar en los próximos 30 días.
2. Seiton: se basa en disponer de forma ordenada todos los elementos que
sobran después del seiri. El seiton nos orienta a clasificar los ítems por uso
y colocarlos como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el
esfuerzo. Para lograr esto, cada ítem debe tener una ubicación específica,
un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no sólo la
ubicación, sino también el número máximo de ítems que son permitidos en
3. Seiso: su significación está en limpiar el entorno de trabajo, incluidas
máquinas y herramientas, así como también pisos, paredes y otras áreas
del lugar de trabajo. Seiso también puede significar verificar. Un operador
que limpia una máquina puede descubrir muchos desperfectos de
funcionamiento. Cuando la máquina está cubierta de suciedad, es difícil
identificar cualquier problema que se pueda estar sucediendo. Sin
embargo, mientras se limpia la máquina podemos detectar con menos
dificultad una fuga de aceite, una grieta que se está abriendo en la
cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez identificados estos problemas,
pueden solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor parte de los daños
en las máquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos
flojos), con la introducción de partículas extrañas, o con una lubricación o
engrase inadecuados. Es por esto que, seiso pasa a constituir una óptima
experiencia de aprendizaje para los trabajadores, dado que pueden hacer
muchos descubrimientos mientras limpian las máquinas.
4. Seiketsu: significa controlar y conservar la limpieza de la persona a través
del uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de
seguridad, así como también mantener un entorno de trabajo saludable y
limpio. Esto también implica seguir trabajando en seiri, seiton y seiso en
forma continua y día a día.
5. Shitsuke: significar fomentar la autodisciplina y crear el hábito de
comprometerse en la aplicación de las 5S a través del establecimiento de
estándares. Las 5 S pueden ser consideradas como una filosofía, una
forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es continuar
lo que se ha diseñado. Se empieza por eliminar lo que no necesitamos en
el gemba y luego se presentan los ítems necesarios en el gemba en una
forma ordenada. Después se debe conservar limpio el lugar de trabajo, de
forma que puedan ubicarse e identificarse con facilidad las anomalías, y los
1.3. Valoración crítica de los conceptos principales de las posiciones
teóricas analizadas.
Una vez realizado el análisis y revisión de los contenidos de las teorías tomadas
como referencia para la presente tesis, se ha considerado que es necesario
mostrar de forma resumida el extracto de los conceptos antes mencionados para
finalmente determinar el lineamiento sobre el cual se desarrollará el contenido del
modelo de gestión por procesos para la empresa MAROMSA en la ciudad de
Babahoyo.
El método Kaizen es una estrategia administrativa que busca generar procesos
con calidad total, incluyendo dentro de su esencia una parte importante en dichos
procesos que el control permanente, tiene un enfoque más de procesos de
producción que de servicios.
El método de las 5´s es una estrategia ideal para procesos de producción con una
visión de reducción de mermas en procesos con un enfoque especial a la
eficiencia en cuanto a utilización de insumos. Busca simplificar los procesos a su
mínimo nivel, teniendo como un punto resaltante la limpieza del lugar de trabajo.
La teoría de Benchmarking ha definido su contenido en una práctica de “observa, aprende y mejora”, lo cual define una orientación primordial para la ejecución de
propuestas en base a una referencia o modelo antes aplicado. Es importante
detallar que esta práctica permite enmarcar los cambios deseados o
mejoramiento de procesos con una base legal que permita sobre la normativa
existente realizar modificaciones estructurales y de actividades.
La reingeniería de procesos es una herramienta administrativa que permite hacer
una revisión integral de las estructuras de una institución, tomando en cuenta la
importancia del control interno como un eje focal del correcto desarrollo de las
actividades tanto en procesos de producción como en procesos administrativos,
es decir controlando los procesos productivos y de entrega de servicios. Además
identificar las actividades a realizar dentro de la empresa y los responsables de
que esas actividades se realicen bajo estándares de alta eficiencia.
Como una forma de guiar el desarrollo de la propuesta alternativa de la presente
tesis se hará relación con las teorías de reingeniería de procesos y benchmarking
como ejes sobre los cuales se moldeará un modelo de gestión por procesos que
será un ente rector del control interno de las actividades de cada una de las áreas
de la empresa MAROMSA S.A. en la ciudad de Babahoyo.
1.4. Conclusiones parciales del capítulo.
El presente capítulo ha permitido identificar las principales corrientes teóricas al
respecto de la gestión por procesos, desempeño laboral y las estrategias de
control interno, brindando un conocimiento específico sobre el desarrollo de
modelos de gestión que permiten la optimización de las actividades de la empresa
MAROMSA en la ciudad de Babahoyo y a su vez permiten conocer que el
desarrollo constante de la constitución de empresas y negocios, obliga a
modernizar todos los procesos de forma que se logre la realización de actividades
empresariales con valor agregado en cada actividad y reduciendo al máximo los “desperdicios”
CAPITULO II: MARCO METODOLÓGICO Y
PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
El marco metodológico de esta tesis está centrado en la presentación de las
herramientas utilizadas para el levantamiento de la información requerida y
considerada relevante para el sostenimiento de la investigación de este estudio.
Se realiza un estudio de la situación actual respecto a la empresa MAROMSA
S.A. centrándose en la estructura organizacional, actividades y procesos que se
llevan a cabo para el desarrollo de sus actividades empresariales.
En este apartado de la tesis se ha incluido también la información acerca de la
empresa y la situación actual bajo la cual desarrolla sus actividades de
proveeduría de insumos agrícolas, tomando en cuenta el organigrama bajo el cual
se han definido los puestos de trabajo y sus responsabilidades.
2.1. Caracterización de la empresa MAROMSA S.A.
Tabla 1: Caracterización de la Institución
Sector Privado
Rama Pymes – Modelo de Gestión
Empresa MAROMSA S.A.
MAROMSA S.A. Es una empresa familiar, su nombre tiene origen en las iniciales
de los nombres de sus accionistas (Marcos, Omar, Samira). Consta con un
La empresa fue constituida en el 27 de agosto del 2013, como Sociedad Anónima,
anteriormente se llamaba NUTRIAGRO como almacén de expendio de
agroquímicos. Actualmente se encarga de distribuir semillas, fertilizantes y
agroquímicos, en las fincas de agricultores a través de asesores técnicos
comerciales, brindando una asistencia técnica personalizada.
Hoy en día cuenta con una cartera de agricultores ubicados en la zona de Durán,
Samborondón, y Salitre, en la provincia del Guayas y en Puebloviejo, Catarama,
Baba, Babahoyo y Montalvo en la provincia de Los Ríos.
Misión
MAROMSA. S.A. es una empresa agrícola que se encarga de la venta y
distribución de semillas, fertilizantes y agroquímicos de diferentes marcas
reconocidas y de calidad, brindando confiabilidad a sus agricultores con un
servicio personalizado de entrega y asistencia técnica de sus productos y
servicios en campo.
Visión
La visión empresarial de MAROMSA S.A. es que la familia de agricultores del
Ecuador crezca e incremente sus ingresos, brindando productos y servicios con
calidad y confiabilidad.
Proveedores.
Entre los principales proveedores de MAROMSA S.A. se tiene:
- Aspoagro: fertilizantes foliares y edáficos ( de origen español y francés)
- Quimiser: proveedores de productos de nutrición de origen nacional.
- Farmagro: agroquímicos importados como Anasac, Rotam, Biesfield
- Adama: formuladores e importadores de agroquímicos.
Gráfico 1: Organigrama Maromsa S.A.
2.2. Métodos, Técnicas y procedimientos
Los métodos utilizados en la investigación son los siguientes8:
Método Deductivo/Inductivo.- La investigación inicia basándose en la premisa de que los procesos desarrollados dentro de la empresa MAROMSA
S.A., no son óptimos.
Descriptiva.- Se detallan los aspectos más relevantes sobre la situación actual de la empresa MAROMSA S.A., modelos de gestión administrativa y por
8
procesos, así como también la información pertinente en temas relacionados al
problema en estudio.
Aplicada.- El objetivo de la investigación es determinar la incidencia que tendría el diseño de un modelo de Gestión por Procesos en el nivel de
desempeño laboral del talento humano del departamento administrativo de
MAROMSA S.A.
Cualitativa.- La investigación busca determinar y estudiar las
características y cualidades suficientes que tiene la empresa MAROMSA S.A.,
para reestructurar de manera positiva la forma de trabajo de los empleados que
están encargados del manejo de los procesos administrativos dentro del giro del
negocio de la empresa.
Modalidad de la Investigación
La investigación que se ha realizado ha sido de forma presencial en la empresa
de expendio de agroquímicos MAROMSA S.A., de forma personal realizando un
análisis diario dentro de la empresa en cuanto a la observación de procesos y
actividades que lleva de forma rutinaria dicha oficina, de forma investigativa y
consultiva atendiendo a fuentes secundarias como revistas, publicaciones de
internet, libros y artículos; y finalmente objetiva teniendo el principio de
transparencia de la información utilizada en temas estrictamente necesarios para
enriquecimiento del tema en estudio.
Tipos de investigación
De campo
La investigación se realizó en la empresa MAROMSA S.A. en el período
comprendido entre Enero y Mayo de 2015. Aplicando como técnica la observación
directa a los procesos llevados a cabo por el personal administrativo de la
Bibliográfica
Se utilizaron fuentes secundarias de información para la realización del presente
proyecto, soportándolo en teorías aceptadas referentes al tema de estudio y
potenciando los conceptos de gestión por procesos y estrategias de control.
Población y Muestra.
La población o universo para la investigación se tomó de la totalidad de
empleados que forman la empresa MAROMSA S.A., razón por la cual no se
consideró necesario la aplicación de fórmulas estadísticas para el cálculo
muestral, siendo el total de la población el siguiente:
Áreas de Control Trabajadores % Personas/Revisión
PRESIDENCIA/REP.LEGAL 2 29%
ADMINISTRATIVO 2 29%
TÉCNICA 2 29%
LEGAL 1 14%
TOTAL 7
Fuente: ENCUESTA
Elaborado por: INVESTIGADORA
Entonces partiendo de estos datos se procede a identificar la muestra a la cual se
importancia del control interno para el cumplimiento de la normativa en cuanto a
procesos en la Empresa MAROMSA S.A.
Fuentes de Información Secundarias
Se ha realizado una investigación de información especialmente en fuentes como:
Publicaciones emitidas por expertos en el área de administración por procesos y
por resultados, además de una revisión de los principales autores de las normas
de control de calidad como: Masaaki Imai y el Documento Guía para aplicación de
Pregunta 1: ¿Se realizan reuniones de planificación institucional como un
proceso claro y sistemático para el control y seguimiento de las actividades de la
empresa, para la toma correcta de decisiones, y evaluación del desempeño
laboral?
PREGUNTA 1
Respuesta Porcentaje
SI 2 28,57%
NO 3 42,86%
NO SABE 2 28,57%
TOTAL 7
Fuente: ENCUESTA
Elaborado por: INVESTIGADORA
Frente al planteamiento realizado a la muestra seleccionada podemos observar
que el 42,86% de los encuestados indicó que no realiza reuniones de planeación
estratégica que venga desde la institución para la toma de decisiones basadas en
procesos que incluyan mecanismos de control y seguimiento, el 28,57% indicó no
estar seguro de realizar dicha planeación o que esta venga de la institución
misma y el 28,57% indicó que realiza una planificación de acuerdo a la proyección
de ventas en base a pedidos realizados. Destacando que la totalidad de los
encuestados coincidió que no se realiza ningún tipo de evaluación del desempeño
Pregunta 2: ¿Conoce usted algún documento oficial de la empresa que detalle un
manual de funciones y procesos para el cumplimiento de las responsabilidades
del talento humano en sus labores diarias?
PREGUNTA 2 Respuesta Porcentaje
SI 1 14,29%
NO 6 85,71%
TOTAL 7
Fuente: ENCUESTA
Elaborado por: INVESTIGADORA
Al respecto de la pregunta 2 planteada a los encuestados se pudo observar que el
85,71% no conoce de la existencia de un documento oficial de la empresa que
detalle funciones y procesos requeridos para proceder a la correcta ejecución de
las labores dentro de la empresa, mientras que tan sólo el 14,29% indicó que
existe un organigrama funcional requerido por la Superintendencia de Compañías
Pregunta 3: ¿Cuánto tiempo se toma el ingreso de productos nuevos al inventario
de la empresa? Se cuenta con algún software informático para esta actividad?
PREGUNTA 3 Respuesta Porcentaje
1 - 2 horas 1 14,29%
2 - 3 horas 1 14,29%
3 - 5 horas 4 57,14%
6 - 8 horas 1 14,29%
TOTAL 7
Fuente: ENCUESTA
Elaborado por: INVESTIGADORA
Al respeto de la presente pregunta los encuestados indicaron que el ingreso de
nuevos productos depende de la cantidad de productos a ingresar y si son una
nueva marca o si son productos tradicionalmente vendidos por la empresa.
Tomando en cuenta esta observación pudimos ver que el 57,14% indicó que se
toma entre 3 - 5 horas, el 14,29 indicó que entre 1 - 2 horas, el 14,29 entre 2 - 3; y
el restante entre 6 – 8 horas. Es decir que el desempeño laboral de cada
trabajador no cuenta con un indicador establecido que permita evaluar la
PREGUNTA 3 a
Respuesta Porcentaje
SI 1 14,29%
NO 5 71,43%
NO SABE 1 14,29%
TOTAL 7
Fuente: ENCUESTA
Elaborado por: INVESTIGADORA
En lo que respecta a la utilización de algún tipo de software que permita optimizar
y automatizar las horas empleadas dentro de las funciones designadas para cada
trabajador el 71,43% indicó que no existe ningún tipo de herramienta electrónica
que permita mejorar los tiempos, el 14,29 indicó que trabaja en base al programa
Excel con tablas dinámicas y base de datos, mientras que el restante indicó que
no sabe si se utiliza o no alguna herramienta tecnológica que influya en el
Pregunta 4: ¿Cuántas horas al día labora usted en la empresa MARONSA S.A.
de la ciudad de Babahoyo?
PREGUNTA 4 Respuesta Porcentaje
4 - 6 horas 2 28,57%
6 - 8 horas 5 71,43%
TOTAL 7
Fuente: ENCUESTA
Elaborado por: INVESTIGADORA
En lo referente a la presente pregunta, el 71,43% de los encuestados indicó que
labora en la empresa jornada completa de 8 horas por día, mientras que el 28,57
Pregunta 5: ¿Conoce usted una estructura organizacional de la empresa que
defina puntualmente las funciones en cada área de trabajo y los procesos
dependientes de dicha área?
PREGUNTA 5 Respuesta Porcentaje
Si 1 14,29%
No 4 57,14%
No Sabe 2 28,57%
TOTAL 7
Fuente: ENCUESTA
Elaborado por: INVESTIGADORA
Del total de los encuestados al realizar la presente pregunta indicaron en un
57,14% que no existe una estructura organizacional por procesos aplicable en la
empresa, mientras que el 14,29% indicó que no sabe si existe o no y el 28,57%
indicó que existe una estructura pero que no ha sido socializada ni aplicada
Pregunta 6: ¿Cuál considera usted que es el área más importante dentro de los
procesos de la empresa?
PREGUNTA 6 Respuesta Porcentaje
Legal 2 28,57%
Administrativa 2 28,57%
Técnica 3 42,86%
TOTAL 7
Fuente: ENCUESTA
Elaborado por: INVESTIGADORA
En lo referente a la pregunta 6 que se plantea los encuestados respondieron en
un 42,86% que la parte técnica es la más importante dentro de la empresa,
mientras que el 28,57% considera que la parte administrativa es la que lidera los
procesos y es más importante, y el restante 28,57% cree que la parte legal de la
Pregunta 7: ¿Cuenta su departamento con un área de control interno que
supervise y dé las directrices sobre el manejo de la materia prima o de la
información de la empresa para completar los procesos?
PREGUNTA 7 Respuesta Porcentaje
SI 0 0,00%
NO 7 100,00%
TOTAL 7
Fuente: ENCUESTA
Elaborado por: INVESTIGADORA
En cuanto a la pregunta 7 del presente cuestionario los encuestados respondieron
en un 100% que su departamento de trabajo no cuenta con área de control
interno que supervise la correcta ejecución de sus funciones, además de no
contar con un documento o manual de funciones por procesos oficial de la
Pregunta 8: ¿Se cuenta con un sistema de operación integral y automatizado
que, de manera oportuna, económica, suficiente y confiable, resuelve las
necesidades de almacenamiento de productos, seguimiento y control de procesos
en la empresa MARONSA S.A.?
PREGUNTA 8 Respuesta Porcentaje
SI 0 0,00%
NO 7 100,00%
TOTAL 7
Fuente: ENCUESTA
Elaborado por: INVESTIGADORA
En lo referente a esta pregunta los encuestados indicaron en su totalidad que no
se cuenta con un sistema de operación integral ni automatizado que permita
optimizar las labores empresariales que se requirieren dentro de la empresa, así
como también controlar la correcta ejecución de los procesos requeridos por la
Pregunta 9: El Sistema de gestión por procesos Institucional periódicamente
verifica y evalúa a los trabajadores responsables de cada área con indicadores de
eficiencia y calidad?
PREGUNTA 9 Respuesta Porcentaje
SI 0 0,00%
NO 7 100,00%
TOTAL 7
Fuente: ENCUESTA
Elaborado por: INVESTIGADORA
En cuanto a la gestión por procesos ejercida por algún estamento de fiscalización
los encuestados indicaron en su totalidad que no se realizan evaluaciones de
personal, aunque si se ha contemplado (según el presidente) incluir un plan de
capacitación y de evaluación de funciones de los trabajadores de la empresa.
Indicando de esta forma que no existe un sistema de gestión por procesos que
Pregunta 10: ¿Cómo maneja el sistema de ventas de la empresa MAROMSA
S.A., Ventas directas o a Intermediarios?
PREGUNTA 10 Respuesta Porcentaje
Ventas Directas 4 57,14%
Intermediarios 3 42,86%
TOTAL 7
Fuente: ENCUESTA
Elaborado por: INVESTIGADORA
En cuanto a la forma de comercialización de la empresa los encuestados
indicaron en un 57,14% que las ventas se realizan de forma directa, mientras que
Fuentes de Información Secundarias
Se realizó una investigación de información especialmente en fuentes como:
Publicaciones periódicas emitidas por el Banco Central del Ecuador,
Superintendencia de Compañías del Ecuador, Normativa legal de Reglamentos
de Auditoria, además de publicaciones documentales en medios escritos, radio o
televisión, de manera que se pueda identificar información valedera para
fundamentar la investigación.
Observación Directa.- Se procederá a buscar información por medio del análisis
directo a los trabajadores y directivos durante el período de Enero a Mayo 2015.
Construcción metodológica del objeto de investigación
La investigación se realizó en la empresa de comercialización de productos
agrícolas MAROMSA S.A., en la ciudad de Babahoyo, buscando resolver el
problema que se determina al momento de realizar controles internos de los
procesos que se desarrollan al momento de cumplir con las actividades
empresariales de la empresa, haciendo énfasis en el área administrativa.
La presente investigación involucra de una forma muy activa a los trabajadores
que laboran directamente en la empresa en cada una de sus áreas, técnicas,
administrativas y legales.
Lo primero que se investigó fue el manual de funciones, el orgánico funcional
establecido, los resultados de las últimas revisiones realizada por los directivos y
propietarios, los estados financieros y últimos procesos de compra,
almacenamiento y expendio de productos relacionados con el sector agropecuario
Recolección de la información de forma empírica
Para la realización de la presente investigación se definió un plan básico de
recolección de datos, en el cual se contempló la implementación de las siguientes
actividades:
Determinación de la necesidad de información.
Fijación de los objetivos de la investigación.
Diseño de la investigación y la fuentes de datos.
Determinación del procedimiento de recolección de datos.
Diseño de la muestra
Procesamiento de los datos.
Presentación de los resultados.
Descripción de la información obtenida
Mediante una investigación de datos estadísticos y una revisión histórica del
manejo de la empresa MARONSA S.A., se pudo observar que han existido
grandes vacíos tanto organizacionales como de control.
Además de los datos obtenidos en las encuestas se puede encontrar la necesidad
imperiosa de mejorar el manejo organizacional y procesos dentro de la empresa
por lo que se considera muy importante definir un modelo de gestión por procesos
aplicable a este tipo de pymes.
Análisis e interpretación de los resultados
El análisis e interpretación de los resultados permite cuantificar y cualificar los
datos mediante la utilización de técnicas estadísticas de análisis de datos, que
permiten realizar una perspectiva real de la institución y a su vez formular
conclusiones y recomendaciones planteadas en una propuesta alternativa para
empresa MARONSA .S.A., de modo que se pueda ejercer un control exhaustivo
de los procesos realizados dentro la empresa.
Construcción del Informe de la investigación
El presente estudio se llevó a cabo en las oficinas de la empresa MARONSA S.A.
en la ciudad de Babahoyo, provincia de Los Ríos, en el período comprendido
entre los meses de Enero a Mayo del 2015.
La naturaleza del problema de estudio parte como una necesidad de solventar
falencias en la estructura organizativa de la empresa debido que carece de un
modelo de gestión por procesos que oriente y engrane las actividades
desarrolladas dentro de la empresa, buscando optimizar los recursos utilizados y
de esta manera mejorar sus réditos empresariales en el mercado.
Frente a esta problemática se ha buscado la manera de presentar una propuesta
que subsane estas falencias y que logre integrar las actividades y procesos con el
fin de tener una realidad fiable de los resultados empresariales de la compañía, lo
que permite clarificar los procesos presupuestarios y brindar una herramienta de
soporte en la toma de decisiones por parte no sólo de los jefes departamentales
sino incluso de los trabajadores propiamente dicho.
2.3. Propuesta del investigador
Una vez que los resultados obtenidos de las investigaciones realizadas han
confirmado la carencia que existe en la empresa MAROMSA S.A. de
herramientas administrativas que mejoren su diario accionar, y que la forma
tradicional o informal de desarrollar sus actividades no les permite mantenerse
sólidamente dentro de su respectivo mercado, por lo cual se procede a realizar un
Modelo de Gestión por Procesos que permitirá pasar de una administración
