Plan estratégico para el desarrollo empresarial de la compañía de transporte pesado CotranQueve de la Ciudad de Quevedo

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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

“UNIANDES”

FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS PROYECTO DEL EXAMEN COMPLEXIVO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

TÍTULO:

PLAN ESTRATÉGICO PARA EL DESARROLLO EMPRESARIAL DE LA COMPAÑÍA DE TRANSPORTE PESADO COTRANQUEVE DE LA CIUDAD DE

QUEVEDO.

AUTORA:

Ingrid Izurieta Madrid

TUTOR:

Ing. Mayra Garcia Bravo, MSc.

QUEVEDO-LOS RÍOS-ECUADOR

2017

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

“UNIANDES”

TÍTULO:

QUEVEDO.

AUTORA:

TUTOR:

2017

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

“UNIANDES”

TÍTULO:

QUEVEDO.

AUTORA:

TUTOR:

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CERTIFICACIÓN DEL ASESOR

En calidad de asesora del presente trabajo de investigación, certifico que el examen Complexivo cuyo título es: PLAN ESTRATÉGICO PARA EL DESARROLLO EMPRESARIAL DE LA COMPAÑÍA DE TRANSPORTE PESADO COTRANQUEVE DE LA CIUDAD DE QUEVEDO, fue elaborada por Ingrid Izurieta Madridy cumple con los requisitos metodológicos y científicos que la Universidad Regional Autónoma de Los Andes “UNIANDES” exige, por lo tanto, autorizo su presentación para los trámites pertinentes.

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DECLARACIÓN DE AUTORÍA DE LA TESIS

Ante las autoridades de la Universidad Autónoma de los Andes UNIANDES declaro que el contenido del examen Complexivo PLAN ESTRATÉGICO PARA EL DESARROLLO EMPRESARIAL DE LA COMPAÑÍA DE TRANSPORTE PESADO COTRANQUEVE DE LA CIUDAD DE QUEVEDO, presentado como requisito de graduación de Ingeniera en Dirección de Empresas y Administración de Negocios.

_________________________________ Ingrid Izurieta Madrid

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DEDICATORIA

Tal vez ahora no entiendas mis palabras, pero en algún momento serás capaz de comprender lo importante que eres para mí. Todas mis ganas de querer salir adelante y ser una excelente profesional me las inspiraste tú, eres la razón de que todos los días anhele ser mejor.

Desde que te tuve en mis brazos por primera vez me cambiaste la vida y ahora solo quiero poder ser tu guía.

Eres mi principal motivación, este trabajo va dedicado para ti Pablo Manobanda.

Te amo hijo mío

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AGRADECIMIENTO

Ya te lo he ordenado: ¡Sé fuerte y valiente! ¡No tengas miedo ni te desanimes! Porque el Señor tu Dios te acompañará dondequiera que vayas». Josué 1:9.

En lo más profundo de mi corazón agradezco a mi SEÑOR, porque él es bueno; para siempre es su misericordia, y su fidelidad. ¡A él sea la Gloria!

Agradezco a mi esposo y a mi hijo que han sido mi fuente de inspiración para querer ser mejor cada día. De igual manera agradezco a mis padres y hermano que han estado conmigo en todo momento.

A la Sra. Marilú Muñoz que ha sido parte de este largo camino y jamás dejo de creer en mí, al Sr. Daniel Manobanda por su apoyo y comprensión.

A mi familia, amigos y docentes que son parte de mi vida y los llevo en mi corazón.

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ÍNDICE

Pág.

PORTADA……….…...i

CERTIFICACIÓN Del ASESOR……….…..ii

DECLARATORIA DE AUTORÍA DE LA TESIS………iii

DEDICATORIA……….………..…iv

AGRADECIMIENTO……….….….v

ÍNDICE GENERAL……….vi

ÍNDICE DE CUADROS………..x

ÍNDICE DE FIGURAS………xi

1. INTRODUCCIÓN ...1

1.1. Problema que se va a investigar ...2

1.2. Línea de investigación...2

1.3. Justificación...2

1.4. Objetivos ...3

1.4.1. Objetivo general ...3

1.4.2. Objetivos específicos ...3

2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICO CONCEPTUAL DE LA PROPUESTA ...4

2.1. Plan Estratégico ...4

2.1.1. Concepto...4

2.1.2. Fases de elaboración de un plan estratégico ...5

2.1.3. Importancia de un plan estratégico ...9

2.2. Desarrollo empresarial ...10

2.2.1. Concepto...10

2.2.2. Objetivos de desarrollo de una empresa...12

2.2.3. Fases para el desarrollo de una empresa ...12

2.3. Esquema de desarrollo de un plan estratégico ...13

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2.3.2. Partes del plan estratégico...13

2.4. Aspectos teóricos sobre las empresas de transporte...15

2.4.1. Aporte al PIB ecuatoriano ...16

2.4.2. Características del transporte pesado en Ecuador ...16

2.4.2.1. Carga general ...16

2.4.2.2. Carga granel ...17

2.4.2.3. Carga especial ...17

2.4.3. Normativa legal del transporte pesado en Ecuador ...17

2.5. Conclusiones parciales del capítulo ...18

3. METODOLOGÍA ...20

3.1. Métodos ...20

3.1.1. Inductivo...20

3.1.2. Deductivo ...20

3.1.3. Analítico ...20

3.1.4. Sistémico...21

3.1.5. El método a aplicar para un plan estratégico es el siguiente: ...21

3.2. Conclusiones parciales del capítulo ...21

4. DESARROLLO DE LA PROPUESTA ...23

4.1. Tema ...23

4.2. Perfil actual de la empresa (análisis interno)...23

4.2.1. Filosofía corporativa ...23

4.2.2. Origen ...24

4.2.3. Objeto...24

4.2.4. Estructura organizacional...24

4.2.4.1. Administración y gestión ...25

4.2.5. Estructura financiera ...25

(8)

4.3.1. Macro entorno ...25

4.3.1.1. Factor político...26

4.3.1.2. Factor económico...27

4.3.1.3. Factor social...29

4.3.1.4. Factor tecnológico ...29

4.3.1.5. Factor demográfico ...30

4.3.1.6. Factor ambiental ...31

4.3.2. Micro entorno ...31

4.3.2.1. Competencia ...31

4.3.2.2. Proveedores ...32

4.3.2.3. Compradores ...33

4.4. FODA ...33

4.4.1. Matriz EFI...34

4.4.2. Matriz EFE ...37

4.4.3. Matrices de acción ...38

4.4.4. Matriz de factores...40

4.4.5. Matriz de estrategias ...41

4.5. Desarrollo de estrategias ...42

4.5.1. Objetivos corporativos definidos ...45

4.5.2. Desarrollo de la planificación y gestión estratégica...46

4.5.2.1. Definición del negocio de COTRANQUEVE...46

4.5.2.2. Valores ...46

4.5.2.3. Principios...47

4.5.2.4. Visión ...48

4.5.2.5. Misión...49

4.5.3. Desarrollo de los proyectos...50

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4.6. Muestra de la socialización de la propuesta...57

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...57

5.1. Conclusiones...58

5.2. Recomendaciones ...58

BIBLIOGRAFÍA ...59

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ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro 1. Inflación 2014-2016 ...27

Cuadro 2. Producto interno bruto 2014-2016 ...28

Cuadro 3. Tasa de interés 2016...28

Cuadro 4. Tasa de desempleo, empleo pleno, subempleo, 2014-2016 ...29

Cuadro 5. Proyección de la población...30

Cuadro 6. Producción total...31

Cuadro 7. Competencia de COTRANQUEVE...31

Cuadro 8. Servicios requeridos por COTRANQUEVE ...32

Cuadro 9. Clientes de COTRANQUEVE ...33

Cuadro 10. Matriz EFI (Evaluación de Factores Internos) ...36

Cuadro 11. Matriz EFE (Evaluación de Factores Externos) ...37

Cuadro 12. Matriz de acción de pareas ofensivas de iniciativas estratégica FO ..38

Cuadro 13. Matriz de acción de pareas ofensivas de iniciativas estratégica FA ...39

Cuadro 14. Matriz de acción de pareas ofensivas de iniciativas estratégica DO ..39

Cuadro 15. Matriz de acción de pareas ofensivas de iniciativas estratégica DA ..40

Cuadro 16. Matriz de factores ...41

Cuadro 17. Matriz estratégica ...42

Cuadro 18. Ejes estratégicos propuestos para COTRANQUEVE...43

Cuadro 19. Objetivos propuestos para COTRANQUEVE ...44

Cuadro 20. Objetivos corporativos para COTRANQUEVE ...45

Cuadro 21.Tabla de valores existentes y propuestos para COTRANQUEVE...47

Cuadro 22. Matriz axiológica de valores de COTRANQUEVE...47

Cuadro 23. Matriz axiológica de principios de COTRANQUEVE ...48

Cuadro 24. Proyecto 1. Diseño e implementar el modelo de gestión estratégica .51 Cuadro 25. Proyecto 2. Plan de marketing para COTRANQUEVE...52

Cuadro 26. Proyecto 3. Estructura y difusión de la cultura corporativa de COTRANQUEVE ...52

Cuadro 27. Proyecto 4. Plan de logística ...53

Cuadro 28. Proyecto 5. Plan para actualización de sistema de información...54

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Cuadro 30. Presupuesto de los proyectos presentados para COTRANQUEVE ...57 ÍNDICE DE FIGURAS

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1. INTRODUCCIÓN

Existen varias interpretaciones que han hecho los tratadistas en torno a lo que significa plan estratégico; algunos de ellos lo definen como el estudio de los problemas que se dan en una organización o empresa, tanto a nivel macro analítico como a nivel micro analítico. En realidad, no existe una definición mala o buena de lo que puede significar el plan estratégico.

En el presente trabajo se define el análisis situacional como el examen exhaustivo de los planos organizativo, dinámico, funcional, estructural y el comportamiento en una empresa u organización, para detectar situaciones anómalas y proponer las soluciones que sean necesarias.

En toda organización para poder implementar cualquier cambio, se debe realizar un análisis externo e interno que se nutre también de una serie de modelos de diagnóstico administrativo puesto que éstos no pueden obedecer simplemente a una "Moda Gerencial", sino a una situación diagnosticada; es decir, a una identificación sistemática de los factores internos y externos que determinan una situación anómala que es imperioso corregir.

El transporte de carga pesada es de gran importancia para el país, se caracteriza por ser el único medio capaz de realizar por sí mismo el servicio “puerta a puerta”. Quevedo es una ciudad fértil, situada en el centro de la costa ecuatoriana. Sus antepasados dejaron un pueblo trabajador y por ello poseen una gran riqueza agrícola; está ubicada al centro del país, cuenta con una población de 150. 827 habitantes, su actividad económica principal es la agricultura. Es la ciudad más importante de la provincia de Los Ríos, con mayor desarrollo en población y mayor fuente de trabajo en lo que compete al transporte de carga pesada.

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Los Ríos y el país por lo cual nace la necesidad de crear compañías dedicadas a este negocio en la ciudad de Quevedo.

COTRANQUEVE es una compañía dedicada al servicio de transporte de carga pesada, fue creada en el año 2014 con el objetivo de brindar la facilidad de cargar y descargar gran variedad de productos en especial poder llegar a todas las rutas del país haciendo de ella una compañía de transporte rápido y adecuado para todo tipo de envíos.

1.1. Problema que se va a investigar

¿De qué manera contribuir al desarrollo empresarial de la compañía de transporte pesado COTRANQUEVE de la ciudad de Quevedo?

1.2. Línea de investigación

Competitividad, administración estratégica y operativa

1.3. Justificación

El plan estratégico como programa de actuación, permite establecer el cómo conseguir una gestión excelente para el desarrollo empresarial, necesidad establecida en la empresa de transporte pesado COTRANQUEVE, requiriendo en la actualidad impulso al desarrollo e innovación en el servicio prestado, lo que permitiría ser competitiva y enfrentar las fluctuaciones de mercado que actualmente se mantiene.

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Es importante elaborar un plan estratégicoporque su resultado permitirá encontrar soluciones concretas a problemas de mercado, servicio al cliente entre otros, los mismos que inciden directamente en los resultados económicos de la empresa.

Se justifica ampliamente por brindar posibilidades de proponer cambios en el sistema de atención al cliente, así como en la entrega del servicio, dentro de un nicho de mercado, los mismos que podrán ser incorporados y propuestos en el plan estratégico.

Diseñar un plan estratégico para la compañía de transportes pesados COTRANQUEVE, es necesario como medida de enfrentar la competencia en el medio; este plan mejorarálos procesos administrativos y comerciales, la gestión y la calidad de los servicios.

1.4. Objetivos

1.4.1. Objetivo general

Diseñar un plan estratégico para el desarrollo comercial de la compañía de transportes pesados COTRANQUEVEde la ciudad de Quevedo.

1.4.2. Objetivos específicos

 Fundamentar las bases teóricas del plan estratégico y desarrollo empresarial.

 Determinar la metodología para el desarrollo de la compañía COTRANQUEVE.

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2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICO CONCEPTUAL DE LA PROPUESTA

Como medida de soporte al proceso investigativo, se establece las principales teorías y conceptos relacionadas con el objeto de investigación, para este caso el plan estratégico como modelo responsable de una empresa que refleja la estrategia a seguir en corto, mediano y largo plazo como consecuencia del pensamiento estratégico el cual se compone de tres momentos: deseo, problema y estrategia con una visión a futuro y no algo puntual de lo que se espera en indicadores de rendimiento, productividad y rentabilidad.

2.1. Plan Estratégico

Este fundamento teórico aborda aspectos de planificación estratégica, desarrollo empresarial y de gestión de empresas de transporte, de los cuales se han considerado elementos como:

2.1.1. Concepto

Consiste en el proceso de definición (hoy) de los que queremos ser en el futuro, apoyado en la correspondiente reflexión y pensamiento estratégico. Constituye una herramienta en la que la alta dirección recoge las decisiones estratégicas que ha adoptado hoy, en referencia a lo que hará en los próximos tres años (horizonte habitual del plan estratégico), para lograrlo una empresa competitiva que le permita satisfacer las expectativas de sus diferentes grupos de interés (Sainz de Vicuña, 2015).

Dicho de otro modo, el documento, reúneaspectos económicos, financieros, estratégicos y organizativos de la empresa para ejecutar acciones de crecimiento. Debe además someter a examen y determinar la estrategia a seguiren la empresa (Martínez & Milla, 2012).

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cuál será la estrategia durante un lapso de tiempo, generalmente comprendido entre 3 y 5 años (mediano o largo); esta estrategia de tipo cuantitativo pone de manifiesto los plazos que dispone la empresa para alcanzar las metas previstas en el orden económico, administrativo u organizativo (Perdomo, 2012).

Del mismo modo, el plan estratégico como proceso de análisis y acción realizado dentro de la empresa de manera consensuada en el que se plasman metas y objetivos junto con directrices del camino a seguir; este plan puede ser a corto y largo plazo (Meneses, 2013).

En conclusión, toda la recopilación de conceptos sobre “plan estratégico” es un diagnostico situacional que permite conocer la situación actual de una empresa, manifiesta el resultado de implantar varios elementos esenciales tales como: la misión, la visión, los objetivos, planear estrategias, analizar debilidades y aprovecharse de fortalezas internas y oportunidades externas para trazar el rumbo hacia dónde quiere llegar una empresa. Entendiéndose que plan estratégico también es el conjunto de decisiones oportunas, acciones que se debe tomar para tomar ventajas a nivel competitivo, mantener estrategias que le permitan mantenerse en un mercado a largo plazo.

2.1.2. Fases de elaboración de un plan estratégico

Se puede distinguir tres fasesesenciales que a continuación se detallan:

 Análisis estratégico.- es el punto inicial del proceso que constaría de: análisis de los propósitos y objetivos organizativos, análisis del entorno (general, sectorial, interno, activos intangibles de la empresa.

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 La implantación estratégica. – requiere coordinar actividades, dentro de la empresa, y con todos los que lo rodean, es decir proveedores, clientes y competencia(Martínez & Milla, 2012).

Las fases para elaborar un plan estratégico constituyen una guía metodológica del proceso de planeación para que el pensamiento estratégico sea sencilla en su aplicación y funcional a la vez; se puede establecer cómo la empresa va a contribuir al logro de objetivos estratégico del mercado con el fin de impulsar la gestión o cambio empresarial. Las fases del plan estratégico orientan las decisiones sobre la asignación de tareas del personal para el logro de objetivos y desarrollo en forma secuencial de cada actividad propuesta.

Del mismo modo, Gaxiola, (2012) representa las etapas de formulación de un plan estratégico participativo de desarrollo institucional acorde a las necesidades de la empresa, así como a la revalorización del departamento o área que posea falencias determinadas en el diagnóstico. Estas etapas pueden desarrollarse de la siguiente manera:

A. Primera etapa: tareas preparatorias

Comprende la formación del equipo de planificación a través de las tareas de sensibilización, se prepara a la organización para el proceso de cambio a afrontar, se desarrolla actividades orientadas a recopilar información relevante proveniente de la autoevaluación; previsión de gastos e inversiones y capacitación.

B. Segunda etapa: etapa fundacional

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C. Tercera etapa: análisis de situación

En esta etapa a partir de los objetivos planteados, tiene como finalidad establecer una explicación precisa de la situación actual de la organización, mediante: análisis sectorial, construcción de escenarios, análisis de brechas e identificación de problemas, construcción de temas críticos mediante el FODA y análisis de los actores sociales involucrados considerando aspectos relevantes tanto internos como externos al sujeto u organización que planifica el plan.

D. Cuarta etapa: etapa propositiva

En esta etapa se definirá qué se hará, cómo se hará y cuándo, para cerrar las brechas identificadas entre la situación deseada y la prevista, para alcanzar así los objetivos de desarrollo fijado y concretar las tareas de: diseño de la estrategia a seguir, formulación de proyectos y programas, diseño del sistema de monitoreo y evaluación.

E. Quinta etapa: etapa ejecutiva

Consiste en implementar el plan de desarrollo institucional, es la puesta en marcha de los proyectos y programas, así como también la implementación del sistema de monitoreo y evaluación. En este sentido, uno de los aspectos fundamentales para el éxito de la planificación efectuada es la asignación de responsabilidades, instancias de acción y medidas de ejecución, de modo de garantizar acuerdos entre los objetivos y la planificación, detección de conflictos que pudieran obstaculizar o hacer fracasar la acción (Gaxiola, 2012).

Por consiguiente, Meléndez, (2013) expresa que, una forma de desarrollar un plan estratégico para una empresa puede ser consignada en cinco pasos, tales como:

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reflexionar el valor de las principales variables de la competencia, reflexionar y escribir las principales fortalezas y debilidades que actualmente tiene su empresa, escribir las oportunidades y amenazas que existen en el mercado y concluir con la reflexión desarrollando una breve descripción del estado en el que se encuentra su empresa.

Paso 2. La visión estratégica. - Considerando los puntos desarrollados en la fase de reflexión, se dirige la organización en los tres años: la respuesta ayudará a determinar el rumbo de todas las acciones a desarrollar para cumplir con ese propósito o visión estratégica.

Paso 3. Los objetivos y metas. - Se encarga de ponerle números a la visión estratégica de su empresa, es decir, convertir la visión en resultados claros y medibles, estos pueden ser a mediano plazo (tres años) o largo plazo (cinco años).

Paso 4. La ejecución. - La ejecución del plan es la parte fundamental de todo el proceso para todos es necesario crear las estrategias y proyectos que tengan como fin, impactar en el logro de los objetivos y metas establecidos en la fase anterior.

Paso 5. El seguimiento. - El plan es un proceso continuo de retroalimentación. La evaluación del desempeño y seguimiento de las actividades, proyectos o planes de la empresa se plasman. Instalan y necesariamente debe ser evaluada a fin de establecer si las actividades, proyectos o planes se están haciendo tal como se tenía previsto (Meléndrez, 2012).

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considerando indispensable establecer un plan estratégico por fases para mayor efectividad del mismo.

2.1.3. Importancia de un plan estratégico

Toda empresa u organización generará sinergias entre todo el personal para la consecución de las metas y objetivos de la organización, si tiene un verdadero compromiso con su trabajo (Ríos, 2010).

No obstante, puesto que es muy importante que radica en realizar una planificación y seguir todas sus etapas de ejecución y sus procesos direcciona al cumplimiento de los objetivos y desarrollo de estrategias, beneficia la integración, ayuda a fomentar la integración de los clientes internos, forma compromisos institucionales, permite tomar el control sobre sí mismas, asocia procesos a mediano y corto plazo.Realizar una planificación permite las ventajas siguientes:

 Vuelve la gestión más eficiente, libera recursos sean estos humanos y materiales.

 Contribuye a la creación de valores corporativos tales como trabajo en equipo, calidad en el servicio, innovación y creatividad, compromisos entre los miembros.

 Refuerza los principios detallados en la visión, la misión, y los objetivos.

 Mantiene el enfoque permanente entre el presente y el futuro (Martínez P. , 2010).

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participación en el mercado y a la vez generar mayor productividad(Vásquez, 2014).

Por otra parte, es necesario acotar que la planificación estratégica es importante para planificar el éxito de la empresa, llevar acciones para conseguir lo mejor a nivel empresarial, mejorar a nivel de mercado la presencia de la empresa y programar ventas y proyecciones de crecimientopara visualizaciones de una situación futura y deseable, se aspira a lograr en un horizonte más bien lejano el camino para aquello, constituye un curso de acción elegido frente a un planteo de cursos de acción alternativos y generar un impacto positivo y significativo sobre el rumbo de la organización(Luna, 2013).

De acuerdo a los diferentes autores congregados en definir la importancia de la planificación estratégica, se visualiza el aporte económico, financiero u administrativo que le da a la empresa cuando ésta implementa un plan estratégico, considerando de vital importancia la planificación para todo proceso de mejora empresarial, puede decirse que la principal causa del fracaso empresarial es debido a la ausencia de un plan estratégico o éste no esté bien fundamentado o bien implementado.

2.2. Desarrollo empresarial

El desarrollo empresarial posee actualmente un significado especial y fundamental en el desarrollo económico, puesto que es una llave para el crecimiento regional, creación de empleos, aumento del ingreso per cápita y un aumento del ahorro individual, las definiciones importantes se presentan a continuación:

2.2.1. Concepto

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necesario conocer diversos elementos informativos en cuanto a tendencias de mercado, autoridad de gerentes, tecnología, economía, social, cultura, etc. Es importante que las organizaciones conozcan no solo de comercialización sino en capacitar a sus clientes internos en habilidades que les permita tener capacidad de vigilar, prever, identificar, evaluar fuerzas externas para aprovecharse de las oportunidades y disminuir las amenazas para poder mantener a su empresa en la competencia comercial (Fred, 2013).

De acuerdo a esto, los empresarios han alterado la dirección de las economías nacionales, de las acciones de mercado, muchísimas innovaciones han transformado la sociedad y modificado nuestra percepción de los servicios han introducido para alterar o crear nuevos servicios producidos por la industria(Arena, 2012).

Definiendo lo anterior, el empresario y su personal favorecen el manejo de su empresa, para destacar en el proceso y convertirse en administradoreficiente y lograrlo exitosamente(Nangui, 2014).

Para estructurar esta definición, se deben enfrentar estilos de administración a los requerimientos de una empresa con criterio inspirado en la planificación de control y crecimiento mediante la aplicación de métodos estratégicos de gestión para el cambiante ciclo de vida de sus productos, las fluctuantes condiciones competitivas, el desarrollo personal de los dueños- empresarios y las necesidades cambiantes de la familia afecta el resultado final de la gestión, se encarga de la integración económica, la política de fomento para el desarrollo de la empresa debe basarse en políticas, planes y programas, estudios y proyectos de inversión(Arena, 2012).

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2.2.2. Objetivos de desarrollo de una empresa

Mello, (2014) expone puntos de interés con respecto a los objetivos empresariales y los denomina como objetivos básicos de desarrollo empresarial, ciertos aspectos que permiten mejor comprensión de lo deseado y lo ejecutado, llegar a medir el alcance de los objetivos y si pueden ser modificados a través del tiempo; el crecimiento sostenido y rentable de la empresa fomenta la sofisticación, la productividad, la adopción de nuevas tecnologías y la inclusión de la comunidad, todo con el fin de incrementar la competitividad(Mello, 2014).

Los indicadores para mejor control del proceso, de la misma manera estos indicadores permiten el análisis a través del tiempo de la variabilidad logrado: así mismo la observación permanente de la competencia, sus acciones, sus reacciones, sus estrategias y tácticas y la amenaza que significa o puede llegar a implicar, además se puede exponer que los objetivos de desarrollo empresarial fijan metas, plantean objetivos, concretan formas de valorarlos y buscar la forma de conseguirlos (Canales, 2013).

Los autores compilados permiten diseñar una conclusión final sobre los objetivos de desarrollo de una empresa, está en primer lugar que aspecto debe desarrollar, comercialmente, las ventas es el punto de partida de cualquier aspiración en toda organización; otro aspecto a cubrir es la permanencia en el mercado, por cuanto tiempo, es posible llegar a liderar el nicho, entre otros factores a considerar como enfoque empresarial de la gerencia estratégica.

2.2.3. Fases para el desarrollo de una empresa

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específicas que indican que la empresa está lista para pasar al siguiente momento de desarrollo y la mercadotecnia (Amaya, 2012).

Los objetivos del desarrollo que repercuten de manera distinta en la empresa, dependiendo de su etapa de desarrollo. Por otra parte, frente a cambios que afecten al personal es normal que la empresa retorne a su etapa anterior para hacer importantes cambios y no perder control del proceso. Es conveniente estar muy atento a reacciones o sugerencias para cada etapa debido a que puede afectar la productividad. Estas etapas pueden ser: previa, iniciación, crecimiento y conclusión.

Por otra parte, cuando exista cambios anteriores, es conveniente situar la etapa de desarrollo que se está viviendo, mantener comunicación abierta con los integrantes de la empresa para avanzar al siguiente proceso o fase(Gómez, 2013).

2.3. Esquema de desarrollo de un plan estratégico

El contexto empresarial actual plantea la necesidad de desarrollar planes estratégicos, abordar con éxito el mercado y concretar planes que enmarquen las actuaciones a seguir durante un periodo. Se debe estructurar en torne a las prioridades, exposiciones y organizaciones de cada unidad de negocio, de los cuales se han considerado elementos como:

2.3.1. Concepto

El desarrollo de un plan estratégico en el área administrativo de una empresa se basa en la propuesta de (Kotler, 2010) en el que encierra los elementos a desarrollar y proyectar su ejecución a partir de un análisis minucioso de su medio tanto interno como externo.

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Seguidamente se presenta de manera secuencial el proceso para establecer un plan estratégico en una organización.

Figura 1.Etapas del plan estratégico

 Primera etapa. Análisis contextual

Para este análisis se inicia internamente y permite valorar la capacidad, recursos disponibles, clientes puntos débiles, objetivos planteados y consecución de logros en el ámbito empresarial. El análisis interno permite establecer el posicionamiento acorde al nivel empresarial alcanzado, se toma en cuenta el medio de oportunidades y amenazas previstas para hacerle frente. Generalmente se plante el análisis de la misión, visión, políticas y valores empresariales con los que cuenta y cuál de ellos están alineadas al verdadero ser de la empresa., también se analiza la perspectiva de crecimiento corto (3 años) o largo (5 años)(Kotler, 2010).

 Segunda etapa. Análisis situacional

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Aquí se basa en el análisis interno y externo de la empresa utilizando para esto el análisis DAFO o FODA, PEST, SCORE, entre otros que permiten visualizar los procesos internos hacia el cliente y el mercado y los procesos externos de proveedores e intermediarios en el accionar de la empresa. Este análisis es muy importante para determinar las ventajas competitivas que posee la organización.

 Tercera etapa. Formulación

Comprende la aplicación de estrategias, tácticas y métodos de habilidad para obtener mayores beneficios al menor costo, tratando de optimizar los procesos a la consecución de los objetivos empresariales. Los planes estratégicos deben ser oportunos y mantener su interrelación con el éxito y visión empresarial.

 Cuarta etapa. Implantación

Corresponde al mapa estratégico trazado con el fin de anteponer iniciativas y proyectos con el establecimiento de objetivos individuales, definición de indicadores, así como la implantación de un sistema de gestión (Kotler, 2010).

El plan estratégico como herramienta de diagnóstico es importante; sea cual fuere el proceso que se siga, acorde a los diferentes autores detallados, lo importante es conseguir el mejoramiento empresarial en el ámbito administrativos, económico y de mercadeo, sin restarle importancia al seguimiento y evaluación de todo lo programado para la ejecución y cumplimiento de planes de acción. El documento no es único e indivisible, completa con planes de los diferentes departamentos que deben tributar al gran general de la organización.

2.4. Aspectos teóricos sobre las empresas de transporte

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determinar acciones a seguir para alcanzar un sistema eficiente con un buen nivel de satisfacción, de los cuales se han considerado elementos como:

2.4.1. Aporte al PIB ecuatoriano

El transporte es el quinto sector que contribuye al PIB con el 0,39%, las estadísticas muestran que la compra de vehículos de carga o camiones se incrementaron sustancialmente desde el 2012. Este sector se ha fortalecido por el desarrollo e infraestructura fomentado últimamente. Entre las principales causas para este crecimiento son la infraestructura vial, centrales hidroeléctricas y actividades extractivas de minerales en la Amazonía, aunque el sector afronta otro inconveniente es que el 60% de ellos se mantienen ocupados (Revista Líderes, 2013).

2.4.2. Características del transporte pesado en Ecuador

Las operadoras de transporte pesado se convierten en base principal debido al cambio experimentado y las relaciones de intercambio comercial creado; dentro de la economía ecuatoriana aporta a las actividades de comercio, siendo su actividad principal la prestación de servicio por carretera, coordinando relación usuario y empresa para evidenciar su negociación, de los cuales se han considerado las siguientes características:

2.4.2.1. Carga general

El transporte de carga pesada se refiere a todo tipo de carga de distinta naturaleza, puede ser transportado en pequeñas cantidades o en unidades independientes, estas pueden ser cilindros, cajas, cartones, entre otros, y esto a su vez presenta las siguientes características para su clasificación:

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 Carga suelta sin embalaje: no necesita embalaje, tal como el hierro, tubos, llantas.

 Carga unitarizada: es cuando se agrupa y garantiza la estiba ágil. Ejemplo: carga paletizada, carga en contenedor(Ortega, 2014).

2.4.2.2. Carga granel

Es la carga en abundancia y sin embalaje directamente desde la bodega, esta puede ser:

 Sólida: granos, comestibles, fertilizantes, abonos.  Líquida: petróleo, lubricantes, gasolina.

 Gaseosas: propano, butano(Ortega, 2014).

2.4.2.3. Carga especial

Es una diferente a las demás, hay que tener cuidado en su manipulación por condiciones como el peso, conservación, peligrosidad, entre otras, puede ser:

 Carga extradimensionada: maquinaria y vehículos especializados.  Carga refrigerada: carnes, frutas, medicinas.

 Carga peligrosa: sustancias químicas como ácidos y peróxidos.

 Carga valiosa: minerales y metales preciosos, licores que requieren estaba por seguridad.

 Correo: piezas postales y demás bultos  Animales vivos

 Carga delicada: obras de arte (Ortega, 2014).

2.4.3. Normativa legal del transporte pesado en Ecuador

(29)

(Agencia Nacional de Tránsito) con aspectos técnicos y estudios de factibilidad en la actividad que se desea según el Directorio de la Agencia (Art. 53. Reglamento a LOTTTSV).Para obtener el título habilitante y prestar el servicio de transporte pesado público y comercial, las ANT de lasunidades Administrativas Regionales o Provinciales, o los GADs que han asumido las competencias deben condicionar al estudio de la necesidad de servicio (Art. 73. Reglamento a LOTTTSV).

La ANT y los GADs llevarán los registros de las operadoras de transporte sea público o comercial. En ese registro debe constar la clase de servicio, número de vehículos destinados a prestarlos, ámbitos, rutas y frecuencias. Además, deberá constar los antecedentes pertinentes para efecto de fiscalización y control de los referidos servicios (Art. 89. Reglamento a LOTTTSV).De acuerdo al Ministerio de Transporte y Obras Públicas, los transportistas de carga pesada deben someterse al cumplimiento del Decreto Ejecutivo 1137 del 2012 y Acuerdo Ministerial 36 de 2012 para el estricto control de pesos y dimensiones de los vehículos destinados a carga pesada. Así como el uso de carreteras de la red vial del Ecuador. Establece además las consideraciones especiales para semirremolques, contenedores, remolques, camiones, mulas y tracto camiones.

La normativa vigente en el país aplica para ubicar el transporte de carga pesada en Ecuador, el organismo competente investiga antes de dar un título habilitante, por lo tanto, es necesario cumplir con la modalidad de transporte mediante la clasificación e identificación de características del transporte pesado, así como los pesos, medidas, ubicación de peajes, puertos secos, contaminación vehicular y proceder a gerenciar estratégicamente dichas empresas.

2.5. Conclusiones parciales del capítulo

(30)

correspondencia al servicio de transporte pesado, sus características y particularidades, así como también su crecimiento en el mercado ecuatoriano.

La modalidad investigativa permitió definir conceptos de plan estratégico, desarrollo empresarial, esquema de un plan estratégico, el paradigma con el cual se inicia los procedimientos y técnicas determinados en la ideología de especialistas en gestión empresarial, tal es el caso de (Amaya, 2012), (Kotler, 2010) y (Martínez P. , 2010), los cuales defines desde su punto de vista las técnicas de administración empresarial y la forma como estructurar un plan estratégica en la empresa elegida, para concebir y promocionar el servicio o producto que satisfagan o estimulen la maximización de las utilidades en la empresa.

(31)

3. METODOLOGÍA

3.1. Métodos

3.1.1. Inductivo

El método inductivo ordena la acumulación de datos particularesen datos generales para cimentar su criterio en la observación de carácter teórico(Catedu, 2010).

Se utilizará el método inductivo porque permitirá ordenar toda la información recopilada con relación al análisis interno y externo que se ejecute en la compañía de transportes pesados COTRANQUEVE, lo que permitirá la elaboración de estrategias empresariales.

3.1.2. Deductivo

El método deductivo se genera a partir de principios generales y con todo el rigor científico genera conclusiones particulares(Catedu, 2010).

Se aplicará el método deductivo como fundamento para obtener las conclusiones y recomendaciones del estudio de caso y poder aplicarlo en la compañía de transportes pesados COTRANQUEVE, permitiendo estrategias reales que disminuyan los problemas empresariales existentes.

3.1.3. Analítico

(32)

compuesto) a lo específico (lo simple), es posible concebirlo también como un camino que parte de los fenómenos para llegar a las leyes, es decir, de los efectos a las causas (Lopera & Ramírez, 2010).

Se aplicará el método analítico para emitir criterios referentes a planeación estratégica y optar por las mejores opciones de planes para fomentar el impulso empresarial requerido en la compañía de transportes pesados COTRANQUEVE.

3.1.4. Sintético

Es un método quepermite comprender la realidad en que se desarrolla un problema específico para llegar a emitir criterios sobre las posibles causas y soluciones(Jimdo, 2010).

Se aplicará el método sintético relacionando la realidad circundante en la compañía de transportes pesados COTRANQUEVE y las posibilidades de cambio en las estrategias empresariales que le permita una cuota de mercado más rentable y posicionar el servicio entre los demandantes.

3.1.5. El método a aplicar para un plan estratégico es el siguiente:

a) Perfil actual de la empresa b) Análisis del entorno

c) Ventajas competitivas d) FODA Estratégico

e) Diseño de estrategias competitivas f) Presupuesto de los proyectos

3.2. Conclusiones parciales del capítulo

(33)

información de las fuentes primarias para aportan en la creación de un plan estratégico.

(34)

4. DESARROLLO DE LA PROPUESTA

4.1. Tema

PLAN ESTRATÉGICO PARA EL DESARROLLO EMPRESARIAL DE LA COMPAÑÍA DE TRANSPORTE PESADO COTRANQUEVE DE LA CIUDAD DE QUEVEDO

4.2. Perfil actual de la empresa (análisis interno)

A continuación, se desarrolla la filosofía corporativa, estructura organizacional, financiera y valores que posee actualmente la empresa.

4.2.1. Filosofía corporativa

COTRANQUEVE es una compañía nueva en el mercado que no cuenta con una estrategia definida que le permita liderar o mejorar los niveles de administración y organización, lo que afecta a su desarrollo comercial.La compañía carece de una visión, misión, objetivos y valores escritos; aunque en el aspecto de los valores se definen como: honestos, responsables, respetuosos, leales y actúan con profesionalismo; de igual manera nunca se han realizado estudios y análisis internos de la compañía.

(35)

4.2.2. Origen

Compañía de transporte pesado COTRANQUEVE S.A. registra como domicilio fiscal Principal s/n, Los Ríos, Quevedo, vía a Valencia, Km. 1.5, junto a la compañía QUEVEXPORT S.A., se encuentra registrado en el SRI con RUC 129175623001 y como tipo de contribuyente “SOCIEDADES”, inició sus actividades comerciales el 11 de julio de 2015. Pertenece al Ciiu actividad Nivel 2: H49; Ciiu Operación Principal H4923.01 y Ciiu Operación Complementaria 1 H4923.03.

4.2.3. Objeto

COTRANQUEVE es una compañía dedicada al servicio de transporte de carga pesada, fue creada en el año 2014 con el objetivo de brindar la facilidad de carga y descarga de gran variedad de productos en especial poder llegar a todas las rutas del país haciendo de ella una compañía de transporte rápido y adecuado para todo tipo de envíos.

4.2.4. Estructura organizacional

Figura 2. Estructura de COTRANQUEVE S.A. Fuente:Reglamento de la Cía.

SECRETARIA

PRESIDENTE 4.2.2. Origen

4.2.3. Objeto

GERENTE GENERAL

SECRETARIA CHOFERES

PRESIDENTE 4.2.2. Origen

4.2.3. Objeto

(36)

4.2.4.1. Administración y gestión

La junta General de accionistas está legalmente constituida, es el órgano principal de la sociedad. Está administrada por un Presidente, Gerente General. Existen juntas ordinarias con reunión en el domicilio principal de la compañía.

4.2.5. Estructura financiera

Capital social

El capital social de la compañía es de 800.000 dólares con un valor nominal de 1. Los accionistas responden a las obligaciones sociales, hasta el monto de sus acciones. Los aumentos o disminución de capital serán establecidos en Junta General.

4.3. Análisis del entorno de COTRANQUEVE

Este análisis consiste en evaluar acontecimientos que ocurren en el medio (macro y micro entorno) en el que se maneja la empresa y cómo estos afectan positiva o negativamente las acciones empresariales de COTRANQUEVE.

4.3.1. Macro entorno

Para este análisis se toma como referencia las actividades nacionales que afectan a la empresa. Se basa en los siguientes aspectos.

(37)

Elaborado:Ingrid Izurieta

4.3.1.1. Factor político

Corresponde a este factor lo referente a disposiciones legales que se imponen en la sociedad en los diferentes niveles, tienen repercusión directa e indirecta en el desarrollo de la empresa. Entre los factores que afectan a la empresa están:

A. Gobernabilidad

Actualmente se ha generado cambios muy importantes en la gobernabilidad del país, se generó políticas nuevas para importaciones y exportaciones, potenciando las vías del país y el subsidio a empresas nacionales, se reactivó económicamente el sector transportista.

En los dos últimos años (2015-2016) con medidas como el cobro de anticipo al impuesto a la renta como política tributaria, salvaguardias, entre otras, ha reducido el crecimiento del sector.

B. Seguridad jurídica

Factor demogr

áfico

COTRANQUEVE

Factor político Factor económi co Factor social Factor Tecnoló gico Factor Tecnoló gico Factor demogr áfico Factor Ambient al COTRANQUEVE

(38)

La inseguridad jurídica en el sistema judicial ecuatoriano apenas está dando inicios de erradicación. Afecta a los contratos privados y públicos, restringiendo el normal desarrollo de las actividades del sector.

C. Políticas de integración regional

A partir del 2007 con la creación del Ministerio de Transporte y Obras públicas con decretos para una política integral del transporte en el país, posibilita la planificación, definición de estrategias y coordinación multimodal e intermodal para el país. Las líneas maestras se basan en: políticas general para el desarrollo articulado de las diferentes modalidades de transporte, un solo ente gubernamental para tomar decisiones estratégicas y desarrollo armónico del entorno del comercio y del transporte.

4.3.1.2. Factor económico

En el factor económico se toman en cuenta los aspectos que influyen en COTRANQUEVE para el desarrollo de las actividades:

A. Inflación

La inflación es el aumento sostenido de los precios de bienes y servicios en un país determinado. Las causas pueden ser variadas para que exista fluctuación de este indicador, pero sus efectos son directamente con el crecimiento del dinero, demanda, oferta y costos de los factores de producción.

En el siguiente cuadro se indica la evolución de la tasa inflacionaria de los últimos tres años.

Cuadro 1. Inflación 2014-2016

Año Inflación % 2014 3,67

(39)

2016 1,12

Fuente: BCE, 2017

La inflación es un factor muy importante en el sector transportista, el aumento del precio de insumos disminuye la utilidad.

B. Producto Interno Bruto (PIB)

El PIB denominado así por la suma de todos los bienes y servicios finales que produce el país en términos de dinero. Se toma como indicador básico para estimar la riqueza de un país.

Cuadro 2. Producto interno bruto 2014-2016

Año PIB 2014 4,00

2015 4,20

2016 2,30

Fuente: BCE, 2017

C. Tasa de interés

Se mide en porcentaje e indica lo que está invertido un capital en un tiempo determinado, o expresado como el precio del dinero en el mercado financiero.

Cuadro 3. Tasa de interés 2016

Plazo (años) Tasa efectiva%

1 a 5 10,17

6 a 8 10,21

Fuente: BCE, 2017

(40)

4.3.1.3. Factor social

Dentro del factor social se puede analizar los valores, principios, desempleo, seguridad, entre otras. Son las características generales y específicas de grupos determinados.

A. Valores y principios

Es muy importante que COTRANQUEVE establezca valores y principios para que pueda posicionarse en el mercado sin ningún problema; creando un carácter organizacional, correcto y apreciado en el medio.

B. Empleo y desempleo

Los índices de desempleo van en aumento desde el 2014, con tendencia a afectar seriamente la economía ecuatoriana.

Cuadro 4. Tasa de desempleo, empleo pleno, subempleo, 2014-2016

años Desempleo Empleo pleno

Subempleo Otro empleo no pleno

Empleo no remunerado

2014 3,80 49,30 12,90 26,80 7,11

2015 4,80 46,50 14,00 26,41 7,70

2016 5,71 40,00 17,10 26,70 10,11

Fuente: INEC, 2017

4.3.1.4. Factor tecnológico

(41)

Los factores más relevantes en las empresas de transportes, relacionadas con la tecnología son:

 Logística interna y externa con: disponibilidad de vehículos, localización, asignación de servicios, planificación de rutas, información de tráfico y asistencia en ruta.

 Integración de las demás áreas de la empresa: administración, clientes, proveedores, logísticas, relaciones talento humano.

Con todas las ventajas se tiene menor costo de seguros, menos paralizaciones y reducción de inactividad laboral.

4.3.1.5. Factor demográfico

Este factor incluye el estudio de la población en tamaño, densidad, ubicación, edad, sexo, raza yocupación.

A. Población total

Se presenta la proyección de la población ecuatoriana a partir del último censo en 2010.

Cuadro 5. Proyección de la población

años Población 2014 15.027.466

2015 16.278.844

2016 15.528.730

Fuente: INEC, 2017

El aumento de la población, se traduce en demanda de servicios. El mayor número de habitantes incrementa las necesidades que deben ser atendidas.

(42)

Se denomina producción total al comercio del país. Esto beneficia a COTRANQUEVE, si es positiva porque la producción total del país, genera clientes que demandan el servicio, si es negativa es una amenaza que deberá enfrentar para mejorar las condiciones de ingresos en la empresa.

Cuadro 6. Producción total

años Población 2014 7.888.391.285

2015 7.467.208.774

2016 6.727.699.583

Fuente:www.ecuadorencifras.gob.ec, 2017

4.3.1.6. Factor ambiental

El tema ambiental ha ganado importancia en la última década. Es importante que COTRANQUEVE considere este aspecto por la inclusión de la contaminación en sus actividades, estar al tanto de leyes y reglamentos que reduzcan el impacto ambiental es necesario.

4.3.2. Micro entorno

El microambiente analiza el entorno de la empresa a nivel local, los factores que afectan son:

4.3.2.1. Competencia

En el medio existen muchas empresas de transporte de carga pesada, dispuestas a captar clientes, entre las principales se tiene:

Cuadro 7. Competencia de COTRANQUEVE

Compañía Dirección

Compañía de transporte pesados Río

Quevedo RIQUEVSA

San Camilo, Calle México y la A

(43)

S.A. TRANSCAMILSA

Compañía de transporte pesados RIO GUAYAS

Av. 7 de octubre

Empresa Transporte Pesado Quevedo TRANSPEQUE S.A.

Principal Km. 25 Vía a Babahoyo, Edif. Gasolinera Sosichoque S.A.

Compañía de transporte pesados Quevedo

TRANSQUEVEDO S.A.

Calle vigésima tercera, Parroquia Viva

Alfaro

Compañía de transporte pesados Sancamilence S.A. CAMTRANSA

Av. Guayaquil S/N

Compañía de transporte de carga pesada QUEVETRANSPESA

Temístocles Montes Km. 1.5 vía San Carlos

Transporte Pesado Fuentes S.A.

TRANSPEFU

Salvador Allende, vía Valencia Km. 1

Compañía de transporte pesados COMPANYTRANS S.A.

Calle Hipólito Pincay y Néstor Coello Mz-19 S-04

Transporte Pesado TORO&TRANS C.A. Vía a Babahoyo, intercepción 14

Transporte de carga Vásquez TRANSCARVAS S.A.

Calle México s/n y Brasil

4.3.2.2. Proveedores

COTRANQUEVE cuenta con proveedores que le brindan servicios y con los cuales posee buena relación comercial, mantiene crédito, descuentos y beneficios. Los principales son:

Cuadro 8. Servicios requeridos por COTRANQUEVE

Servicios Proveedor

Combustible SOCICHOQUE-PETROLRÍOS

Llantas CEPSA- Carlos Oña

Lubricantes CEPSA- Carlos Oña

Repuestos Frenos Menéndez- Importadora Peng

Mantenimiento vehicular Lavadora Chico. Lavadora Don Guille

Seguros Aseguradora del Sur

(44)

4.3.2.3. Compradores

Con este análisis se desea establecer los compradores o clientes reales, potenciales del servicio que oferta COTRANQUEVE. Entre los clientes se han encontrado las siguientes empresas:

Cuadro 9. Clientes de COTRANQUEVE

Nombre empresa Actividad

Quevexport Exportación de productos agrícolas

Daniel Manobanda Exportación de productos agrícolas

Poweragro Importación de insumos para el agro

Oleoríos Transporte de aceite de palma

Fuente: COTRANQUEVE Elaborado:Ingrid Izurieta

4.4. FODA

Luego de realizar una entrevista formal con los integrantes de la compañía, del análisis macro y micro ambiente, se procede a determinar el FODA.

Fortalezas

1. Marco legal requerido para operar 2. Flota de vehículos calificados 3. Cobertura nacional

4. Experiencia del personal en el manejo de transporte pesado 5. Puntualidad en las entregas

6. Disponibilidad de recursos financieros 7. Local propio

(45)

1. Sistema satelital para rastreo 2. Demanda del servicio

3. Incremento de importaciones y exportaciones 4. Apoyo gubernamental

5. Inexistencia de servicios sustitutos 6. Acceso a tecnología de punta 7. Repuestos e insumos en variedad Debilidades

1. Carencia de planificación estratégica 2. Estructura organizacional deficiente 3. Inexistencia de filosofía corporativa

4. Inexistencia de capacitaciones al recurso humano 5. Falta de políticas para la compañía

6. Ausencia de personal calificado para puestos claves

7. Inexistencia de planes operativos para crecimiento de la compañía

Amenazas

1. Recesión de la economía 2. Alta competencia en el medio 3. Aumento del precio de repuestos

4. Incremento de disposiciones de tránsito 5. Incremento de la delincuencia

6. Mercado en lento crecimiento

7. Altas tasas de interés de instituciones financieras

4.4.1. Matriz EFI

(46)

cómo está funcionando la empresa internamente. La ponderación a utilizar en la matriz es la siguiente:

Peso:Probabilidad posición que afecta a la empresa 1= Absolutamente importante

0= Nada importante

Calificación: Importancia relativa del factor para alcanzar el éxito en la empresa

(47)

Cuadro 10. Matriz EFI (Evaluación de Factores Internos) PESO CALIFICACIÓN

VAL. PROMEDIO F1 Marco legal requerido

para operar 0,09 0,09 0,36

F2 Flota de vehículos

calificados 0,09 0,09 0,36

F3 Cobertura nacional 0,09 0,09 0,36

F4

Experiencia del personal en el manejo de transporte pesado

0,09 0,09 _0,36

F5 Puntualidad en las

entregas 0,08 0,08 0,24

F6 Disponibilidad de recursos

financieros 0,08 0,08 0,24

F7 Local propio 0,09 0,09 0,24

D1 Carencia de planificación

estratégica 0,06 0,06 0,06

D2 Estructura organizacional

deficiente 0,06 0,06 0,06

D3 Inexistencia de filosofía

corporativa 0,06 0,06 0,06

D4

Inexistencia de

capacitaciones al recurso humano

0,05 0,05 _0,08

D5 Falta de políticas para la

compañía 0,05 0,05 0,08

D6

Ausencia de personal calificado para puestos claves

0,05 0,05 _0,08

D7

Inexistencia de planes operativos para

crecimiento de la compañía

0,06 0,06 _0,06

TOTAL 1 TOTAL 2.73

Interpretación:

(48)

4.4.2. Matriz EFE

Es una herramienta que permite evaluar los factores externos (Oportunidades y Amenazas) resultantes del FODA, se utiliza para conocer estadísticamente cómo está enfrentando la empresa externamente, es decir frente al ambiente. La ponderación a utilizar en la matriz es la siguiente:

Cuadro 11. Matriz EFE (Evaluación de Factores Externos) PESO CALIFICACIÓN

VAL. PROMEDIO

O1 Sistema satelital para rastreo 0,09 2 0,18

O2 Demanda del servicio 0,08 2 0,16

O3 Incremento de importaciones

y exportaciones 0,08 2 0,16

O4 Apoyo gubernamental 0,07 2 0,14

O5 Inexistencia de servicios

sustitutos 0,07 3 0,21

O6 Acceso a tecnología de punta 0,07 3 0,21

O7 Repuestos e insumos en

variedad 0,07 3 0,21

A1 Recesión de la economía 0,06 1 0,06

A2 Alta competencia en el medio 0,07 1 0,07

A3 Aumento del precio de

repuestos 0,07 1 0,07

A4 Incremento de disposiciones

de tránsito 0,07 2 0,14

A5 Incremento de la

delincuencia 0,07 2 0,14

A6 Mercado en lento crecimiento 0,06 2 0,12

A7 Altas tasas de interés de

instituciones financieras 0,07 1 0,07

TOTAL 1 TOTAL 1,94

Interpretación:

Peso:Probabilidad posición que afecta a la empresa 1= Absolutamente importante

0= Nada importante

(49)

El valor obtenido 1.94, está por debajo de la media establecida para esta matriz (2.5) por lo tanto indica que la empresa no aprovecha las oportunidades presentes y no evita las amenazas externas a las que está expuesta

4.4.3. Matrices de acción

Son las que se elaboran por cada acción a ejecutar, estas acciones se convierten en estrategias dentro del plan estratégico. Las matrices están determinadas por FO (fortalezas –oportunidades), FA (fortalezas-Amenazas), DO (debilidades-oportunidades) yDA(debilidades-Amenazas).

Cuadro 12. Matriz de acción de pareas ofensivas de iniciativas estratégica FO

Oportunidades

Fortalezas

O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 TOTAL

F1 3 5 3 3 5 1 3 23

F2 3 3 3 1 3 1 1 15

F3 3 3 3 1 1 1 1 13

F4 1 5 1 3 1 1 3 15

F5 1 5 1 1 1 3 1 13

F6 2 5 1 1 1 1 1 12

F7 1 3 3 1 1 1 3 13

TOTAL 14 29 15 11 13 9 13 104

El resultado se interpreta como que la empresa aprovecha el 42% de sus fortalezas frente a las oportunidades que se le presentan en el mercado. Esto

I −

= _ó _° _° x100

I −

=_{5 7 7 x100}104

I −

= 42%

Ponderación

(50)

evidencia que se requiere aprovechar más las fortalezas para mejorar las oportunidades.

Cuadro 13. Matriz de acción de pareas ofensivas de iniciativas estratégica FA

Amenazas

Fortalezas

A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 TOTAL

F1 1 5 3 3 5 1 3 21

F2 1 3 3 1 3 1 1 13

F3 1 3 3 1 1 1 1 11

F4 1 5 1 3 1 1 1 13

F5 1 5 1 1 1 1 1 11

F6 1 5 1 1 1 1 1 11

F7 1 3 3 1 1 1 1 11

TOTAL 7 29 15 11 13 7 9 91

La empresa disminuirá en un 37% el impacto de las amenazas haciendo buen uso de sus fortalezas existentes.

Cuadro 14. Matriz de acción de pareas ofensivas de iniciativas estratégica DO

Debilidades Oportunidades

O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 TOTAL

D1 1 1 2 3 1 1 3 12

D2 1 3 2 1 2 1 1 11

D3 1 2 3 1 1 1 1 10

D4 1 2 1 3 1 1 1 10

D5 1 2 1 1 1 1 1 8

D6 1 5 1 1 1 1 1 11

D7 1 3 3 1 1 1 1 11

TOTAL 7 18 13 11 8 7 9 73

I −

= _ó _° _° x100

I −

=_{5 7 7 x100}91

I −

(51)

Las debilidades de la empresa se ven limitadas en un 30% el aprovechamiento de las oportunidades que se le presentan a COTRANQUEVE.

Cuadro 15. Matriz de acción de pareas ofensivas de iniciativas estratégica DA

Debilidades

Amenazas

A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 TOTAL

D1 1 1 2 1 1 1 3 10

D2 1 1 2 1 2 1 1 9

D3 1 2 3 1 1 1 1 10

D4 1 2 1 3 1 1 1 10

D5 1 2 1 1 1 1 1 8

D6 1 1 1 1 1 1 1 7

D7 1 3 1 1 1 1 1 9

TOTAL 7 12 11 9 8 7 9 63

Tanto las debilidades como amenazas afectan en un 26% la gestión administrativa de COTRANQUEVE.

4.4.4. Matriz de factores

Se trata de la agrupación de los factores internos y externos, determinados por fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. A continuación, la matriz.

I −

=

ó ° ° x100

I −

=_{5 7 7 x100}73

I −

= 30%

I −

= _ó _° _° x100

I −

=_{5 7 7 x100}63

I −

(52)

Cuadro 16. Matriz de factores

Fortalezas Oportunidades

F1. Marco legal requerido para operar O1. Sistema satelital para rastreo F2. Flota de vehículos calificados O2. Demanda del servicio

F3. Cobertura nacional O3. Incremento de importaciones y exportaciones

F4. Experiencia del personal en el manejo de transporte pesado

O4. Apoyo gubernamental

F5. Puntualidad en las entregas O5. Inexistencia de servicios sustitutos F6. Disponibilidad de recursos

financieros

O6. Acceso a tecnología de punta

F7. Local propio O7. Repuestos e insumos en variedad

Debilidades Amenazas

D1. Carencia de planificación estratégica

A1. Recesión de la economía

D2. Estructura organizacional deficiente A2. Alta competencia en el medio D3. Inexistencia de filosofía corporativa A3. Aumento del precio de repuestos D4. Inexistencia de capacitaciones al

recurso humano

A4. Incremento de disposiciones de tránsito

D5. Falta de políticas para la compañía A5. Incremento de la delincuencia D6. Ausencia de personal calificado

para puestos claves

A6. Mercado en lento crecimiento

D7. Inexistencia de planes operativos para crecimiento de la compañía

A7. Altas tasas de interés de instituciones financieras

4.4.5. Matriz de estrategias