UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
DIRECCCIÓN GENERAL DE POSGRADOS
MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
LA COMUNICACIÓN INTERNA COMO HERRAMIENTA ESTRATÉGICA DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO, EN EL PROCESO DE TRANSICIÓN
GENERACIONAL DE PONCE YEPES CIA. DE COMERCIO S.A.
Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al Grado de Magister en Gestión del Talento Humano
Autora: Ana Guadalupe Minango Narváez
Director: Kléber Hernán Mejía Guzmán MSc.
CERTIFICACIÓN
En mi condición de Director del Trabajo de Grado “La Comunicación Interna como herramienta Estratégica de Gestión del Talento Humano, en el Proceso de Transición Generacional de Ponce Yepes Cía. de Comercio S.A.”, presentado por la señorita Ana Guadalupe Minango Narváez, CERTIFICO, que dicho Trabajo ha sido revisado en todas sus partes y considero que reúne los requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la presentación pública y evaluación por parte del tribunal examinador que se designe.
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
Yo, Ana Guadalupe Minango Narváez, en calidad de autora del trabajo de investigación realizada sobre “La Comunicación Interna como Herramienta Estratégica de Gestión del Talento Humano, en el Proceso de Transición Generacional de Ponce Yepes Cía. de Comercio S.A.”, por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD TÉCNOLÓGICA EQUINOCCIAL, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los que contiene esta obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con los establecido en los artículos 5, 6, 8; 19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su reglamento.
___________________________
DEDICATORIA
A DIOS
Ser Supremo, eje fundamental de mi vida, sus bendiciones e infinito amor me permitieron escalar un peldaño más en mi vida.
A MIS HIJOS
Fuente de inspiración para alcanzar mis metas, los AMO.
A TI
AGRADECIMIENTO
A mi mentor Nicanor Calisto Cabezas, profesional, emprendedor, visionario, de gran calidad humana, quien me motivo a asumir este reto.
A mis MAESTROS catedráticos de la Universidad Tecnológica Equinoccial quienes se tomaron el arduo trabajo de transmitirme sus conocimientos, vivencias y experiencias profesionales que serán un invaluable aporte para mi vida profesional.
A cada uno de mis compañeros de aula por su apoyo, amistad y agradables momentos compartidos durante este proceso.
A mi Madre, Hermanas y Hermanos cimiento de mi desarrollo humano y profesional.
A todas y cada una de las personas que de una u otra manera aportaron para la realización de este trabajo de grado.
ÍNDICE
PORTADA... i
CERTIFICACIÓN ... ii
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL... iii
DEDICATORIA ... iv
AGRADECIMIENTO ... v
ÍNDICE ... vi
ÍNDICE DE CUADROS ... ix
ÍNDICE DE GRÁFICOS ... xi
RESUMEN ... xii
ABSTRAC... xiii
INTRODUCCIÓN ... xiv
CAPÍTULO I ... 1
EL PROBLEMA ... 1
1. 1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ... 1
1.2 OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN... 3
1.2.1 Objetivo General ... 3
1.2.2 Objetivos Específicos ... 3
1.3 PROPOSICIONES DE INVESTIGACION ... 3
1.4 JUSTIFICACIÓN ... 4
CAPÍTULO II ... 5
LA ENTIDAD ... 5
2.1. HISTORIA DE LA EMPRESA ... 5
2.2. FILOSOFÍA EMPRESARIAL... 6
2.2.1. Servicios ... 10
2.3. ANÁLISIS DE SUS PRINCIPALES ASPECTOS ADMINISTRATIVOS ... 11
2.3.1. Modelo de gestión ... 11
CAPÍTULO III ... 17
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO ... 17
3.1 ENTORNO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO ... 17
3.2 CAMBIOS GENERACIONALES EN EL TALENTO HUMANO ... 22
3.3 CLIMA ORGANIZACIONAL ... 26
CAPÍTULO IV ... 30
COMUNICACIÓN INTERNA ... 30
4.1 COMUNICACIÓN ... 30
4.2 COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA ... 33
4.3 COMUNICACIÓN INTERNA ... 35
4.4 TIPOS DE COMUNICACIÓN INTERNA ... 37
4.5 LA COMUNICACIÓN INTERNA Y LAS DIFERENCIAS GENERACIONALES ... 40
4.6 ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN INTERNA ... 42
CAPÍTULO V ... 44
PROPUESTA ... 44
5.1. SITUACIÓN ACTUAL ... 44
5.2. MÉTODOS Y TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN ... 45
5.2.1. Universo, población, censo y muestra ... 45
5.3. RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ... 46
5.3.1. Procesamiento de la información ... 46
5.4. PROPOSICIONES DE INVESTIGACIÓN ... 48
5.4.1. Variables ... 48
5.4.2 Descripción del comportamiento de las variables involucradas ... 49
5.5. PROPUESTA: ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN INTERNA ... 76
5.5.1. Introducción ... 76
5.5.2 Justificación ... 76
5.5.3. Política de la Estrategia Comunicacional ... 77
5.5.4. Objetivos ... 78
5.5.5. Componentes del Sistema ... 79
5.5.6. Estrategias del Sistema de Comunicación Interna ... 84
5.5.7. Proceso del Sistema de Comunicación Interna ... 85
CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y ANEXOS ... 89
6.1. CONCLUSIONES ... 89
6.2. RECOMENDACIONES ... 90
ANEXO 1 ... 98
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 5.1 Distribución de los empleados por edad………. 50
Cuadro 5.2 Distribución de los empleados por sexo………. 51
Cuadro 5.3 Distribución de los empleados por antigüedad……… 52
Cuadro 5.4 Distribución de los empleados por departamento en el que labora…… 53
Cuadro 5.5 Comunicación Gerente………. 54
Cuadro 5.6 Comunicación descendente………. 55
Cuadro 5.7 Comunicación horizontal……… 56
Cuadro 5.8 Comunicación interdepartamental……… 57
Cuadro 5.9 Conoce los objetivos estratégicos……… 58
Cuadro 5.10 Nivel de apoyo de la comunicación a los procesos y metas de la empresa……….. 59
Cuadro 5.11 La empresa orienta la gestión sobre principios……….. 60
Cuadro 5.12 Las actividades están planificadas……… 61
Cuadro 5.13 Satisfacción de las necesidades………. 62
Cuadro 5.14 Control de tareas asignadas………. 63
Cuadro 5.15 Relaciones entre empleados antiguos y nuevos……….. 64
Cuadro 5.16 Comparten experiencias los empleados antiguos con los nuevos…….. 65
Cuadro 5.17 Estabilidad laboral afectada………. 66
Cuadro 5.18 Proceso de Selección………. 67
Cuadro 5.19 Comunicación de los superiores incide en la motivación……… 68
Cuadro 5.20 Reconocimiento……… 69
Cuadro 5.21 Oportunidades para capacitación……… 60
Cuadro 5.22 Medios para expresar quejas………. 71
Cuadro 5.23 Trabajo en equipo……….. 72
Cuadro 5.25 Necesidades satisfechas……….. 74
Cuadro 5.26 Desarrollo personal……….. 75
Cuadro 5.27 Canal comunicacional interno………. 81
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 2.1 Organigrama proceso de administración y finanzas.………... 13
Gráfico 2.2 Organigrama del proceso de comercialización... 14
Gráfico 5.1 Distribución de los empleados por edad ………. 50
Gráfico 5.2 Distribución de empleados por sexo……… 51
Gráfico 5.3 Distribución de empleados por antiguedad...……… 52
Gráfico 5.4 Distribución de los empleados por departamento en el que labora… 53 Gráfico 5.5 Comunicación Gerente……… 54
Gráfico 5.6 Comunicación descendente………. 55
Gráfico 5.7 Comunicación horizontal………. 56
Gráfico 5.8 Comunicación interdepartamental………... 57
Gráfico 5.9 Conoce los objetivos estratégicos……… 58
Gráfico 5.10 Nivel de apoyo de la comunicación a los procesos y metas de la empresa……… 59
Gráfico 5.11 La empresa orienta la gestión sobre principios……… 60
Gráfico 5.12 Las actividades están planificadas……….. 61
Gráfico 5.13 Satisfacción de las necesidades……….. 62
Gráfico 5.14 Control de tareas asignadas………. 63
Gráfico 5.15 Relaciones entre empleados antiguos y nuevos……….. 64
Gráfico 5.16 Comparten experiencias los empleados antiguos con los nuevos…… 65
Gráfico 5.17 Estabilidad laboral afectada……… 66
Gráfico 5.18 Proceso de Selección……… 67
Gráfico 5.19 Comunicación de los superiores incide en la motivación……… 68
Gráfico 5.20 Reconocimiento……… 69
Gráfico 5.21 Oportunidades para capacitación………. 70
Gráfico 5.22 Medios para expresar quejas……… 71
Gráfico 5.23 Trabajo en equipo………. 72
Gráfico 5.24 Valiosos……… 73
Gráfico 5.25 Necesidades satisfechas………... 74
Gráfico 5.26 Desarrollo personal……….. 75
Gráfico 5.27 Estrategia de comunicación interna………. 88
RESUMEN
El presente trabajo propone un Sistema de Comunicación Interna como Herramienta Estratégica de Gestión del Talento Humano, en el Proceso de Transición Generacional de Ponce Yepes Cía. de Comercio S.A., en la ciudad de Quito, partiendo de un diagnóstico sobre el estilo de comunicación interna implementado en la Empresa, se busca conocer acerca de los procesos comunicativos que se promueven en su práctica empresarial, con la intención de minimizar su impacto en las diferencias generacionales del personal que labora en la compañía.
La investigación procura acercar al lector a un entendimiento general de la empresa a partir de su la historia, cultura organizacional, servicios, y oferta de productos y servicios que desarrolla; así como, identificar una ruta argumentativa teórica sobre la comunicación interna, su impacto en la transición generacional y la gestión en las organizaciones y, la importancia del clima organizacional.
Mediante técnicas descriptivas se confrontan resultados cualitativos y cuantitativos obtenidos mediante la aplicación de una encuesta, focus groups y observación directa; resultados que permitieron plantear una estrategia de comunicación interna, que intenta caracterizar el proceso de comunicación interna, a fin de generar en la empresa relaciones interpersonales efectivas entre sus miembros, aprovechando la experiencia del personal antiguo y los nuevos conocimiento e iniciativas de los nuevos; un clima organizacional cálido y participativo, e incremente niveles de productividad y compromiso entre el cliente interno y la satisfacción de las demandas y expectativas del cliente externo.
ABSTRAC
This paper proposes a system of Internal Communication as a Strategic Tool for Human Resource Management in the process of generational transition Ponce Yepes Cía. de Comercio S.A. in Quito, based on a diagnosis SoBe style internal communications implemented in the company, we seek to know about communication processes that are promoted in their business practice, with a view to minimizing its impact on generational differences staff working in the company.
The research seeks to bring the reader a general understanding of the company from its history, organizational culture, services, and supply of products and services developed; and identify a theoretical argument about the internal communication path, its impact on the generation and management transition in organizations and the importance of organizational climate.
Using descriptive techniques qualitative and quantitative results obtained are compared by applying a survey, focus groups and direct observation; results that allowed devise a strategy for internal communication, trying to characterize the process of internal communication, to generate in the company effective interpersonal relationships among its members, drawing on the experience of the old staff and new knowledge and new initiatives; a warm and participatory organizational climate, and increase levels of productivity and engagement between the internal client and meeting the demands and expectations of external customers.
INTRODUCCIÓN
Todo ser humano desde su nacimiento se identifica con su entorno, definido por un sin número de factores que determinan la participación particular del individuo en los grupos o estructuras sociales. En este espacio, la comunicación es un proceso significativo que el hombre utiliza para relacionarse con otros y desarrollarse en distintas esferas.
A nivel empresarial, este ser humano intercambia día a día un cúmulo de experiencias, conocimientos, información y saberes que son reproducidos en su cotidianidad, que le exigen competir y supervivir y le permiten alcanzar sus objetivos en el marco del acelerado ritmo de vida laboral que impone el mundo actual. Hay factores que están en relación directa con la edad y el tiempo de servicio, pero al parecer en las organizaciones la transición generacional pasa desapercibida, a lo que se suma la inexistencia de políticas de comunicación interna efectiva, circunstancias que no permiten una adecuada gestión de las brechas y diferencias generacionales.
La diferencia de objetivos, principios y valores de cada generación, afecten de una u otra manera el ambiente laboral, tornándose necesario analizar estas diferencias para: identificar puntos de encuentro, oportunidades de complementación y sinergias; detectar las posibles fuentes de conflictos, administrarlos adecuadamente o evitarlos a tiempo.
En esta situación en que el tipo de cultura y clima organizacional son fundamentales, son imperiosas las positivas relaciones organizacionales.
EL PROBLEMA
1. 1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
El talento humano en toda organización es el motor que mueve y produce resultados y permite que éstas sean competitivas, por lo que es necesario contar con los mejores y aumentar permanentemente su rendimiento y motivación, siendo válido el contar con una estrategia de comunicación interna mediante la cual se fomente integración, motivación y desarrollo personal, y a partir de ello se genere conocimiento y credibilidad entre la opinión pública.
Hay cuatro generaciones conviviendo en el mundo laboral, con un rango de más de cuarenta años entre sí. El 85% de los profesionales se relaciona en su entorno laboral con al menos tres generaciones distintas, siendo una de ellas la conocida como "tradicionalistas" con una edad promedio de 63 años que en las organizaciones es un porcentaje representativo. (García Lombardía, Pilar, Stein Guido, Ramón Pin, José, 2010)
Por un lado, la diferencia de objetivos, principios y valores de cada generación, puede ocasionar conflictos de fondo que afecten el ambiente laboral, de ahí la importancia de conocer estas diferencias para: identificar puntos de encuentro, oportunidades de complementación y sinergias; detectar las posibles fuentes de conflictos, administrarlos adecuadamente o evitarlos a tiempo, considerando inclusive, que los contrastes generacionales varían dependiendo de la edad y de las características especiales que se pretenda comparar, por ejemplo: la actitud ante la autoridad que implica por un lado: obediencia a la autoridad jerárquica entre las generaciones de mayor edad, o una flexibilidad a la autoridad en el caso de las nuevas generaciones. (García Lombardía, Pilar, Stein Guido, Ramón Pin, José, 2010)
que incide en los grupos generacionales de mayor edad que muestran miedo desconcierto a su situación y recelo ante aquellos que aspiran a sucederlos.
También los distintos escenarios de trabajo pueden exacerbar las diferencias generacionales, entre ellas, la conformación de equipos, la selección de líderes, el trabajo en una actividad innovadora y la negociación, el conflicto entre los diferentes grupos de edad puede determinar el éxito o fracaso de los esfuerzos organizacionales, que al no entender las motivaciones y las interacciones entre cada generación les es imposible gestionar dichas situaciones y no se aprovecha la diversidad de talentos y de experticias como ventaja competitiva, porque la diversidad bien manejada se convierte en una fuente de ideas y soluciones, no solamente para entender mejor las necesidades de los clientes internos como punto de desarrollo de las competencias individuales y como resultado de ello, el éxito de las empresas y la vigencia de sus valores institucionales, son la base para generar una cultura organizacional de emprendimiento y productividad.
En este sentido, se comprueba que los conflictos potenciales radican en varias variables, entre ellas, la edad, el tamaño de la empresa que tiene que ver con la valoración individual que requiere el talento humano para ser competente, la juventud, la experiencia, la tecnología, el conocimiento humano, la espontaneidad y la disciplina, que son retos para las organizaciones, las que no están convencidas de la necesidad de una actitud abierta: a la participación tanto de la experiencia como de nuevas ideas; a la capacidad de escuchar y entender al otro desde su punto de vista y a fomentar el uso de las nuevas herramientas de trabajo, permitirá que el talento humano de mayor edad no se realice en su ámbito laboral.
Un aspecto importante en esta problemática es el tipo de cultura organizacional que decide la organización implantar, y en este aspecto, es fundamental el lenguaje como base de las relaciones organizacionales. Sobre este elemento “a pesar de existir diferentes idiomas en el mundo, existen códigos universales que intrínsecamente los individuos detectan sin importar las estructuras gramaticales e idiomáticas”. (Echeverría, 2006)
incertidumbre y resistencia, desconocimiento desde este sector de empleados por parte de los gerentes; especulaciones y comentarios de pasillo, afectando la fluidez de los procesos de la empresa, desconfianza y falta de compromiso en los colaboradores.
Por tanto, la presente investigación, busca, partiendo de la detección de la problemática, proponer una estrategia de comunicación interna en la gestión de Talento Humano, para que establezca un nexo entre la Alta Dirección y los colaboradores, con la intención de desarrollar la estrategia planteada por la organización y alcanzar los objetivos de la misma.
1.2 OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN
1.2.1 Objetivo General
Diseñar una estrategia de comunicación interna de gestión de Talento Humano, alineada al marco estratégico organizacional, a fin de reducir el impacto de la transición generacional de los empleados de la Empresa Ponce Yepes Cía. de Comercio S.A.
1.2.2 Objetivos Específicos
a) Caracterizar los aspectos que enfrenta la Empresa Ponce Yepes en la gestión de su talento humano por la falta de una estrategia de comunicación interna.
b) Determinar los principales aspectos físicos, psíquicos, sociales y laborales del talento humano de la empresa.
c) Proponer una estrategia de comunicación interna que considere el marco estratégico organizacional en el proceso de transición generacional del talento humano de la empresa objeto del estudio.
1.3 PROPOSICIONES DE INVESTIGACION
b) El análisis de los principales aspectos físicos, psíquicos, sociales y laborales del talento humano de la Empresa, nos permitirá entender el contexto de la gestión del Talento Humano.
c) El diseño de una estrategia de comunicación interna alineada al marco estratégico organizacional, optimizará el proceso de transición generacional del talento humano de la Empresa Ponce Yepes.
1.4 JUSTIFICACIÓN
La presente investigación pretende diseñar para la organización una estrategia de comunicación interna de gestión de Talento Humano que contribuya a reducir el impacto de la transición generacional del personal, en el entendido que al mantener una comunicación abierta, participativa, constructiva, que genere confianza y compromiso de los colaboradores, quienes al ser parte de este proceso, podrán participar activamente en las acciones que se alineen con la estrategia y la transición generacional.
La importancia del tema de estudio radica en el hecho que una efectiva herramienta de comunicación interna ayudará a la fluidez de los procesos, minimizando los tiempos de respuesta y ejecución de actividades, lo cual redundará en mayor productividad y por ende en la rentabilidad al optimizar los recursos; además, limitar la resistencia y el cambio generacional de los responsables de los niveles gerenciales, administrativos y operativos.
CAPÍTULO II
LA ENTIDAD
2.1. HISTORIA DE LA EMPRESA
Ponce Yepes Compañía de Comercio S.A., empresa de bienes y servicios, inicia sus actividades comerciales, en Ecuador, en 1949, siendo su actividad comercial, la representación distribución de bienes y servicios de prestigiosas marcas de renombre internacional: su oficina matriz está ubicada en la Av. Galo Plaza N52-51 y Capitán Ramón Borja en la ciudad de Quito.
Las actividades que desarrolla la firma en el comercio en general están enmarcadas en la representación y distribución de bienes y servicios de prestigiosas marcas de renombre internacional.
Vehículos Volkswagen desde 1992 hasta 2010.
Lubricantes y grasas para todo tipo de motores, automotriz liviano y pesado, industrial y agrícola: marca SHELL desde 1952 hasta 2011.
Tractores e implementos agrícolas para usos desde en el jardín hasta en los más duros trabajos en el campo: marca JOHN DEERE desde 1970 hasta 2012.
Vehículos “Casi Nuevos” de todas las marcas del mercado desde 2008 - 2014 Llantas para automóviles, camionetas, camiones, tráiler y en general, para todo
vehículo, marcas: MICHELIN, BF GOODRICH, UNIROYAL, HANKOOK, AURORA, BKT desde 1998.
Brindamos servicio post venta y repuestos para las marcas antes mencionadas
El posicionamiento logrado por la Empresa en la ciudadanía, se debe al desarrollo de dos ejes de suma trascendencia, por un lado la generación de un clima laboral que permita potenciar las capacidades del talento humano y por otra, el establecimiento de mecanismos de comunicación interna, que permita que las decisiones que se implementen en la empresa, sean eficaces; una mejor coordinación de trabajo para lograr un servicio de calidad, y el establecimiento de estrategias de desarrollo del personal que ayude a contar con trabajadores comprometidos e involucrados en las metas de comercio de Ponce Yepes.
2.2. FILOSOFÍA EMPRESARIAL
En la actualidad todas las empresas realizan cálculos sistémicos, previo a tomar decisiones en el cumplimiento de su misión institucional, que parte de la declaratoria de su identidad corporativa o filosofía empresarial para luego planificar o preparar estrategias que respondan a las exigencias de los clientes, entendiendo o asumiendo los cambios del entorno en el que interactúan. (Ponce Yepes, 2013)
En el caso de Ponce Yepes, la filosofía empresarial, es el conjunto de principios y, objetivos, que le permiten su identificación corporativa desarrollada en un núcleo de trabajo organizacional en el que todos son parte del negocio.
La filosofía empresarial de Ponce Yepes está declarada en la misión, la visión y valores empresariales y la política de calidad, siendo éstos principios, los siguientes:
Misión: Ofrecer soluciones integrales a través de nuestros productos y servicios, con calidad, eficiencia, rentabilidad y permanencia, para satisfacción de nuestros clientes, empleados, accionistas y la comunidad.
Política de Calidad: Compromiso con la plena satisfacción de nuestros clientes, ofreciéndoles equipos agrícolas, llantas, lubricantes, repuestos y servicios con calidad, fundamentada en valores y en el continuo mejoramiento de procesos y recursos.
Valores y Principios:
Honestidad y transparencia
Seriedad y confiabilidad
Cultura de solidaridad humana
Orientación de servicio al cliente
Objetivos Estratégicos: Los objetivos estratégicos están definidos en cuatro perspectivas:
Perspectiva hacia el cliente (interno y externo): Ser los mejores en cada uno de los mercados en donde Ponce Yepes ofrece productos y servicios a través de la fidelidad y satisfacción de nuestros clientes.
Perspectiva financiera: Obtener rentabilidad adecuada en todas las líneas de negocio.
Perspectiva en procesos internos: Definir y trabajar bajo procesos corporativos ágiles y efectivos.
Perspectiva de formación y crecimiento: Desarrollar un capital humano motivado, comprometido y competente.
Indicadores Estratégicos: De acuerdo a los objetivos estratégicos y las perspectivas del negocio, los indicadores son los siguientes: (Ponce Yepes, 2013)
Perspectiva hacia el cliente (interno y externo)
Índice de Participación de mercado
Índice de satisfacción de clientes
Perspectiva financiera
Perspectiva en procesos internos
Índice de repuesta operativa (tiempo de atención)
Perspectiva de formación y crecimiento
Índice de Capacitación
Índice de Clima Laboral
Índice de Desempeño
Objetivos por línea de negocio:
Territorio: Incremento de ventas: en número de unidades y valores respecto a los alcanzados en el año anterior.
Rentabilidad en valores absolutos: Superar la rentabilidad anterior al comercializar la venta directa por Ponce Yepes.
Liderazgo y posicionamiento: Obtener utilidad neta última línea después de gastos directos e indirectos.
Estrategias:
Perspectiva hacia el cliente (interno y externo) y financiera
Estrategia: Ser líderes en cada mercado donde Ponce Yepes tiene productos a través de la lealtad y satisfacción de nuestros clientes generando rentabilidad en todas las líneas
Líneas de acción
Cliente: Mercado objetivo, Participación de mercado, Competencia
Producto: Cartera de productos, características de los productos, valor agregado, garantías, servicios adicionales
Perspectiva en procesos internos
Estrategia: Definir y trabajar bajo procesos ágiles y efectivos
Líneas de acción
Capacitación al personal enfocado en procesos
Estandarizar los procesos corporativos críticos: Sistemas, Administración, Compras, Procesos, Cartera, Contabilidad, Recursos Humanos.
Alinear los procesos de las líneas a los exigidos por cada marca
Definir Planes de Capacitación inmediatos
Perspectiva de formación y crecimiento
Estrategia: Desarrollar un capital humano motivado, leal y competente
Líneas de acción
Reevaluar el Clima Laboral y la motivación
Levantar funciones según los procedimientos estandarizados
Evaluar el desempeño de los colaboradores
Definir y ejecutar Planes de Capacitación según necesidades detectadas en los procesos y en la evaluación de desempeño
Depuración y actualización de Base de datos de clientes en todas las líneas
Estrategia de comunicación interna
Requisiciones a sistemas: Plataforma LINUX
Del marco estratégico descrito, se puede verificar que la Empresa, establece políticas de gestión con miras a ser una empresa de primera línea, siendo un indicador estratégico contar con un personal motivado, comprometido y competente; para lo que define y ejecuta planes de capacitación según las necesidades detectadas en los procesos y en la evaluación de desempeño.
La Estrategia de comunicación interna a pesar de estar incluida en este direccionamiento estratégico, no tiene fundamento en la práctica, puesto que se le asocia con los reportes gerenciales, el inventario, las ventas, la cartera y los roles de pago, elementos técnicos que tiene que ver con la tecnología que si bien es cierto son recursos necesarios, no permiten un proceso de tanta trascendencia, como es la comunicación interna personalizada.1
2.2.1.Servicios
De acuerdo con el Plan de Negocio, Ponce Yepes, es la representante de las siguientes marcas:
1
Importan directamente las marcas AURORA y BKT, manteniendo siempre en bodegas los inventarios suficientes, que permitirán un abastecimiento permanente a las necesidades de nuestros clientes. AURORA es una marca de llantas coreanas de la fábrica Hankook Tyre. Nos ofrecen una amplia línea de modelos de llantas para automóviles, camionetas, camiones y buses. Además disponen de llantas para construcción (OTR) y agrícolas en marca BKT originarias de la India.
La filosofía de servicio incluye un sistema de logística de primer orden, además de contar con planes de financiamiento para cada uno de los productos descritos y atractivos descuentos por pago de contado.
2.3. ANÁLISIS DE SUS PRINCIPALES ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
2.3.1.Modelo de gestión
1. Proceso de Administración y Finanzas
2. Proceso de Comercialización (Ponce Yepes, 2015)
Al respecto:
El modelo de Gestión basada en los Procesos, se orienta a desarrollar la misión de la organización, mediante la satisfacción de las expectativas de sus stakeholders -clientes, proveedores, accionistas, empleados, sociedad.- y lo qué hace la empresa para satisfacerlos, en lugar de centrarse en aspectos estructurales como cuál es su cadena de mandos y la función de cada departamento. (Mallar, 2010)
Una estructura con enfoque en procesos genera una ventaja competitiva por la forma en que las empresas organizan y llevan a cabo sus actividades; organizadas sobre la base de la cadena de valor que es un instrumento metodológico que, permite identificar las actividades que realiza una empresa para alcanzar los objetivos organizacionales, que según Porter, se agrupan en actividades primarias y secundarias, siendo las primeras las que desarrollan valor agregado para la empresa y para el cliente. (Vega Dávila, 2010)
En el sentido que:
Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de materiales o información, dan lugar a una o varias salidas también de materiales o información con valor agregado. Es como la organización trabaja rutinariamente día a día. Los procesos de su organización definen como realiza sus operaciones. (Harrignton H, 2006, p. 21)
En Ponce Yepes se especifica, como proceso de valor agregado a la Comercialización, que de acuerdo a la tipología de procesos, este proceso sería productivo, que son los que generan el producto y/o servicio, que tiene alto impacto en la satisfacción del cliente externo, la ciudadanía y la sociedad, a esta clase de procesos también se les denominan operativos. (Senlle, 2003, pp. 113-117)
Gráfico No. 2.1
Organigrama: Proceso de Administración y Finanzas
Fuente: Área de Talento Humano de Ponce Yepes Elaborado por: Ana Minango
Gerencia General
Administración Importaciones
Dirección de Talento Humano -
Auditoria Interna
Técnico Prevensionista
Médico Ocupacional
Servicios Generales
Gerencia Financiera
Gráfico No. 2.2
Organigrama del proceso de comercialización
Fuente: Área de Talento Humano de Ponce Yepes Elaborado por: Ana Minango
2.3.2.Administración del Talento Humano
La Empresa Ponce Yepes, cuenta con 53 empleados distribuidos en las cuatro agencias: Quito, Riobamba, Santo Domingo de los Tsáchilas y Guayaquil. En Quito se encuentra el 73.58% de su personal. (Ponce Yepes, 2015)
Del total del personal 36 son hombres que representan el 67.92% frente a 17 mujeres siendo el 32.08%., en cuanto a la edad, el 77.36% se encuentran en el rango de 35 a 64 años y el 22.64% en una edad menor a 35 años.
Si se interrelaciona la edad con los años de servicio, se verifica que de los 15 empleados con el mayor rango de edad entre 55 y 64 años que representan el 28.30% del total de empleados, 6 laboran más de 30 años, y son 100% de los empleados que laboran más de
Gerencia General
División Maquinaria
Maquinaria
Kioti Postventa
Repuestos Servicio División Lubricantes y
30 años; 3 laboran entre 20 y 29 años siendo el 50% de los que laboran en este rango de años; 2 laboran entre 10 y 19 años y representa el 40%, 2 empleados laboran entre 4 y 9 años que representa el 11.11% del total de empleados y 2 entre 0 y 3 años que también representa el 11.11%.
En el segundo grupo, el 16.98% de empleados tienen con una edad entre 45 y 54 años se compone por 9 empleados, 3 empleados laboran entre 20 y 29 años y representan el 50% de los empleados que laboran en este rango de años; 3 laboran entre 4 y 9 años y representa el 16.67% del total de empleados que laboran en este rango de años, y 3 entre 0 y 3 años que también representan el 16.67% del total de empleados que laboran en este rango de años.
El tercer grupo con una edad entre 35 y 44 años se compone por 17 empleados que representan el 32.08% del total de empleados, 2 empleados laboran entre 10 y 19 años y representan el 40% del total de empleados que laboran en este rango de años; 9 laboran entre 4 y 9 años y representa el 50.00% del total de empleados que laboran en este rango de años, y 6 entre 0 y 3 años que representan el 33.33% del total de empleados que laboran en este rango de años.
Los grupos cuarto y quinto con una edad entre menos 25 y 34 años se compone por 12 empleados que representan el 22.64% del total de empleados, de estos 4 laboran entre 4 y 9 años y representan el 22.22% del total de empleados que laboran en este rango de años; 7 laboran entre 0 y 3 años que representan el 38.89% del total de empleados que laboran en este rango de años.
Con la finalidad de regular las relaciones laborales, Ponce Yepes tiene aprobado el Reglamento Interno de Trabajo, aprobado por el Ministerio de Relaciones Laborales en el que se especifica, los derechos, deberes y prohibiciones de los trabajadores así como el régimen disciplinario. (Ponce Yepes, 2010)
Según el Reglamento de Trabajo, los empleados son evaluados anualmente y los incrementos de remuneraciones se otorgan solo por méritos, considerando el trabajo desempeñado y los logros alcanzados. Para este efecto el Jefe inmediato se reunirá periódicamente con el empleado para revisar y orientar sus labores y desempeño.
CAPÍTULO III
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
3.1 ENTORNO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Las personas son diferentes de un individuo a otro, ya sea por sus características personales como edad, género, antiguedad en el trabajo, estado civil, habilidades, inteligencia, personalidad, entre otras, elementos que se deben considerar para mantener un adecuado ambiente de trabajo en las organizaciones, procesos que difieren en las distintas organizaciones por las diferencias individuales de las personas.
Estas personas que forman parte de las organizaciones, en su afán de satisfacer sus necesidades se encuentran en una permanente relación y comunicación con otras personas, relaciones que sustentan la construcción de valores como la amistad, el compañerismo, la solidaridad, entre otras, de lo que se colige que los individuos con grandes afanes de filiación se esfuerzan por satisfacer las necesidades de cooperación para lo cual desarrollan relaciones de mucha comprensión recíproca. (Robbins, 2004, p. 163)
En la actualidad surgen interrogantes que reflejan el estado de perplejidad e incertidumbre que predominan por el cambio rápido e imprevisto de las organizaciones y del mundo de los negocios, cuestiones como: ¿Hacia dónde va el área de RH? ¿Cuál es su futuro y su destino? ¿Deberá desaparecer con el paso del tiempo? ¿Deberá extinguirse el DRH? ¿Cuáles son las tendencias futuras?, son originadas por el cambio del mundo, en cuyo contexto, las empresas también cambian, por lo que, dependiendo de cómo enfrentan estos cambios, unas empresas van a la vanguardia, otras están paralizadas en el tiempo y confundidas por lo que está ocurriendo a su alrededor. (Chiavenato, Gestión del Talento Humano, 2009, p. 458)
competencia desenfrenada, la necesidad de reducir costos, el énfasis en el cliente, la calidad total y la necesidad de competitividad, que son poderosos efectos que las empresas deben considerar a fin de que la gestión del talento humano, sea un proceso que fundamente el cambio organizacional. (Chiavenato, Gestión del Talento Humano, 2009, p. 478)
El cuestionamiento que hoy debe plantearse, radica en que hacer con el talento humano frente a estos cambios y ante las circunstancias externas que dan como resultado, el que las organizaciones se preocupen por desarrollar aspectos que contribuyan de manera positiva a su negocio y al éxito de sus operaciones.
En este sentido la discusión se orienta a sí, el área de talento humano, no se debe mantener o se debe eliminar si no trae ninguna contribución al negocio de la empresa o no favorece el ajuste a las demandas del nuevo ambiente empresarial, o es superflua porque no añade nada y solo sirve para controlar y reglamentar el comportamiento de las personas y aplicar medidas disciplinarias que en nada mejoran el desempeño de las personas; si se debe suprimir si funciona como elemento de resistencia y bloqueo al cambio y la innovación, y si se mantiene como centro de gastos que no trae ningún retorno a la organización, porque de ser así, son las demás áreas que toman la iniciativa de asumir la gestión del talento humano dentro de un estilo totalmente descentralizado, libre y participativo, con o sin ayuda y asesoría de los profesionales de talento humano. (Chiavenato, Gestión del Talento Humano, 2009, p. 489)
Es importante considerar que las empresas no cambian solo con el aporte de las nuevas tecnologías, por los nuevos equipos adquiridos o por la generación de nuevos procesos internos y el desarrollo de nuevos productos y servicios, las modificaciones reales que realizan se basa en los cambios de actitudes, conocimientos y comportamientos de las personas que trabajan en ella, es decir las empresas modifican su funcionamiento cuando crean una nueva mentalidad y un nuevo estado de espíritu del talento humano, partiendo fundamentalmente del ejemplo que demuestra el staff de la organización.
Existen organizaciones reconocidas en la actualidad como organizaciones omega y alfa, que las diferencia porque en las primeras, el área de talento humano está centralizada y monopoliza todas las decisiones y acciones relacionadas con las personas, que están sometidos a un reglamento interno y a un rígido horario de trabajo, a la empresa le interesa solamente, que su talento humano, sean asiduos y puntuales, sin importar el nivel de producción y la calidad de su desempeño durante su horario de trabajo, los cargos son rígidamente definidos, individualizados, aislados y desempeñados dentro de una rutina de trabajo que no cambia y que no requiere que las personas piensen o mejoren su desempeño, por ende, el pensamiento y la creatividad son parámetros no desarrollados, siendo común, la denominación de empleados de mano de obra, que desarrollen solo una actividad física y muscular. La mayor pérdida es el despilfarro de talento humano, el capital intelectual se desvanece sin ninguna aplicación constructiva.
Las principales macro tendencias de la gestión del talento humano, en la actualidad son: (Chiavenato, Gestión del Talento Humano, 2009, p. 14)
Una nueva filosofía de acción, que facilite una gerencia de personas en línea, enfoque que considera a las personas como seres humanos y no simples recursos empresariales, respetando sus características y diferencias individuales y se reconoce sus potencialidades, singulares de inteligencia y de aptitudes diferentes, de conocimientos y habilidades específicas. En esta nueva visión de gestión del talento humano surge el endomarketing o marketing interno, con objetivo de mantener informados a los empleados de las filosofías, políticas y objetivos de la empresa, integrarlos a través de programas amplios, ayudarlos en sus necesidades y aspiraciones, implementar procesos que susciten en las personas orgullo de pertenecer y colaborar a través de relaciones dinámicas de intercambio, siendo necesario una administración holística, que ubica al hombre dentro de un contexto organizacional humano y ya no como una pieza o componente cualquiera del sistema productivo.
Tendencia al downsizing, es decir, el desmantelamiento gradual y sistemático del área de talento humano, su redefinición y su descentralización hacia otras áreas de la organización, reduciendo y comprimiendo hasta el nivel esencial o básico, exigiendo a los ejecutivos de talento humano un cambio radical de sus atribuciones. Paralelamente, esta tendencia implica, la reducción de la estructura organizacional de la empresa y de los niveles jerárquicos, la descentralización de las decisiones, la desburocratización, la desregulación, el desmembramiento en unidades estratégicas de negocios, con lo que se busca el desarrollo de empresa ágil y flexible, creativa e innovadora, que privilegie la calidad total y la participación y el compromiso de todos sus miembros
prestador de servicios a una consultoría interna orientada a los resultados finales de la organización.
Transferencia gradual de decisiones y acciones de la administración del talento humano, hacia la gerencia de línea, con lo que se traslada las actividades centradas en talento humano a los gerentes de las demás áreas de la empresa, entre ellas, la selección, el entrenamiento y la remuneración.
Intensa conexión con el negocio de la empresa, por lo que la administración del talento humano se orienta hacia la planeación estratégica de la empresa y desarrolla mecanismos para que las personas orienten su desempeño al cumplimiento de los objetivos organizacionales de manera proactiva, focalizando la gestión por resultados y el compromiso personal de cada empleado con las metas de la organización, por ende la educación, la comunicación y el compromiso son factores fundamentales de este proceso.
Énfasis en la cultura participativa y democrática en las organizaciones, fundamenta en las personas, los procesos de toma de decisiones, la consulta continua, las oportunidades de diálogo, las comunicaciones directas, los programas de sugerencias, la utilización de convenciones y conmemoraciones, la libertad en la elección de tareas y métodos para ejecutarlas, los trabajos en grupo y en equipo, las opciones de horarios de trabajo, los planes de sugerencias y la disponibilidad de información en línea, medios para trabajar en una cultura democrática e impulsora, desarrollar un clima organizacional que promuevas estilos de liderazgo eficaz, motivación intensiva, retroalimentación continua, recompensas por el buen desempeño, intensa comunicación e interacción, educación continua, y otros. Utilización de mecanismos de motivación y de realización personal, para lograr un
trabajo eficaz y la satisfacción del empleado.
Orientación al cliente, sea interno o externo, que promueve el trabajo en equipo, equipos autónomos, las células de producción, eliminando con ello, el trabajo aislado.
Preocupación por la creación de valor en la empresa, para el cliente a través de la generación constante de riqueza.
Preocupación por preparar la empresa y a las personas para el futuro, en cuyo marco la administración del talento humano adopta una posición proactiva y orientada al futuro, anticipándose a las exigencias y necesidades de la organización. Utilización intensiva del benchmarking como estrategia de mejoramiento continuo de los procesos y servicios, facilitando el análisis comparativo de las operaciones y los procesos de una empresa con otras empresas exitosas
Estas macro tendencias reflejan la necesidad de lograr competitividad en las organizaciones, en un mundo de desafíos, así como la necesidad de contar con el apoyo irrestricto y el soporte de los socios internos en la realización de los negocios y el logro de resultados, valorando la capacidad de desarrollo y de creación de valor que las personas pueden aportar a la organización, y la necesidad de contar con todo este aporte para el éxito de la organización.
3.2 CAMBIOS GENERACIONALES EN EL TALENTO HUMANO
En este contexto, las personas que trabajan y que buscan empleo viven en mundos caracterizados por cuerpos legislativos de regulación laboral radicalmente distintos; normas que unidas a las limitaciones que establecen las empresas, condicionan por un lado, el acceso de las personas al mercado laboral, y por otro, el ingreso a los trabajos más interesantes y seguros. (Simón, 2007, p. 12)
Hay cuatro generaciones conviviendo en el mundo laboral, las cuales crecen en ámbitos históricos, sociales y políticos particulares y que influyen en su visión y apreciación de la vida. Las diferencias generacionales son relevantes en la medida en que cada grupo de edad tiene valores, actitudes y comportamientos distintos. Los íconos culturales, los hitos históricos, las referencias populares y las tecnologías que usan los grupos de edad, se transmiten como principios, se convierten en reacciones conscientes y hasta en reflejos inconscientes que nos definen como generación. De las cuatro generaciones son importantes para el presente estudio dos, la de la generación de los empleados jóvenes y la generación tradicionalista o de mayor edad. (García Lombardía, Pilar, Stein Guido, Ramón Pin, José, 2010, pág. 3)
Se entiende por generación “un grupo de edad que comparte a lo largo de su historia un conjunto de experiencias formativas que los distinguen de sus predecesores” (Ogg J. a., 2006), con lo que se enfatiza que la edad no es el único elemento que se debe considerar a un grupo de una generación, por lo contrario es necesario identificar, las experiencias históricas compartidas en un marco social y cultural, que marcan principios compartidos de visión de la vida, del contexto y, por supuesto, un conjunto de valores comunes.
A las diferencias señaladas entre las distintas generaciones, se debe considerar además, que las organizaciones actualmente acogen profesionales cuyas edades se ubican en un rango de más de 40 años, por lo que, en esta nueva dinámica del mercado de trabajo, las empresas están obligadas a comprender a los grupos de trabajadores y atender sus requerimientos como empleados.
Es importante reflexionar que el riesgo del conflicto destructivo que pueden presentarse entre las generaciones es independiente si las organizaciones son grandes o pequeñas o de si son hombres o mujeres, lo que sí es determinante es la edad de los responsables de talento humano, por los criterios de gestión de este recurso y la diferencia en valores, actitudes y comportamientos, además, que las perspectivas de las generaciones son diferentes, así los más jóvenes suelen estar menos definidos respecto de que si la edad es determinante en el ámbito laboral, mientras que los mayores tienden a pensar que la edad no predice qué actitudes y valores tendrá una persona determinada. (García Lombardía, Pilar, Stein Guido, Ramón Pin, José, 2010, p. 13)
Entonces, como factor determinante en la gestión de talento humano se debe considerar a la edad como la clave de valores, actitudes y comportamientos, que cada generación aporta a las otras generaciones, en el entendido que los valores sociales varían sustancialmente, a lo largo de las diferentes generaciones que se encuentran actualmente presentes en el mercado de trabajo, así, los jóvenes empleados esperan: responsabilidad individual, libertad para tomar decisiones, entorno de trabajo agradable que fomente las relaciones sociales, oportunidades de aprendizaje y crecimiento, colaboración y toma conjunta de decisiones, feedback continuo y revisiones de su rendimiento, comunicación abierta y gestores cercanos y accesibles, respeto de los más mayores a su estilo de vida y trabajo, retribución por resultados, flexibilidad temporal y espacial, que no necesariamente son factores de interés de las generaciones que tienen mayor edad.
sobre todo si los empleados tienen una actitud abierta a la participación con nuevas ideas y la capacidad de escuchar y entender a sus compañeros, por ello, en el momento actual, los mentores no son solamente los mayores; la práctica de apoyar, aconsejar, conducir y acompañar al otro, de dar retroalimentación positiva y coaching, debe proporcionarse entre todas las generaciones, en ambos sentidos: los jóvenes ayudan a las generaciones mayores a comprender la nueva tecnología y su impacto en nuestra sociedad; los mayores, por su parte, pueden compartir experiencia, el dominio de las tareas y la ejecución efectiva, así como el uso de instrumentos técnicos que impulsen el sentido de cooperación organizacional. (García Lombardía, Pilar, Stein Guido, Ramón Pin, José, 2010, p. 16)
Al amparo de estos principios, es urgente aprovechar el manejo de nuevas herramientas que conciba un enfoque humano en la gestión del personal, en el que se desarrolle responsabilidad y estrategias flexibles de trabajo, se refuerce la motivación y sentido de pertenencia en la empresa, enriquecido por la diversidad generacional, fomentar el diálogo, la apertura de los profesionales de mayor edad y la convicción de integrar activamente a jóvenes en la toma de decisiones, en un balance adecuado, reduciendo la percepción de conflicto de la generación tradicionalista, mediante la colaboración activa del personal más joven, que al ser consultada va a involucrarse y comprometerse con la empresa y sobre todo va a reconocer el valor de la experiencia y la trayectoria del personal de edad. (García Lombardía, Pilar, Stein Guido, Ramón Pin, José, 2010)
El éxito radica en franquear las brechas generacionales, por un lado, los mayores deben buscar proactivamente a los jóvenes y éstos, si quieren desarrollarse en posiciones de liderazgo, deben acercarse y entender a quienes pretenden dirigir, convivir con ellos y comprenderlos, si existe la voluntad recíproca de aprender y de enseñar de manera permanente, sea cual fuere la función que se desempeñe en el trabajo o la generación a la que uno pertenezca, el entusiasmo y el sentido de la diversión pueden convertir cualquier conflicto potencial en una oportunidad de agregar valor a las personas que nos rodean, a la organización en la que colaboramos y a la sociedad en su conjunto.
culturales que implemente un proceso de comunicación interna efectiva que permita flexibilidad y capacidad de adaptación, por la empatía con los demás, el aprendizaje continuo y la interacción positiva y abierta.
De ahí la necesidad de que los gestores del talento humano, tengan una actitud positiva hacia las generaciones que laboran en una empresa, siendo importante ponderar sus sugerencias y opiniones y habilitarles espacio para la interacción y la toma de decisiones, aprovechando el impulso innovador y la energía que caracteriza a la generación nueva, que puede transferirse a las generaciones de más edad.
3.3 CLIMA ORGANIZACIONAL
Un clima laboral se caracteriza por ser multidimensional, es decir que se compone por una serie de factores entre los cuales se encuentran: la estructura de la organización, la responsabilidad de los empleadores, sus recompensas y beneficios, los desafíos y posibilidad de emprender nuevos proyectos, las relaciones interpersonales, el sentido de cooperación, identidad y orgullo que se sienta con la organización, entre otros factores.
Además, el clima laboral es diferente en cada organización ejerce una influencia estable y relativamente perdurable sobre el comportamiento de las personas que forman la organización, llegando a formar parte en muchas ocasiones de la Cultura Organizacional.
“Clima se refiere a una percepción común o una reacción común de individuos ante una situación” o un conjunto de condiciones que existen y tienen un impacto sobre el comportamiento del individuo” (Dennison, 1991, p. 22).
Es imprescindible que las organizaciones creen un adecuado ambiente de trabajo que contribuya a la consecución de las metas y objetivos corporativos, el cual se ve influenciado por muchos factores o variables, los mismos que interaccionan entre sí de diversa manera según las circunstancias y por cuestiones internas y externas de los individuos como aspectos psíquicos, anímicos, familiares, sociales, de educación y económicos que rodean la vida de cada individuo.
El clima laboral u organizacional se genera en las emociones de los miembros de las organizaciones, por su relación con la motivación de los empleados, quienes tienen una serie de percepciones sobre su organización, las mismas que son el resultado de la interacción que entre las características personales y la percepción sobre la organización, percepción que es la capacidad para recibir mediante los sentidos las imágenes, impresiones o sensaciones externas, o comprender y comprenden su entorno y actuar en consecuencia a los impulsos que reciben. (Torres, 2012)
Para poder alcanzar un clima laboral que nos permita llegar a tener disciplina, motivación y por consecuencia alcanzar los resultados planteados, es necesario tomar en cuenta, las siguientes características:
1. Estructura que se refiere a la forma en que las personas de la organización perciben los procesos de la misma, además de las limitaciones y frustraciones para alcanzar sus metas.
2. Facultamiento (empowerment) que se refiere a la libertad que tienen los miembros de una organización para crecer, ser autónomos, de tener voz y voto para la toma de decisiones relacionadas con su trabajo.
3. Recompensa que se refiere a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho.
4. Desafío que se refiere al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo.
6. Cooperación que se refiere al sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo.
7. Estándares que se refiere a la percepción de los miembros acerca del énfasis que ponen las organizaciones sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos que se refiere al sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad que se refiere al sentimiento de pertenencia a la organización y que es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen. (Adrián, 2010)
El Clima Organizacional guarda una relación directa en la determinación de la Cultura Organizacional de la empresa, entendiendo como tal al patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de la organización.
El Clima Organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la institución, puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresión personal de la "opinión" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compañeros de trabajo, que puede estar expresada en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad, apoyo, y apertura, entre otras. Esta autora señala que el desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la institución ciertas conductas e inhiben otras.
El clima laboral debe permitir la adopción de una concepción diferente de lo que es la empresa en cuanto a su manejo y a su sentido social, hecho que dificulta las relaciones entre los actores de estos organismos, ya que cada una de estas generaciones posee un desarrollo cultural que los distingue, elemento que obstaculiza la interacción entre ellos.
Por tanto, en el portafolio de relaciones de la empresa, cada relación debería ser analizada en cuanto a su contribución a la oferta de valor para los clientes, uniendo por tanto la perspectiva relacional con la de los recursos y capacidades, podría proponerse una nueva visión respecto a la función del marketing en la empresa, en la que la cuestión estratégica clave será la de dónde y cómo competir, que recoge la evolución conjunta de los recursos y capacidades de la empresa y el conjunto de relaciones que constituye su contexto principal.
CAPÍTULO IV
COMUNICACIÓN INTERNA
4.1 COMUNICACIÓN
La comunicación es un proceso inherente en el ser humano, que ha permitido su mejor desarrollo y evolución frente a otras especies. Su funcionalidad radica en la posibilidad de entendimiento y comprensión, hecho que se da en función de la transmisión de mensajes desde un emisor a un receptor en un entorno y tiempo determinado. (Nó Sánchez, 2008)
Las empresas al igual que las personas naturales demandan de una comunicación efectiva, la cual debe realizarse a nivel interno y externo. A nivel interno, la comunicación se establece entre el personal, permitiendo que cada uno cumpla con las funciones requeridas propias de su cargo; y, a nivel externo, la comunicación integra proveedores y clientes, permitiendo que estos se relacionen con la empresa. Ambos tipos de comunicación son esenciales para la empresa y funcionan paralelamente, razón por la cual es fundamental establecer procesos dinámicos, ágiles y apropiados que la fomenten y permitan su adecuada ejecución.
En forma general, comunicación, es “el proceso mediante el cual una persona, el emisor, transmite un mensaje a otra, el receptor, seguidamente de una respuesta, es decir otro mensaje, por parte del receptor al emisor”, (Thompson, 2010) de no darse esta respuesta, el mensaje no es recibido en su debida manera y la comunicación no existe.
La comunicación es un proceso presente en cualquier organización, cualquiera sea su tipo o su tamaño, además es un proceso social sumamente importante, sin este proceso, el hombre se encontraría aún en el primer eslabón de su desarrollo y no se habría forjado la sociedad ni la cultura. (Guzmán Paz, 2012, p. 9)
La comunicación y la cultura organizacional están íntimamente relacionadas, siendo uno de los elementos que son relevados en las organizaciones en los últimos años, en la consideración que la cultura es como un conjunto de significados compartidos que proporcionan un marco común de referencia y, por tanto, patrones similares de comportamiento, por lo fundamentado en estos elementos, en la organización, los medios de transmisión y reforzamiento de la cultura son múltiples, entre ellos, símbolos, conductas, políticas, procedimientos y normas, instalaciones y tecnología, por nombrar sólo algunos. (Guzmán Paz, 2012, p. 11)
La comunicación en la organización, es una responsabilidad compartida; si bien varios empleados deben desempeñar un papel más importante por la posición que ocupan o por la información que manejan, por tanto, el desarrollo de las habilidades de comunicación de las personas, en los distintos niveles y áreas, se ha vuelto una prioridad, sobre todo ahora que las organizaciones están viviendo cambios fundamentales.
La empresa al actuar como un sistema integrado especializado en varias áreas, las cuales aportan para conseguir resultados que permitan su crecimiento, requiere de procesos de comunicación, como enfoque sistémico que integre en forma óptima los recursos de la organización. (Hitt, 2010, p. 115)
Desde el enfoque sistémico:
Se puede considerar que las organizaciones requieren de una comunicación efectiva, proceso que se establece cuando existe coherencia entre el lenguaje corporal y el verbal que emiten las personas de dicha organización, escogiendo el momento, las palabras y la actitud apropiada, el mensaje que se comunica debe llegar a la persona o grupos considerados apropiados para recibirlos en los que se espera se produzca el cambio de conducta esperado en el receptor.
Una comunicación efectiva facilita la especialización, diferenciación y maduración del individuo, usando este tipo de sistema comunicativo para:
Recibir y transmitir mensajes y obtener información.
Operar con la información existente a fin de deducir nuevas conclusiones que no habían sido directamente percibidas, y para reconstruir y anticipar hechos futuros. Iniciar y modificar procesos fisiológicos dentro de su cuerpo.
Influir y dirigir a otras personas y acontecimientos externos. (Llacuna Morera, 2009)
La comunicación, entonces, es un instrumento de cambio ya que permite la difusión, aceptación e interiorización de los nuevos valores y pautas de gestión que acompañan el desarrollo organizacional, para de esta forma, contar con trabajadores que se sienten parte activa de la organización porque su participación reciba el adecuado reconocimiento, de este modo la comunicación al incrementar la posibilidad de participación, favorecer las iniciativas y movilizar la creatividad se convierte en un factor de integración, motivación y desarrollo personal. (Llacuna Morera, 2009)
Todo ello, contribuirá a una mejora de la calidad de vida laboral y a la calidad del producto ofrecido en la organización, por ende, la buena gestión de una comunicación interna debe alcanzar el objetivo de cubrir las necesidades de comunicación que presentan los individuos o grupos que conforman la organización.
entre sus miembros y entre la organización y los diferentes públicos que tiene en su entorno, sean éstos inversionistas, clientes, proveedores, gobierno, medios de comunicación, competidores, distribuidores, asociaciones y cámaras, organismos diversos y público en general, etc. (Balarezo Toro, 2014, p. 38)
4.2 COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA
La Comunicación Estratégica:
Conforma un marco ético, un conjunto de principios y un sistema integrado de soluciones para el abordaje, la gestión y la dirección de la problemática comunicacional. Aborda la gestión integral de la comunicación instalándola en la alta dirección, dando un paso adelante respecto de enfoques reduccionistas y en relación a la jerarquización de la posición. Sostiene que la comunicación debe ser articulada de manera inteligente a través de una gestión global y con la aplicación de una lógica eminentemente estratégica, que es imprescindible diferenciar de la comunicación de nivel táctico. En definitiva Comunicación Estratégica® propone un método de gestión destinado a articular todas las comunicaciones tácticas en el marco de una estrategia general que las englobe. (Scheinsohn, 2010)
La Comunicación Estratégica en la práctica que tiene como objetivo convertir el vínculo de las organizaciones con su entorno cultural, social y político en una relación armoniosa y positiva desde el punto de vista de sus intereses y objetivos, su tarea principal es gestionar integralmente la identidad de las organizaciones: para reunir y sistematizar la existencia de prestigio y credibilidad que toda organización necesita. (Maldonado, 2012)
Aunque la Comunicación Estratégica está estrechamente ligada con el marketing, la publicidad, las relaciones públicas, el desarrollo organizacional, y el lobby, está por encima de las ciencias detalladas, porque es tarea fundamental realizar las estrategias y planes de comunicación, que luego indica cómo ejecutar a las prácticas ya mencionadas.
mensajes que incentiven al cliente a identificar la empresa. A nivel interno, la comunicación debe disponer de procesos que no permitan distorsiones que den lugar a errores que afecten el desempeño esperado. (Lemus, 2009)
En el campo de la comunicación estratégica, la planificación es requerida y cumple con las mismas etapas anteriormente citadas. Los objetivos principales de su desarrollo se enfocan principalmente en fortalecer los procesos que permitan una comunicación efectiva al interior y exterior de la empresa. Dada su importancia, se han desarrollado diversas metodologías especializadas las cual comprende las siguientes etapas: investigación, acción y evaluación.
Este método, que se basa en el enfoque de la Dirección por Objetivos, es uno de los más utilizados en el desarrollo de la gestión profesional de la función de comunicación en las organizaciones y es, así mismo, uno de los más citados en el ámbito académico ya que constituye un punto de referencia capital. (Mantilla, 2009, p. 74)
La investigación se relaciona al diagnóstico dentro de la planificación estratégica. Su desarrollo comprende el mayor conocimiento de la empresa y entorno para identificar los lineamientos base que permitirá conformar un sistema efectivo de comunicación estratégica.
Como todo proceso, la planificación estratégica especializada en la comunicación amerita un control interno que evalué la validez de las estrategias implementadas, permitiendo identificar problemas que ameritan cambios. La función principal de la evaluación es conocer el desempeño obtenido y relacionarlo con el esperado, estableciendo acciones que permitan un mayor rendimiento. La evaluación permite identificar a la planificación de la comunicación como un proceso flexible el cual debe estar sujeto a cambios permanentes, a fin de mejorar su gestión. Es decir, las estructuras de comunicación que se desarrollen no pueden ser estáticas, deben estar en constante cambio acorde a las necesidades del mercado. Por esta razón, su desarrollo requiere de personal encargado de la evaluación y monitoreo constante, permitiendo identificar debilidades a tiempo, a fin de evitar que estas impacten negativamente en la empresa. (Mantilla, 2009, p. 103)
4.3 COMUNICACIÓN INTERNA
La comunicación interna, puede definirse, como el “Conjunto de actividades efectuadas por la organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación que los mantengan informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales”. (Balarezo Toro, 2014, p. 38)
Un factor importante que es parte de la cultura organizacional, es la comunicación interna, proceso que ocupa al menos el 70% de las actividades laborales, siendo fácil concluir que una mala comunicación perjudica el desempeño eficaz de los grupos de trabajo (Robbins, 2004, p. 135).