FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS CARRERA DE INGENIERÍA EN FINANZAS Y AUDITORÍA C.P.A.
Portada
Tesis de grado previo a la obtención del título de:
INGENIERA EN FINANZAS Y AUDITORIA, CPA.
“ANÁLISIS DE LOS FACTORES QUE AFECTAN LOS PROCEDIMIENTOS EN EL DESARROLLO DEL CONTROL INTERNO DE LAS EMPRESAS
EXPORTADORAS AGRÍCOLAS DE SANTO DOMINGO. CASO DE ESTUDIO TERRASOL CORP. S.A”
Estudiante:
JOSSELIN ESTEFANIA AVILA SALAZAR
Director de tesis:
DRA. CLEMENCIA CARRERA
ii
EXPORTADORAS AGRÍCOLAS DE SANTO DOMINGO. CASO DE ESTUDIO TERRASOL CORP. S.A”
Sustentación y Aprobación de los Integrantes del Tribunal
Dra. Clemencia Carrera
DIRECTOR DE TESIS ________________________________
APROBADO
Ing. Piedad Alarcón
PRESIDENTE DEL TRIBUNAL ________________________________
Dra. Nelly Moreira Mero, Mgs
MIEMBRO DEL TRIBUNAL ________________________________
Ing. Ángel Castelo. MDE
MIEMBRO DEL TRIBUNAL ________________________________
iii
Responsabilidad del Autor
El contenido del presente trabajo, está bajo la responsabilidad de la autora.
___________________________
Josselin Estefania Ávila Salazar
C.I. 2300093446
Institución: UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL.
Título de Tesis: “ANÁLISIS DE LOS FACTORES QUE AFECTAN
LOS PROCEDIMIENTOS EN EL DESARROLLO DEL CONTROL INTERNO DE LAS EMPRESAS EXPORTADORAS AGRÍCOLAS DE SANTO DOMINGO. CASO DE ESTUDIO TERRASOL CORP. S.A”
iv
INFORME DEL DIRECTOR DE TESIS
Santo Domingo,…….de……del 2014.
Ing. Piedad Alarcón
COORDINADOR DE LA CARRERA DE INGENIERÍA FINANZAS Y AUDITORIA, CPA.
Estimado Ingeniero:
Mediante la presente tengo a bien informar que el trabajo investigativo realizado por la
Señorita: JOSSELIN ESTEFANIA AVILA SALAZAR, cuyo tema es: ““ANÁLISIS DE LOS FACTORES QUE AFECTAN LOS PROCEDIMIENTOS EN EL DESARROLLO DEL CONTROL INTERNO DE LAS EMPRESAS EXPORTADORAS AGRÍCOLAS DE SANTO DOMINGO. CASO DE ESTUDIO TERRASOL CORP. S.A”, ha sido elaborado bajo mi supervisión y revisado en todas sus partes, por lo cual autorizo su respectiva presentación.
Particular que informo para fines pertinentes
Atentamente.
____________________________ Dra. Clemencia Carrera
v
Esta tesis se la dedico a mi Dios quien supo guiarme por el buen camino, darme fuerzas para seguir adelante y no desmayar en los problemas que se presentaban, enseñándome a encarar las adversidades sin perder nunca la dignidad ni desfallecer en el intento.
A mis padres, porque creyeron en mí y porque me sacaron adelante, dándome ejemplos dignos de superación y entrega, porque en gran parte gracias a ustedes, hoy puedo ver alcanzada mi meta, ya que siempre estuvieron impulsándome en los momentos más difíciles de mi carrera, y porque el orgullo que sienten por mí, fue lo que me hizo ir hasta el final. Va por ustedes, por lo que valen, porque admiro su fortaleza y por lo que han hecho de mí.
A mis hermanos, mi enamorado, tíos y amigos. Gracias por haber fomentado en mí el deseo de superación y el anhelo de triunfo en la vida.
Mil palabras no bastarían para agradecerles su apoyo, su comprensión y consejos en los momentos difíciles.
vi
El presente trabajo de tesis primeramente me gustaría agradecerte a ti mi Dios por bendecirme para llegar hasta donde he llegado, porque hiciste realidad este sueño anhelado.
A mis padres porque gracias a su apoyo y consejos, he llegado a realizar una de mis grandes metas lo cual constituye la herencia más valiosa que pudiera recibir.
A mis hermanos y a Daniel Giler les agradezco con todo mi corazón el apoyo que me han brindado para terminar mi tesis.
A la UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL por darme la oportunidad de estudiar y ser un profesional.
Gracias también a la empresa Terrasol Corp. S.A., que me prestó todas las facilidades para realizar este trabajo investigativo y obtener así mi título profesional.
A mi directora de tesis, Ing. Clemencia Carrera por su esfuerzo y dedicación, quien con sus conocimientos, su experiencia, su paciencia y su motivación ha logrado en mí que pueda terminar mis estudios con éxito.
Finalmente, me gustaría agradecer a mis profesores durante toda mi carrera profesional porque todos han aportado con un granito de arena a mi formación.
vii
Portada………… ... i
Sustentación y Aprobación de los Integrantes del Tribunal ... ii
Responsabilidad del Autor... iii
Informe del director de tesis ... iv
Dedicatoria………... v
Agradecimiento. ... vi
Índice de contenido ... vii
Índice de cuadros ... xi
Índice de gráficos... xiii
Índice de anexos ... xvi
Resumen ejecutivo ... xvii
Executive summary ... xviii
CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN 1.1. Planteamiento del problema ... 1
1.1.1. Formulación del problema ... 3
1.1.2. Sistematización del problema... 3
1.2. Objetivos ... 4
1.2.1. Objetivo General ... 4
1.2.2. Objetivos Específicos ... 4
1.3. Justificación de la investigación ... 4
1.3.1. Impacto social ... 4
1.3.2. Impacto teórico ... 4
1.3.3. Impacto práctico ... 5
1.3.4. Impacto ecológico ... 5
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO 2.1. Empresas ... 6
viii
2.2. Gestión de Calidad ... 10
2.2.1. Conceptos básicos ... 10
2.2.2. Principios básicos de calidad... 11
2.2.2.1. Enfoque al cliente ... 11
2.2.2.2. Liderazgo ... 12
2.2.2.3. Participación del personal ... 13
2.2.2.4. Enfoque basado en procesos ... 13
2.2.2.5. Enfoque fundamentado en sistemas ... 14
2.2.2.6. Mejora continua... 15
2.2.2.7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones ... 15
2.2.2.8. Relación mutuamente beneficiosa con proveedores ... 16
2.3. Control de calidad ... 17
2.3.1. Modelo EFQM de excelencia en la gestión y autoevaluación ... 17
2.4. Control Interno ... 20
2.4.1. Objetivo del control interno ... 20
2.4.2. Las características del control interno ... 20
2.4.3. Tipos de control interno ... 21
2.5. Inventarios ... 21
2.5.1. Tipos de inventarios ... 22
2.5.2. Control interno de inventarios ... 22
2.5.2.1. Norma de Información Financiera para inventarios ... 23
2.5.3. Problemas frecuentes en inventarios ... 24
2.5.4. Seguros para inventarios ... 24
2.5.5. Método de Control de los Inventarios ... 25
2.5.5.1. Procedimientos de control ... 25
2.6. Existencias ... 26
2.6.1. Clasificación de Existencias ... 26
2.6.2. Rotación de existencias ... 27
2.6.3. Ubicación de existencias ... 28
2.6.4. Uso de SPSS para inventarios ... 29
ix
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. Hipótesis ... 33
3.2. Operacionalización de las Variables ... 33
3.2.1. Variable Independiente ... 33
3.2.2. Variable Dependiente ... 33
3.2.3. Operacionalización de variables... 34
3.3. Estrategia metodológica ... 34
3.3.1. Diseño de la Investigación ... 34
3.3.2. Tipo de Investigación ... 35
3.3.3. Unidad de Análisis ... 35
3.3.4. Métodos de investigación ... 35
3.3.5. Técnicas ... 36
3.3.6. Fuentes y técnicas para la recolección de la información ... 37
3.3.6.1. Fuentes primarias de información ... 37
3.3.7. Análisis e interpretación de resultados ... 38
3.3.7.1. Control de calidad ... 39
3.3.7.2. Bodega ... 43
3.3.7.3. Inventarios físicos ... 53
3.3.7.4. Materiales dañados, residuos, fuera de línea ... 66
3.3.7.5. Bajas ... 69
3.3.7.6. Existencias físicas ... 74
3.3.8. Diagnóstico de la situación actual ... 77
CAPÍTULO IV RESULTADO Y DISCUSIÓN 4.1. Análisis de los factores que afectan los procedimientos del sistema de control interno de inventarios de las Empresas Exportadoras de productos agrícolas; caso de estudio Terrasol Corp. S.A. ... 79
4.2. Objetivos de la propuesta ... 79
x
dañados y obsoletos ... 84
4.3.3. Elaboración de formatos de control de inventario (entradas, salidas y existencias de materiales y productos agroquímicos) ... 85
4.3.3.1. Tarjeta de Inventario Físico... 93
4.3.4. Elaboración de reportes históricos de pedidos anuales de materiales o productos agroquímicos ... 95
4.6.5. Creación del puesto laboral auxiliar de contralor ... 96
4.3.6. Redistribución física de la bodega ... 99
4.3.7. Taller de capacitación de adiestramiento sobre la propuesta de mejora en la recolección, registro y actualización de la información sobre las existencias y control de todos los materiales y productos agroquímicos ... 102
CAPÍTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 5.1. Conclusiones ... 103
5.2. Recomendaciones ... 104
Bibliografía………. ... 105
xi
Cuadro N° 1 Matriz de variables investigadas... 34
Cuadro N° 2 Calidad de los productos recibidos ... 39
Cuadro N° 3 40Tiempo dedicado al control ... 40
Cuadro N° 4 Constancia del control de calidad. ... 41
Cuadro N° 5 Informes a contabilidad ... 42
Cuadro N° 6 Ubicación de stocks ... 43
Cuadro N° 7 Productos del inventario ... 44
Cuadro N° 8 Normas y procedimientos para el área ... 45
Cuadro N° 9 Procedimientos para contar, inspeccionar e informar ... 46
Cuadro N° 10 Protección en el área del almacén... 47
Cuadro N° 11 Productos que se encuentran en bodega ... 48
Cuadro N° 12 Protección de los productos ... 49
Cuadro N° 13 Salidas de almacén... 50
Cuadro N° 14 Medidas para evitar las salidas sin la autorización. ... 51
Cuadro N° 15 Control de materiales ... 52
Cuadro N° 16 Control de inventarios ... 53
Cuadro N° 17 Empleados que efectúan el inventario físico ... 54
Cuadro N° 18 Tarjetas de inventario ... 55
Cuadro N° 19 Supervisión de instrucciones ... 56
Cuadro N° 20 Diferencias de inventarios ... 57
Cuadro N° 21 Segundo recuento ... 58
Cuadro N° 22 Cantidades y descripciones registradas ... 59
Cuadro N° 23 Los productos fueron contados ... 60
Cuadro N° 24 Sobrantes y faltantes ... 61
Cuadro N° 25 Se ajustan las cuentas de inventarios ... 62
Cuadro N° 26 Recuentos físicos ... 63
Cuadro N° 27 Personal independiente ... 64
Cuadro N° 28 Instrucciones escritas ... 65
Cuadro N° 29 Medidas para la revisión sistemática. ... 66
Cuadro N° 30 Procedimientos de control contable ... 67
xii
Cuadro N° 34 Formulario para las bajas ... 71
Cuadro N° 35 Reemplazo de los bienes retirados... 72
Cuadro N° 36 Control de los bienes ... 73
Cuadro N° 37 Custodia de bienes ... 74
Cuadro N° 38 Quienes custodia los bienes ... 75
Cuadro N° 39 Código de control ... 76
Cuadro N° 40 Análisis F.O.D.A. ... 77
xiii
Gráfico N° 1 Árbol del problema. ... 3
Gráfico N° 2 Ciclo de producción de una empresa. ... 9
Gráfico N° 3 El modelo de excelencia EFQM ... 17
Gráfico N° 4 Calidad de los productos recibidos ... 39
Gráfico N° 5 Tiempo dedicado al control ... 40
Gráfico N° 6 Constancia del control de calidad ... 41
Gráfico N° 7 Informes a contabilidad ... 42
Gráfico N° 8 Ubicación de stocks. ... 43
Gráfico N° 9 Productos del inventario ... 44
Gráfico N° 10 Normas y procedimientos para el área. ... 45
Gráfico N° 11 Procedimientos para contar, inspeccionar e informar ... 46
Gráfico N° 12 Protección en el área del almacén... 47
Gráfico N° 13 Productos que se encuentran en bodega ... 48
Gráfico N° 14 Protección de los productos ... 49
Gráfico N° 15 Salidas de almacén... 50
Gráfico N° 16 Medidas para evitar las salidas sin la autorización ... 51
Gráfico N° 17 Control de materiales ... 52
Gráfico N° 18 Control de inventarios. ... 53
Gráfico N° 19 Empleados que efectúan el inventario físico ... 54
Gráfico N° 20 Tarjetas de inventario ... 55
Gráfico N° 21 Supervisión de instrucciones ... 56
Gráfico N° 22 Diferencias de inventarios ... 57
Gráfico N° 23 Segundo recuento. ... 58
Gráfico N° 24 Cantidades y descripciones registradas ... 59
Gráfico N° 25 Los productos fueron contados. ... 60
Gráfico N° 26 Sobrantes y faltantes. ... 61
Gráfico N° 27 Se ajustan las cuentas de inventarios. ... 62
Gráfico N° 28 Recuentos físicos. ... 63
Gráfico N° 29 Personal independiente. ... 64
Gráfico N° 30 Instrucciones escritas ... 65
xiv
Gráfico N° 34 Procedimientos para las bajas ... 69
Gráfico N° 35 70Autorización de bajas ... 70
Gráfico N° 36 Formulario para las bajas. ... 71
Gráfico N° 37 Reemplazo de los bienes retirados... 72
Gráfico N° 38 Control de los bienes. ... 73
Gráfico N° 39 Custodia de bienes ... 74
Gráfico N° 40 Quienes custodia los bienes ... 75
Gráfico N° 41 Código de control ... 76
Gráfico N° 42 Procedimiento actual para detectar y gestionar los materiales dañados y .... obsoletos ... 78
Gráfico N° 43 Secciones del control de inventarios ... 80
Gráfico Nº 44 Políticas para el control de entradas y salidas de inventarios. ... 81
Gráfico Nº 45 Procedimientos para detectar y gestionar los materiales dañados y . obsoletos ... 84
Grafico N° 45 Procedimiento propuesto de control de inventarios para detectar y ... gestionar los materiales dañados y obsoletos ... 84
Gráfico Nº 46 Formatos de control de inventario ... 85
Gráfico Nº 47 Formato de entrada de materiales y productos agroquímicos a bodega .. central ... 85
Gráfico Nº 48 Formato de salida de materiales y productos agroquímicos de bodega ... central a bodegas de hacienda ... 87
Gráfico Nº 49 Formato de control de existencias de materiales y productos agroquímicos de bodega central y bodegas de hacienda ... 89
Gráfico Nº 50 Formato de reporte de Baja de productos dañados y obsoletos en ... bodegas ... 91
Gráfico Nº 51 Tarjeta de inventario físico ... 93
Gráfico Nº 52 Elaboración de reportes históricos de pedidos anuales de materiales o ... productos agroquímicos ... 95
Gráfico N° 45 Reporte histórico de cuatro productos agroquímicos en meses ... 95
Gráfico Nº 53 Creación del puesto laboral auxiliar de controlador ... 96
xv
Gráfico N° 57 Distribución actual de bodega de insumos agroquímicos y varios ... 100
Gráfico N° 58 Distribución propuesta de bodega de insumos agroquímicos y varios .... 101
Gráfico Nº 59 Capacitación de adiestramiento sobre la propuesta ... 102
Gráfico Nº 60 Vista frontal de la Bodega Central ... 115
Gráfico Nº 61 Vista interna de la Bodega Central ... 115
Gráfico Nº 62 Área especial destinada a producto agroquímicos ... 116
Gráfico Nº 63 Perchas y mercadería con codificación ... 116
Gráfico Nº 64 Problemas detectados en bodega ... 117
xvi
Anexo Nº 1 Organigrama actual de la empresa Terrasol S.A. ... 110
Anexo Nº 2 Formato de encuesta realizada ... 111
xvii
La ejecución de la presente investigación se realizó con el propósito de analizar el sistema
del control interno de inventarios de las empresas exportadoras de Santo Domingo y de
forma particular el de la Empresa Terrasol Corp. S.A. El diseño de investigación utilizado
fue de campo, la recopilación de la información se la realizó directamente en la empresa
Terrasol S.A, del personal que labora en inventario y bodegas. Se evaluó las políticas y
procedimiento del control físico y contable de inventarios obtenidos a través de la
percepción de los empleados del departamento financiero y de compras (21 personas),
además de la información existente en la empresa. El diagnóstico de la situación actual del
control interno de los inventarios que lleva la empresa Terrasol S.A. fue determinado
mediante la aplicación de cuestionarios y de la observación directa; con el fin de orientar la
investigación y servir de soporte al estudio, debido a que ambas técnicas de recolección de
datos permitieron determinar las debilidades en el área de inventarios. Se determinó que
existieron debilidades como: Escazas capacitaciones, retraso en procesos de facturación e
ingreso a bodega, baja seguridad física en bodegas, pocas medidas de bioseguridad para
manejo de productos agroquímicos en bodegas.
Se concluyó que al identificar y analizar las políticas y sistemas aplicados para el control
de los inventarios, estas no se encontraban estipulados en documentación alguna, por lo
cual se recabó información de forma verbal con los involucrados en cada uno de los
departamentos. Además se identificó los procesos de distribución de insumos que afectan a
las transferencias en los despachos internos de la empresa, por la falta de elaboración de
formatos de control de inventario (Entradas, Salidas y Existencias de materiales y
productos agroquímicos). Finalmente, al evaluar el desempeño de todas las divisiones
administrativas y funcionales que involucran el control de inventarios, se determinó el
manejo de programas informáticos de control y códigos en diferentes productos, se reveló
la falta de un cargo de auxiliar de Contralor, dedicado a lo que es el control físico de
xviii
The implementation of this research was conducted in order to analyze the system of
internal control of inventories exporting companies Santo Domingo and particularly the
Company Terrasol Corp. S.A. The research design used was field, gathering the
information is held directly in the company Terrasol S.A, the staff working in inventory,
and bodegas. Policies and procedures of the physical inventory and accounting control
obtained through the perception of the employees of the finance department and
procurement (21 people), along with the information in the company were evaluated. The
diagnosis of the current state of internal control of inventories leading company Terrasol
SA was determined by the use of questionnaires and direct observation; in order to guide
research and provide support for the study, because both data collection techniques helped
identify weaknesses in the area of inventory. It was determined that there were weaknesses
as escazas training, delayed billing processes and entry to the winery, wineries low
physical security, few biosecurity measures to agrochemical management in warehouses.
It was concluded that to identify and analyze policies and applied for inventory control
systems, these were not specified it in any documentation, so information was gathered
verbally with stakeholders in each of the departments. Besides the input distribution
processes affecting transfers in the internal offices of the company, the lack of
development of inventory control formats (Inputs, Outputs and Inventories of materials and
agrochemicals) was identified. Finally, to evaluate the performance of all administrative
and functional divisions involving inventory control, management control software and
codes in different products was determined by the lack of an Assistant Comptroller
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1.1. Planteamiento del problema
El propósito de la teoría de inventarios es determinar las reglas que se pueden utilizar para
la administración de ellos. Un tema muy importante para las empresas exportadoras es
poder contar con información que permita saber la realidad de las existencias de todos sus
insumos de producción, así como de sus productos terminados ya que cualquier desajuste
en estas dos variables definiría la ganancia o pérdida del negocio. Esta premisa se ajusta
especialmente a aquellas empresas que manejan productos perecibles, las condiciones con
las que llega el producto es la razón primordial para que el importador pueda optimizar sus
ventas y el exportador recibir un pago razonable por su producto. Esto requiere que el
importador y el exportador eviten mantener inventarios por periodos excesivos, con el fin
de que el producto no pierda su valor por su naturaleza perecible.
El control interno sobre los inventarios es importante, constituyen el aparato circulatorio de
una empresa de producción. Las compañías exitosas tienen gran cuidado de proteger y
controlar sus inventarios. Para la Universidad José Carlo Mariategui (2011), los elementos
de un buen control interno sobre los inventarios incluyen:
• Conteo físico de los productos por lo menos una vez al año, sin importar el sistema que
utilice.
• Mantenimiento eficiente de compras, recepción y procedimientos de embarque.
• Almacenamiento del inventario para protegerlo contra el robo, daño ó descomposición.
• Permitir el acceso al inventario solamente al personal que no tiene acceso a los
registros contables.
• Mantener registros de inventarios perpetuos para las mercancías de alto costo unitario.
• Comprar el inventario en cantidades económicas y de acuerdo a las necesidades de producción de la empresa.
conduce a pérdidas en ventas.
• No mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con eso el gasto de
tener dinero restringido en artículos innecesarios.
Para Vera Verónica y Vizuete Evelyn (2011), en toda empresa comercial se maneja alguna
clase de inventario, de allí que lo complejo es realizar la gestión de éste; se vuelve aún más
difícil cuando aumenta la demanda de los clientes hacia los productos que forman parte del
inventario que involucra el tiempo de entrega de los pedidos para abastecerlo, el cual no se
pueden predecir con exactitud. Dichas autoras sugieren que es necesario establecer
escenarios para realizar una gestión eficiente del inventario; son variables indispensables
cuando se busca minimizar el costo de tener un inventario.
Terrasol Corp. S.A., maneja un sistema integrado de costos de producción, cuya base es el
costo promedio ponderado, y es administrado en la oficina central por un empleado que
coordina los movimientos que se generan en las bodegas de cada unidad de producción
(haciendas), y se resumen en medios magnéticos originados en el sistema de base de datos
(MANSOFT) el cual es un sistema automatizado de Kardex de productos en el que no se
manejan costos de los mismos, la información generada en este sistema una vez
verificada, es alimentada al sistema principal “Administrativo Contable MBA”, con el fin
de registrar los costos y gastos resultantes del movimiento de inventarios de la compañía.
Para la empresa, uno de los aspectos más importantes a controlar en los inventarios, son las
mermas que son pérdidas o reducciones de un cierto número de mercancías o de la
actualización de un stock que provoca una fluctuación (diferencia entre el contenido de los
libros de inventario y la cantidad real de productos) dentro de la empresa; y desperdicios,
que representan una pérdida monetaria para el control de costos. Causales que forma parte
de la problemática detectada en el control interno de la Terrasol Corp. S.A., y que se
Gráfico N° 1 Árbol del problema.
Elaborado por: Ávila J., (2014).
1.1.1. Formulación del problema
¿El análisis a los factores que afectan los procedimientos en el desarrollo del control
interno, evitará los problemas que se presentan en los registros de inventarios de la
Empresa Terrasol Corp. S.A.?
1.1.2. Sistematización del problema
• ¿Qué efectos provoca la ausencia de controles sobre las existencias en bodega, para
optimizar la cantidad de materia prima disponible para la producción?
• ¿Cómo mejorar los procesos de recepción de materiales, por parte de los proveedores,
de acuerdo a las necesidades de producción, con el fin de evitar stocks innecesarios?
• ¿Qué control o seguimiento existe en los pedidos de insumos para la producción
mensual, con el fin de evitar inventarios erróneos?
• ¿De qué forma la falta de insumos y errores en los despachos afectan en los procesos
de compras - bodega central – unidades de producción?
Retraso en procedimientos para el desarrollo del control interno de las empresas exportadoras agrícolas se Santo Domingo. Caso de estudio Terrasol Corp. S.A Poca rotación de
productos
Exceso de productos en bodega
Descuadre de resultados en programas informáticos de inventarios como Kardex, MBA.
Poco conocimiento de proyecciones de compras
en haciendas
Poco control de inventario en bodega.
Poca planificación de pedidos en haciendas
Retraso en procesos de facturación e ingreso a bodega.
1.2. Objetivos
1.2.1. Objetivo General
• Analizar los procedimientos del sistema de control interno de inventarios de las
Empresas Exportadoras de productos agrícolas; caso de estudio Terrasol Corp. S.A.
1.2.2. Objetivos Específicos
• Revisar los procedimientos del sistema de control interno de los procesos de pedidos,
compras, entrega y distribución interna de la Empresa Terrasol Corp. S.A.
• Identificar y analizar las políticas y sistemas aplicados para el control de los
inventarios.
• Identificar los procesos de distribución de insumos que afectan a las transferencias en
los despachos internos de la empresa.
• Evaluar el desempeño de todas las divisiones administrativas y funcionales que involucran el control de inventarios.
• Proponer medidas para detectar y corregir las debilidades detectadas en la organización
y que puedan afectar el logro de los objetivos de la administración.
1.3. Justificación de la investigación
1.3.1. Impacto social
El manejo de inventarios en empresas agrícolas es importante debido a que de este depende
el abastecimiento para realizar los correctos procesos productivos, lo que permitirá obtener
como resultado un incremento de producción dentro de la zona local y nacional, y este
hecho contribuirá con la sociedad en la generación de fuentes de empleo.
1.3.2. Impacto teórico
Al ser el sistema de control interno considerado como todas las políticas y procedimientos
planteados con el fin de salvaguardar los activos, la prevención y detección de fraude y
error, la precisión e integridad de los registros contables y la oportuna preparación de
información financiera confiable, permitirá aplicar los conocimientos teóricos aprendidos
sobre el tema.
1.3.3. Impacto práctico
El presente trabajo investigativo se lleva a cabo en base a los conocimientos adquiridos en
los periodos de estudio, así como también el uso de la experiencia a través de las prácticas
pre-profesionales. Con la ejecución de esta investigación se pretende estudiar y analizar el
sistema del control interno de inventarios de las empresas exportadoras de Santo Domingo
y de forma particular el de la Empresa Terrasol Corp. S.A.
1.3.4. Impacto ecológico
La empresa Terrasol Corp. S.A trabaja con fertilizantes, insecticidas, pesticidas, entre
otros, estos deben ser utilizados en cantidades adecuadas para que no causen problemas en
los cultivos. En muchos lugares del mundo su excesivo uso provoca contaminación de las
aguas cuando estos productos son arrastrados por las lluvias. Esta contaminación muchas
veces provoca daños en los seres humanos y el ambiente, es por ello que la empresa se
maneja con políticas propias, evitando daños ambientales y así contribuye con la
conservación adecuada de la naturaleza. Igualmente no solo el uso de los insumos
químicos afecta al campo y a su producción, los embaces en los que se presentan este tipo
de productos tóxicos, debe ser desechado de una manera adecuada, para que no puedan ser
reutilizados con los consiguientes peligros que esto implica. Estos aspectos permitirán
analizar el tipo de control que se ejerce sobre estos productos con la finalidad de obtener
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. Empresas
Una empresa como definición tiene diferentes percepciones una de ella es considerarla
como una organización o una institución que se dedica a actividades o persigue fines
económicos o comerciales o como una unidad económico-social que se integra por
elementos humanos, técnicos y materiales (Soto B., 2002).
Las empresas además de tener un potencial para generar inversión, empleo y crecimiento
económico, pueden cumplir un importante rol en la reducción de la pobreza, el avance en
el respeto de la ley y el progreso de la democracia (Isea R., 2011).
Toda empresa tiene la función económica principal de crear de valor, por tanto, esto es la
capacidad que tiene la empresa para obtener como resultado de su actividad un producto de
mayor valor que la suma de los factores empleados en su obtención (González J., 2007),
como ejemplo citamos el de la empresa Terrasol (Agrícola) cuyo producto final es piña y
papaya de calidad para exportación lo cual es la suma factores como semilla, mano de
obra, agua, abonos)
2.1.1. Clasificación de las empresas
Por el capital de origen pueden ser lo sugerido por Soto B., (2002), quien menciona la
siguiente sub-clasificación:
• Empresas locales: son aquellas cuyas actividades se centran en un entorno cercano, como la localidad donde se encuentran ubicadas, la comarca, una provincia o una
región. Por tanto, el término "local" suele utilizarse para hacer referencia a empresas
comarcales, provinciales o regionales. La mayor parte de las empresas de nuestro país
• Empresas nacionales: son aquellas empresas cuyo campo de actuación viene representado por la totalidad del territorio nacional, aunque tengan su sede en una
localidad concreta. Con el paso del tiempo suelen convertirse en empresas
comunitarias.
• Empresas comunitarias: gracias a la ausencia de barreras comerciales, a la cercanía física y la afinidad cultural, las empresas nacionales suelen ampliar sus actividades
hacia el exterior eligiendo en la mayoría de los casos países de la Unión Europea, de
ahí el término "comunitarias".
• Empresas multinacionales: son aquellas que extienden su campo de operaciones a numerosos países por todo el mundo. Para que una empresa sea considerada
multinacional no basta con exportar, sino que es necesario que la presencia en el
exterior sea sólida, con centros de producción y distribución en el país destino.
Según su actividad para Pinilla J., (2013) pueden ser:
• Agropecuarias: Son aquellas que producen bienes agrícolas y pecuarios en grandes cantidades. Son las empresas que proporcionan materia prima a otras industrias, por
ejemplo, pesca, agricultura, caza, explotación de bosques, etc. Ejemplos: granjas
avícolas, porcícolas, invernaderos, haciendas de producción agrícola, etc.
• Mineras: Son las que tienen como objetivo principal la explotación de los recursos del suelo. Ejemplos: empresas de petróleos, auríferas, de piedras preciosas, y de otros
minerales.
• Industriales: Son las que se dedican a transformar la materia prima en productos terminados. Se dedican a la producción de bienes, mediante la transformación de la
materia prima a través de los procesos de fabricación. Ejemplos: fábricas de telas,
fábricas de camisas, fábricas de muebles, fábricas de calzado, etc.
• Comerciales: Son Empresas que se dedican a la compra y venta de productos terminados, tales como almacenes, librerías, farmacias, supermercados.
• De servicios: Son las que buscan prestar un servicio para satisfacer las necesidades de la comunidad. Ejemplos: Servicios en salud, en educación, transporte, recreación,
Según la titularidad de su capital González J., (2007) cita:
• Empresas privadas.- la propiedad y el control está en manos de particulares.
• Empresas públicas.- el capital y el control está en manos del estado, bien sea a través de organismos de administración central, local o regional.
En función del tamaño las empresas pueden ser:
• Microempresa (menos de 10 empleados)
• Pequeñas (de 10 a 49 trabajadores)
• Medianas (de 50 a 249) y
• Grandes (más de 250).
En particular en la República del Ecuador las PYMES representan el 95% de las unidades
productivas, generan el 60% del empleo, participan del 50% de la producción, tienen un
amplio potencial redistributivo, refieren capacidad de generación de empleo, amplia
capacidad de adaptación, flexibilidad frente a los cambios y estructuras empresariales
horizontales (Quiñonez M., 2012).
2.1.2. Producción
La producción sirve para acercar un bien o servicio y que éste pueda satisfacer las
necesidades de los consumidores. Por ello, las actividades de la producción son la
fabricación, el transporte, el almacenamiento y la comercialización (Mcgraw-hill., 2006).
El término producción u operaciones ostenta un doble significado, uno tradicional (técnico)
y otro actual (económico). Dentro del primer enfoque, se comprende como un proceso
físico, transformador de factores o recursos económicos en determinados productos,
función que ha caracterizado la actividad económica de las compañías industriales. Por su
parte, el segundo enfoque se ciñe al proceso económico que transforma factores en bienes
o servicios satisfaciendo así las necesidades y requerimientos del consumidor o potencial
De esta forma, este argumento se concentra en el proceso de creación de valor o en los
esquemas de incremento de la utilidad percibida, basándose en las características de la
oferta (Udima, 2009).
Gráfico N° 2.
Ciclo de producción de una empresa.
Fuente: Bravo (2004), citado por Udima (2009).
2.1.3. Exportación
Un proyecto de exportación es un análisis que le permite a la empresa conocer el
procedimiento a seguir para exportar de manera exitosa, tomando en cuenta diversos
aspectos económicos, comerciales y sociales del mercado meta así como costos aduanales,
transporte y seguros, por mencionar algunos. Para tomar la iniciativa de la exportación la
dirección de la empresa debe tener en cuenta circunstancias culturales que están vinculadas
a la actividad común de la propia empresa. Por ejemplo, considerar el prestigio de llevar
los productos que la empresa produce a los mercados del mundo. Influiría igualmente el
hecho de disponer de directivos que hayan estudiado idiomas extranjeros y/o realizado
viajes al exterior, si la dirección tiene una clara percepción de las características exclusivas
de sus productos, de sus ventajas tecnológicas, de calidad, de precio, etc.(Emprendedor,
• Costo: bajo precio
• Calidad: constante
• Cantidad: ajustando la producción a la demanda externa
• Continuidad: manteniendo un stock para no producir vacíos
• Conducta: honestidad; responsabilidad empresaria (Primera Exportación, 2014)
La decisión sobre la forma de exportar que debe emplear una empresa dependerá del nivel
de riesgo y las oportunidades que ofrece el mercado, así como de los recursos con los que
cuenta la empresa. Al inicio, las empresas procuran asumir los menores riesgos posibles
(exportación indirecta), aumentando su compromiso a medida que van ganando
experiencia (exportación directa). (Pablo, 2013)
2.2. Gestión de Calidad
2.2.1. Conceptos básicos
Calidad es el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le
confieren capacidad de satisfacer necesidades, gustos y preferencias, y de cumplir con
expectativas en el consumidor. Tales propiedades o características podrían estar referidas a
los insumos utilizados, el diseño, la presentación, la estética, la conservación, la
durabilidad, el servicio al cliente, el servicio de postventa, etc.
Para Hoyer R. et al. (2001), la calidad es multidimensional y es virtualmente imposible
definir calidad de un producto o servicio en términos de una simple característica o agente.
Opinión contrario tiene Juran M. (1988), quien sostiene que la calidad consiste en aquellas
características de producto que se basan en las necesidades del cliente y que por eso
brindan satisfacción del producto.
• Calidad externa, que corresponde a la satisfacción de los clientes. El logro de la calidad
externa requiere proporcionar productos o servicios que satisfagan las expectativas del
cliente para establecer lealtad con el cliente y de ese modo mejorar la participación en el
mercado.
Los beneficiarios de la calidad externa son los clientes y los socios externos de una
compañía. Por lo tanto, este tipo de procedimientos requiere escuchar a los clientes y
también debe permitir que se consideren las necesidades implícitas que los clientes no
expresan.
• Calidad interna, que corresponde al mejoramiento de la operación interna de una
compañía.
El propósito de la calidad interna es implementar los medios para permitir la mejor
descripción posible de la organización y detectar y limitar los funcionamientos incorrectos.
Los beneficiarios de la calidad interna son la administración y los empleados de la
compañía.
2.2.2. Principios básicos de calidad
Un principio de gestión de la calidad es una regla universal y fundamental para liderar y
operar una organización, con la intención de ayudar a los usuarios a lograr el éxito
organizacional. La aplicación sistemática de los ocho principios proporciona la "calidad
total"(FOMENTO, 2013).
2.2.2.1. Enfoque al cliente
La prioridad ahora es dejar al cliente satisfecho. Hay que conocer las expectativas y
necesidades de los clientes, ya que un cliente contento representa ganancias y las trabajo.
• Incrementar los beneficios y cuota de mercado mediante respuestas rápidas y flexibles
hacia las oportunidades de mercado. El mercado, evoluciona rápidamente, igual que los
gustos y necesidades de los clientes. El empresario ha de poder adaptarse rápidamente
sueldos, impuestos y generar riqueza.
• Incrementar la efectividad en el uso de los recursos de la organización y aumentar la
satisfacción de los clientes. Para obtener beneficios hay que vender y para vender, hay
que contentar al cliente.
• Incrementar la lealtad de los clientes para repetir el negocio.
• Teniendo asegurado el beneficio, se pueden hacer planes de futuro basado en datos
exactos y fiables, es decir, permanecer en el mercado.
2.2.2.2. Liderazgo
Todas las organizaciones necesitan líderes que guíen. Las ideologías de un líder deben de
traer beneficios para todos. Deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la
organización. (FOMENTO, 2013)
• Los integrantes de la organización deben entender y estar motivados hacia las metas y
objetivos de la misma. Entendiendo las metas finales y los procesos que nos afecten
nos integraremos mejor en la organización y tendremos más interés para conseguir las
metas impuestas.
• Dirección. Además, mejora la compresión del trabajador sobre cuál es su tarea, qué se
necesita y qué se espera de él. Informado, puede tomar decisiones en su labor con más
eficiencia y eficacia. El resultado de su trabajo está integrado con el resto de procesos
de la organización, con lo que el resultado final mejora en calidad.
• Las actividades son evaluadas, orientadas e implementadas de una forma unificada. En
la orientación global todos los procesos son de calidad y el resultado final de la
organización mejora si se realiza un estudio tanto conjunto como individual y se
consiguen las mejoras necesarias para aumentar la calidad de los servicios prestados.
• La falta de comunicación entre niveles de la organización debe de ser minimizada.
Mejorando la comunicación, cada uno sabe lo que los otros esperan y necesitan de su
trabajo. Por tanto, puede adecuar su proceso a las necesidades del grupo, obteniendo
2.2.2.3. Participación del personal
Es necesaria la implicación de todo el personal en la organización, así se pueden obtener
las mejores ideas, de todos los trabajadores de todas las áreas de trabajo. (FOMENTO M.
D., 2013)
• La motivación involucra a todo el personal; la motivación y la integración son
fundamentales para obtener los mejores resultados. Se obtiene la sinergia del grupo. El
conjunto de capacidades de cada individuo potencia la capacidad para resolver
problemas y obtener resultados.
• La innovación y creatividad mejora los objetivos definidos.
• Cuando los empleados se implican y toman la iniciativa en su tarea, con los canales de
comunicación adecuados, se generan y transmiten nuevas y buenas ideas motivadas por
el interés y obtenidas mediante el análisis de los datos y la experiencia.
• El personal ha de ser responsable de sus propios resultados. Tienen la obligación de
cumplir con las necesidades y expectativas de su labor en un proceso. Tiene que ejercer
el liderazgo en su tarea y poner todo lo que se pueda de su parte para que la tarea se
realice con éxito y se consigan los resultados deseados.
• El personal debe de sentir el deseo de participar y contribuir al proceso de mejora continua. Es conveniente estén concienciados y motivados con la necesidad de
participar en la gestión de la calidad. De este modo, el proceso de mejora continua se
consigue por el propio dinamismo de la empresa.
2.2.2.4. Enfoque basado en procesos
Las actividades y recursos deben ser gestionados en base a procesos estratégicos,
operativos y de soporte, los cuales tienen que llevar su propio control. Un resultado
deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados
se gestionan como un proceso. (FOMENTO M. D., 2013)
• Mayor eficiencia económica y temporal. Al tener la organización optimizada pueden
oportunidades cuando se presenten sin involucrar costes adicionales.
• Mejora consistente y resultados predecibles. Conociendo cómo funciona nuestra
organización y lo que es capaz de lograr es posible aplicar fórmulas matemáticas
objetivas que obtengan resultados exactos y predecibles gracias a la mejora de la
información. Con ello se eliminan incertidumbres y permite lograr metas y objetivos.
• El enfoque a procesos consigue una información de mayor calidad: es más sencillo
hacer planes así como modificar y mejorar los procesos para adecuarlos al plan
estratégico global de la organización.
• Mejora las oportunidades. La identificación de los procesos clave permite obtener
ventajas al adecuar sólo los procesos que requieran ser modificados para aprovechar las
oportunidades y obtener mejores resultados y una mejor adaptación a las necesidades y
expectativas de los clientes.
2.2.2.5. Enfoque fundamentado en sistemas
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema contribuye
a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. (FOMENTO M.
D., 2013)
• La integración y correcto funcionamiento de los procesos clave de la organización. Cuando los procesos funcionan de tal forma que se adaptan unos a otros cumpliendo
siempre con las expectativas y necesidades del resto de procesos, el sistema obtiene
mejor los resultados deseados.
• Mayor facilidad para centrar los esfuerzos en los procesos clave. Existen procesos con
más importancia en la calidad final de los servicios de transporte que otros. Hay que
centrar la atención en los procesos críticos sin desatender el resto de procesos.
• Asegura el cumplimiento de los requisitos de los clientes así como la consistencia,
efectividad y eficiencia de la organización conociendo las capacidades, necesidades,
debilidades y fortalezas de la misma, lo que permite una mayor precisión en las
2.2.2.6. Mejora continua
La organización debe comprender y llevar a cabo nuevos y mejores métodos de trabajo y
procesos organizativos para no estancarse e ir mejorando continuamente en su actividad.
Se realiza al examinar los resultados que se van obteniendo de forma continua y realizando
las modificaciones que permitan mejoras o la superación de los problemas existentes.
(FOMENTO M. D., Mejora Continua, 2013)
• La mejora del rendimiento mediante la mejora de las capacidades de la organización.
Cuando se dispone de una buena tecnología difícilmente mejorable a un coste
aceptable, es más barato intentar mejorar el servicio prestado por otros métodos más
económicos e igualmente eficaces.
• Concordancia con la mejora de actividades a todos los niveles con los planes
estratégicos de la organización. Han de mejorarse las actividades que realmente tengan
influencia en la calidad final del producto. No han de desperdiciarse esfuerzos y
recursos hacia mejorar los aspectos que no tengan relación con la consecución de los
objetivos.
• Flexibilidad para reaccionar rápidamente ante las oportunidades. Una buena forma de
mejorar es identificar y aprovecharse de las oportunidades. Si se requiere menos
esfuerzo para conseguir la tarea, ¿por qué vamos gastar más para obtener los mismos
recursos y resultados?. La mejora que supone aprovechar la oportunidad, hace más
fácil la consecución de los objetivos de la empresa.
2.2.2.7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
A la hora de tomar una decisión, ésta debe estar basada en hechos, datos e información
que se posea, y que garantice una baja posibilidad de errores o la no existencia de ellos.
(FOMENTO M. D., 2013)
• Decisiones basadas en la información y el conocimiento. Debemos conocer nuestra
organización y, sobre todo, la opinión de nuestros clientes. Hay que establecer cauces
estructurada.
• Aumentar la habilidad para demostrar la efectividad de decisiones tomadas en el
pasado mediante referencia a registros basados en los hechos. La información sobre
hechos pasados es muy importante, así como los resultados obtenidos por las
estrategias pasadas basadas en esa información. Su objeto es tomar decisiones
acertadas en el presente basándose solo en el método y el análisis.
• Aumentar la capacidad para revisar, afrontar y cambiar opiniones y decisiones. Este
modo de proceder aumenta la calidad o acierto de las decisiones, pudiendo identificar a
tiempo desviaciones en los objetivos, afrontar cambios no esperados del mercado y
aprovechar las oportunidades, o simplemente realizar rectificaciones adecuada e
instantáneamente, cuando se presenten, para conseguir cumplir los objetivos del plan
estratégico de la organización.
2.2.2.8. Relación mutuamente beneficiosa con proveedores
Debe existir una correcta relación de interdependencia de manera que las condiciones y
criterios para seleccionar proveedores se mantengan actualizados. Una relación
mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. (FOMENTO M.
D., 2013)
• Incrementar la capacidad para crear riqueza por todas las partes. Una mejora en la
coordinación con los proveedores produce una mejora de los servicios de transporte,
una mayor satisfacción de los clientes y, por lo tanto, un aumento de las ventas.
• Flexibilidad y rapidez para generar las respuestas a un mercado cambiante o a las
necesidades y expectativas de los clientes. Al estar integrados con la propia
organización, los proveedores han de adaptarse rápidamente a sus clientes si quieren
mantener su nivel de negocio o aumentarlo.
• Optimización de costes y recursos. El proveedor también es empresario, así que hay
que motivarlo con argumentos empresariales de expectativas de negocio (que no dejan
2.3. Control de calidad
2.3.1. Modelo EFQM de excelencia en la gestión y autoevaluación
Para EFQM. (1999 - 2003), en un marco dado las organizaciones pueden utilizar para
ayudarse a desarrollar su visión y las metas para el futuro de una manera tangible. Es un
instrumento que las organizaciones pueden utilizar para identificar y entender la naturaleza
de su negocio, es decir, de las relaciones entre los distintos agentes presentes en la
actividad, y de las relaciones causa-efecto. Además permite establecer un mismo lenguaje
y modo de pensar en toda la organización. Finalmente, parte del diagnóstico para
determinar la salud actual de la organización, detectando puntos de mejora e implantando
acciones que le ayuden a mejorar. Es la base para la concesión del Premio EFQM a la
Excelencia, esto es, un proceso de evaluación que permite a Europa reconocer a sus
organizaciones mejor gestionadas y promoverlas como modelos de excelencia, del que las
demás organizaciones puedan aprender.
Gráfico N° 3.
El modelo de excelencia EFQM
Fuente: (Llusar, 2014)
Fernández M. (2002), en su redacción de un artículo científico menciona que uno de los
métodos que más rápidamente se ha difundido para afrontar cambios organizacionales es el
EFQM de Excelencia se fundamenta en los principios de la Gestión de la Calidad Total y
basa su desarrollo en la autoevaluación de las organizaciones como método de mejora
continua. El modelo propone un repaso por todos los aspectos que pueden determinar los
resultados finales para identificar las áreas que deben ser potenciadas y aquéllas en las que
se deben implantar acciones de mejora.
A continuación se exponen los criterios de Bou Juan, et al. (s.f), en el cual se explican
algunos criterios que dichos autores consideran que intervienen en el modelo EFQM de
Excelencia.
• Liderazgo: Asegurar el liderazgo es una condición sine qua non para que los programas de calidad puedan implantarse con éxito. Es preciso la sensibilización de
una cultura de calidad y la ejemplaridad de los dirigentes como modelos de
comportamiento. Debe ser el equipo directivo quien impulse todo el proceso puesto
que la dirección es responsable del 85% de los problemas de calidad por falta de
establecer los procesos adecuados o las especificaciones precisas.
• Política y estrategia: Este criterio implica la formulación de la estrategia y los planes basados en información relevante y completa sobre todos los grupos de interés o stake
holders. La comunicación de los mismos a toda la organización buscando su total
implicación es otro aspecto clave, así como la revisión regular y mejora de las
estrategias y planes.
• Personas: Al existir ineficiencias y oportunidades de mejora en todas las actividades, la única forma de aprovecharlas es contando con la participación de todo el personal en
la mejora corporativa. Los empleados juegan un papel fundamental. Se considera que
la efectividad en el trabajo aumenta si los trabajadores están más motivados, si asumen
responsabilidades y tienen iniciativa.
de los procesos. Entre ellos nos interesa destacar la importancia de los recursos de
información: "Las personas sin datos son personas sin opinión". Lamentablemente en
demasiadas organizaciones las decisiones se toman en base a suposiciones o por mera
intuición. Con lo cual, se hace necesario establecer un ágil sistema de medición y
captura de datos relevantes para la gestión de todos los procesos.
• Procesos.- La organización se entiende como una cadena proveedor-cliente y se gestiona por procesos más que por funciones. La fuerte especialización de funciones
que existe en las organizaciones ha provocado que las diferentes áreas se consideren
como compartimentos estancos. De este modo, las actividades transversales que
involucran a varias unidades se ven afectadas por las rígidas barreras establecidas. La
GCT aconseja re-integrar las tareas en procesos multifuncionales.
• Resultados en los clientes.- Es preciso evaluar la percepción que tienen los diferentes clientes sobre los servicios que se prestan en la organización. Asimismo, es adecuado
completar esta información con otros datos procedentes del establecimiento de
indicadores.
• Resultados en las personas.- Al igual que en el caso de los clientes se trata de evaluar la percepción que tienen los empleados sobre su organización.
• Resultados en la sociedad.- Se evalúan los resultados de la empresa en relación a la satisfacción de las necesidades y expectativas de la comunidad local y la sociedad en
general. Se puede obtener información de las autoridades, de los ayuntamientos
cercanos, organizaciones sociales.
• Resultados clave.- La evaluación de los resultados debe hacerse analizando ciertos parámetros económicos, comparándolos con los objetivos estratégicos que la empresa
2.4. Control Interno
El control interno en la realización de las operaciones, para el procesamiento y divulgación
de su información contable y financiera, en la relación con sus involucrados de:
administración, inversionistas, clientes, autoridades, proveedores y público en general y en
el cumplimiento de la normatividad que le es aplicable. (GANORTE, 2013)
2.4.1. Objetivo del control interno
El control interno de una empresa busca los siguientes objetivos:
• Suficiencia y confiabilidad de la información financiera
• Efectividad y eficiencia de las operaciones
• Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables
2.4.2. Las características del control interno
• El sistema de control interno forma parte integrante de los sistemas contables,
financieros, de planeación, de información operacional de la empresa o negocio.
• Corresponde a la máxima autoridad de la empresa o negocio la responsabilidad de
establecer, mantener y perfeccionar el sistema de control interno.
• En cada área de la empresa o negocio, el funcionario encargado de dirigir es
responsable del control interno ante su jefe inmediato, de acuerdo con los niveles de
autoridad establecidos en la empresa o negocio.
• La unidad de control interno, o quien haga sus veces, es la encargada de evaluar en
forma independiente el sistema de control interno de la empresa o negocio.
• Todas las transacciones de la empresa o negocio deberán registrarse en forma exacta y
2.4.3. Tipos de control interno
Existen dos tipos de controles internos:
• El control interno administrativo: no está limitado al plan de la organización y procedimientos que se relaciona con el proceso de decisión que lleva a la autorización
de intercambios, sino que se relaciona con la eficiencia en las operaciones establecidas
por el ente.
• El control interno contable: comprende el plan de la organización y los registros que conciernen a la salvaguarda de los activos y a la confiabilidad de los registros
contables. Estos tipos de controles brindan seguridad razonable:
a) Los intercambios son ejecutados de acuerdo con autorizaciones generales o específicas
de la gerencia.
b) Se registran los cambios para: mantener un control adecuado y permitir la preparación
de los estados financieros.
c) Se salvaguardan los activos solo accesándolos con autorización
d) Los activos registrados son comparados con las existencias.
2.5. Inventarios
Roderick M. (2012), explica en su blog que el control del inventario es vital para el éxito
sostenido de su empresa. De igual forma ejemplifica a un comprador que abastece
productos al almacén, está amarrando dólares hoy con la esperanza de futuras utilidades.
Se lo que deben estar pensando ahora, "Somos un distribuidor o fabricante, esa es la
manera como mi compañía hace dinero". Pero ¿qué sucede cuando el área de recepción
recibe el producto recién comprado?
La mayoría se venden, algunos se dañan, algunos se dan como muestras (sin
documentación que se actualice el sistema), algunos están en el escritorio del personal de
utilidades que esperaba se han diluido con cada uno de ellos o ¿debería decir sumados?, lo
cierto es que no están en el lugar apropiado para cumplir con las órdenes de sus clientes
(Roderick M., 2012).
2.5.1. Tipos de inventarios
Para la EDA (Entrenamiento y desarrollo de agricultores) (2007), en una empresa agrícola
puede haber varios tipos de inventarios:
1. Inventarios de activos fijos.
2. Inventarios de productos en proceso.
3. Inventarios de producto terminado.
4. Inventarios de materia prima.
5. Inventarios de materiales e insumos agrícolas.
2.5.2. Control interno de inventarios
D' Angelo Francisco. (s.f), menciona que el control interno se refiere al conjunto de
procedimientos de verificación automática que se producen por la coincidencia de los datos
reportados por diversos departamentos o centros operativos. El renglón de inventarios es
generalmente el de mayor significación dentro del activo corriente, no solo en su cuantía,
sino porque de su manejo proceden las utilidades de la empresa; de ahí la importancia que
tiene la implantación de un adecuado sistema de control interno para este renglón, el cual
tiene las siguientes ventajas:
• Reduce altos costos financieros ocasionados por mantener cantidades excesivas de
inventarios
• Reduce el riesgo de fraudes, robos o daños físicos
• Evita que dejen de realizarse ventas por falta de mercancías
• Evita o reduce pérdidas resultantes de baja de precios
2.5.2.1. Norma de Información Financiera para inventarios
Esta Norma de Información Financiera (NIF) tiene como objetivo establecer las normas de
valuación, presentación y revelación para el reconocimiento inicial y posterior de los
inventarios en el estado de posición financiera de una entidad. Un asunto importante que se
trata en esta NIF en el reconocimiento contable de los inventarios es el importe de costo
que debe reconocerse como un activo y diferirse como tal hasta el momento en que se
vendan. (Información, 2010)
Los inventarios de una entidad manufacturera se clasifican de la siguiente forma:
(a) Productos terminados: activos mantenidos para la venta en el curso normal de las
operaciones;
(b) Trabajo en proceso: activos en proceso de producción con vistas a esa venta;
(c) Bienes fungibles: activos en forma de suministros que se consumirán en el proceso
productivo; y
(d) Materia prima: activos en forma de materiales que se consumirán en el proceso
productivo.
Esta sección se aplica a todos los inventarios, excepto a:
(a) Las obras en progreso, que surgen de contratos de construcción, incluyendo los
contratos de servicios directamente relacionados.
(b) Los instrumentos financieros.
(c) Los activos biológicos relacionados con la actividad agrícola y productos agrícolas en
el punto de cosecha o recolección.
Esta sección no se aplica a la medición de los inventarios mantenidos por:
(a) Productores de productos agrícolas y forestales, de productos agrícolas tras la cosecha o
recolección y de minerales y productos minerales, en la medida en que se midan por su
valor razonable menos el costo de venta con cambios en resultados, o
al valor razonable menos costos de venta, con cambios en resultados. (IASC, 2009)
2.5.3. Problemas frecuentes en inventarios
Para Ojeda M. (2012), las consecuencias de no llevar un buen control del inventario en la
empresa son:
1. Falta de registros: La gran mayoría de microempresarios difícilmente encuentran tiempo para llevar acabó todos las funciones que en el recaen.
2. Exceso de inventarios: Los empresarios por lo general se centran en tener altos niveles de inventarios y así asegurar su venta, lo que tiene como consecuencia fundamental el
aumento de mermas y la disminución de la calidad en cuanto a productos perecibles.
3. Insuficiencia de inventarios: Sin el nivel suficiente de inventarios no sólo se puede perder la vente sino también al cliente, debido a que al no contar con el producto el
cliente puede acudir a la competencia.
4. Baja calidad de la materia prima dada su caducidad: En el caso de productos perecibles, pueda que el cliente no sepa cuánto tiempo lleva en refrigeración o en
anaqueles.
5. Robo: Al no haber un adecuado control los propios empleados pueden incidir en el robo, ocasionando aumento de costos.
6. Mermas: Estas constituyen un considerable aumento de los costos de ventas algunos autores consideran que una merma aceptable es del 2% hasta 30% del valor de
inventario, pero sin embargo la única merma que debemos de aceptar es la del 0%.
7. Desorden: Este provoca graves pérdidas a la empresa, podemos desconocer lo que tenemos en existencias en almacén y comprar demás, en el caso de productos perecibles
este pierde su vida útil.
2.5.4. Seguros para inventarios
Es necesario proteger los inventarios por daños que puedan sufrir a consecuencia de
incendios, robos o cualquier otro accidente, debido a lo cual, hay que pagar primas de
2.5.5. Método de Control de los Inventarios
Tovar Edgar (2013). Las funciones de control de inventarios pueden apreciarse desde dos
puntos de vista: Control Operativo y Control Contable. El control operativo aconseja
mantener las existencias a un nivel apropiado, tanto en términos cuantitativos como
cualitativos, de donde es lógico pensar que el control empieza a ejercerse con antelación a
las operaciones mimas, debido a que si compra si ningún criterio, nunca se podrá controlar
el nivel de los inventarios. A este control pre-operativo es que se conoce como Control
Preventivo.
Santillán O. (2012), menciona que el control preventivo hace refiere, a que se compra
realmente lo que se necesita, evitando acumulación excesiva de materiales o productos.
Además explica que la auditoría, el análisis de inventario y control contable, no solo
permite conocer la eficiencia del control preventivo, sino que también señala los puntos
débiles que merecen una acción correctiva., sin olvidar que los registros y la técnica del
control contable se utilizan como herramientas valiosas en el control preventivo
2.5.5.1. Procedimientos de control
Para Romero (2012), los procedimientos y políticas adicionales al ambiente de control y al
sistema contable, que establece la administración para proporcionar una seguridad
razonable de lograr los objetivos específicos de la entidad, constituyen los procedimientos
de control.
El hecho de que existan formalmente políticas o procedimientos de control, no
necesariamente significa que éstos estén operando efectivamente. El auditor debe
determinar la manera que la entidad ha aplicado las políticas y procedimientos, su
uniformidad de aplicación y que persona las ha llevado a cabo, para concluir que
efectivamente está operando.
Los procedimientos de control persiguen diferentes objetivos y se aplican en distintos
integrados por componentes específicos del ambiente de control y del sistema contable.
Atendiendo a su naturaleza, estos procedimientos pueden ser de carácter preventivo o
detectivo.
2.6. Existencias
Las existencias son todos aquellos materiales que una empresa tiene depositados en sus
almacenes y que cumplen una serie de funciones específicas dentro de la gestión del
aprovisionamiento. Las existencias también se denominan stocks o inventarios; los dos
términos se pueden considerar como sinónimos (Manene, L. 2012).
2.6.1. Clasificación de Existencias
Manene L. (2012). Cada almacén trabaja con productos clasificados según su uso y
movimiento, el proceso productivo y su obtención:
a. Según su uso y movimiento: Son materiales de uso cierto y constante que deben existir permanentemente en los almacenes y cuya renovación se regula en función del consumo y
el tiempo de demora en contar con ellos. Se pueden descomponer en diversos almacenes, a
saber:
• Materias primas: Se trata del almacenaje de materiales (acero, harina, madera, etc.) utilizados para hacer los componentes del producto terminados.
• Componentes: Son aquellas partes o sub-montajes que se incorporan al producto final.
• Materiales obsoletos: formado por materiales declarados fuera de uso, que no tienen movimiento o posibilidades de consumo, por haberse dejado de utilizar en la empresa.
Su permanencia en los almacenes causan gastos y pérdidas a la empresa por los
espacios que ocupan.
• Materiales para consumo y reposición: Tales como combustibles, lubricantes, aceites, productos de limpieza, repuestos y productos para el mantenimiento, material
de oficinas, etc.
adecuadas, como son los pallets, cajas, jaulas, bastidores u otros tipos de contenedores.
b. Según el proceso productivo: Son productos que provienen de planta, en general son los artículos que se originan en las fases de fabricación y salen de la línea de producción;
es decir son los productos que fabrica la empresa. Se pueden descomponer en los
siguientes almacenes:
• Productos en curso de fabricación: Se trata de materiales y componentes que están experimentando transformaciones o que están esperando en la planta entre dos
operaciones consecutivas de su proceso de fabricación.
• Productos semi-terminados: Son aquellos que han sufrido ya parte de las operaciones de producción y cuya venta no tendrá lugar hasta tanto no se complete dicho proceso
productivo.
• Productos terminados: Son los artículos finales destinados bien al consumo final, bien a su utilización por otras empresas.
• Existencias sobrantes: Constituyen existencias sobrantes todos aquellos artículos que estando en buen estado no son necesarios.
Estas existencias deben salir del almacén, bien sea utilizándolo de otro modo al que en
principio estaba destinado, o bien, si es posible, devolviéndolo al proveedor, o si no
hay otra solución, tirándolo. Estos artículos no deben ser abandonados indefinidamente
en el almacén.
• Subproductos: De carácter accesorio y secundario a la fabricación principal. Se incluyen los residuos obtenidos en los procesos de fabricación.
c. Según su obtención: Son artículos adquiridos en el extranjero y productos nacionales por medio de la subcontratación.
2.6.2. Rotación de existencias
Para conseguir el objetivo de que la totalidad de las existencias estén financiadas por