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ANÁLISIS DEL AMBIENTE LABORAL EN CONAFE

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Academic year: 2020

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(1)

ESTUDIAR PARA PREVER Y PREVER PARA ACTUAR

Instituto Tecnológico de Colima

Dirección General de Educación Superior Tecnológica

Institutos Tecnológicos

SEP

R

P R E M I O INTRAGOB

2006 a la

06

RSGC - 617 INICIO: 2012.09.28 TERMINO: 2015.09.28 PROCESO EDUCATIVOISO 9001:2008

S G C

S N E S T IMNC-RSGC-617

IMNC-RSGC-617 IMNC-RSGC-617

CERTIFICADO BAJO LA NORMA ISO 9001:2008 CERTIFICADO BAJO LA NORMA ISO 9001:2008

Villa de Álvarez, Col., Diciembre de 2013

"ANÁLISIS DEL AMBIENTE LABORAL EN CONAFE"

OPCIÓN X

MEMORIA DE RESIDENCIA PROFESIONAL

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN

PRESENTA

GLADIS FABIOLA ANGULO REYES

ASESOR

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(3)
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2

Presenta: Griselda Inés Becerra Ornelas

Carrera: Administración de Empresas

Especialidad de Mercadotecnia

Nº DE CONTROL 06460418

ASESOR: Margarita García Llerenas.

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3

INDICE Página

Presentación 1

Introducción 6

1.1 Historia y Antecedentes 7

1.2 Cultura Organizacional 9

2 Investigación Preliminar

2.1 Planteamiento del Problema 10

2.2 Propuesta de Solución 11

2.3 Justificación 11

2.4 Objetivo General 12

2.5 Objetivos Específicos 12

2.6 Marco Teórico 13

2.6.1 Manuales Administrativos 14

2.6.2 Análisis de Puestos 20

2.6.3 Descripción de Puestos 23

2.6.4 Diagramas de Flujo 26

2.6.5 Manual de Organización 33

2.6.6 Manual de Inducción 37

2.6.7 Manual de Procedimientos 39

2.6.8 Manual de Cobranza 43

2.7 Análisis de Requerimientos 46

2.8 Estudio de Factibilidad 46

2.8.1 Factibilidad Económica 46

2.8.2 Factibilidad Técnica 47

2.8.3 Factibilidad Operativa 47

2.8.4 Factibilidad Legal 47

2.9 Análisis costo-beneficio 48

2.10 Análisis de Alternativas 49

2.11 Alcances del Proyecto 49

2.11.1 Limitaciones del Proyecto 49

2.12 Ventajas Competitivas 50

3 Descripción de Actividades 51

3.1 Justificación de la Metodología 52

4 Manual de Organización 53

4.1

Propuesta de Estructura

Organizacional Sucursal CONEXIA

COLIMA 54

4.2 Análisis Situacional 55

4.3 Análisis FODA 55

4.4

Estrategias FODA

(6)

4

Gerente Divisional y Verificación de

Cobranza 57

Asistente del Gerente Divisional 60

Gerente de Verificación Y Cobranza 63

Asistente Administrativo de Cobranza 67

Supervisor de Cobranza 70

Supervisor Operativo 75

Ejecutivo de Cobranza 76

Verificador 79

Gestor De Cobranza 82

Gestora Telefónica 85

Encargado de Limpieza 88

5 Manual de Inducción 90

5.1 Nuestra Historia 92

5.2 Nuestra Misión 93

Nuestro Objetivo de Cobranza 93

Nuestra Visión 93

5.3 Nuestros Valores 94

Estructura Organizacional 94

5.4 Nuestra cultura del Servicio al Cliente 95

5.5

Lineamientos de Nuestra Cultura del

Servicio al Cliente 96

Nuestra Imagen Personal 96

5.6 Características del personal de Cobranza 97

Nuestros Productos 97

5.7 Prestaciones y Beneficios 99

Préstamos de emergencia 99

5.8 Prestamos para empleados 100

Incapacidades 100

5.9 Vacaciones 101

Permiso con Goce de sueldo 101

Aguinaldo 101

5.10 Dote Matrimonial 102

Seguro de Vida 102

5.11 Empresa transparente 103

6 Manual de Procedimientos 104

Introducción 107

Organigrama 108

Misión 109

Visión 109

Valores 109

Objetivos 110

(7)

5

Gerente de Verificación y Cobranza 112

Gestores de Cobranza 115

Ejecutivo de Cobranza

Supervisores de Cobranza 119

(8)

6

INTRODUCCIÓN

Este trabajo se elaboró con la finalidad de actualizar los procedimientos de cobranza que lleva a cabo Conexia, a través del desarrollo de los manuales administrativos de Inducción, Organización y procedimientos con los que cuenta la empresa, ubicada actualmente ubicada actualmente en Av. San Fernando 320 Col Centro CP 28000.

Hoy en día las empresas deben de conocer el grado de importancia de estos manuales y de la existencia de ellos, para justificar su realización y beneficio en su aplicación para el logro de los objetivos.

En el desarrollo de este trabajo se plasma los procedimientos en los puestos que maneja conexia en los puestos que son: gestoría de cobranza con los distintos niveles de cobranza y con actividades diferentes, esto es de acuerdo al posicionamiento en días de la cobranza, niveles de supervisión, ejecutivas de sucursal, gerentes de sucursal, puestos administrativos, etc., siendo así 10 puestos donde cada uno de ellos son realizadas bajo una delimitación de funciones no actualizada aproximadamente hace 2 años, donde en el transcurso de este tiempo, se han presentado cambios, nuevo ingreso de personal y que por tanto se debe dar una inducción de nuevos procedimientos, funciones etc. la inducción continua siendo impartida sin actualización y presentación formal a prospectos a factor Humano, con base a ello es como se pudo llegar a elaborar y plantear una propuesta de un manual de procedimientos para con ello facilitar las funciones del personal y poder realizar una reingeniería administrativa así como también la nueva implementación de los manuales.

(9)

7

1.1 HISTORIA Y ANTECEDENTES

En 1999, Financiera Independencia, institución que otorga créditos financieros, realizaba la recuperación de cartera a través de sus sucursales, sin embargo, debido a la numerosa cantidad de llamadas que se hacían, resultó necesario crear un centro operativo concéntrico desde el cual se realizará la cobranza, de esta manera surgió Conexia, siendo la empresa actualmente dedicada a la recuperación de cartera vencida en créditos otorgados por Financiera Independencia.

Conexia pertenece a la característica de ser una sucursal debido al monto de cartera que maneja, actualmente el área de cobranza de Conexia se integra con Financiera FINSOL, debido a que Financiera Independencia en febrero de 2010, formalizo la adquisición de esta, con el objetivo de poder complementar la estrategia de ambas organizaciones para la recuperación de los créditos personales otorgados y desarrollar una fuente más estable de fondeo, convirtiendo a Financiera en la primera institución de micro financiamiento en América Latina en acceder al mercado de deuda internacional.

Al 30 de septiembre de 2010, se contaba con una cartera total de crédito por Ps. 5,603 millones, 1,363,913 clientes activos y 11,153 empleados en Financiera Independencia, cifras que incluyen la exitosa integración de Finsol a las operaciones de cobranza, y que parte de estos clientes activos, que no cumplan con el pago puntual de los créditos otorgados, serán destinados al proceso de cobranza Conexia, que a través del Certificado ISO 9001:2000, obtenido en el año de 2003, en el proceso de cobranza, realizará las gestiones correspondientes para la recuperación de cartera vencida.

Así mismo con el objetivo de mejorar la gestión integral de la cobranza, en los últimos meses se han llevado a cabo importantes esfuerzos orientados al cumplimiento de este propósito.

Uno de ellos ha sido la segmentación de cartera de acuerdo a la criticidad de días de atraso, generándose así 3 grandes rubros de cobranza: donde Conexia pertenece a la segunda y tercera etapa de cobranza.

(10)

8

Hoy en día sus procesos de cobranza que maneja, cuentan con una cultura de servicio al cliente, brindando en todo momento un servicio excepcional y siempre buscando el beneficio de los clientes., dicha cultura hiso acreedora tanto a Financiera Independencia como Conexia, que participa en unión con esta, como el despacho externo de cobranza, con una distinción en el servicio al cliente.

(11)

9

1.2 CULTURA ORGANIZACIONAL

Misión

Fortalecer la competitividad de nuestros servicios, optimizando la interrelación con

los respectivos clientes y prospectos, mediante servicios de contacto que se

distingan por su oportunidad, excelencia y alto valor agregado.

Visión

• Crecer para tener cobertura nacional en nuestro producto.

• Ya fuimos pioneros, ya fuimos los únicos, hoy queremos ser los líderes de nuestro producto en el mercado.

• Ser una empresa de calidad con personal de calidad y excelencia, que viva y promueva nuestros valores.

Valores

• Honestidad

• Justicia

• Confianza

• Respeto a la dignidad humana

• Espíritu de trabajo en equipo

• Liderazgo de los ejecutivos basado en el contacto directo con el personal

• Administración eficiente de los recursos

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10

2.- INVESTIGACIÓN PRELIMINAR 2.1 Planteamiento del problema

Conexia, actualmente cuenta con una estructura plasmada, sin embargo que no ha sido actualizada cerca de 2 años, refiriéndose a la información que integra los manuales de organización, procedimientos de cobranza e inducción.

Hoy en día el conjunto de información que integran a las organizaciones de cobranza o cualquiera en sus procedimientos y que cuentan con manuales administrativos, ya sea para otorgar un servicio y/o producto deben ser actualizadas, para una correcta ejecución de actividades o para regular la participación tanto del factor humano interno que lleva a cabo las funciones de cobranza, así como también entes externos, que en este caso son los clientes a quienes les fueron autorizados créditos por parte de Financiera Independencia, o en su caso dependencias regulatorias de actividades en procesos de cobranza o bien despachos y/o clientes interesados en la adquisición de cartera de Financiera.

Es necesario tomar en consideración la inquietud del Gerente de Verificación de Cobranza Conexia, en obtener una mayor formalidad, para lograr que sus procedimientos continúen siendo de prestigio, ya que actualmente sus procesos están respaldados por normas como: ISO 9001.

La calidad, es así uno de los principales factores que motivaron la aceptación de esta actualización para continuar viéndola en cada uno de los niveles de la estructura organizacional, precisando, responsabilidades y actividades correspondientes a cada uno de los que laboran en Conexia, así mismo es de interés para Conexia, el poder continuar haciendo frente, a cualquier proceso de auditoría en fechas posteriores, y entrega de resultados como sucursal en el estado de Colima, contando ya para dichas fechas, con una actualización del manual de procedimientos de cobranza, manual de organización y manual de Inducción, reflejándoles una evolución administrativa y un nivel de racionalización alcanzado, y a su vez poder agilizar las tareas de auditoría.

El trasfondo de este proyecto de residencia para su comprensión tuvo 2 vertientes para plasmar el planteamiento del problema:

1. La necesidad de actualización de información, ya que por más de 2 años no se realiza.

(13)

11

2.2 Propuesta de solución

En este caso la propuesta principal fue la actualización del manual de inducción, organización y manual de procedimientos de Conexia, para proporcionarlo finalmente, como un medio de información permanente, que les facilite al personal que labora actualmente todas aquellas actividades correspondientes, normalizándolas y formalizándolas, así como seguir fortaleciendo la estructura interna que vienen forjando desde hace 12 años.

Así como el manual de Inducción que es con el cual definitivamente no cuenta, Se propuso, para auxiliar en la preparación de gestores, ejecutivas, o personal administrativo interesado en pertenecer al grupo Conexia.

Esto con el fin de que posteriormente, les facilite la toma de decisiones a los directivos de esta sucursal, evitando superposición de tareas entre el factor humano, y mejorando la capacitación de nuevos gestores de cobranza, evitando en todo momento improvisaciones y/o decisiones apresuradas.

Para el desarrollo de este se llevo cabo una investigación previa de las áreas de trabajo con las que cuenta, archivos de la organización desde directivos, subordinados, áreas de trabajo, que reflejen las condiciones reales de funcionamiento, y personal de Conexia, incluyendo en la investigación clientes y/o usuarios que sean receptores actuales de los servicios que se otorgan, hasta la gestoría de cobranza y el servicio al cliente externo en oficinas de Conexia.

2.3 Justificación

Dicho proyecto se justifica por la necesidad de que las organizaciones que cuentan con manuales administrativos, deben realizar la actualización de estos, de manera programada o bien cuando se presenten cambios en sus actividades que conforman sus procesos, ya sea para mejoras de estos o para una proyección de mejora en su calidad.

Como se menciona, la actualización de los manuales administrativos debe realizarse, ya que los procesos son cambiantes en todas las organizaciones, ya sea por factores externos o bien internos a esta, así mismo, el realizar esta actualización va de la mano, en la satisfacción de las necesidades de los clientes finales en servicios; en este caso de hablando de CONEXIA, es indispensable, ya que esta cuenta con estándares de calidad en sus procesos y servicios que debe mantener.

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12

2.4 Objetivo general

Actualizar el manual de inducción, organización y procedimientos de cobranza CONEXIA, buscando mantener la calidad en los procesos de cobranza Conexia a través de una comunicación interna efectiva.

2.5 Objetivos específicos

 Contribuir al proceso de capacitación de personal, especialmente al de nuevo ingreso, para facilitarles una visión global de los proceso de cobranza Conexia.

 Permitir a los directivos una correcta ubicación del factor humano de acuerdo a sus conocimientos, aptitudes y competencias

 Hacer que la toma de decisiones por el factor humano se han de forma rápida, ágil y con eficiencia.

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2.6 MARCO TEORICO Introducción

Para el desarrollo de este proyecto y el logro de su objetivo final, que fue: “La actualización de los manuales de Organización, Inducción y procedimientos de cobranza Conexia”, se tomó como sustento información necesaria como: Clasificación de Manuales, el desarrollo de estos, simbología y significado de diagramas de flujo, así mismo una investigación previa al tema de manuales de cobranza con el fin de fortalecer el desarrollo del Manual de procedimientos de cobranza de la empresa CONEXIA, así mismo incluí información de utilidad para el análisis y descripciones de puestos que son la base principal para el manual de organización de cualquier empresa y el complemento para el manual de inducción y/o bienvenida de cualquier organización. FLOR ROMERO, MARTÍN (1989), WWW.DEGERENCIA.COM (2008).

Hoy en día las empresas pueden hacer uso de varias herramientas administrativas que faciliten sus procesos y la comunicación de estos entre su factor humano, el beneficio no solo será económico, la rentabilidad de estos no puede sustentarse únicamente en lo económico, sino también en el ambiente interno y externo de esta con canales de comunicación efectivos para todos los participantes en las actividades de las organizaciones, sin dejar de lado que las empresas que ya cuenten con ellos, deben preocuparse por la actualización constante en sus procesos con el fin de mantener los niveles de calidad en producción y/o servicio.

Para aquellas empresas de cobranza y cualquier giro, que no cuentan con estas herramientas administrativas no está de más en invertir en el desarrollo de estos. Tales como manuales administrativos, en este caso de organización, inducción y de procedimientos de acuerdo al giro de esta.

Es así como se dio paso al desarrollo tanto del marco teórico como el marco conceptual, siendo las herramientas necesarias para el sustento y credibilidad del desarrollo de este proyecto de Residencia.

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14

2.6.1 MANUALES ADMINISTRATIVOS Definición

Son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la información de una organización.

Los manuales presentan sistemas y técnicas específicas. Señala el procedimiento a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempeña responsabilidades específicas. Un procedimiento por escrito significa establecer debidamente un método estándar para ejecutar algún trabajo". GRAHAM KELLOG (1962)

Importancia

La Importancia reside, en que los manuales, son uno de los elementos más eficaces para la toma de decisiones en la administración de las organizaciones, ya que facilitan el aprendizaje y proporcionan la orientación precisa que requiere la acción humana en cada una de las unidades administrativas que conforman una empresa, fundamentalmente a nivel operativo o de ejecución. GRAHAM KELLOG (1962).

Las empresas hoy en día deben contar con los manuales respectivos, de acuerdo a sus actividades y procesos, convirtiéndolos así, en su herramienta principal.

En opinión, las organizaciones que cuenten con estos manuales, saben de su importancia y de la necesidad de formalizar sus procesos con el fin de facilitar sus actividades principales, a través de una comunicación efectiva que será el resultado del uso de estos.

Posteriormente su continuo uso y actualización otorgar beneficios a la organización, tanto en aspectos de económicos, como un ambiente laboral interno positivo y a su vez una imagen pública efectiva.

Objetivos

De acuerdo con la clasificación y grado de detalle, los manuales permiten cumplir con los siguientes objetivos:

 Instruir a la persona, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, relaciones, políticas, procedimientos, normas, etc.

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15

 Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar la uniformidad en el trabajo.

 Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales.

 Proporcionar información básica para la planeación e implementación de reformas administrativas.

 Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.

 Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.

 Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema.

 Interviene en la consulta de todo el personal.

 Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos, delegación de autoridad, etc.

 Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.

 Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria.

 Determina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores.

 Facilita las labores de auditoría, evaluación del control interno y su evaluación.

 Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y cómo deben hacerlo.

 Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades.

Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos. GÓMEZ CEJA, GUILLERMO (1994).

Ventajas y desventajas de manuales administrativos

Ventajas

Son varias las ventajas que se manejan para señalarlas, así mismo cada una de ellas tienen como fin la misma conclusión son fuente de información, herramienta etc., en este caso mencione las que a mi juicio y estudios me parecen importantes para cualquier consulta posterior a este proyecto.

 Son una fuente permanente de información sobre las prácticas generales y sectoriales de la empresa.

 Son una herramienta de apoyo en el entrenamiento y capacitación de nuevos empleados.

 Logran y mantienen un sólido plan de organización.

 Aseguran que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del plan general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes.

 Determinan la responsabilidad de cada puesto y su relación con otros puestos de la organización.

 Facilita el estudio de los problemas de organización

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 Los manuales ahorran tiempo y aseguran respuestas exactas. Los empleados pueden consultar “el libro” en lugar de preguntar a alguien que pueda conocer la respuesta o no conocer la respuesta correcta.

 Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposición de funciones.

 Son instrumentos útiles en la capacitación del personal o guía en el adiestramiento de novatos

 Incrementan la coordinación en la realización del trabajo

 Posibilitan una delegación efectiva, ya que al existir instrucciones escritas, el seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepción.

 Incrementan la coordinación en la realización del trabajo

 La información sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluación de puestos y como medio de comprobación del progreso de cada quien. GÓMEZ CEJA, GUILLERMO (1994).

Desventajas

Se muestran varias desventajas, entre las principales y de mayor preocupación para las empresas siempre ha sido el costo y en segundo plano la percepción de ser bastante pequeñas como para requerir la realización de uno, ya sea por factores culturales, económicos, sociales etc., es necesario que por parte de sus directivos, se realice un análisis detallado, para valorar las desventajas implicadas en su desarrollo, y que en realidad, tengan un efecto negativo en la inversión de las organizaciones, en caso de decidir su realización y posteriormente su actualización.

 Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar un manual

 Su deficiente elaboración provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las operaciones.

 Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para necesitar un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes.

 Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y rigidez.

 El costo de producción y actualización puede ser alto.

 Si no se actualiza periódicamente, pierde efectividad.

 Muy sintética carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados

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Necesidad de los manuales administrativos

La necesidad de elaborar manuales administrativos, se considera como una función de mantener informado al personal clave, de los deseos y cambios en las actitudes de la dirección superior, al delinear la estructura organizacional y poner las políticas y procedimientos en forma escrita y permanente. Un manual correctamente redactado puede ser un valioso instrumento administrativo.

Los manuales administrativos estudian las políticas y los procedimientos de las organizaciones, de modo que esta información no queda simplemente almacenada en el cerebro de unas cuantas personas.

Esta información vital no se pierde cuando alguna de las personas claves abandona la compañía. Además, al desarrollar un manual, la empresa a menudo se ve obligada a aclarar políticas dudosas o mal definidas y a simplificar procedimientos complejos.

Se menciona que la necesidad de estos ocurre en algunas de las siguientes circunstancias:

 Muchas personas desempeñando actividades similares y complejas.

 Alta rotación de personal entre los puestos de trabajo.

 Trabajos muy especializados y no repetitivos en los cuales, grupos de usuarios deben manejar diseños complejos y casi siempre desconocidos para ellos (tal como es el análisis y diseños de sistemas).

 Grandes flujos de información entre unidades administrativas o funcionales, lo cual puede determinar la necesidad de estandarizar la captación, proceso y manejo de datos sobre todo cuando existen varios turnos de trabajo.

En la actualidad las organizaciones están adoptando el uso de manuales administrativos como medios para la satisfacción de distintos tipos de necesidades. Depende de estas necesidades cada empresa adopta el tipo de manual que más se adapte a sus necesidades. LUIS SALAZAR LARRAÍN, (1966 - 299).

Su elaboración depende de la información y las necesidades de cada empresa, para determinar con que tipos de manuales se debe contar, cuando se elaboran adecuadamente pueden llegar a abarcar todos y cada uno de los aspectos de cualquier área componente de la organización, su alcance se ve limitado únicamente por las exigencias de la administración.

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Actualización de manuales administrativos

La elaboración de los manuales administrativos, no significará que las organizaciones, por si solas comenzarán a ver los resultados de haberlos realizado, es necesario que los directivos de esta, primeramente así como los dan a conocer, posteriormente su aplicación y aceptación de estos, se dé un control de que se estén utilizando los lineamientos marcados en estos.

Posteriormente la parte más fundamental una vez superada estas etapas lógicas, se realice continuamente y de acuerdo a las necesidades la actualización

correspondiente a las políticas y normas requeridas por las áreas administrativas a fin de contribuir al mejoramiento de sus actividades, a través de lineamientos que delimiten responsabilidades dentro de su ámbito de competenciaLIC. HAROLDO HERRERA, DESARROLLO ORGANIZACIONAL. (2007).

Lineamientos lógicos para conformación de manuales administrativos

 Recopilación

de información

 Debe recopilarse con el apoyo del personal de toda la organización.

 Ayuda de las altas autoridades.

 Los responsables de los procesos y las funciones objeto de estudio.

 Entrevistas directas con el persona.

 Cuestionarios y por medio de la observación directa.

 Interpretación

y diseño de la información

 Dar forma a la información recopilada bajo lineamientos técnicos y

el criterio del personal encargado de elaborarlos.

 Analizar en todos los datos recopilados.

 Confrontar los resultados de la información recopilada verbalmente

contra la información que proviene de las respuestas a los cuestionarios y de lo observado durante la primera etapa.

 Depurar y complementar la información.

 Que se revisada por los entrevistados y aprobada por los

funcionarios superiores de cada uno de ellos.

 Elaboración

del manual

 Creación del documento final bajo lineamientos claros y

homogéneos.

 Utilizar un lenguaje sencillo que logre la comprensión y la adecuada

aplicación de los usuarios directos del documento y de todos los niveles jerárquicos de la organización.

 Evitar el uso de tecnicismos exagerados a menos de que se trate de

un manual específico para una tarea de tipo técnico.

 Incluir las conclusiones y recomendaciones que ayuden a facilitar la

interpretación del contenido del mismo.

 Aprobación y

actualización del manual

 Su objetivo particular es de suma importancia para la adecuada

utilización de los mismos y para el fomento de dicha cultura dentro de la organización en general.

 El órgano encargado de la aprobación de los Manuales puede ser

el Gerente General, el Jefe de la dependencia, un departamento y/o comité específico para el efecto, etc.

 Toda modificación y/o ampliación al contenido del Manual debe

realizarse por medio de los encargados de la elaboración y diseño de los mismos, y a su vez ser aprobados por el órgano competente para que tenga la validez y el respaldo necesario.

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19

Tipos de manuales administrativos

Entre los tipos de manuales más utilizados se encuentran:

 Manuales de Organización

 Manuales de Políticas

 Manuales de Normas y Procedimientos

 Manuales para Especialistas

 Manual del empleado

 Manual de contenido múltiple.

 Manuales de Finanzas

 Manuales del sistema

 Manual de Organización

 Manual de Puestos

 Manual de Personal

 Manual de Producción

 Manual de Cobranza

Depende de la información de las necesidades de cada institución o empresa privada, para saber con qué tipo de manuales se debe contar. Se hace la aclaración de que pueden abarcar dichos manuales a toda la empresa: una dirección, un departamento, una oficina, sección, una mesa, un puesto, etcétera

O bien pueden clasificarse, por su alcance, por su función específica o área de actividad o bien por su contenido.

1 Por su alcance

 Generales o de aplicación universal.

 Departamentales o de aplicación especifica.

 De puestos o aplicación individual.

2 Por su contenido

 De historia de la empresa o institución.

 De organización.

 De políticas.

 De procedimientos.

 De contenido múltiple (manual de Técnicas)

3 Por su función específica o área de actividad.

 De personal.

 De ventas.

 De producción o ingeniería.

 De finanzas.

 Generales, que se ocupen de dos o más funciones especificas.

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Estructura de un manual administrativo

Las partes principales de un manual pueden ser las siguientes:

 Tabla de contenido

 Introducción

 Instrucciones para el uso del manual

 Cuerpo del manual

 Flujo gramas

 Glosario de términos

 Conclusiones

 Recomendaciones

 Anexos.

Sin embargo todo depende de las necesidades de las empresas para la el desarrollo de este, y del uso posterior que pretendan darle.

Según George R. Terry (1961) “en su libro, Administración y control de oficinas”: Muchos patrones sienten que es importante darles a los empleados información con respecto a la historia de la compañía, sus comienzos, crecimientos, logros, administración y posición actuales.

2.6.2 ANÁLISIS DE PUESTOS

El análisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no tiene en consideración a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en sí. Aparece entonces el peligro que acecha a todo analista de puestos: perder la orientación y concentrarse en el titular del puesto de trabajo en lugar de hacerlo en el propio puesto.

Elementos del diseño de los puestos de trabajo

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El Análisis del Puesto es el proceso de reunir, analizar y registrar información relativa a los puestos dentro de una organización. Dicha información se registra en lo que comúnmente se denomina Descripciones y Especificaciones del Puesto. ESTRATEGIA MAGAZINE (2010).

Etapas del análisis de un puesto

Un programa de análisis de puestos incluye normalmente las siguientes etapas:

1.- Etapa de Planeación: en esta etapa se planea y organiza cuidadosamente todo el trabajo de análisis de cargos para minimizar cualquier tipo de resistencia. Dependiendo de la situación en que se encuentra la empresa, pueden darse los siguientes pasos:

 Determinación de los cargos que van a describirse: deben examinarse cuidadosamente cuáles son los cargos que van a describirse e incluir sus características.

 Elaboración del organigrama: al colocarse el puesto en el organigrama, se obtiene información adicional.

 Elaboración del cronograma de trabajo: especificando los tiempos y por donde se iniciará el programa de análisis. El éxito de un programa puede verse afectado si el programa se inicia durante un período de incertidumbre económica o intranquilidad laboral, ya que los empleados podrían considerar al programa como una amenaza para su seguridad. Es importante que el programa se introduzca en el departamento en que los supervisores y empleados estén más dispuestos a cooperar.

 Elección de los métodos de análisis que se aplicarán: los métodos se escogen según la naturaleza y las características del cargo.

 Selección de los factores de especificaciones: se realiza sobre la base de dos criterios

2.- Etapa de Preparación: en esta etapa se reúnen a las personas y se preparan los esquemas y materiales de trabajo. Esta fase comprende las siguientes actividades:

 Reclutamiento, y selección y entrenamiento de las personas que conformarán el equipo de trabajo: las personas a cargo del proyecto deben comprender los propósitos que se persiguen y cómo se obtendrán con objeto de poder explicar el programa a otros miembros de la organización.

 Preparación del material de trabajo: confección del material impreso para que ayude al personal a familiarizarse con los propósitos y beneficios del análisis de puestos.

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3.- Etapa de Ejecución: en esta etapa se procederá a recolectar los datos relativos a cada uno de los cargos que se analizarán y luego se redactará el análisis. Un detalle de las actividades que se realizarán en esta etapa son:

 Recolección de los datos: el analista obtiene la información del puesto según el método escogido. Para que el análisis de puestos cumpla los objetivos, los datos proporcionados deben ser precisos. Las personas responsables de reunir y revisar los datos deben estar atentas a la omisión de hechos importantes, la inclusión de declaraciones imprecisas, la tendencia a exagerar la dificultad o importancia del cargo.

 Selección de los datos obtenidos

 Redacción provisional del análisis

 Presentación de la redacción provisional: Las descripciones provisionales de cada puesto se entregan al supervisor inmediato para que las compruebe y apruebe.

 Redacción definitiva del análisis: Presentación de la redacción definitiva del análisis: para la aprobación por el organismo responsable de su oficialización en la empresa RED ESTRATEGIA (2008)

La importancia del análisis y descripción de puestos de trabajo

El objetivo de un Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo, no es otro que el de definir de una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un determinado puesto y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con éxito.

Tal es su importancia, que debería considerarse como un método fundamental y básico para cualquier organización, sin embargo aún seguimos viendo como es considerado como un procedimiento “no importante”, o al menos “no tan necesario”, como otras herramientas utilizadas.

Todo empresario, todo Directivo y todo departamento de Recursos Humanos deberían de promover, desarrollar e implantar un sistema adecuado de ADP. Y entre sus funciones debería destacar la de concienciar al resto de la organización de la importancia y utilidad de dicho sistema.

A la hora de implantar tal sistema no deben olvidar que de nada sirve desarrollar una herramienta ininteligible, compleja o de difícil utilización, pues esto provocará desconfianza, pérdidas de tiempo y, sobre todo, altos costes.

 Aunque existen modelos estándares de ADP, la organización debe desarrollar

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2.6.3 DESCRIPCIÓN DE PUESTOS.

¿Qué es la descripción de puestos?

La descripción de puesto es simplemente un documento en el que se enlistan los objetivos y las funciones del puesto, así como el entorno social y las dimensiones que influyen o afectan a dicho puesto.

La descripción del puesto es un documento que consiste en definir los objetivos y funciones que lo conforman y que lo diferencian de otros puestos de la organización. En este documento se detalla lo que idealmente debe hacer el ocupante del puesto, no necesariamente lo que hace, así como la frecuencia en que lo hace, cómo lo hace y para que lo hace.

Hay autores que sustentan que un puesto es la unidad básica de las organizaciones. Es decir, un área o departamento consiste en un conjunto de puestos, y la suma de todas las áreas o departamentos conforman a la organización. Con base en este concepto, en teoría, y si las descripciones de puestos están hechas de manera correcta, la suma de las descripciones de cada puesto de la empresa nos llevaría a tener la descripción de los objetivos de la organización. LIITTLEFIELD, C.L; PETERSON, R.L (1960).

Mondy y Noe, (1997): “la descripción de puestos es un documento que proporciona información acerca de las tareas, deberes y responsabilidades del puesto. Las cualidades mínimas aceptables que debe poseer una persona con el fin de desarrollar un puesto específico se contienen en la especificación del puesto”.

GEORGE R. TERRY (1961).

En general, la descripción del cargo presenta el contenido de éste de manera impersonal, y las especificaciones suministran la percepción que tiene la organización respecto de las características humanas que se requieren para ejecutar el trabajo, expresadas en términos de educación, experiencia, iniciativa, etc.

Es preciso señalar que en la descripción de puestos debe plasmarse no lo que se hace; ya que lo que se esté haciendo puede que sea erróneo y requiera una revisión; por eso, la descripción del puesto debe estar enfocada al puesto ideal y no a lo que realiza el ocupante.

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 Es la enumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo (que hace el ocupante)

 La periodicidad de la ejecución (cuando lo hace),

 Los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas (como lo hace) y

 Los objetivos del cargo (por que lo hace). CHIAVENATO (1999).

Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende.

Un puesto puede ser descrito como una unidad de las organizaciones, que consiste en un conjunto de deberes y responsabilidades que lo distinguen de los demás puestos. Los deberes y las responsabilidades de un puesto corresponden al empleado que lo desempeña, y proporcionan los medios con los que los empleados contribuyen al logro de los objetivos en una empresa. MONDY Y NOE (1997).

Elementos de la descripción de puestos

Un puesto debe estar correctamente contextualizado y ubicado dentro del organigrama organizacional. Esto es, debe tener:

 Nombre del puesto;

 Área a la que pertenece;

 Localidad en donde se ubica el puesto;

 El número de plazas existentes;

 Edad y sexo requeridos;

 Líneas de reporte directo y funcional;

 Posibles substitutos;

 La misión o razón de ser del puesto. MONDY Y NOE (1997).

Objetivo del puesto

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¿Cuántos objetivos debe tener un puesto?

Los que sean necesarios. Sin embargo, si un puesto tiene muchos objetivos, es decir, más de 7 u 8, seguramente estará mal definido y deberá hacerse una revisión exhaustiva del puesto a través del análisis de puestos.

Funciones del puesto

Posteriormente, los objetivos los partimos en tareas y responsabilidades, lo que nosotros llamamos funciones. Cada función debe reflejar una sola tarea o responsabilidad específica.

¿Cuántas funciones debe tener un objetivo?

Obviamente la respuesta a esta pregunta depende del mismo objetivo, pero nuevamente. Esto no significa que no pueda haber más o menos, simplemente es un parámetro a seguir.

El entorno social en la descripción de puestos

En cuanto al entorno social, su importancia radica en ubica al puesto dentro de un contexto social, y por lo tanto, permite inferir ciertas habilidades o competencias laborales que el ocupante del puesto debe tener. Pero esto se puede especificar dentro del perfil del puesto.

Dentro del entorno social, se sugieren los siguientes:

 Supervisor inmediato;

 Clientes externos;

 Proveedores;

 Clientes internos;

 Compañeros de trabajo;

 Comités interdisciplinarios;

 Jefes indirectos; y

 Subordinados.

Esta separación no implica que no pueda haber otros actores, como por ejemplo, sindicatos, pero no es muy común. En la definición del entorno social, se debe indicar que tipo de relaciones o contacto debe tener el ocupante del puesto con cada uno de los actores.

Las dimensiones en la descripción de puestos

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¿Qué dimensiones son las que debo manejar?

Esto es muy variable, pero se sugiere como las principales las siguientes: a) ventas anuales;

b) presupuesto manejado; c) número de subordinados; y d) recursos materiales asignados

WWW.CURSOS.AIU.EDU/FACTORHUMANO.COM/CENTROSEDUCATIVOS. (2009).

2.6.4 DIAGRAMAS DE FLUJO.

Los diagramas de flujo son una manera de representar visualmente el flujo de datos a través de sistemas de tratamiento de información. Los diagramas de flujo describen que operaciones y en que secuencia se requieren para solucionar un problema dado.

El Diagrama de flujo es la representación grafica del flujo o secuencia de rutinas simples. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestión, las unidades involucradas y los responsables de su ejecución; en pocas palabras es la representación simbólica o pictórica de un procedimiento administrativo. Los diagramas de flujo son medios gráficos que sirvan principalmente para:

 Describir las etapas de un proceso y entender cómo funciona

 Apoya al desarrollo de los métodos y procedimientos

 Dar seguimiento a los productos (bienes o servicios) generados por un proceso.

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Reglas para dibujar un diagrama de flujo.

Los Diagramas de flujo se dibujan generalmente usando algunos símbolos estándares; sin embargo, algunos símbolos especiales pueden también ser desarrollados cuando sean requeridos. Algunos símbolos estándares, que se requieren con frecuencia para diagramar programas de computadora se muestran a continuación

:

GRÁFICO 3 KENNETH E. KENDALL, JULIE E. KENDALL, ANTONIO NÚÑEZ RAMOS –

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Importancia de los diagramas de flujo

Son importantes los diagramas de flujo en toda organización y departamento, ya que este permite la visualización de las actividades innecesarias y verifica si la distribución del trabajo está equilibrada, es decir, bien distribuida en las personas, sin sobrecargo para algunas mientras otros trabajan con mucha holgura.

El diagrama de flujo ayuda al análisis a comprender el sistema de información de acuerdo con las operaciones de procedimientos incluidos, le ayudara analizar esas etapas, con el fin tanto de mejorarlas como de incrementar la existencia de sistemas de información para la administración.LUIS JOYANES AGUILAR (3ªEDICIÓN)

En la actualidad los diagramas de flujo son considerados en la mayoría de las empresas o departamentos de sistemas como uno de los principales instrumentos en la realización de cualquier método o sistema.

Según Gómez Cejas, Guillermo. Año 1997; es importante ya que ayuda a designar cualquier representación gráfica de un procedimiento o parte de este , El flujograma de conocimiento o diagrama de flujo, como su nombre lo indica, representa el flujo de información de un procedimiento.GÓMEZ CEJAS, GUILLERMO (1997).

Según Chiavenato Idalberto. Año 1993; es importante los flujo gramas en toda organización y departamento, ya que este permite la visualización de las actividades innecesarias y verifica si la distribución del trabajo está equilibrada, o sea, bien distribuida en las personas, sin sobrecargo para algunas mientras otros trabajan con mucha holgura CHIAVENATO IDALBERTO. (1993).

Según Gómez Rondón, Francisco. Año 1995; los flujogramas o diagramas de flujo son importantes para el diseñador porque le ayudan en la definición formulación, análisis y solución del problema.GÓMEZ RONDÓN, FRANCISCO. (1995).

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Tipos de diagramas de flujo

 Según Gómez Cejas, Guillermo (1997):

Según su forma:

 Formato Vertical:

En él el flujo o la secuencia de las operaciones, va de arriba hacia abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso con toda la información que se considere necesaria, según su propósito.

 Formato Horizontal:

En él el flujo o la secuencia de las operaciones, va de izquierda a derecha.

 Formato Panorámico:

El proceso entero está representado en una sola carta y puede apreciarse de una sola mirada mucho más rápidamente que leyendo el texto, lo que facilita su comprensión, aun para personas no familiarizadas. Registra no solo en línea vertical, sino también horizontal, distintas acciones simultáneas y la participación de más de un puesto o departamento que el formato vertical no registra.

 Formato Arquitectónico:

Describe el itinerario de ruta de una forma o persona sobre el plano arquitectónico del área de trabajo.

Por su propósito:

 De Forma: Se ocupa fundamentalmente de una forma con muy pocas o ninguna descripción de las operaciones. Presenta la secuencia de cada una de las operaciones o pasos por los que atraviesa una forma en sus diferentes copias, a través de los diversos puestos y departamentos, desde que se origina hasta que se archiva.

 Las formas pueden representarse por símbolos, por dibujos o fotografías reducidas o por palabras descriptivas. Se usa el formato horizontal. Se retrata o se designa la forma en el lado izquierdo de la gráfica, se sigue su curso al proceso de progresión horizontal, cruzando las diferentes columnas asignadas a las unidades de la organización o a los individuos.

 De Labores (¿qué se hace?): Estos diagramas abreviados sólo representan las operaciones que se efectúan en cada una de las actividades o labores en que se descompone un procedimiento y el puesto o departamento que las ejecutan

.

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30

 De Método (¿cómo se hace?): Son útiles para fines de adiestramiento y presentan además la manera de realizar cada operación de procedimiento, por la persona que debe realizarla y dentro de la secuencia establecida. Se usa el formato vertical.

 Analítico (¿para qué se hace?): Presenta no solo cada una de las operaciones del procedimiento dentro de la secuencia establecida y la persona que las realiza, sino que analiza para qué sirve cada una de las operaciones dentro del procedimiento. Cuando el dato es importante consigna el tiempo empleado, la distancia recorrida o alguna observación complementaria. Se usa formato vertical.

 De Espacio (¿dónde se hace?): Presenta el itinerario y la distancia que recorre una forma o una persona durante las distintas operaciones del procedimiento o parte de él, señalando el espacio por el que se desplaza. Cuando el dato es importante, expresa el tiempo empleado en el recorrido. Se usa el formato arquitectónico.

 Combinados: Presenta una combinación de dos o más flujogramas de las clases anteriores. Se usa el flujo grama de formato vertical para combinar labores, métodos y análisis (qué se hace, cómo se hace, para qué se hace). Se usa el formato panorámico para combinar varias formas y labores de varios puestos o

departamentos.GÓMEZ CEJAS, GUILLERMO. (1997).

 Según Chiavenato, Idalberto. (1993): Existen tres tipos de Flujogramas o Diagramas de Flujo

 Diagrama de flujo vertical: También denominado gráfico de análisis del proceso. Es un gráfico en donde existen columnas verticales y líneas horizontales.

 El diagrama de flujo vertical destaca la secuencia de la rutina y es extremadamente útil para armar una rutina o procedimiento para ayudar en la capacitación del personal y para racionalizar el trabajo.

 Diagrama de flujo horizontal: Es diferente al anterior, al revés de la secuencia que se traslada verticalmente, esta lo hace de manera horizontal; este utiliza los mismos símbolos y convenciones que el vertical.

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 Según Gómez Rondón, Francisco. (1995): Por su presentación:

 De bloque: Se representan en términos generales con el objeto de destacar determinados aspectos.

 De detalle: Plasman las actividades en su más detallada expresión.

Por su formato:

 De formato vertical: En el que el flujo de las operaciones va de arriba hacia abajo y de derecha a izquierda

 De formato horizontal: En el que la secuencia de las operaciones va de izquierda a derecha en forma descendente

 De formato tabular: También conocido como de formato columnar o panorámico, en el que se presenta en una sola carta el flujo total de las operaciones, correspondiendo a cada puesto o unidad una columna

 De formato arquitectónico: Muestra el movimiento o flujo de personas, formas, materiales, o bien la secuencia de las operaciones a través del espacio donde se realizan

Por su propósito:

 De forma: El cual se ocupa fundamentalmente de documentos con poca o ninguna descripción de operaciones con poca o ninguna descripción de operaciones.

 De labores: Indica el flujo o secuencia de las operaciones, así como quién o en donde se realiza y en qué consiste ésta.

 De método: Muestra la secuencia de operaciones, la persona que las realiza y la manera de hacerlas.

 Analítico: Describe no sólo el procedimiento quién lo hace, y cómo hacer cada operación, sino para qué sirven.

 De espacio: Indica el espacio por el que se desplaza una forma o una persona.

 Combinados: Emplean dos o más diagramas en forma integrada.

 De ilustraciones y texto: Ilustra el manejo de la información con textos y dibujos.

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Ventajas de los diagramas de flujo

Favorecen la comprensión del proceso a través de mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano reconoce fácilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias páginas de texto.

Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los re procesos, los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisión.

Muestran las inter fases cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan, facilitando a los empleados el análisis de las mismas.

Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y también a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.

Simbología y significado

Óvalo: Inicio y término (Abre y/o cierra el diagrama).

Rectángulo: Actividad (Representa la ejecución de una o más actividades o procedimientos).

Rombo: Decisión (Formula una pregunta o cuestión).

Círculo: Conector (Representa el enlace de actividades con otra dentro de un procedimiento).

Triangulo boca abajo: Archivo definitivo (Guarda un documento en forma permanente).

Triangulo boca arriba: Archivo temporal (Proporciona un tiempo para el almacenamiento del documento). LIC. ANA MARÍA VÁZQUEZ - Q GRUPO ASESOR S.A. (2008).

Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:

 Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente.

 Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos en el proceso a describir y su orden cronológico.

 Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas también.

 Identificar y listar los puntos de decisión.

 Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los correspondientes símbolos.

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2.6.5 MANUAL DE ORGANIZACIÓN

El Manual de Organización y Funciones, es un instrumento normativo de gestión institucional que describe las funciones básicas a nivel depuestos de trabajo o cargos contenidos en el cuadro de asignación de personal, formula los requisitos esenciales exigibles y establece las relaciones internas del cargo.

Se puede decir que el manual de organización, es un instrumento de trabajo necesario para normar y precisar las funciones del personal que conforman la estructura organizacional, delimitando a su vez, sus responsabilidades y logrando mediante su adecuada implementación la correspondencia funcional entre puestos y estructura.

- El manual de organización y funciones pretende:

Proporcionar información de todas las funciones específicas, requisitos, responsabilidades comprendidas y las condiciones que el puesto exige para poder desempeñarlo adecuadamente. Definir las competencias básicas y transversales necesarias para cada puesto.

Importancia del manual de organización

Los manuales de organización son de gran importancia para cualquier empresa por las razones siguientes:

 Presenta una visión de conjunto de la Dependencia o Entidad y de las unidades administrativas.

 Precisa el objetivo y las funciones encomendadas a la unidad administrativa para evitar duplicidad, detectar omisiones y deslinda responsabilidades.

 Colabora en la ejecución correcta de las actividades encomendadas al personal y proporciona uniformidad en su desarrollo.

 Permite el ahorro de tiempo y esfuerzos en la ejecución de las funciones, evitando la repetición de instrucciones y directrices.

 Proporciona información básica para la planeación e instrumentación de medidas de modernización administrativa.

 Sirve como medio de integración al personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporación e inducción a las distintas áreas.

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Contenido de un manual de organización

Este manual de manera sencilla es la versión detallada por escrito de la organización formal a través de la descripción de los objetivos, funciones, autoridad, responsabilidad de los distintos puestos de trabajo que componen su estructura, este contiene información detallada referente a los antecedentes, legislación, atribuciones, estructura orgánica, funciones organigramas, niveles jerárquicos, grados de autoridad y responsabilidad, así como canales de comunicación y coordinación de una organización, también incluyen una descripción de puestos cuando el manual se refiere a una unidad administrativa en particular.

Debe contener:

Identificación

 Logotipo de la organización.  Nombre oficial de la organización.

 Título y extensión (general o específico. Si es específico debe indicarse el nombre de la unidad a que se refiere).

 Lugar y fecha de elaboración.  Número de revisión (en su caso).

 Unidades responsables de su elaboración, revisión y autorización.  Clave de la forma:en primer término las siglas de la organización; en

segundo lugar, las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y por último el número de la forma. Entre las siglas y el número debe colocarse un guión o diagonal.

Índice o Contenido

Relación de los capítulos o apartados que constituyen el cuerpo del documento.

Prólogo y/o Introducción

Sección en donde se explica qué es el manual, su estructura, propósitos, ámbito de aplicación y la necesidad de mantenerlo vigente. Puede contener un mensaje de alguna autoridad de la organización, preferentemente del más alto nivel jerárquico.

Antecedentes Históricos

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Legislación o Base Legal

Este apartado, contiene una lista de títulos de los principales ordenamientos jurídicos que norman las actividades de la organización, de los cuales se derivan sus atribuciones o facultades.

Es recomendable que las disposiciones legales sigan éste orden jerárquico: constitución, tratados, leyes, convenios, reglamentos, decretos, acuerdos y circulares. Asimismo, en cada caso debe respetarse la secuencia cronológica de su expedición (fecha de publicación en el Diario Oficial).

Atribuciones

Transcripción textual y completa de las facultades conferidas a la organización, de acuerdo con las disposiciones jurídicas que fundamentan sus actividades. Para este efecto, debe señalarse el título completo del ordenamiento, capítulo, artículo o inciso (la cita debe hacerse entre comillas).

Estructura Orgánica

Descripción ordenada de las unidades administrativas de una organización, en función de sus relaciones de jerarquía. Ésta descripción de la estructura orgánica, debe corresponder con la representación gráfica en el organigrama, tanto en lo referente al título de las unidades administrativas, como a su nivel jerárquico. Además, es conveniente codificarla en forma tal que sea posible visualizar claramente los niveles de jerarquía y las relaciones de dependencia.

Organigrama

Es la representación gráfica de la estructura orgánica que muestra la composición de las unidades administrativas que la integran y sus respectivas relaciones, niveles jerárquicos, canales formales d comunicación, líneas de autoridad, supervisión y asesoría.

Funciones

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Es conveniente que en la presentación de las funciones se tomen en cuenta los siguientes aspectos:

 Que los títulos de las unidades correspondan a los utilizados en la estructura orgánica.

 Que sigan el orden establecido en la estructura.

 Que la redacción se inicie con el verbo en tiempo infinitivo. GÓMEZ CEJA, GUILLERMO (1994)

Ventajas de un manual de organización

En el Manual de organización principalmente se asientan por escrito todas las

instrucciones, indicaciones y recomendaciones de carácter permanente que se

consideran necesarias para el buen funcionamiento de la empresa, eliminando los

inconvenientes y perjuicios que trae consigo dejar las cosa a la memoria, el criterio

o al buen juicio personal.

Algunas ventajas:

 Minimizan los errores.

 Los directivos y ejecutivos no tendrán que estar repitiendo ordenes que

están oportunamente detalladas en el manual

 Sirven de guía para los nuevos empleados.

 Facilitan el control interno.

 Hacen posible la aplicación de los mejores métodos de trabajo.

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2.6.6 MANUAL DE INDUCCION

El manual de inducción o de bienvenida, contiene la información necesaria que el empleado de nuevo ingreso debe saber acerca de la compañía para poder desempeñar su trabajo satisfactoriamente. Es útil para orientar a los nuevos empleados así como una guía de referencias para empleados de mayor antigüedad. Es de gran valor pues se considera como un promotor auxiliar en mejorar las relaciones entre patrón y empleado ARIAS G, FERNANDO (1975)

Importancia de un manual de inducción

Todo el personal que ingrese a la empresa debe ser sometido al proceso de inducción, con el fin de facilitar la información que permita lograr la identificación con la organización; de tal forma que su incorporación cubra todos los aspectos de un adecuado ajuste a su puesto de trabajo

El Manual de Inducción, deberá ser evaluado periódicamente por la Gerencia de Recursos Humanos, conjuntamente con el Supervisor Inmediato; con el fin de realizar los ajustes necesarios que aseguren la permanencia del programa.

La finalidad o importancia final de este es que cada nuevo integrante de una empresa, conozca aspectos importantes de la misma tales como su misión, su visión, sus funciones, los servicios que se ofrecen y las políticas de personal que le afectarán etc., información que le servirá como base fundamental para que de esa forma, se integre rápida y adecuadamente en la organización y con el personal que la conforma, y así de inicio al desarrollo de sus actividades ARIAS G, FERNANDO (1975)

Contenido de manual de inducción

 Bienvenida: Representa el saludo de la empresa al nuevo empleado, deseándole éxito en su gestión.

 Breve Historia de la Empresa: Aquí se pretende informar acerca de los orígenes de la empresa, cuando nació, quien la fundó, cual es razón social, etc.

 Misión y Visión: Se señala la misión de la empresa, es decir su razón de ser, quienes somos y quienes queremos ser.

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 Productos que fabrica, distribuye o comercializa: Aquí se debe señalar la variedad de productos que se elaboran o venden, principales clientes o distribuidores.

 Instalaciones, estructura física: Ubicación física de la oficina principal y/o sucursales y plantas, con número de teléfono, fax, correo electrónico, página web, etc.

 Planes y Beneficios: Este segmento debe contener información acerca de planes como Adiestramiento, Evaluación del Personal y de los beneficios socioeconómicos más importantes como vacaciones, utilidades, caja de ahorros, forma de pago, tipos de deducciones, etc.

 Condiciones de trabajo: En esta sección se indica el horario, el uso del carnet, equipos de seguridad, acceso a las diferentes instalaciones y cualquier otra información considerada de importancia para el nuevo trabajador. 9. Normas de comportamiento interno: Que normas rigen en relación al uso del teléfono, puntualidad, comidas, limpieza y orden, fotocopiado de documentos, etc.

Existen muchos formatos de Inducción y esto varía según el tipo de empresa, la cantidad de información y el volumen de ingreso de personal, es por ello que encontramos empresas cuyo manual de inducción es simplemente un Tríptico que se le entrega al trabajador al momento de ingresarlo a la empresa y el resto de la información se le da verbalmente, otras empresas diseñan un manual contentivo de toda la información antes señalada, y se le pide al trabajador que lo conserve mientras dure su permanencia en la organización.

Hoy en día con el avance de la tecnología muchas empresas han diseñado un programa de inducción interactivo a través del computador y cada empleado lo acceda cada vez que lo requiera, existen también las charlas de inducción que se realizan por grupos de empleados y donde varias personas que trabajan en la empresa comparten esa responsabilidad.

Es importante que el diseño del Manual propicie su lectura, que sea fácil y ameno de leer. En resumen el diseño de un manual de Inducción no se debe dejar a la improvisación, se debe hacer con responsabilidad y criterio profesional, sometiendo a la aprobación de la Dirección de la Empresa los contenidos a ser incluidos.

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2.6.7 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

El manual de procedimientos es un componente del sistema de control interno, el cual se crea para obtener una información detallada, ordenada, sistemática e integral que contiene todas las instrucciones, responsabilidades e información sobre políticas, funciones, sistemas y procedimientos de las distintas operaciones o actividades que se realizan en una organización.

Las empresas en todo el proceso de diseñar e implementar el sistema de control interno, tiene que preparar los procedimientos integrales de procedimientos, los cuales son los que forman el pilar para poder desarrollar adecuadamente sus actividades, estableciendo responsabilidades a los encargados de las todas las áreas, generando información útil y necesaria, estableciendo medidas de seguridad, control y autocontrol y objetivos que participen en el cumplimiento con la función empresarial.

El sistema de control interno aparte de ser una política de gerencia, se constituye como una herramienta de apoyo para las directivas de cualquier empresa para modernizarse, cambiar y producir los mejores resultados, con calidad y eficiencia.

El manual de procesos y procedimientos tiene como propósito fundamental servir de soporte para el desarrollo de las acciones, que en forma cotidiana la entidad debe realizar, a fin de cumplir con cada competencia particular asignadas por mando constitucional o legal, con la misión fijada y lograr la visión trazada.

El manual se basa en un modelo de operación por procesos, lo que permite administrar la entidad pública como un todo, definir las actividades que agregan valor, trabajar en equipo y disponer de los recursos necesarios para su realización.

Referencias

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