EL SECTOR DE
LA ALIMENTACIÓN EN LA RIOJA
EL SECTOR DE LA INDUSTRIA ALIMENTARIA EN LA RIOJA
(Soluciones, Competitivasy Necesidades formativas para la creación y
mantenimiento del empleo en el sector)
ÍNDICE
Páginas
1. INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes
1.2 Objetivos del estudio
1.3 Enfoques de la formación para la competitividad
lA Metodología EOI
1.5 Aplicación de "Los 9 caropos de exploración" a la industria
alimentaria en La Rioja
2. PERSPECTIVAS DE LA INDUSTRIA ALIMENTARIA
2.1 Identificación de subsectores en la industria alimentaria
2.2La industria alimentaria en la Unión Europea 2.3 La industria alimentaria en España
3. PANORAMA DE LA INDUSTRIA ALIMENTARIA DE LA RIOJA
3.1 Visíón general
3.2 Estructura de la industria de La Rioja
3.3 Grupos estratégicos de la industria alimentaria en La Rioja
1 -14
2
5
10
14
15 - 34
15
17
28
35 - 46
35
38
4. EXPLORACIÓN DE NECESIDADES FORMATIVAS PARA LA
MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD EN LA INDUSTRIA
ALIMENTARlA EN LA RIOJA
4.1 Evolución del entorno de la industria alimentaria
4.2 Los "9 Campos de Exploración"
4.2.1 Análisis diagnóstico de la parrilla global según tipologias
empresariales
4.2.2 Reflexiones sobre la parrilla global aplicada a la industria
alimentaria en La Rioja
4.3 Factores para la mejora de la competitividad de las Pymes
industriales españolas
5. REVISIÓN DE LAS EXPERIENCIAS EUROPEAS SOBRE LA
FORMACIÓN EN EL SECTOR DE LA INDUSTRIA
AGROALIMENTARlA
5.1 Entorno - Estrategia
5.2 Politicas de formación
5.3 Prácticas especificas
5.4 Características de la fonnación
6. INVESTIGACIÓN CUALITATIVA DE NECESIDADES FORMATIVAS
DE LA INDUSTRIA EN LA RIOJA (Mesas Redondas en agentes
económico-sociales) Páginas 47 -78 47 52 52 66 75
79 - 119
79 88 98
107
120 -158
6.1 Percepción del entorno
6.2 Demandas formativas actuales 121
6.2.1 Problemas en relación con la demanda 128
6.3 Valoración de la oferta formativa vigente para la industria 128
alimentaria en La Rioja 144
7. CONTRASTRE
EXPLORADAS
ENTRE NECESIDADES PERCIBIDAS y
Páginas
159 -165
7.1 Visión estratégica de la industria alimentaria
7.2 Problemas de competitividad detectados 159
7.3 Contraste entre necesidades percibidas y exploradas. Naturaleza de 160
los cambios
163
8. LAOFERTAFORMATIVAENLARlOJA
166 -175
8.1 Marco general
8.2 Actividades formativas especificas de la industria alimenticia en La 166
Rioja
171
9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
176 -193
9.1 Modelo emergente de formación orientado a la mejora de la
competitividad
9.2 Modelo de competencias distintivas 176
9.3 Recomendaciones para la formación profesional 188
ÍNDICE DE CUADROS
Páginas
Capítulo 2
Cuadro N° 2.1. 1. Nomenclatura europeayespañola CNAE - 93
Industria Alimentaria
Capítulo3
Cuadro N° 3.2.1. Clasificaión subsectorial de la industria alimentaria en La Rioja
Cuadro N° 3.2.2. Idem. Por tramos de Plantillas
Capítulo4
Cuadro N° 4.1. 1. Evolución del Entorno de La Industria Alimentaria
CuadroN"4.1.2. Dinámica de la competitividad de la Pyrne industrial Española
Capítulo6
16
39
41
48
50
CuadroN"6.1 Conclusiones Mesas Redondas 120
Julio1998. Logroño
Cuadro N° 6.2 Demandas Formativas. Conclusiones Mesas Redondas 127 Junio1998
Cuadro N° 6.3 Valoración de la oferta formativa vigente de la 143 Industria Alimentaria en La Rioja
INDICE DE FIGURAS
Capítulo 1
Figura N" 1 Características de la metodología de Análisis EOI
Figura N" 2 "Los 9 campos de exploración" para detectar necesidades fonnativas
FiguraN"3 Parrilla de Análisis Global
Capítulo 9
Figura N" 4 Modelo de formación para la mejora de la competitivídad
Figura N° 5 Proceso de {onnación para la mejora de competencias personales
FíguraN"6 Competencias específicas según niveles
Páginas
4
11
I3
177
179
EXPLORACIÓN DE LA PARRILLA GLOBAL POR TIPOLOGÍAS EMPRESARIALES
ÍNDICE
Páginas
l. Orientación estratégica 54
2. Organización 55
3. Ejecuciónycontrol 56
4. Obj etivos de procesos 57
5.A. Tipologias de Flujos 58
S.B.Revisión Procesos- Funciones 59
6.A. Indicadores de Actividad 60
6.B. Elaboración cuadro de mando integral 61
7. Vinculación 62
8. Ejes de Modemiación 63
1.-
INTRODUCCIÓN
1.1.-Antecedentes
El presente estudio refleja la experiencia de la Escuela de Organización
Industrial (EOI), División de PYMES, en materia de formación de directivos y
mandos intermedios, durante el periodo 1988 - 1998, en el que ha desarrollado
múltiples acciones formativas con empresas pertenecientes a diversos sectores
industriales radicadas en distintas comunidades autónomas españolas.
Se centra en la Industria Alimentaria por tratarse de un sector básico, tanto en
la Unión Europea, como España y se circunscribe a la Comunidad de la Rioja por la
relevancia de dicho sector en esta comunidad. En efecto'
Su valor añadido bruto (VAB) representa un 40% del total aportado por la
industria riojana en su conjunto
- El mencionado indice casi triplica el correspondiente al total nacional.
Las exportaciones del sector representan un 40% de las exportaciones
totales de la Rioj a.
Está constituido por unas 250 empresas con una plantilla media de 26
La oportunidad del estudio se justifica, también, por la reciente actuación de
la EOI en el Sector de Conservas Vegetales de la Rioja y la prevista inmediatamente
en el de Industrias Cárnicas.
Se dispone, por otro lado, de un estudio sobre Formación en la Industria
Agroalimentaria de la Unión Europea, realizado recientemente por CEDEFOP, lo
que puede permitir contrastar tendencias y orientaciones generales en materia de
formación, a niveles europeo y nacional, con las características y peculiaridades
analizadasy detectadas en la comunidad riojana.
1.2.- Obietivos del estudio
Los objetivos del estudio son los siguientes:
1. Sensibilizar a propietarios y directivos de las Industrias Alimentarias La
Rioja de la importancia de la formación para la mejorar la competitividady
la productividad del Sector.
II. Debatir sobre las necesidades de formación y su consideración de
inversión a largo plazoy no como gasto indiscriminado.
III. Buscar soluciones a los problemas de fondo que provocan la apatía en
materia de formación en las IIAA:
- Dispersión
- Visión empresarial a corto plazo
- Visión sindical: Reivindicaciones y política salarial
- Ajuste ofertalDemanda de Fonnación
IV. Explorar el Entorno de los Puestos de Trabajo clave:
- Organización
- Procesos productivos
- Sistemas de Infonnación
Integración de los procesos productivos con las Áreas de
Administración y Ventas.
V. Agrupar necesidades fonnativas de las empresas medianas y pequeñas, la
-FINALIDAD
Análisis de Problemas de competitividad
Búsqueda
foonativo
de modelo
FORMACION
PARAtA
COMPETITIVIDAD
-REFERENCIA
-AMEno
-PROCESO
-CAMPO DE APLICACIÓN
-DESTINATARIOS
Mejores prácticas europeas
Pymes industria Española
Experiencia EOI
Comunidad de la Rioja
Industria Alimentaria
Actividades: Vinoy Conservas/Cárnicas
Consulta a Expertos
Mesas Redondas
Diagnóstico externo (Ea!)
Global Empresa
Procesos clave Personas
Empresarios
Sindicatos
Administración
1.3.- Enfoques de la formaciÓn para la competitividad
La mayoría de las actividades de formación intentan mejorar el
rendimiento de la empresa, actuando directamente sobre el puesto de trabajo
y en la dimensión Conocimientos, enfoque que provoca escasos resultados en
la productividad global y competitividad de la misma.
Se estima por los expertos que un 75% de las posibilidades de mejora
de una actividad se encuentra en el entorno del puesto de trabajo y tan solo
un 25%, en el mejor de los casos, depende de la aptitudes personales y
conocimientos profesionales del que la realiza.
Sostenemos que los planes de formación para la mejora del
rendimiento, en generaJ, y de la competitividad empresariaJ, particularmente,
deben ser concebidos a partir de un análisis contextual que contemple:
• Interacción de la Empresa con su Entorno
• Diagnóstico y rediseño, en su caso, de los procesos clave en
la empresa
• Análisis de competencias necesanas en cada puesto de
Habría que detectar las necesidades de fonnación relevantes en la
siguiente secuencia:
l. Comprender los problemas estratégicos de la empresa
2. Identificar en el nivel de procesos los de mayor impacto en
la ventaja competitiva, es decir, los relacionados con
competencias singulares de los recursos humanos, como
única ventaja competitiva sostenible a largo plazo
3. Revisar la eficiencia de los procesos desde una perspectiva
horizontal, coordinando las distintas áreas funcionales,
midiendo los valores añadidos en cada fase y los
disfuncionarnientos existentes.
Reconociendo que en algunos casos los referidos disfuncionamientos
pueden obedecer, exclusivamente, a falta de capacidades y conocimientos
profesionales, debemos admitir que, a veces, tienen su origen en otro tipo de
limitaciones, tales como:
• Insuficiente asignación de recursos
• Conflicto de objetivos entre áreas
• Infonnación deficiente
La visión de la formación orientada directamente al puesto de trabajo,
aparte de las restricciones apuntadas tienen otro grave inconveniente: la
percepción por los empresarios de que se trata de un gasto que solamente
beneficia al empleado.
Este enfoque vacía de contenido el verdadero sentido de la formación
como inversión intangible, pero prioritaria para la mejora del rendimiento de
la empresa en su conjunto.
La formación adquiere su mayor potencialidad en la medida que se
integra en la planificación estratégica de la empresa, contemplando el marco
Áreas 1. COMERCIAL 2. PRODUCCIÓN 3. RECURSOS HUMANOS Objetivos estratégicos funcionales Estructurar una
organización de ventas propia de un entorno
competitivo.
Desarrollar el proceso de
automatización en los
procesos de diseñoy
fabricación.
Elevar el nivel de
motivación e integración del personal con los
objetivos de la empresa.
Líneas de acción
Creación de unidades (ej.: paneles de clientes) que
den a conocer los tipos de clientela, sus
caracteristicas socioeconómicas, motivaciones,
necesidades, etc.
Implantación de la figura del técnico
multifuncional, de competencia flexible y
polivalente.
Implantación de un sistema de incentivos de
diverso tipo que estimule la "profesionalización". Desarrollo de una politica de comunicación
(verticalyhorizontal) en la empresa.
4.
ECONÓMICO-FINANCIERA
Mej orar la productividad Perfeccionamiento de la organización y gestión del desde la perspectiva de los trabajo mediante la racionalización de funciones,
recursos hwnanos. métodos y tareas.
Fuen.te. EstrategIas deformacionenla empresa. Antonio CDlom y "'ros. Ediciones NARCEA
El enfoque moderno de la fonnación se plantea a distintos niveles:
• Visiónyvalores compartidos
• Objetivos de la empresa y su vinculación a procesos y puestos de
trabajo
De acuerdo con la cultura organizativa de la empresa pueden describirse los
criterios reflejados en el gráfico siguiente:
DESAAROLLO
rv
GASTO
ID
ADAPTAOóN
que presenta cuatro posib les enfoques:
II
INVERSIÓN
1. Incremento de las competencias humanas y de la eficacia
empresarial
TI. Equilibrio socio - económico
ID. Ajuste persona - Puesto de trabajo
VI. Incremento del potencial humano
Aunque los cuatro enfoques pueden ser aplicados, hemos elegido el prirriero,
que ofrece mayor potencial por el desarrollo de competencias en los recursos
1.4.- Metodología EOI
Como se refleja en la figura 2, el presente estudio intenta superar las
deficiencias descritas con una metodología de exploración de necesidades
formativas que abarca:
• Interacción Empresa - Entorno
• Tres variables de acción: Estrategia, Diseño organizativo y
Gestión
• Tres niveles de análisis: Empresa, Procesos y Puestos de
trabajo
Lo que permite realizar un diagnóstico integrado de necesidades
formativas que sea coherente con los factores de éxito del sector y con el
posicionamiento estratégico de las empresas.
Esta metodología facilitará posteriormente el establecimiento de
prioridades formativas enfocadas a la mejora de la competitividad
.;
Variables de accl6n
...-ENTORNO-.-2 3
9 6 5
8 4
7
Figur.lN"2. LOS CAMPOS DE EXPLORACiÓN PARA DETECTAR NECESIDADES FORMATIVAS
El desarrollo de los nueve campos de exploración y su interacción con
el entorno de las industrias alimentarias se presenta en detalle en el punto 4
del presente informe. De momento, presentamos en la figura n° 3, las
variables relevantes que se analizan en cada uno de los campos contemplados,
con el objeto de precisar, desde una perspectiva general, los ámbitos de
análisisy el potencial de diagnóstico que ofrecen.
La casilla 9 aparece sombreada para destacar el ámbito de actuación
habitual, centrado exclusivamente en el puesto de trabajo, y en la
determinación de las competencias requeridas. Es evidente que el enfoque de
competitividad exige una perspectiva más amplia, recogida en las restantes
"LOS 9 CAMPOS DE EXPLORACIÓN"
ESTRATEGIA ORGANIZACIÓN EJECUCIÓN/CONTROL
EMPRESA
PROCESOS
PUESTO
DE
TRABAJO
1 2 3
•
Cultura•
Funciones clave•
Asignaciónrecursos
•
Proyecto de•
Integraciónempresa
•
Control deGestión
4 5 6
•
Factores de•
Mejores•
Indicadores deéxito prácticas Eficiencia
procesos
•
Procesos clave•
Rediseño deprocesos
•
Flujos7 8 9
•
Vinculación de•
Competencias•
Conocimientosobjetivos clave profesionales
•
Comunicación•
Capacidades•
MotivaciónFigura N" 3
1.5.- AplicaciÓn de "Los campos de exploraciÓn" a la Industria
Alimentaria en la RÜÜa)
La investigación desarrollada en este estudio se apoya en las fuentes
de información secundaria, relacionadas en el anexo bibliográfico y en
Grupos de Debate celebradas durante el mes de Julio en Logroño con los
agentes económico sociales del sector, cuyas percepciones y opiniones en
materia formativa se recogen en el punto 5.
Entre las fuentes secundarias consultadas destacamos:
1. Plan Estratégico de la Rioja, Consejería de Hacienda y Economia
del Gobierno de la Rioja (Coopers& Lybrand), 1994
2. La competitividad de la Pyrne Industrial Español (Cesar Camisón.
IMPIVA. Editorial Civitas. Edición española 1995)
3. La formación en el sector de las Industrias Agroalimentarias
(CEDEFOP. Centro Europeo para el Desarrollo de la Formación
Empresarial. Edición española 1995).
4. Estudio para detectar necesidades de formación y readaptación
profesional en sectores productivos de transformación
(Subdirección General de Gestión de la Formación ocupacional.
2.-
PERSPECTIVAS DE LA INDUSTRIA ALIMENTARIA
2.1.- Identificación de subsectores en la industria Alimentaria
En la Comunidad Económica Europea el sector alimentario abarca los
códigos 411 a 428 de la nomenclatura NACE 1970. En el año 1993 se revisa
esta nomenclatura, adjudicándole el código 15. En el cuadro adjunto 2.1.1 se
reflejan las equivalencias correspondientes.
En España ha venido rigiendo igualmente el código 41, Y
equivalencias correspondientes a partir de la Clasificación Nacional de
Actividades Económicas CNAE - 93.
Nos parece de interés reflejar en este punto el concepto CADENA o
COMPLEJO ALIMENTARIO, acuñado por la Economia Agroalimentaria, y
más propIO de un análisis "imput-ouput", que integra cuatro eslabones
funcionales:
- Producción agricola
- Transformación o Industria Alimentaria, propiamente dicha
- Distribución
CUADRO 2.1.1.- NOMENCLATURA EUROPEA Y ESPAÑOLA CNAE - 93
Grupo NACE 1970 Grupo NACE Campo de actividad
111revisión
411 15.4 Aceites vegetalesygrasas, Margarina
412 15.1 Carnes
413 15.5 Lecheyproductos lácteos
414 15.3 Tratamiento de frutasyverduras
415 15.2 Tratamiento del pescado
416 15.61 Molinería
417 15.85 Pastas
418 15.62 Ahnidónyféculas
419 15.81 Panypasteles
419 15.82 Galletas
420 15.83 Azúcar
4213 15.52 Helados
4214 15.84 Nuez de coco, chocolateyconfiteria
4221 15.71 Piensos compuestos
4222 15.72 Alimentación para animales domésticos
423 15.86 15.87 Productos alimentarios varios
15.88 15.89
4240 15.91 15.92 Destilación de alcoholes
4261 15.93 15.94 Vmos, sidra de manzanayde pera
4270 15.96 Cerveza
4283 15.98 Bebidas no alcohólicas
2.2.- La industria alimentaria en la UniÓn Europea
- VisiÓn General
El campo de las industrias alimentarias, bebidas y tabaco
supone uno de los grandes grupos de actividades de la Comunidad
Europea, con un valor total de producción estimado para 1993 en
419.500 millones de ECUS, es decir un 8% del valor de la producción
industrial en su conjunto. El sector empleaba en 1990
aproximadamente a 2,4 millones de personas, cerca del 11,2% del
total de población ocupada en industrias de transformación. Teniendo
en cuenta que la industria alimentaria contribuye, aproximadamente,
en un 15% al valor añadido, podernos deducir que la productividad
del trabajo es en este sector supeior al promedio de las industrias
transformadoras.
La industria alimentaria se compone de un número muy
heterogéneo de subsectores, cada uno de los cuales posee
características diferentes y agrupa actividades, estructuras y métodos
de explotación propios. Igualmente, existen diferencias entre los doce
países de la comunidad, tanto en las condiciones socioeconómicas,
corno en su tipología y estado de desarrollo de los mercados. De todas
formas, la industria alimentaria ocupa en todos estos países una
posición relevante en la cadena comercial, desde la transformación de
los productos de la aglicultura hasta la distribución de dichos
-El mercado
Si bien el consumo de productos alimentarios ha
experimentado en la Comunidad Europea un crecimiento
relativamente fuerte durante los años 80 con una tasa anual de
crecimiento superior al 7%, podemos observar que esta tasa disminuyó
en aproximadamente un 5% a finales de la década y que dicha
tendencia a la baja continúa. La dimensión global del mercado
alimentario depende sobre todo de las variables demográficas. La
población total de la Comunidad, que alcanzaba 327 millones de
habitantes en 1990, sólo se ha incrementado en un 8% desde 1970. Así
pues, sólo supone un 6,49% de la población mundial, frente al 8,65%
en 1970. El incremento es particularmente débíl en Alemania, pero la
importancia de la emigración y los efectos de la reunificación se han
traducido en estos últimos años en la tasa de crecimiento más elevada
de todos los Estados miembros. Por el contrario, Irlanda es el país con
el mayor índice de crecimiento natural, pero su emigración da como
resultado global una pérdida importante de población. El
envejecimiento gradual de la población europea es una
característica preocupante: en 1970, el 32% de la población tenía
menos de 20 años y las personas de más de 60 años suponían menos
del 18% de la población europea; el 1990, los jóvenes representan
menos del 25% de la población y las personas de mayor edad suponen
ya cerca del 20%. Según los cálculos demográficos, en el año 2.020
los jóvenes sólo constituirán cerca del 20% de la población y el
Si bien el nivel demográfico determina la importancia del
mercado nacional, el consumo por habitante depende de las relaciones
entre el nivel de vida y los gastos en productos alimentarios. Un
análisis transversal de los Estados miembros y de las modificaciones
producidas en el consumo a lo largo del tiempo ilustra perfectamente
la denominada Ley Engel, según el cual los gastos de alimentación se
incrementan con los ingresos pero representan un porcentaje
progresivamente decreciente del total de gastos de consumo.
La acción conjunta de una baja flexibilidad en la demanda
de productos alimentarios, sobre todo en los países más ricos, y el bajo
índice de crecimiento demográfico, explican las pobres previsiones de
crecimiento del consumo alimentario, en la Unión Europea, en su
conjunto, si bien las perspectivas sean menos pesimistas para el área
mediterranea.
Numerosos informes nacionales mencIOnan los factores que
han llevado a los consumidores a exigir productos más prácticos, y
con un valor añadido mayor. Podemos citar eptre estos factores:
La tendencia a un incremento del trabajo femenino fuera de
casa
El incremento de hogares compuestos por una sola persona,
incremento favorecido por una independencia más precoz
de los jóvenes y un matrimonio más tardío, por la existencia
de familias de un solo progenitor y la mayor esperanza de
- Una disminución del porcentaje de familias clásicas
Con carácter más general, la disminución del tiempo
destinado a la comida.
Estas características de internacionalización del mercado y de su
fragmentación implican la necesidad para los fabricantes de una mejor
adaptación, de un funcionamiento más flexible y de una respuesta más
satisfactoria a los deseos de los clientes; además, el recurso a tecnologías
avanzadas ha permitido fabricar en algunas zonas geográficas una gran
variedad de productos sin por ello perder eficacia técnica. Aún pueden
llevarse a cabo economías de escala dentro de la producción y la
.- Orientaciones estratégicas
En países de la Europa del Norte, los mercados
agroalimentarios han llegado en general a una madurez perfecta y
los industriales deben enfrentarse a revendedores potentes y muy
concentrados. Estos pueden ejercer fuertes presiones en cuanto a
calidad, precio, volumen, plazo de entrega, etc.,insistiendo a la vez
para que sus abastecedores respeten determinadas formas, como por
ejemplo la norma ISO 9000. En caso de grandes diferencias entre los
productos del mismo tipo los fabricantes pueden optar por promover
sus marcas a través de campañas publicitarias o preparar un producto
nuevo, lo que les permite, "fomentar el mercado" a través de cadenas
de tiendas minoristas. Otros fabricantes se especializan en la
elaboración de productos genéricos que llevan la propia marca del
revendedor, al no sentir la necesidad de una promoción de las ventas
más allá de la cadena de producción. En la práctica, las empresas
intentan disminuir el poder de los distribuidores diversificando sus
operaciones, ya sea a escala geográfica o en cuanto a la gama de
productos, empleando en particular marcas globales.
El sector agroalimentario, si bien se encuentra en expansión
general, experimenta la tendencia a largo plazo de un ritmo de
crecimiento inferior a la media del conjunto de la economía. La
competencia entre las compañías se exacerba míentras que los
mercados disminuyen o crecen lentamente, y las cadenas de minoristas
intensifican sus presIOnes sobre los fabricantes afectando
negativamente sus márgenes y diferenciando un desarrollo sostenido
- Perspectivas de empleo y formación
El porcentaje que supone el empleo en el sector de productos
alimentarios, bebidas y tabaco con respecto al número total de
empleos en la industria varia considerablemente. El porcentaj e es
relativamente bajo, entre un 6 y un 10%, en 4 países: Alemania,
Francia, Italia y Luxemburgo. Se puede dar una importancia media al
sector agroalimentario en los: Bélgica, España, Portugal y el Reino
Unido. El sector es muy relevante en Dinamarca y Grecia, e Irlanda,
Se ha incrementado considerablemente en Luxemburgo durante la
década de los 80, habiendo permanecido más o menos al mismo nivel
en los restantes países de la Comunidad.
Durante el período 1980-1990, el número de empleos
industriales ha disminuido en todos los paises de la Comunidad con
proporciones variables, desde el 0,2% de Dinamarca al 27,1 % del
Reino Unido. El descenso ha sido del 11,7% para el conjunto de la
Comunidad. Algunos países como Irlanda (21,6%), Reino Unido
(16,5%) y Países Bajos (15,4%) han experimentado descensos
drásticos. La desaparición de empleos en el sector agroalimentario
refleja en general los cambios sucedidos a escala industrial si bien con
dos excepciones claras: Dinamarca, donde el sector ha experimentado
una tasa de crecimiento muy superior a la del conjunto de la industria,
y en España, donde el sector ha resistido mucho mejor que el resto de
la industria. Estas cifras se refieren a empresas con al menos veinte
trabajadores; así pues, es posible que la tendencia general sea diferente
Por regla general, la disminución del número de empleos
comenzó durante la primera mitad de la década. Entre los años 1985y
1990, la disminución global en la Comunidad solamente fue del 1,3%;
este bajo descenso se explica por el incremento del empleo en tres
países: Reino Unido, Alemaniay España, que representan en conjunto
el 58% del número total de empleos del sector en la Comunidad
Europea.
En todo caso, la tendencia apunta al empleo de un personal
más cualificado, por ejemplo en los Países Bajos. En determinados
países (portugal, Grecia, Francia) se aprecia un incremento del
personal de gestión, lo que plantea problemas de contratación.
Podemos distinguir tres grandes campos de formación inicial
que en parte se solapan: la formación artesanal, la formación
profesionaly la formación para el control de gestión.
La formación artesanal
Suele revestir la forma de un aprendizaje o un sistema dual,
pero también existen numerosas variantes puramente escolares.
Esta categoría comprende un buen número de formaciones
particulares en determinados subsectores, como por ejemplo
La formaciÓn profesional
Se imparte de numerosas maneras: por aprendizaje, sistema
dual o sistema puramente escolar. El aprendizaje o la práctica
del sistema dual presenta una importancia particular en países
corno Bélgica y Alemania, mientras que otros países como
Francia dan más importancia a la enseñanza escolar de jornada
completa o parciaí. La formación reglada suele ser más general
ya que se orienta hacia profesiones como la de controlador de
calidad o gestiÓn de cadena de producciÓn.
La formaciÓn para el controlo la gestiÓn
Algunos países han creado enseñanzas universitarias o
tecnológicas en este campo, sobre todo en el Reino Unido,
Italia, Países Bajos e Irlanda. Los cursos abordan diversos
temas como la tecnologia alimentaria, la ingenieria y la
gestión, permitiendo a los jóvenes titulados entrar en la
- El mercado único Europeo y las estrategias de
competencia
La complejidad de la industria agroalimentaria no
permite considerar que se trate de un sólo mercado sino más
bien que se compone de toda una serie de actividades más o
menos vinculadas entre sí y ejercidas en entornos muy
similares. Los mecanismos de intervención y las subvenciones
a las exportaciones hacen que el mercado agroalimentario sea
poco fiable, debido a las incertidumbres políticas y los límites
presupuestarios de las ayudas que otorga la PAC; por ello
todos los esfuerzos de los industriales que proceden a
operaciones de primera transformación tratan de aj ustarse a los
gustos de los consumidores finales, en particular cuando
resulta posible fabricar productos de alto valor añadido.
Este ha sido el contexto en el que ha nacido el Mercado
Único, establecido formalmente el 31 de Diciembre de 1992,
por el que se ha creado un mercado "sin fronteras interiores
que garantiza la libre circulación de personas, mercancías,
servicios y capitales". Puede argüirse que en virtud de la PAC,
el mercado agroalimentario es "único" desde hace mucho
tiempo y que el principio de reconocimiento recíproco ha
permitido a los diferentes productores efectuar ventas
satisfactorias de sus productos en cualquier Estado miembro de
Siguen subsistiendo obstáculos no aduaneros y su
supresión, si se acompaña de acuerdos adecuados en materia
comercial y agraria, creará un mercado más competitivo y más
integrado, compuesto por empresas más eficaces, lo cuál se
traducirá en un crecimiento económico más rápido y en un
descenso de los precios para el consumidor. Algunos
industriales del sector agralimentario ya comenzaron a
prepararse para el mercado a escala comunitaria, aún cuando
no es fácil determinar si existe un mercado europeo para todos
los productos o más bien un gran número de mercados bien
distintos y separados por las tradiciones y hábitos en materia
de gustos.
Han podido obtenerse economias de producción pero
no ha sido posible "cifrar los efectos probables de la
reestructuración de la industria agroalimentaria y/o de la
creación de grupos industriales a escala auténticamente
europea". El enfoque de la realización del mercado europeo se
ha traducido ya en importantes medidas de racionalización de
la producción en algunos campos como el refinado del azúcar;
es probable que se realicen economias similares de origen
técnico en la fabricación de dulces con chocolate, en los
cereales de desayuno y en los productos de restauración rápida
y las patatas fritas industriales. Estos mercados muy
diferenciados y los restantes que presentan las mismas
características permiten a las empresas importantes realizar, a
sobre el coste de la no existencia de un mercado europeo,
indicaba que la anulación de la legislación sobre la pureza de la
cerveza es el factor que presenta la ventaja más importante
desde el punto de vista dinámico para el sector
2.3.-La industria alimentaria en España
La industria alimentaria, bebidas y tabaco es el sector más importante
dentro de la industria española, cuya participación en el conjunto de la
economía representa aproximadamente el 15% del total del valor añadido
industrial. Su participación en el Producto Industrial Bruto supera el 20%.
A pesar de ser el volumen de establecimientos industriales superior a
los 42.000, el 12% de la facturación total del sector, se corresponde con las
cinco primeras empresas del sector. De igual forma las 50 mayores empresas,
entre las que se encuentran la industria del azúcar, captan el 45% de la cuota
de mercado. Actualmente, las empresas españolas facturan 8,02 billones de
pesetas.
La actividad industrial de este sector, ha mantenido un crecimiento
moderado, aumentando su peso en el conjunto de la economía durante el año
1997, lográndose obtener superávit comercial en su balanza comercial.
Exportó productos por valor de 728.346 millones de pesetas, y se importaron
688.976 millones.
La exportaciones aumentaron un 21 %, porcentaj e no alcanzado desde
el año 1989. Cuando España ingresó en la Comunidad Económica Europea en
1986, por cada 100 pesetas de importaciones se exportaban 140 pesetas (tasa
de cobertura del 140%). Progresivamente fue disminuyendo hasta que en
1989 las importaciones de productos agroalimentarios superaron a las
La especialización de unidades productivas en las grandes empresas, y
las fusiones y absorciones que se han producido entre la PYMES, en los
últimos años, han proporcionado una reordenación empresarial del sector,
potenciándose las lineas de producción tradicionales, y provocando el
desarrollo de núcleos de cabecera en cada actividad. Hay que destacar en este
sentido la repercusión que ha tenido la evolución de otros sectores
industriales como, el químico y el energético.
La evolución progresiva del valor añadido en términos reales sigue,
lógicamente el mismo signo de las tendencias de la producción, pero no con
la misma intensidad, 10 que viene a subrayar otro hecho la progresiva
incorporación de valor añadido en los bienes producidos en la industria
alimentaria.
Las actividades donde han crecido las inversiones en mayor medida
son los de la industria cárnica, conservas vegetales, pan, bollería y galletas,
productos alimentarios diversos, cervezas, bebidas alcohólicas y tabaco;
ámbitos de actividad, la mayor parte caracterizados por un tamaño elevado de
las empresas, una demanda relativamente dinámica y una fuerte presencia de
capital extranjero.
Una de las ventajas obtenidas, en relación con la finalidad de las
inversiones realizadas, en los últimos años, ha sido la racionalización de los
procesos productivos.
Las empresas de este subsector se caracterizan en la actualidad por una
fuerte concentración. Los procesos productivos se desarrollaban
tradicionalmente en centros relativamente pequeños, estando la producción
muy atomizada, especialmente en pan, bollería, molinería, pastas y galletas,
Las actividades de las industrias cárnicas, lácteas, conserveras,
alimentación animal y diversa, cocinados y precocinados, se realizan en
centros industriales de mediano tamaño.
En la industria alimentaria el papel de las tecnologías se concentra
preferentemente en la diferenciación del producto más que la consecución de
economías de escala, las cuales sólo constituyen un factor de ventaja
estratégica en determinados tipos de proceso de producción de alimentos
(azúcar, grasas vegetales y animales, productos lácteos, harinas, conservación
y adecuación de frutas y verduras).
Destaca, así mísmo, el desarrollo de nuevos esquemas de organización
empresarial, con un progresivo aumento de los departamentos de I+D,
calidad, marketing y logística en la estructura de las empresas, lo que lleva la
incremento en la investigación para el aseguramiento de la calidad y el medio
ambiente, siendo la biotecnología una de las áreas de investigación más
importantes que se han realizado en los últimos años.
La localización de las empresas por comunidades autónomas es la
siguiente:
Cuadro 2.3.1: Número de empresas por comunidades autónomas en %
COMUNIDAD AUTONOMA EMPRESAS COMUNIDAD AUTONOMA EMPRESAS
ANDALUCIA 18% MURCIA 5,5%
CATALUNA 16% EXTREMADURA 4%
MADRID 13% ARAGON 3,5%
VALENCIA 10% P. VASCO 3,3%
CASTILLA-LEON 7,5% LARIOJA 2,7%
• En las cinco primeras se encuentran el 65.5% de las empresas
• En La Rioja están radicadas un 2.7% del total
Según la encuesta Industrias de Empresas del año 1993 del INE, las
comunidades autónomas, que se reparten más del 50% de las personas
ocupadas, son las siguientes:
COMUNIDAD
1. CATALUÑA
2. ANDALUCIA
3. COMUNIDAD VALENClANA
4. CASTILLA - LEÓN
CUATRO PRIMERAS
POBLACIÓN OCUPADA EN
%
19,2
15,3
9,3
8,0
51,8
La Rioja con una población ocupada en el sector de alimentación,
bebidas y tabaco de 7.308 personas en el año 1993, representa un 1,9% del
total nacional.
Las tendencias parecen indicar que, se desarrollan nuevas
competencias asociadas a los siguientes aspectos en campos de
• Marcas ecológicas, Tecnología del frío, Prevención de nesgos
laborales,
• Nonnas de higiene de los productos alimenticios, La calidad del
producto,
• Sistemas ISO 9000, Análisis de riesgos y control de puntos críticos,
• Programas infonnáticos de carácter educativo, Herramientas
utilizadas.
CONFIGURACIÓN LABORAL
La industria alimentaria, cuenta con unos 43.000
establecimientos industriales, que representan el 10.8% por cada
10.000 habitantes y el 28.3% del total de establecimientos de la
industria manufacturera española en su conjunto. De ellos, un 94%
cuentan con menos de 20 trabajadores y solamente el 2.5% emplea a
más de 50.
Con los datos disponibles, se observa que el número de
empleados por establecimiento es muy bajo, lo que denota la pequeña
dimensión de los establecimientos de las actividades señaladas, en las
que proliferan las pequeñas empresas, generahnente familiares.
La población activa del sector se acerca a las 400.000 personas,
OFERTAS Y DEMANDAS DE EMPLEO EN LAS OCUPACIONES DEL
SECTOR:
OCUPACIONESMÁsCONTRATADAS:
• Peón industrias alimentarias
• Panadero
• Carnicero
• Limpiador preparador de pescado
• Pastelero
• Confitero
OCUPACIONESMÁSDEMANDADAS:
• Peón industrias agroalimentarias
• Panadero
• Carnicero salchichero
• Conservero pescadero
• Conservero general
• Chacinero charcutero
CARACTERÍSTICAS DE LA POBLACIÓN DEL SECTOR AFECTADA
POR LOS CAMBIOS:
Escasa oferta formativa a todos los niveles de formación reglada, tanto
en formación profesional como universitaria. Sólo el 14% de los activos del
sector tiene un nivel de formación superior al de Formación Profesional.
Escasos centros especializados profesionalmente y mal ubicados, por
los que no se corresponden con las necesidades formativas con el entorno
geográfico. Algunas Asociaciones, Administraciones Autonómicas y
Ayuntamientos ofertan de forma estable formación específica en algunas
Ante los cambios tecnológicos, que se han producido y se están
produciendo se hace necesario potenciar la formación continua de la mano de
obra ocupada, para que puedan adaptarse a los nuevos procesos.
A niveles intermedios y de dirección se ha de potenciar los
conocimientos en innovaciones tecnológicas, gestión y dirección de personal,
3.- PANORAMA DE LA INDUSTRIA ALIMENTARIA DE LA
RIOJA
3.1.- Visión General
La industria agroalimentaria nOJana disfruta de una ventaja
competitiva respecto a las demás comunidades autónomas nacionales por su
capacidad de generación de valor añadido en sus procesos de producción y
sus menores costes de personal.
Su aportación al VAB industrial casi triplica el indice nacionaJ y sus
exportaciones representan un 40% del total de la Rioja.
No obstante presenta algunas debilidades importantes, tales como:
• Alta fragmentación, fundamentalmente en empresas de
primera transformación que representan un 56% del total
sectorial.
• Bajo poder de negociación frente a las grandes cadenas de
distribución que imponen las "regla de juego" en cuestión
de precios, plazos de entrega, formación, etc.
• Descoordinación entre los sectores primarios y secundarios
lo que implica que casi un 50% de las materias primas
• Se ve afectada por la estacionalidad de los cultivos y las
fluctuaciones de los precios agrarios, relacionados con la
variabilidad de los volúmenes cosechados.
Sus puntos fuertes se derivan de dos hechos fundamentales:
• Imagen de la Rioja, con productos alimentarios de gran
calidad y apoyados en marcas reconocidas.
• Evolución creciente de inversiones productivas, más
acusadamente en los últimos años de la década de los 80.
Los subsectores principales son el vinícola y conservero, seguidos con
un menor peso por la industrias cárnicas.
El subsector del vino, padece una fuerte regulación a lo largo de la
cadena de producción, elaboración, embotellado y comercialización, si bien
esta situación desfavorece en otros muchos aspectos.
Pese al minifundismo de esta industria los rendimientos son
relativamente altos.
Su debilidad principal es la comercialización en general y
particularmente su penetración en mercados exteriores, pese a la importancia
En este sentido, es significativo que un 55% de la comercialización
este representada por vinos sin crianzay tan sólo un 10% se destina a reserva
ygran reserva.
En cuanto al subsector de Conservas Vegetales presenta un elevado
potencial de crecimiento si se orienta a nuevos productos con demanda
creciente. Pese a disponer de un nivel tecnológico medio aceptable, la
inversión en nuevas tecnologías, tanto en sistemas de información como en
automatización de procesos productivos, es problemática por la dimensión
relativamente pequeña de las empresas participantes, por debajo del tamaño
medio del sector a nivel Nacional.
Las conservas tradicionales entán en su fase de madurez o declive y
pierden cuota de mercado frente a los nuevos productos congelados y a las
comidas preparadas.
A medio plazo, sobrevivirán las empresas con marcas prestigiosas y
las empresas que pueden subcontratar productos especializados con empresas
agrupadas en la fabricación o distribución.
Las industrias cárnicas están reorientando su producción hacia
mercados exteriores, si bien hasta la fecha se centraban en mercados locales.
Se trata de pequeñas empresas, cuya materia pnma procede de
3.2.- Estructura de la industria alimentaria de La RiQ.ia
De acuerdo con los datos recogidos en el Directorio Industrial de la
Rioja de año 1994 IMPI, sehan elaborado los cuadros siguientes:
Cuadro 3.2.1
Cuadro 3.2.2
Clasificación subsetorial de lAR.
Número de Empresasypoblación ocupada.
Clasificación subsectorial de lAR por tramos
CUADRO 3.2.1.- INDUSTRIA ALIMENTARIA DE LA RIOJA ( excluida Industria del Tabaco)
Número de Empresas - Población ocupada.
Año 1994
CÓDIGO SUBSECTORIAL
NÚMERO
DE
EMPRESAS
NÚMERO
% DE
EMPLEADOS
%
151 Industrias cárnicas 39 16.3 676 12.1
153 Conservas de frutasy
hortalizas 42 17.6 1.479 26.4
154 GrasasyAceites 2 0.8 39 0.7
155 Industrias Lácteas 2 0.8 48 0.8
156 Molinería 7 2.9 117 2.1
157 Fabricación productos para
alimentación animal 4 1.7 34 0.6
158 Otros productos alimenticios 73 30.5 1.164 20.8
159 Elaboración de Bebidas 70 29.2 2.046 36.5
TOTALES 239 100 *5.603 100
Fuente: Elaboración propiJL A partir Directorio Industrial de la Riojll.. IMPI1994
*
Del total de población ocupada de 7.308 personas en la Industria Alimentaria,bebidas y tabaco de La Rioja se han deducido los puestos de la Industria del tabaco,
Si tenemos en cuenta que el subsector 158 "otros productos alimentarios",
engloba Encurtidos, Precocinados, Salsas y Manipulación de frutas, podría ser
considerado complementario del 153, con lo cual resultaria la siguiente distribución
subsectorial:
Código Rama
159 Bebidas
153+158 Conservas y otros productos
151 Cárnicas
TOTALES
% Empresas
29
48
16
93
% Población ocupada
36
47
12
95
que indica que los tres subsectores de referencia constituyen más del 90% de
la Industria Alimentaria de La Rioja en su conjunto, por10 que en adelante la investigación se va a centrar en estas tres tipologías.
En el cuadro 3.2.2 se presenta la distribución subsectorial por tramos
de plantilla . Como puede observarse predomina la pequeña empresa de
menos de 15 empleados, que representa casi el 60%; un 32% esta
CUADRO 3.2.2.- INDUSTRIA ALIMENTARIA EN LA RIOJA
(Distribución Subsectorial por tramos de plantilla)
Fu~nU.ElaboraCIO!l propUl. Apartlr D"eetono lndustruzl deLaR,oJa, IMPl1994
TRAMOS DE CARNICAS % BEBIDAS % CONSERVAS % OTROS % TOTAL %
PLANTILLA PROD.
ALIM.
Menos de 5 5 12.8 7 11.3 5 10.4 6 13.6 23 11.9
6 -10 11 28.8 17 27.4 10 20.8 14 30.8 52 26.9
11 -15 6 15.4 11 17.7 9 18.7 11 25 37 19.2
16 -49 16 41 22 35.5 15 31.2 8 18.2 61 31.6
50 - 99 1 2.6 1 1.6 6 12.5 5 11.4 13 6.7
>100
-
- 4 6.4 3 6.2-
-
7 3.6TOTALES 39 100 62 100 48 100 44 100 193 100
.. . .
Nota:
En la rama de Bebidas, se excluyen posterionnente 8 empresas cuya
actividad no es "elaboración de vinos" (70-8=62)
En la Rama de Conservas, se incluyen las 42 empresas, de. Código 153
que figuran en el cuadro 3.2.1, más 6 procedentes del código 158,
(42+6=48)
En la Rama Otros productos alimentarios, se excluyen 23 empresas más
3.3.- Grupos Estratégicos en la Industria Alimentaria de La Rioja
De acuerdo con el infonne sobre la Industria de la Rioja recogido en el
Plan Estratégico de dicha comunidad, como resultado de un análisis cluster
sobre distintas variables agrupadas en 4 áreas:
- Sistemas de Gestión y Comercialización
- Sistemas de Producción
- Capacidad de Innovación y Desarrollo
- Marketing del Producto
Con objeto de determinar las claves de competividad de la industria
riojana y sus orientaciones estratégicas, destacamos algunas conclusiones:
Las variables que otorgan un induce mayor de
diferenciación son las relacionadas con los sistemas de
Gestión y la cultura organizacionaI.
En segundo lugar figura las variables relacionadas con los
sistemas de producción.
Como variables explicativas de tercer rango se mencionan
Como es conocido, el objetivo de estos análisis multivariantes es
contrastar SI existen una mayoría de grupos de empresas con
comportamientos estratégicos homogéneos.
La referida investigación permitió identificar cuatro "cluster" o grupos
estratégicos diferenciales, cuya composición muestral en la siguiente:
CLUSTERI
Representa el 7% de la muestra y está orientado claramente hacía el
área de Investigación y Desarrollo, con especial atención a la
cualificación de los recursos humanos en nuevas tecnologías y al
desarrollo de componentes, procesos y productos.
CLUSTER 11
Representa el 20% de la investigación y está orientado
fundamentalmente al control de calidad de materias pnmas y
productos elaborados.
Las áreas en que se apoya la competitividad de las empresas de este
CLUSTERIII
Representa el 45% de la muestrayestá orientado hacia el control de la
producción. Las ventajas competitivas de este grupo de empresas son:
- Cualificación de Recursos humanos, tanto a nivel operativo
- Utilización de la capacidad productiva
- Calidad de los procesos
- Automatizacióny precio, en menor medida .
CLUSTER IV
Formado por el 33% de la muestra se basa en la imagen corporativa, la
calidady la gama de productos.
El Sector alimentario está presente, fundamentalmente, en los grupos
estratégicos II y IV, apareciendo su perfil competitivo en los cuadros
CLUSTER I1I- (45% MUESTRA)- SECTOR ALIMENTACIÓN
Número de Empleados
Facturación
Planes de Producción
Mercados
Transportes
Red Comercial
Número de Clientes
Número de Proveedores
Barreras de Entrada
Dotación de Servicios
Orientación de Servicios
Ventaja competitiva
Menos de 50
101-3.00 millones de Ptas.
Estandar, según previsiones
Nacional
Carretera
Propia
Desde 50 a mayor de 200
Desde 25 a mayor de 200
• Know-how
• Economías de Escala
• Acceso a Cadena de Distribución
• Requerimientos de capital
• Acceso a nuevas tecnologías
Baja
Control de la producción y del producto
Cualificación de RR.HH
Capacidad productiva
CLUSTER IV - (33% MUESTRA)- SECTOR ALIMENTACIÓN
Número de empleados
Facturación
Plan de Producción
Mercado
Transporte
Red Comercial
Número de Clientes
Número de Proveedores
Barreras de Entrada
Dotación de Servicios
Orientado a
Estrategia competitiva
Menos de 25
101 a 500 millones de Ptas.
Estandar
Nacional
Carretera
Propia
Mayor de 25
Mayor de 25
• Know-how
• Acceso a Distribución
• Inversión productiva
Baja
Imagen
Marca
Gama de Productos
Gestión financiera
4.- EXPLORACIÓN DE NECESIDADES FORMATIVAS PARA LA
MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD DE LA INDUSTRIA
ALIMENTARIA EN LA RIOJA
4.1.- Evolución del entorno de la Industria Alimentaria
La evolución de la industria alimentaria en las tres últimas décadas,
reflejada en el cuadro adjunto 4.1.1, permite establecer algunos hechos
relevantes:
La década de los años 70, es la etapa del Marketing, jugando el área
de producción un papel secundario.
En los años 80 se produce la modernización de las instalaciones
industriales y la preocupación por la productividad, lo que determina
la importancia de funciones como Organización y Métodos,
Mantenimiento y Gestión de Recursos Humanos.
Finalmente, asistimos en estos últimos años a un enfoque generalizado
de búsqueda de ventajas competitivas en la capacidad de respuesta del
cliente:
• Variedad
• Calidad/precio
• Plazo de entrega
Estos nuevos factores de éxito determinaron diseños organizativos
flexibles en base a la integracióny coordinación de procesos y mejora
CUADRO 4.\.\.- EVOLUCIÓN DEL ENTORNO DE LA INDUSTRIA ALIMENTARIA
AÑOS 70
AÑos
80AÑos
90ENTORNO
-
Crecimiento sostenido consumo alimentario-
Oportunidadesyamenazas PAC-
Desplazamiento zonas Aprovisionamiento-
Incremento de poder de los fabricantes-
Calda consumo alimentario-
Decrecimiento consumo alimentario entre2~4%GENERAL
-Incremento Poder de la Distribución
-
Papel creciente Gran Superficie-
Batalla Merchandising-
Desarrollo Hard-DiscountIncremento Cosles
-
Desarrollo Marcas del DistribuidorFACTORES Liderazgo de Costes
-
Ampliación de Gamas-
Calidad/PrecioInnovación de Productos
-Diferenciación de Productos - Amplitud de GamaySurtido
Tamaño eficiente
CRITICOS
-
Marcas-Nivel de Servicio - Reingeniería de Procesos
-
Filosofia (ERC)DE ÉXITO
-Aseguramiento de la calidad
-
Filosofia Calidad TolalINTENCIÓN Economías de Escala
-
Modernización de los equipos productivos-
Adaptación a las necesidades del cliente Cuota de Mercado- Disminución de plantillas
-
FlexibilidadESTRATÉGICA Concentración (Grandes Grupos) Automatización
-
Informatización integradaDiferenciación por Marketing
-Coste Mlnimo Mejora Productividad global - Mejora eficaciayeficiencia
- Funcional
-
Funciones-
MatricialORGANIZACIÓN
-
Áreas-clave: Marketing e I+D, productos-
Áreas clave: producción-
Gestión previsional-
Puestos clave: Jefe de Producto, Control de-
Puestos clave:-
Gestión de Flujosgestión, Responsable de I+D • Mantenimiento
-
Integración comercial/Fábrica•
Aseguramiento de la calidad-Supervisión: Polivalenciayenriquecimiento del trabajo
·En cuanto a la evolución que haya podido seguir cada empresa en
particular, depende de un conjunto de circunstancias tales como, subsector,
tamaño, mercados que sirve, filosofia empresarial y otras dimensiones
estratégicas.
En el cuadro 4.1.2 se reflejan las tipologías empresariales,
resultantes de una investigación sobre la competitividad de la industria
española en el periodo 1984-1994, realizada por Cesar Camisón en
colaboración con el IMPIVA, de la que se desprenden crnco grupos
estratégicos con dimensiones bien diferenciales:
l. Empresas Marginales
2. Pasivas
3. En vías de modernización
4. Orientadas a clientes
5. Innovadoras
Nuestra experiencia en el Sector de Conservas de la Rioja, reciente,
y otras anteriores con los sectores del Mueble y Calzado de esta
Comunidad, nos permite simplificar estas tipologías en solamente tres
categorías:
A. Agrupa las tipologías l y 2 de Camisón, bajo el rótulo de
Empresas ''Tradicionales - Pasivas"
B. Integra las tipologías 3 y 4, con el título de empresas "En
vías de modernización"
C. Por último conservamos las denominación de "Empresas
Innovadoras", para este grupo C, coincidente con la
CUADRO4./.2:DINÁMICA DE LA COMPETITIVIDAD DE LA PYME /NDUSTRIAL ESPAÑOLA
DINENSIONES MARGINALES PASIVAS EN VÍAS DE OREINTADASA INNOVADORAS
ESTRATÉGICAS MODERNIZACIÓN CLIENTES
Cultura Organiza ti va
•
Supelvivencia•
Difusa•
En cambio•
Fuerte•
EmprendedoraEstrategias Genéricas
•
Indefinición de • Estandarización de la•
Coste•
Diferenciación•
Diferenciaciónestrategias y objetivos producción
•
Diferenciación Marketing o Calidad tecnológicaAmbito de Mercado
•
Local, restringido•
Local•
Nacional•
Internacional•
Global•
Nacional•
Internacional, Ambito de producto
•
Gama BAJA•
Gama MEDIA•
Gama MEDIA•
Gama MEDIA•
Alta Gama•
MEDIA-BAJA•
Gama ALTA•
Alta tecnologíaPosicionamiento
•
Muy dependiente•
Imitador (dependiente)•
Imitador•
Seguidor del líder•
Líder o seguidorcompetencia
Tecnologia de Procesos
•
Obsoleta•
Tradicional•
En transición•
Moderna•
PuntaSistemas de Gestión
•
Inexistente•
Insuficientes•
Clásicos•
Modernos•
InnovadoresGestión de Recursos Humanos
•
Ignorada•
Basada en la idea de•
Esfuerzo de formación•
Basada en la creación•
Dinámicaconflicto en Directivos de valor
•
InnovadoraCooperación/Integración
•
Subcontrataci6n de • Integración•
Integración•
Especialidad•
Inteligenciacapacidad
•
CooperaciónFactores Institucionales
•
No aplicables•
FINANCIEROS•
Políticas para AcHvos•
Políticas para Activos•
Máxima aplicaciónEn adelante, los campos de exploración de necesidades fonnativas, se
establecen para cada una de las tipologías A, B, C descritas, con lo cual conseguimos
matizar las correspondientes recomendaciones, a la par que mantenernos una
conexión con las investigaciones de Camisón, que nos permiten posterionnente
destacar coincidenciasy discrepancias relevantes.
4.2.- Los "9 campos
de
ExploraciÓn"4.2.1.- Análisis diagnÓstico de la Parrilla Global según tipologías
empresariales
Una vez presentada la evolución del entorno de la industria alimentaria en las tres últimas décadas y descritas tres tipologías básicas, pasamos a explorar los campos de actuación para la mejora del rendimiento de la formación para la competitividad.
Analizamos las interacciones empresa-entorno y de forma esquemática podríamos establecer que:
Las empresas de la típología A han evolucionado escasamente y estarían ancladas en la visión de los años 70. Las empresas tipo B, han iniciado un proceso de modernización en la década de los 80 y constituyen la mayoría del Sector.
Por último las empresas innovadoras que constituyen el grupo C, estarían en minoría y podían marcar las pautas de "mejores prácticas" para el resto del sector.
Naturalmente, pueden exístir situaciones intermedias, pero a efectos de este estudio, referiremos los análisis y conclusiones a las tres tipologías descritas.
La correlación de variables y niveles de análisis permite
integrar la investigación en una parrilla de nueve campos que
desarrollamos seguidamente:
ESTRATEGIA ORGANIZACIÓN EJECUCIÓN/CONTROL
GLOBAL
EMPRESA
PROCESOS
PUESTOS DE
TRABAJO
1 2 3
4 5 6
1.- ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA
~OLOG~EMPRES~S
DIMENSIONES ESTRATÉGICAS A B C
•
Cultura Tradicional Ajuste Técnico Gestión del Cambio•
Visión Difusa Productivo Comercial Emprendedora•
Estrategia Genérica Disminución Costes Diferenciación Productos Diferenciación tecnología•
Objetivos Económico-fmanciero Por áreas Funcionales GlobalesPosicionamiento
Competitividad
• Plazo de Planificación Hasta 1 año 1-3 años más de 3 años
•
Estrategia Financiera Supervivencia Rentabilidad Creación de valorCrecimiento Crecimiento sostenible
• Estrategia de Recursos Humanos Pateroalista Arbitraje de conflictos Motivación
Integración
•
Estrategia de Producción Fabricación estandar Modernización Equipo Innovación tecnológicaControl de Calidad Productivo Procesos
Implantación Normativa Calidad Total ISO- 9000
• Estrategia Comercial Mantenimiento de Diferenciación Marketing Fidelización
clientes Prospección ERC (respuesta eficiente al
2.- ORGANIZACIÓN
TIPOLOGIAS EMPRESARIALES FACTORES DE
DISEÑO A B C
•
Mecanismos de Adaptación Supervisión Normalizacióncontrol Mutua directa
•
Estructura Familiar Familiar FamiliarPropietario Propiedad Propiedad
Núcleo de operaciones Directivos Directivos
Línea media Línea Media
Operaciones StaffyTecnoestructura
•
Organigrama Inexistente Funcional simple FuncionalPor Productos
•
Diferenciación Dirección Incorpora responsables Incorpora ResponsablesFuncional Administración de Producción Comerciales
•
Cualificación Baja Media-Baja MediaResponsables
•
Integración Contacto Directivo Línea Jerárquica Línea jerárquicaJefe- Empleados Sistemas de
Información- Control
•
Lógica de los Anesana1es Mecanizados Automatizados3.- EJECUCIÓN Y CONTROL
3
TIPOLOGIAS EMPRESARIALES
CARACTERÍSTICAS A B C
•
Vigilancia del Inexistente Competencia Tecnologiaentorno Mercado Aprovisionamiento
Distribución
• Orientación del Contable-fmanciero Económico-fInanciero Provisional sistema de control "a posteriori" Estadisticas Comerciales Operacional
•
Enfoque Gestoría Normalización por Cuadro de mandoGerencia piramidal por Asesores
• Seguimiento Visible por operario Supervisado por Grupos de mejora
procesos responsable de
producción
• Asignaciones de No planificada Análisis de Inversiones Competencias
recursos intangibles
• Actividades Calidad artesanal Previsiones Procesos Clave
relevantes Comerciales Gestión calidad
•
Soportes Aplicaciones básicas Comercial Gestión integradainformáticos Producción
•
Evaluación Centralización en Descentralizada por Areas Por Grupos deDirección Trabajo
Autoevaluación
•
Percepción Búsqueda de culpables ¿Objetivos de quién? Participativoempleados del (no intangibles) Mejor con incentivos
4.- OBJETIVOS DE PROCESOS
CAMPO DE INICIATIVAS
PRIORIDADES ESTRATÉGICAS
• Productividad
• Calidad
• Plazo
• Variedad
CAPACIDADES
• Recursos Humanos
• Tecnologías • Flujos
• Sistemas de Información
DECISIONES ESTRATÉGICAS
DECISIONES SEGUN TIPOLOGlAS EMPRESARIALES
FAcrORES
A B C
Prioridades • Productividad
•
Calidad•
Todasestratégicas
Capacidades • Tecnologias
•
Flujos•
Sistemas de•
(por lineas de • Sistemas de informaciónproducto) información integrados
OBJETIVOS
•
Costes • Calidad•
Calidad TotalS.A.- TIPOLOGÍA DE FLUJOS EN LA INDUSTRIA
ALIMENTARIA
MATERIAS ESTACIONALIDAD PRODUCCIÓN PRODUCTO TIPOLOGÍA DE
PRIMAS EN CURSO ACABADO IND.ALIMENTARIA
•
No perecedero - Leches infantilesySI alimentos
dietéticos
• Perecederos - Quesosy
NO
embutidos•
No perecedero - LecheUHTNO
-Conservas
PERECEDEROS - Cárnicas
•
Perecederos - Lácteos frescos - CárnicasSI • No perecederos
-
VinosSI
•
Perecederos - Conservas deNO frutasyhortalizas
- Azucar
SI
-
CervezaNO
-
Aguas mineralesPERECEDEROS
-5.B.- REVISIÓN PROCESOS - FUNCIONES
5
FUNCIONES
PROCESOS CONTROL MARKETING LOGÍSTICA PRODUCCiÓN DISTRIBUCiÓN INTEGRACIÓN ASESORlA
GESTiÓN DE PROCESOS EXTERNA
DESARROLLO DE X X X X X
PRODUCTOS
RELACIONES CON X X X
CLIENTES
ANÁLISIS X X
DE LA COMPETENCIA
PREVISIONES X X X
DE VENTA
RELACIONES CON X X X
PROVEEDORES
ORGANIZACIÓN DE LA X X X X
PRODUCCIÓN
LOGiSTICAy GESTIÓN X X X X X
STOCKS
TOMA DE PEDIDOS X X X X X
EXPEDICIONES X X X X X
DEVOLUCIONES X X
GESTiÓN DE TESORERlA X X X X
FORMACiÓN DE X X X X X X X
PERSONAL
REDISEÑO DE X X X X X X
PROCESOS
6.A.- INDICADORES DE ACTIVIDAD
6
VISIÓN
FACfORESDE PROCESOS INDICADORES
ÉXITO CLAVE DE PROCESOS
ELECCIÓN DE ACTIVIDADES INDICADORES
VENTAJAS CLAVE DE ACflVIDAD
COMPETITIVAS
BUSQUEDA DE VENTAJAS COMPETITIVAS
TOMA DE LANZAMIENTO ALMACENAJE EXPEDICIÓN TRANSPORTE
PEDIDOS
o Prodedimiento o Programación o Volumen de o Plazo de o Plazo de
stocks preparación entrega
o Tasa de o Flexibilidad
servIcIo o Productividad o %entregas o Índice calidad
o Cumplimiento informes
o Tratamiento plazos o % Rupturas o Coste
pedidos expediciones
vigentes o Horas
extraordinarias