El sector de la alimentación en La Rioja. Perspectivas del sector y necesidades formativas

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(1)
(2)

EL SECTOR DE

LA ALIMENTACIÓN EN LA RIOJA

(3)

EL SECTOR DE LA INDUSTRIA ALIMENTARIA EN LA RIOJA

(Soluciones, Competitivasy Necesidades formativas para la creación y

mantenimiento del empleo en el sector)

ÍNDICE

Páginas

1. INTRODUCCIÓN

1.1 Antecedentes

1.2 Objetivos del estudio

1.3 Enfoques de la formación para la competitividad

lA Metodología EOI

1.5 Aplicación de "Los 9 caropos de exploración" a la industria

alimentaria en La Rioja

2. PERSPECTIVAS DE LA INDUSTRIA ALIMENTARIA

2.1 Identificación de subsectores en la industria alimentaria

2.2La industria alimentaria en la Unión Europea 2.3 La industria alimentaria en España

3. PANORAMA DE LA INDUSTRIA ALIMENTARIA DE LA RIOJA

3.1 Visíón general

3.2 Estructura de la industria de La Rioja

3.3 Grupos estratégicos de la industria alimentaria en La Rioja

1 -14

2

5

10

14

15 - 34

15

17

28

35 - 46

35

38

(4)

4. EXPLORACIÓN DE NECESIDADES FORMATIVAS PARA LA

MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD EN LA INDUSTRIA

ALIMENTARlA EN LA RIOJA

4.1 Evolución del entorno de la industria alimentaria

4.2 Los "9 Campos de Exploración"

4.2.1 Análisis diagnóstico de la parrilla global según tipologias

empresariales

4.2.2 Reflexiones sobre la parrilla global aplicada a la industria

alimentaria en La Rioja

4.3 Factores para la mejora de la competitividad de las Pymes

industriales españolas

5. REVISIÓN DE LAS EXPERIENCIAS EUROPEAS SOBRE LA

FORMACIÓN EN EL SECTOR DE LA INDUSTRIA

AGROALIMENTARlA

5.1 Entorno - Estrategia

5.2 Politicas de formación

5.3 Prácticas especificas

5.4 Características de la fonnación

6. INVESTIGACIÓN CUALITATIVA DE NECESIDADES FORMATIVAS

DE LA INDUSTRIA EN LA RIOJA (Mesas Redondas en agentes

económico-sociales) Páginas 47 -78 47 52 52 66 75

79 - 119

79 88 98

107

120 -158

6.1 Percepción del entorno

6.2 Demandas formativas actuales 121

6.2.1 Problemas en relación con la demanda 128

6.3 Valoración de la oferta formativa vigente para la industria 128

alimentaria en La Rioja 144

(5)

7. CONTRASTRE

EXPLORADAS

ENTRE NECESIDADES PERCIBIDAS y

Páginas

159 -165

7.1 Visión estratégica de la industria alimentaria

7.2 Problemas de competitividad detectados 159

7.3 Contraste entre necesidades percibidas y exploradas. Naturaleza de 160

los cambios

163

8. LAOFERTAFORMATIVAENLARlOJA

166 -175

8.1 Marco general

8.2 Actividades formativas especificas de la industria alimenticia en La 166

Rioja

171

9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

176 -193

9.1 Modelo emergente de formación orientado a la mejora de la

competitividad

9.2 Modelo de competencias distintivas 176

9.3 Recomendaciones para la formación profesional 188

(6)

ÍNDICE DE CUADROS

Páginas

Capítulo 2

Cuadro N° 2.1. 1. Nomenclatura europeayespañola CNAE - 93

Industria Alimentaria

Capítulo3

Cuadro N° 3.2.1. Clasificaión subsectorial de la industria alimentaria en La Rioja

Cuadro N° 3.2.2. Idem. Por tramos de Plantillas

Capítulo4

Cuadro N° 4.1. 1. Evolución del Entorno de La Industria Alimentaria

CuadroN"4.1.2. Dinámica de la competitividad de la Pyrne industrial Española

Capítulo6

16

39

41

48

50

CuadroN"6.1 Conclusiones Mesas Redondas 120

Julio1998. Logroño

Cuadro N° 6.2 Demandas Formativas. Conclusiones Mesas Redondas 127 Junio1998

Cuadro N° 6.3 Valoración de la oferta formativa vigente de la 143 Industria Alimentaria en La Rioja

(7)

INDICE DE FIGURAS

Capítulo 1

Figura N" 1 Características de la metodología de Análisis EOI

Figura N" 2 "Los 9 campos de exploración" para detectar necesidades fonnativas

FiguraN"3 Parrilla de Análisis Global

Capítulo 9

Figura N" 4 Modelo de formación para la mejora de la competitivídad

Figura N° 5 Proceso de {onnación para la mejora de competencias personales

FíguraN"6 Competencias específicas según niveles

Páginas

4

11

I3

177

179

(8)

EXPLORACIÓN DE LA PARRILLA GLOBAL POR TIPOLOGÍAS EMPRESARIALES

ÍNDICE

Páginas

l. Orientación estratégica 54

2. Organización 55

3. Ejecuciónycontrol 56

4. Obj etivos de procesos 57

5.A. Tipologias de Flujos 58

S.B.Revisión Procesos- Funciones 59

6.A. Indicadores de Actividad 60

6.B. Elaboración cuadro de mando integral 61

7. Vinculación 62

8. Ejes de Modemiación 63

(9)

1.-

INTRODUCCIÓN

1.1.-Antecedentes

El presente estudio refleja la experiencia de la Escuela de Organización

Industrial (EOI), División de PYMES, en materia de formación de directivos y

mandos intermedios, durante el periodo 1988 - 1998, en el que ha desarrollado

múltiples acciones formativas con empresas pertenecientes a diversos sectores

industriales radicadas en distintas comunidades autónomas españolas.

Se centra en la Industria Alimentaria por tratarse de un sector básico, tanto en

la Unión Europea, como España y se circunscribe a la Comunidad de la Rioja por la

relevancia de dicho sector en esta comunidad. En efecto'

Su valor añadido bruto (VAB) representa un 40% del total aportado por la

industria riojana en su conjunto

- El mencionado indice casi triplica el correspondiente al total nacional.

Las exportaciones del sector representan un 40% de las exportaciones

totales de la Rioj a.

Está constituido por unas 250 empresas con una plantilla media de 26

(10)

La oportunidad del estudio se justifica, también, por la reciente actuación de

la EOI en el Sector de Conservas Vegetales de la Rioja y la prevista inmediatamente

en el de Industrias Cárnicas.

Se dispone, por otro lado, de un estudio sobre Formación en la Industria

Agroalimentaria de la Unión Europea, realizado recientemente por CEDEFOP, lo

que puede permitir contrastar tendencias y orientaciones generales en materia de

formación, a niveles europeo y nacional, con las características y peculiaridades

analizadasy detectadas en la comunidad riojana.

1.2.- Obietivos del estudio

Los objetivos del estudio son los siguientes:

1. Sensibilizar a propietarios y directivos de las Industrias Alimentarias La

Rioja de la importancia de la formación para la mejorar la competitividady

la productividad del Sector.

II. Debatir sobre las necesidades de formación y su consideración de

inversión a largo plazoy no como gasto indiscriminado.

III. Buscar soluciones a los problemas de fondo que provocan la apatía en

materia de formación en las IIAA:

(11)

- Dispersión

- Visión empresarial a corto plazo

- Visión sindical: Reivindicaciones y política salarial

- Ajuste ofertalDemanda de Fonnación

IV. Explorar el Entorno de los Puestos de Trabajo clave:

- Organización

- Procesos productivos

- Sistemas de Infonnación

Integración de los procesos productivos con las Áreas de

Administración y Ventas.

V. Agrupar necesidades fonnativas de las empresas medianas y pequeñas, la

(12)

-FINALIDAD

Análisis de Problemas de competitividad

Búsqueda

foonativo

de modelo

FORMACION

PARAtA

COMPETITIVIDAD

-REFERENCIA

-AMEno

-PROCESO

-CAMPO DE APLICACIÓN

-DESTINATARIOS

Mejores prácticas europeas

Pymes industria Española

Experiencia EOI

Comunidad de la Rioja

Industria Alimentaria

Actividades: Vinoy Conservas/Cárnicas

Consulta a Expertos

Mesas Redondas

Diagnóstico externo (Ea!)

Global Empresa

Procesos clave Personas

Empresarios

Sindicatos

Administración

(13)

1.3.- Enfoques de la formaciÓn para la competitividad

La mayoría de las actividades de formación intentan mejorar el

rendimiento de la empresa, actuando directamente sobre el puesto de trabajo

y en la dimensión Conocimientos, enfoque que provoca escasos resultados en

la productividad global y competitividad de la misma.

Se estima por los expertos que un 75% de las posibilidades de mejora

de una actividad se encuentra en el entorno del puesto de trabajo y tan solo

un 25%, en el mejor de los casos, depende de la aptitudes personales y

conocimientos profesionales del que la realiza.

Sostenemos que los planes de formación para la mejora del

rendimiento, en generaJ, y de la competitividad empresariaJ, particularmente,

deben ser concebidos a partir de un análisis contextual que contemple:

• Interacción de la Empresa con su Entorno

• Diagnóstico y rediseño, en su caso, de los procesos clave en

la empresa

• Análisis de competencias necesanas en cada puesto de

(14)

Habría que detectar las necesidades de fonnación relevantes en la

siguiente secuencia:

l. Comprender los problemas estratégicos de la empresa

2. Identificar en el nivel de procesos los de mayor impacto en

la ventaja competitiva, es decir, los relacionados con

competencias singulares de los recursos humanos, como

única ventaja competitiva sostenible a largo plazo

3. Revisar la eficiencia de los procesos desde una perspectiva

horizontal, coordinando las distintas áreas funcionales,

midiendo los valores añadidos en cada fase y los

disfuncionarnientos existentes.

Reconociendo que en algunos casos los referidos disfuncionamientos

pueden obedecer, exclusivamente, a falta de capacidades y conocimientos

profesionales, debemos admitir que, a veces, tienen su origen en otro tipo de

limitaciones, tales como:

• Insuficiente asignación de recursos

• Conflicto de objetivos entre áreas

• Infonnación deficiente

(15)

La visión de la formación orientada directamente al puesto de trabajo,

aparte de las restricciones apuntadas tienen otro grave inconveniente: la

percepción por los empresarios de que se trata de un gasto que solamente

beneficia al empleado.

Este enfoque vacía de contenido el verdadero sentido de la formación

como inversión intangible, pero prioritaria para la mejora del rendimiento de

la empresa en su conjunto.

La formación adquiere su mayor potencialidad en la medida que se

integra en la planificación estratégica de la empresa, contemplando el marco

(16)

Áreas 1. COMERCIAL 2. PRODUCCIÓN 3. RECURSOS HUMANOS Objetivos estratégicos funcionales Estructurar una

organización de ventas propia de un entorno

competitivo.

Desarrollar el proceso de

automatización en los

procesos de diseñoy

fabricación.

Elevar el nivel de

motivación e integración del personal con los

objetivos de la empresa.

Líneas de acción

Creación de unidades (ej.: paneles de clientes) que

den a conocer los tipos de clientela, sus

caracteristicas socioeconómicas, motivaciones,

necesidades, etc.

Implantación de la figura del técnico

multifuncional, de competencia flexible y

polivalente.

Implantación de un sistema de incentivos de

diverso tipo que estimule la "profesionalización". Desarrollo de una politica de comunicación

(verticalyhorizontal) en la empresa.

4.

ECONÓMICO-FINANCIERA

Mej orar la productividad Perfeccionamiento de la organización y gestión del desde la perspectiva de los trabajo mediante la racionalización de funciones,

recursos hwnanos. métodos y tareas.

Fuen.te. EstrategIas deformacionenla empresa. Antonio CDlom y "'ros. Ediciones NARCEA

El enfoque moderno de la fonnación se plantea a distintos niveles:

• Visiónyvalores compartidos

• Objetivos de la empresa y su vinculación a procesos y puestos de

trabajo

(17)

De acuerdo con la cultura organizativa de la empresa pueden describirse los

criterios reflejados en el gráfico siguiente:

DESAAROLLO

rv

GASTO

ID

ADAPTAOóN

que presenta cuatro posib les enfoques:

II

INVERSIÓN

1. Incremento de las competencias humanas y de la eficacia

empresarial

TI. Equilibrio socio - económico

ID. Ajuste persona - Puesto de trabajo

VI. Incremento del potencial humano

Aunque los cuatro enfoques pueden ser aplicados, hemos elegido el prirriero,

que ofrece mayor potencial por el desarrollo de competencias en los recursos

(18)

1.4.- Metodología EOI

Como se refleja en la figura 2, el presente estudio intenta superar las

deficiencias descritas con una metodología de exploración de necesidades

formativas que abarca:

• Interacción Empresa - Entorno

• Tres variables de acción: Estrategia, Diseño organizativo y

Gestión

• Tres niveles de análisis: Empresa, Procesos y Puestos de

trabajo

Lo que permite realizar un diagnóstico integrado de necesidades

formativas que sea coherente con los factores de éxito del sector y con el

posicionamiento estratégico de las empresas.

Esta metodología facilitará posteriormente el establecimiento de

prioridades formativas enfocadas a la mejora de la competitividad

(19)

.;

Variables de accl6n

...-ENTORNO-.-2 3

9 6 5

8 4

7

Figur.lN"2. LOS CAMPOS DE EXPLORACiÓN PARA DETECTAR NECESIDADES FORMATIVAS

(20)

El desarrollo de los nueve campos de exploración y su interacción con

el entorno de las industrias alimentarias se presenta en detalle en el punto 4

del presente informe. De momento, presentamos en la figura n° 3, las

variables relevantes que se analizan en cada uno de los campos contemplados,

con el objeto de precisar, desde una perspectiva general, los ámbitos de

análisisy el potencial de diagnóstico que ofrecen.

La casilla 9 aparece sombreada para destacar el ámbito de actuación

habitual, centrado exclusivamente en el puesto de trabajo, y en la

determinación de las competencias requeridas. Es evidente que el enfoque de

competitividad exige una perspectiva más amplia, recogida en las restantes

(21)

"LOS 9 CAMPOS DE EXPLORACIÓN"

ESTRATEGIA ORGANIZACIÓN EJECUCIÓN/CONTROL

EMPRESA

PROCESOS

PUESTO

DE

TRABAJO

1 2 3

Cultura

Funciones clave

Asignación

recursos

Proyecto de

Integración

empresa

Control de

Gestión

4 5 6

Factores de

Mejores

Indicadores de

éxito prácticas Eficiencia

procesos

Procesos clave

Rediseño de

procesos

Flujos

7 8 9

Vinculación de

Competencias

Conocimientos

objetivos clave profesionales

Comunicación

Capacidades

Motivación

Figura N" 3

(22)

1.5.- AplicaciÓn de "Los campos de exploraciÓn" a la Industria

Alimentaria en la RÜÜa)

La investigación desarrollada en este estudio se apoya en las fuentes

de información secundaria, relacionadas en el anexo bibliográfico y en

Grupos de Debate celebradas durante el mes de Julio en Logroño con los

agentes económico sociales del sector, cuyas percepciones y opiniones en

materia formativa se recogen en el punto 5.

Entre las fuentes secundarias consultadas destacamos:

1. Plan Estratégico de la Rioja, Consejería de Hacienda y Economia

del Gobierno de la Rioja (Coopers& Lybrand), 1994

2. La competitividad de la Pyrne Industrial Español (Cesar Camisón.

IMPIVA. Editorial Civitas. Edición española 1995)

3. La formación en el sector de las Industrias Agroalimentarias

(CEDEFOP. Centro Europeo para el Desarrollo de la Formación

Empresarial. Edición española 1995).

4. Estudio para detectar necesidades de formación y readaptación

profesional en sectores productivos de transformación

(Subdirección General de Gestión de la Formación ocupacional.

(23)

2.-

PERSPECTIVAS DE LA INDUSTRIA ALIMENTARIA

2.1.- Identificación de subsectores en la industria Alimentaria

En la Comunidad Económica Europea el sector alimentario abarca los

códigos 411 a 428 de la nomenclatura NACE 1970. En el año 1993 se revisa

esta nomenclatura, adjudicándole el código 15. En el cuadro adjunto 2.1.1 se

reflejan las equivalencias correspondientes.

En España ha venido rigiendo igualmente el código 41, Y

equivalencias correspondientes a partir de la Clasificación Nacional de

Actividades Económicas CNAE - 93.

Nos parece de interés reflejar en este punto el concepto CADENA o

COMPLEJO ALIMENTARIO, acuñado por la Economia Agroalimentaria, y

más propIO de un análisis "imput-ouput", que integra cuatro eslabones

funcionales:

- Producción agricola

- Transformación o Industria Alimentaria, propiamente dicha

- Distribución

(24)

CUADRO 2.1.1.- NOMENCLATURA EUROPEA Y ESPAÑOLA CNAE - 93

Grupo NACE 1970 Grupo NACE Campo de actividad

111revisión

411 15.4 Aceites vegetalesygrasas, Margarina

412 15.1 Carnes

413 15.5 Lecheyproductos lácteos

414 15.3 Tratamiento de frutasyverduras

415 15.2 Tratamiento del pescado

416 15.61 Molinería

417 15.85 Pastas

418 15.62 Ahnidónyféculas

419 15.81 Panypasteles

419 15.82 Galletas

420 15.83 Azúcar

4213 15.52 Helados

4214 15.84 Nuez de coco, chocolateyconfiteria

4221 15.71 Piensos compuestos

4222 15.72 Alimentación para animales domésticos

423 15.86 15.87 Productos alimentarios varios

15.88 15.89

4240 15.91 15.92 Destilación de alcoholes

4261 15.93 15.94 Vmos, sidra de manzanayde pera

4270 15.96 Cerveza

4283 15.98 Bebidas no alcohólicas

(25)

2.2.- La industria alimentaria en la UniÓn Europea

- VisiÓn General

El campo de las industrias alimentarias, bebidas y tabaco

supone uno de los grandes grupos de actividades de la Comunidad

Europea, con un valor total de producción estimado para 1993 en

419.500 millones de ECUS, es decir un 8% del valor de la producción

industrial en su conjunto. El sector empleaba en 1990

aproximadamente a 2,4 millones de personas, cerca del 11,2% del

total de población ocupada en industrias de transformación. Teniendo

en cuenta que la industria alimentaria contribuye, aproximadamente,

en un 15% al valor añadido, podernos deducir que la productividad

del trabajo es en este sector supeior al promedio de las industrias

transformadoras.

La industria alimentaria se compone de un número muy

heterogéneo de subsectores, cada uno de los cuales posee

características diferentes y agrupa actividades, estructuras y métodos

de explotación propios. Igualmente, existen diferencias entre los doce

países de la comunidad, tanto en las condiciones socioeconómicas,

corno en su tipología y estado de desarrollo de los mercados. De todas

formas, la industria alimentaria ocupa en todos estos países una

posición relevante en la cadena comercial, desde la transformación de

los productos de la aglicultura hasta la distribución de dichos

(26)

-El mercado

Si bien el consumo de productos alimentarios ha

experimentado en la Comunidad Europea un crecimiento

relativamente fuerte durante los años 80 con una tasa anual de

crecimiento superior al 7%, podemos observar que esta tasa disminuyó

en aproximadamente un 5% a finales de la década y que dicha

tendencia a la baja continúa. La dimensión global del mercado

alimentario depende sobre todo de las variables demográficas. La

población total de la Comunidad, que alcanzaba 327 millones de

habitantes en 1990, sólo se ha incrementado en un 8% desde 1970. Así

pues, sólo supone un 6,49% de la población mundial, frente al 8,65%

en 1970. El incremento es particularmente débíl en Alemania, pero la

importancia de la emigración y los efectos de la reunificación se han

traducido en estos últimos años en la tasa de crecimiento más elevada

de todos los Estados miembros. Por el contrario, Irlanda es el país con

el mayor índice de crecimiento natural, pero su emigración da como

resultado global una pérdida importante de población. El

envejecimiento gradual de la población europea es una

característica preocupante: en 1970, el 32% de la población tenía

menos de 20 años y las personas de más de 60 años suponían menos

del 18% de la población europea; el 1990, los jóvenes representan

menos del 25% de la población y las personas de mayor edad suponen

ya cerca del 20%. Según los cálculos demográficos, en el año 2.020

los jóvenes sólo constituirán cerca del 20% de la población y el

(27)

Si bien el nivel demográfico determina la importancia del

mercado nacional, el consumo por habitante depende de las relaciones

entre el nivel de vida y los gastos en productos alimentarios. Un

análisis transversal de los Estados miembros y de las modificaciones

producidas en el consumo a lo largo del tiempo ilustra perfectamente

la denominada Ley Engel, según el cual los gastos de alimentación se

incrementan con los ingresos pero representan un porcentaje

progresivamente decreciente del total de gastos de consumo.

La acción conjunta de una baja flexibilidad en la demanda

de productos alimentarios, sobre todo en los países más ricos, y el bajo

índice de crecimiento demográfico, explican las pobres previsiones de

crecimiento del consumo alimentario, en la Unión Europea, en su

conjunto, si bien las perspectivas sean menos pesimistas para el área

mediterranea.

Numerosos informes nacionales mencIOnan los factores que

han llevado a los consumidores a exigir productos más prácticos, y

con un valor añadido mayor. Podemos citar eptre estos factores:

La tendencia a un incremento del trabajo femenino fuera de

casa

El incremento de hogares compuestos por una sola persona,

incremento favorecido por una independencia más precoz

de los jóvenes y un matrimonio más tardío, por la existencia

de familias de un solo progenitor y la mayor esperanza de

(28)

- Una disminución del porcentaje de familias clásicas

Con carácter más general, la disminución del tiempo

destinado a la comida.

Estas características de internacionalización del mercado y de su

fragmentación implican la necesidad para los fabricantes de una mejor

adaptación, de un funcionamiento más flexible y de una respuesta más

satisfactoria a los deseos de los clientes; además, el recurso a tecnologías

avanzadas ha permitido fabricar en algunas zonas geográficas una gran

variedad de productos sin por ello perder eficacia técnica. Aún pueden

llevarse a cabo economías de escala dentro de la producción y la

(29)

.- Orientaciones estratégicas

En países de la Europa del Norte, los mercados

agroalimentarios han llegado en general a una madurez perfecta y

los industriales deben enfrentarse a revendedores potentes y muy

concentrados. Estos pueden ejercer fuertes presiones en cuanto a

calidad, precio, volumen, plazo de entrega, etc.,insistiendo a la vez

para que sus abastecedores respeten determinadas formas, como por

ejemplo la norma ISO 9000. En caso de grandes diferencias entre los

productos del mismo tipo los fabricantes pueden optar por promover

sus marcas a través de campañas publicitarias o preparar un producto

nuevo, lo que les permite, "fomentar el mercado" a través de cadenas

de tiendas minoristas. Otros fabricantes se especializan en la

elaboración de productos genéricos que llevan la propia marca del

revendedor, al no sentir la necesidad de una promoción de las ventas

más allá de la cadena de producción. En la práctica, las empresas

intentan disminuir el poder de los distribuidores diversificando sus

operaciones, ya sea a escala geográfica o en cuanto a la gama de

productos, empleando en particular marcas globales.

El sector agroalimentario, si bien se encuentra en expansión

general, experimenta la tendencia a largo plazo de un ritmo de

crecimiento inferior a la media del conjunto de la economía. La

competencia entre las compañías se exacerba míentras que los

mercados disminuyen o crecen lentamente, y las cadenas de minoristas

intensifican sus presIOnes sobre los fabricantes afectando

negativamente sus márgenes y diferenciando un desarrollo sostenido

(30)

- Perspectivas de empleo y formación

El porcentaje que supone el empleo en el sector de productos

alimentarios, bebidas y tabaco con respecto al número total de

empleos en la industria varia considerablemente. El porcentaj e es

relativamente bajo, entre un 6 y un 10%, en 4 países: Alemania,

Francia, Italia y Luxemburgo. Se puede dar una importancia media al

sector agroalimentario en los: Bélgica, España, Portugal y el Reino

Unido. El sector es muy relevante en Dinamarca y Grecia, e Irlanda,

Se ha incrementado considerablemente en Luxemburgo durante la

década de los 80, habiendo permanecido más o menos al mismo nivel

en los restantes países de la Comunidad.

Durante el período 1980-1990, el número de empleos

industriales ha disminuido en todos los paises de la Comunidad con

proporciones variables, desde el 0,2% de Dinamarca al 27,1 % del

Reino Unido. El descenso ha sido del 11,7% para el conjunto de la

Comunidad. Algunos países como Irlanda (21,6%), Reino Unido

(16,5%) y Países Bajos (15,4%) han experimentado descensos

drásticos. La desaparición de empleos en el sector agroalimentario

refleja en general los cambios sucedidos a escala industrial si bien con

dos excepciones claras: Dinamarca, donde el sector ha experimentado

una tasa de crecimiento muy superior a la del conjunto de la industria,

y en España, donde el sector ha resistido mucho mejor que el resto de

la industria. Estas cifras se refieren a empresas con al menos veinte

trabajadores; así pues, es posible que la tendencia general sea diferente

(31)

Por regla general, la disminución del número de empleos

comenzó durante la primera mitad de la década. Entre los años 1985y

1990, la disminución global en la Comunidad solamente fue del 1,3%;

este bajo descenso se explica por el incremento del empleo en tres

países: Reino Unido, Alemaniay España, que representan en conjunto

el 58% del número total de empleos del sector en la Comunidad

Europea.

En todo caso, la tendencia apunta al empleo de un personal

más cualificado, por ejemplo en los Países Bajos. En determinados

países (portugal, Grecia, Francia) se aprecia un incremento del

personal de gestión, lo que plantea problemas de contratación.

Podemos distinguir tres grandes campos de formación inicial

que en parte se solapan: la formación artesanal, la formación

profesionaly la formación para el control de gestión.

La formación artesanal

Suele revestir la forma de un aprendizaje o un sistema dual,

pero también existen numerosas variantes puramente escolares.

Esta categoría comprende un buen número de formaciones

particulares en determinados subsectores, como por ejemplo

(32)

La formaciÓn profesional

Se imparte de numerosas maneras: por aprendizaje, sistema

dual o sistema puramente escolar. El aprendizaje o la práctica

del sistema dual presenta una importancia particular en países

corno Bélgica y Alemania, mientras que otros países como

Francia dan más importancia a la enseñanza escolar de jornada

completa o parciaí. La formación reglada suele ser más general

ya que se orienta hacia profesiones como la de controlador de

calidad o gestiÓn de cadena de producciÓn.

La formaciÓn para el controlo la gestiÓn

Algunos países han creado enseñanzas universitarias o

tecnológicas en este campo, sobre todo en el Reino Unido,

Italia, Países Bajos e Irlanda. Los cursos abordan diversos

temas como la tecnologia alimentaria, la ingenieria y la

gestión, permitiendo a los jóvenes titulados entrar en la

(33)

- El mercado único Europeo y las estrategias de

competencia

La complejidad de la industria agroalimentaria no

permite considerar que se trate de un sólo mercado sino más

bien que se compone de toda una serie de actividades más o

menos vinculadas entre sí y ejercidas en entornos muy

similares. Los mecanismos de intervención y las subvenciones

a las exportaciones hacen que el mercado agroalimentario sea

poco fiable, debido a las incertidumbres políticas y los límites

presupuestarios de las ayudas que otorga la PAC; por ello

todos los esfuerzos de los industriales que proceden a

operaciones de primera transformación tratan de aj ustarse a los

gustos de los consumidores finales, en particular cuando

resulta posible fabricar productos de alto valor añadido.

Este ha sido el contexto en el que ha nacido el Mercado

Único, establecido formalmente el 31 de Diciembre de 1992,

por el que se ha creado un mercado "sin fronteras interiores

que garantiza la libre circulación de personas, mercancías,

servicios y capitales". Puede argüirse que en virtud de la PAC,

el mercado agroalimentario es "único" desde hace mucho

tiempo y que el principio de reconocimiento recíproco ha

permitido a los diferentes productores efectuar ventas

satisfactorias de sus productos en cualquier Estado miembro de

(34)

Siguen subsistiendo obstáculos no aduaneros y su

supresión, si se acompaña de acuerdos adecuados en materia

comercial y agraria, creará un mercado más competitivo y más

integrado, compuesto por empresas más eficaces, lo cuál se

traducirá en un crecimiento económico más rápido y en un

descenso de los precios para el consumidor. Algunos

industriales del sector agralimentario ya comenzaron a

prepararse para el mercado a escala comunitaria, aún cuando

no es fácil determinar si existe un mercado europeo para todos

los productos o más bien un gran número de mercados bien

distintos y separados por las tradiciones y hábitos en materia

de gustos.

Han podido obtenerse economias de producción pero

no ha sido posible "cifrar los efectos probables de la

reestructuración de la industria agroalimentaria y/o de la

creación de grupos industriales a escala auténticamente

europea". El enfoque de la realización del mercado europeo se

ha traducido ya en importantes medidas de racionalización de

la producción en algunos campos como el refinado del azúcar;

es probable que se realicen economias similares de origen

técnico en la fabricación de dulces con chocolate, en los

cereales de desayuno y en los productos de restauración rápida

y las patatas fritas industriales. Estos mercados muy

diferenciados y los restantes que presentan las mismas

características permiten a las empresas importantes realizar, a

(35)

sobre el coste de la no existencia de un mercado europeo,

indicaba que la anulación de la legislación sobre la pureza de la

cerveza es el factor que presenta la ventaja más importante

desde el punto de vista dinámico para el sector

(36)

2.3.-La industria alimentaria en España

La industria alimentaria, bebidas y tabaco es el sector más importante

dentro de la industria española, cuya participación en el conjunto de la

economía representa aproximadamente el 15% del total del valor añadido

industrial. Su participación en el Producto Industrial Bruto supera el 20%.

A pesar de ser el volumen de establecimientos industriales superior a

los 42.000, el 12% de la facturación total del sector, se corresponde con las

cinco primeras empresas del sector. De igual forma las 50 mayores empresas,

entre las que se encuentran la industria del azúcar, captan el 45% de la cuota

de mercado. Actualmente, las empresas españolas facturan 8,02 billones de

pesetas.

La actividad industrial de este sector, ha mantenido un crecimiento

moderado, aumentando su peso en el conjunto de la economía durante el año

1997, lográndose obtener superávit comercial en su balanza comercial.

Exportó productos por valor de 728.346 millones de pesetas, y se importaron

688.976 millones.

La exportaciones aumentaron un 21 %, porcentaj e no alcanzado desde

el año 1989. Cuando España ingresó en la Comunidad Económica Europea en

1986, por cada 100 pesetas de importaciones se exportaban 140 pesetas (tasa

de cobertura del 140%). Progresivamente fue disminuyendo hasta que en

1989 las importaciones de productos agroalimentarios superaron a las

(37)

La especialización de unidades productivas en las grandes empresas, y

las fusiones y absorciones que se han producido entre la PYMES, en los

últimos años, han proporcionado una reordenación empresarial del sector,

potenciándose las lineas de producción tradicionales, y provocando el

desarrollo de núcleos de cabecera en cada actividad. Hay que destacar en este

sentido la repercusión que ha tenido la evolución de otros sectores

industriales como, el químico y el energético.

La evolución progresiva del valor añadido en términos reales sigue,

lógicamente el mismo signo de las tendencias de la producción, pero no con

la misma intensidad, 10 que viene a subrayar otro hecho la progresiva

incorporación de valor añadido en los bienes producidos en la industria

alimentaria.

Las actividades donde han crecido las inversiones en mayor medida

son los de la industria cárnica, conservas vegetales, pan, bollería y galletas,

productos alimentarios diversos, cervezas, bebidas alcohólicas y tabaco;

ámbitos de actividad, la mayor parte caracterizados por un tamaño elevado de

las empresas, una demanda relativamente dinámica y una fuerte presencia de

capital extranjero.

Una de las ventajas obtenidas, en relación con la finalidad de las

inversiones realizadas, en los últimos años, ha sido la racionalización de los

procesos productivos.

Las empresas de este subsector se caracterizan en la actualidad por una

fuerte concentración. Los procesos productivos se desarrollaban

tradicionalmente en centros relativamente pequeños, estando la producción

muy atomizada, especialmente en pan, bollería, molinería, pastas y galletas,

(38)

Las actividades de las industrias cárnicas, lácteas, conserveras,

alimentación animal y diversa, cocinados y precocinados, se realizan en

centros industriales de mediano tamaño.

En la industria alimentaria el papel de las tecnologías se concentra

preferentemente en la diferenciación del producto más que la consecución de

economías de escala, las cuales sólo constituyen un factor de ventaja

estratégica en determinados tipos de proceso de producción de alimentos

(azúcar, grasas vegetales y animales, productos lácteos, harinas, conservación

y adecuación de frutas y verduras).

Destaca, así mísmo, el desarrollo de nuevos esquemas de organización

empresarial, con un progresivo aumento de los departamentos de I+D,

calidad, marketing y logística en la estructura de las empresas, lo que lleva la

incremento en la investigación para el aseguramiento de la calidad y el medio

ambiente, siendo la biotecnología una de las áreas de investigación más

importantes que se han realizado en los últimos años.

La localización de las empresas por comunidades autónomas es la

siguiente:

Cuadro 2.3.1: Número de empresas por comunidades autónomas en %

COMUNIDAD AUTONOMA EMPRESAS COMUNIDAD AUTONOMA EMPRESAS

ANDALUCIA 18% MURCIA 5,5%

CATALUNA 16% EXTREMADURA 4%

MADRID 13% ARAGON 3,5%

VALENCIA 10% P. VASCO 3,3%

CASTILLA-LEON 7,5% LARIOJA 2,7%

(39)

• En las cinco primeras se encuentran el 65.5% de las empresas

• En La Rioja están radicadas un 2.7% del total

Según la encuesta Industrias de Empresas del año 1993 del INE, las

comunidades autónomas, que se reparten más del 50% de las personas

ocupadas, son las siguientes:

COMUNIDAD

1. CATALUÑA

2. ANDALUCIA

3. COMUNIDAD VALENClANA

4. CASTILLA - LEÓN

CUATRO PRIMERAS

POBLACIÓN OCUPADA EN

%

19,2

15,3

9,3

8,0

51,8

La Rioja con una población ocupada en el sector de alimentación,

bebidas y tabaco de 7.308 personas en el año 1993, representa un 1,9% del

total nacional.

Las tendencias parecen indicar que, se desarrollan nuevas

competencias asociadas a los siguientes aspectos en campos de

(40)

• Marcas ecológicas, Tecnología del frío, Prevención de nesgos

laborales,

• Nonnas de higiene de los productos alimenticios, La calidad del

producto,

• Sistemas ISO 9000, Análisis de riesgos y control de puntos críticos,

• Programas infonnáticos de carácter educativo, Herramientas

utilizadas.

CONFIGURACIÓN LABORAL

La industria alimentaria, cuenta con unos 43.000

establecimientos industriales, que representan el 10.8% por cada

10.000 habitantes y el 28.3% del total de establecimientos de la

industria manufacturera española en su conjunto. De ellos, un 94%

cuentan con menos de 20 trabajadores y solamente el 2.5% emplea a

más de 50.

Con los datos disponibles, se observa que el número de

empleados por establecimiento es muy bajo, lo que denota la pequeña

dimensión de los establecimientos de las actividades señaladas, en las

que proliferan las pequeñas empresas, generahnente familiares.

La población activa del sector se acerca a las 400.000 personas,

(41)

OFERTAS Y DEMANDAS DE EMPLEO EN LAS OCUPACIONES DEL

SECTOR:

OCUPACIONESMÁsCONTRATADAS:

• Peón industrias alimentarias

• Panadero

Carnicero

• Limpiador preparador de pescado

Pastelero

Confitero

OCUPACIONESMÁSDEMANDADAS:

Peón industrias agroalimentarias

Panadero

Carnicero salchichero

Conservero pescadero

Conservero general

Chacinero charcutero

CARACTERÍSTICAS DE LA POBLACIÓN DEL SECTOR AFECTADA

POR LOS CAMBIOS:

Escasa oferta formativa a todos los niveles de formación reglada, tanto

en formación profesional como universitaria. Sólo el 14% de los activos del

sector tiene un nivel de formación superior al de Formación Profesional.

Escasos centros especializados profesionalmente y mal ubicados, por

los que no se corresponden con las necesidades formativas con el entorno

geográfico. Algunas Asociaciones, Administraciones Autonómicas y

Ayuntamientos ofertan de forma estable formación específica en algunas

(42)

Ante los cambios tecnológicos, que se han producido y se están

produciendo se hace necesario potenciar la formación continua de la mano de

obra ocupada, para que puedan adaptarse a los nuevos procesos.

A niveles intermedios y de dirección se ha de potenciar los

conocimientos en innovaciones tecnológicas, gestión y dirección de personal,

(43)

3.- PANORAMA DE LA INDUSTRIA ALIMENTARIA DE LA

RIOJA

3.1.- Visión General

La industria agroalimentaria nOJana disfruta de una ventaja

competitiva respecto a las demás comunidades autónomas nacionales por su

capacidad de generación de valor añadido en sus procesos de producción y

sus menores costes de personal.

Su aportación al VAB industrial casi triplica el indice nacionaJ y sus

exportaciones representan un 40% del total de la Rioja.

No obstante presenta algunas debilidades importantes, tales como:

• Alta fragmentación, fundamentalmente en empresas de

primera transformación que representan un 56% del total

sectorial.

• Bajo poder de negociación frente a las grandes cadenas de

distribución que imponen las "regla de juego" en cuestión

de precios, plazos de entrega, formación, etc.

• Descoordinación entre los sectores primarios y secundarios

lo que implica que casi un 50% de las materias primas

(44)

• Se ve afectada por la estacionalidad de los cultivos y las

fluctuaciones de los precios agrarios, relacionados con la

variabilidad de los volúmenes cosechados.

Sus puntos fuertes se derivan de dos hechos fundamentales:

• Imagen de la Rioja, con productos alimentarios de gran

calidad y apoyados en marcas reconocidas.

• Evolución creciente de inversiones productivas, más

acusadamente en los últimos años de la década de los 80.

Los subsectores principales son el vinícola y conservero, seguidos con

un menor peso por la industrias cárnicas.

El subsector del vino, padece una fuerte regulación a lo largo de la

cadena de producción, elaboración, embotellado y comercialización, si bien

esta situación desfavorece en otros muchos aspectos.

Pese al minifundismo de esta industria los rendimientos son

relativamente altos.

Su debilidad principal es la comercialización en general y

particularmente su penetración en mercados exteriores, pese a la importancia

(45)

En este sentido, es significativo que un 55% de la comercialización

este representada por vinos sin crianzay tan sólo un 10% se destina a reserva

ygran reserva.

En cuanto al subsector de Conservas Vegetales presenta un elevado

potencial de crecimiento si se orienta a nuevos productos con demanda

creciente. Pese a disponer de un nivel tecnológico medio aceptable, la

inversión en nuevas tecnologías, tanto en sistemas de información como en

automatización de procesos productivos, es problemática por la dimensión

relativamente pequeña de las empresas participantes, por debajo del tamaño

medio del sector a nivel Nacional.

Las conservas tradicionales entán en su fase de madurez o declive y

pierden cuota de mercado frente a los nuevos productos congelados y a las

comidas preparadas.

A medio plazo, sobrevivirán las empresas con marcas prestigiosas y

las empresas que pueden subcontratar productos especializados con empresas

agrupadas en la fabricación o distribución.

Las industrias cárnicas están reorientando su producción hacia

mercados exteriores, si bien hasta la fecha se centraban en mercados locales.

Se trata de pequeñas empresas, cuya materia pnma procede de

(46)

3.2.- Estructura de la industria alimentaria de La RiQ.ia

De acuerdo con los datos recogidos en el Directorio Industrial de la

Rioja de año 1994 IMPI, sehan elaborado los cuadros siguientes:

Cuadro 3.2.1

Cuadro 3.2.2

Clasificación subsetorial de lAR.

Número de Empresasypoblación ocupada.

Clasificación subsectorial de lAR por tramos

(47)

CUADRO 3.2.1.- INDUSTRIA ALIMENTARIA DE LA RIOJA ( excluida Industria del Tabaco)

Número de Empresas - Población ocupada.

Año 1994

CÓDIGO SUBSECTORIAL

NÚMERO

DE

EMPRESAS

NÚMERO

% DE

EMPLEADOS

%

151 Industrias cárnicas 39 16.3 676 12.1

153 Conservas de frutasy

hortalizas 42 17.6 1.479 26.4

154 GrasasyAceites 2 0.8 39 0.7

155 Industrias Lácteas 2 0.8 48 0.8

156 Molinería 7 2.9 117 2.1

157 Fabricación productos para

alimentación animal 4 1.7 34 0.6

158 Otros productos alimenticios 73 30.5 1.164 20.8

159 Elaboración de Bebidas 70 29.2 2.046 36.5

TOTALES 239 100 *5.603 100

Fuente: Elaboración propiJL A partir Directorio Industrial de la Riojll.. IMPI1994

*

Del total de población ocupada de 7.308 personas en la Industria Alimentaria,

bebidas y tabaco de La Rioja se han deducido los puestos de la Industria del tabaco,

(48)

Si tenemos en cuenta que el subsector 158 "otros productos alimentarios",

engloba Encurtidos, Precocinados, Salsas y Manipulación de frutas, podría ser

considerado complementario del 153, con lo cual resultaria la siguiente distribución

subsectorial:

Código Rama

159 Bebidas

153+158 Conservas y otros productos

151 Cárnicas

TOTALES

% Empresas

29

48

16

93

% Población ocupada

36

47

12

95

que indica que los tres subsectores de referencia constituyen más del 90% de

la Industria Alimentaria de La Rioja en su conjunto, por10 que en adelante la investigación se va a centrar en estas tres tipologías.

En el cuadro 3.2.2 se presenta la distribución subsectorial por tramos

de plantilla . Como puede observarse predomina la pequeña empresa de

menos de 15 empleados, que representa casi el 60%; un 32% esta

(49)

CUADRO 3.2.2.- INDUSTRIA ALIMENTARIA EN LA RIOJA

(Distribución Subsectorial por tramos de plantilla)

Fu~nU.ElaboraCIO!l propUl. Apartlr D"eetono lndustruzl deLaR,oJa, IMPl1994

TRAMOS DE CARNICAS % BEBIDAS % CONSERVAS % OTROS % TOTAL %

PLANTILLA PROD.

ALIM.

Menos de 5 5 12.8 7 11.3 5 10.4 6 13.6 23 11.9

6 -10 11 28.8 17 27.4 10 20.8 14 30.8 52 26.9

11 -15 6 15.4 11 17.7 9 18.7 11 25 37 19.2

16 -49 16 41 22 35.5 15 31.2 8 18.2 61 31.6

50 - 99 1 2.6 1 1.6 6 12.5 5 11.4 13 6.7

>100

-

- 4 6.4 3 6.2

-

-

7 3.6

TOTALES 39 100 62 100 48 100 44 100 193 100

.. . .

Nota:

En la rama de Bebidas, se excluyen posterionnente 8 empresas cuya

actividad no es "elaboración de vinos" (70-8=62)

En la Rama de Conservas, se incluyen las 42 empresas, de. Código 153

que figuran en el cuadro 3.2.1, más 6 procedentes del código 158,

(42+6=48)

En la Rama Otros productos alimentarios, se excluyen 23 empresas más

(50)

3.3.- Grupos Estratégicos en la Industria Alimentaria de La Rioja

De acuerdo con el infonne sobre la Industria de la Rioja recogido en el

Plan Estratégico de dicha comunidad, como resultado de un análisis cluster

sobre distintas variables agrupadas en 4 áreas:

- Sistemas de Gestión y Comercialización

- Sistemas de Producción

- Capacidad de Innovación y Desarrollo

- Marketing del Producto

Con objeto de determinar las claves de competividad de la industria

riojana y sus orientaciones estratégicas, destacamos algunas conclusiones:

Las variables que otorgan un induce mayor de

diferenciación son las relacionadas con los sistemas de

Gestión y la cultura organizacionaI.

En segundo lugar figura las variables relacionadas con los

sistemas de producción.

Como variables explicativas de tercer rango se mencionan

(51)

Como es conocido, el objetivo de estos análisis multivariantes es

contrastar SI existen una mayoría de grupos de empresas con

comportamientos estratégicos homogéneos.

La referida investigación permitió identificar cuatro "cluster" o grupos

estratégicos diferenciales, cuya composición muestral en la siguiente:

CLUSTERI

Representa el 7% de la muestra y está orientado claramente hacía el

área de Investigación y Desarrollo, con especial atención a la

cualificación de los recursos humanos en nuevas tecnologías y al

desarrollo de componentes, procesos y productos.

CLUSTER 11

Representa el 20% de la investigación y está orientado

fundamentalmente al control de calidad de materias pnmas y

productos elaborados.

Las áreas en que se apoya la competitividad de las empresas de este

(52)

CLUSTERIII

Representa el 45% de la muestrayestá orientado hacia el control de la

producción. Las ventajas competitivas de este grupo de empresas son:

- Cualificación de Recursos humanos, tanto a nivel operativo

- Utilización de la capacidad productiva

- Calidad de los procesos

- Automatizacióny precio, en menor medida .

CLUSTER IV

Formado por el 33% de la muestra se basa en la imagen corporativa, la

calidady la gama de productos.

El Sector alimentario está presente, fundamentalmente, en los grupos

estratégicos II y IV, apareciendo su perfil competitivo en los cuadros

(53)

CLUSTER I1I- (45% MUESTRA)- SECTOR ALIMENTACIÓN

Número de Empleados

Facturación

Planes de Producción

Mercados

Transportes

Red Comercial

Número de Clientes

Número de Proveedores

Barreras de Entrada

Dotación de Servicios

Orientación de Servicios

Ventaja competitiva

Menos de 50

101-3.00 millones de Ptas.

Estandar, según previsiones

Nacional

Carretera

Propia

Desde 50 a mayor de 200

Desde 25 a mayor de 200

• Know-how

• Economías de Escala

• Acceso a Cadena de Distribución

• Requerimientos de capital

• Acceso a nuevas tecnologías

Baja

Control de la producción y del producto

Cualificación de RR.HH

Capacidad productiva

(54)

CLUSTER IV - (33% MUESTRA)- SECTOR ALIMENTACIÓN

Número de empleados

Facturación

Plan de Producción

Mercado

Transporte

Red Comercial

Número de Clientes

Número de Proveedores

Barreras de Entrada

Dotación de Servicios

Orientado a

Estrategia competitiva

Menos de 25

101 a 500 millones de Ptas.

Estandar

Nacional

Carretera

Propia

Mayor de 25

Mayor de 25

• Know-how

• Acceso a Distribución

• Inversión productiva

Baja

Imagen

Marca

Gama de Productos

Gestión financiera

(55)

4.- EXPLORACIÓN DE NECESIDADES FORMATIVAS PARA LA

MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD DE LA INDUSTRIA

ALIMENTARIA EN LA RIOJA

4.1.- Evolución del entorno de la Industria Alimentaria

La evolución de la industria alimentaria en las tres últimas décadas,

reflejada en el cuadro adjunto 4.1.1, permite establecer algunos hechos

relevantes:

La década de los años 70, es la etapa del Marketing, jugando el área

de producción un papel secundario.

En los años 80 se produce la modernización de las instalaciones

industriales y la preocupación por la productividad, lo que determina

la importancia de funciones como Organización y Métodos,

Mantenimiento y Gestión de Recursos Humanos.

Finalmente, asistimos en estos últimos años a un enfoque generalizado

de búsqueda de ventajas competitivas en la capacidad de respuesta del

cliente:

• Variedad

• Calidad/precio

• Plazo de entrega

Estos nuevos factores de éxito determinaron diseños organizativos

flexibles en base a la integracióny coordinación de procesos y mejora

(56)

CUADRO 4.\.\.- EVOLUCIÓN DEL ENTORNO DE LA INDUSTRIA ALIMENTARIA

AÑOS 70

AÑos

80

AÑos

90

ENTORNO

-

Crecimiento sostenido consumo alimentario

-

Oportunidadesyamenazas PAC

-

Desplazamiento zonas Aprovisionamiento

-

Incremento de poder de los fabricantes

-

Calda consumo alimentario

-

Decrecimiento consumo alimentario entre2~4%

GENERAL

-Incremento Poder de la Distribución

-

Papel creciente Gran Superficie

-

Batalla Merchandising

-

Desarrollo Hard-Discount

Incremento Cosles

-

Desarrollo Marcas del Distribuidor

FACTORES Liderazgo de Costes

-

Ampliación de Gamas

-

Calidad/Precio

Innovación de Productos

-Diferenciación de Productos - Amplitud de GamaySurtido

Tamaño eficiente

CRITICOS

-

Marcas

-Nivel de Servicio - Reingeniería de Procesos

-

Filosofia (ERC)

DE ÉXITO

-Aseguramiento de la calidad

-

Filosofia Calidad Tolal

INTENCIÓN Economías de Escala

-

Modernización de los equipos productivos

-

Adaptación a las necesidades del cliente Cuota de Mercado

- Disminución de plantillas

-

Flexibilidad

ESTRATÉGICA Concentración (Grandes Grupos) Automatización

-

Informatización integrada

Diferenciación por Marketing

-Coste Mlnimo Mejora Productividad global - Mejora eficaciayeficiencia

- Funcional

-

Funciones

-

Matricial

ORGANIZACIÓN

-

Áreas-clave: Marketing e I+D, productos

-

Áreas clave: producción

-

Gestión previsional

-

Puestos clave: Jefe de Producto, Control de

-

Puestos clave:

-

Gestión de Flujos

gestión, Responsable de I+D Mantenimiento

-

Integración comercial/Fábrica

Aseguramiento de la calidad

-Supervisión: Polivalenciayenriquecimiento del trabajo

(57)

·En cuanto a la evolución que haya podido seguir cada empresa en

particular, depende de un conjunto de circunstancias tales como, subsector,

tamaño, mercados que sirve, filosofia empresarial y otras dimensiones

estratégicas.

En el cuadro 4.1.2 se reflejan las tipologías empresariales,

resultantes de una investigación sobre la competitividad de la industria

española en el periodo 1984-1994, realizada por Cesar Camisón en

colaboración con el IMPIVA, de la que se desprenden crnco grupos

estratégicos con dimensiones bien diferenciales:

l. Empresas Marginales

2. Pasivas

3. En vías de modernización

4. Orientadas a clientes

5. Innovadoras

Nuestra experiencia en el Sector de Conservas de la Rioja, reciente,

y otras anteriores con los sectores del Mueble y Calzado de esta

Comunidad, nos permite simplificar estas tipologías en solamente tres

categorías:

A. Agrupa las tipologías l y 2 de Camisón, bajo el rótulo de

Empresas ''Tradicionales - Pasivas"

B. Integra las tipologías 3 y 4, con el título de empresas "En

vías de modernización"

C. Por último conservamos las denominación de "Empresas

Innovadoras", para este grupo C, coincidente con la

(58)

CUADRO4./.2:DINÁMICA DE LA COMPETITIVIDAD DE LA PYME /NDUSTRIAL ESPAÑOLA

DINENSIONES MARGINALES PASIVAS EN VÍAS DE OREINTADASA INNOVADORAS

ESTRATÉGICAS MODERNIZACIÓN CLIENTES

Cultura Organiza ti va

Supelvivencia

Difusa

En cambio

Fuerte

Emprendedora

Estrategias Genéricas

Indefinición de • Estandarización de la

Coste

Diferenciación

Diferenciación

estrategias y objetivos producción

Diferenciación Marketing o Calidad tecnológica

Ambito de Mercado

Local, restringido

Local

Nacional

Internacional

Global

Nacional

Internacional

, Ambito de producto

Gama BAJA

Gama MEDIA

Gama MEDIA

Gama MEDIA

Alta Gama

MEDIA-BAJA

Gama ALTA

Alta tecnología

Posicionamiento

Muy dependiente

Imitador (dependiente)

Imitador

Seguidor del líder

Líder o seguidor

competencia

Tecnologia de Procesos

Obsoleta

Tradicional

En transición

Moderna

Punta

Sistemas de Gestión

Inexistente

Insuficientes

Clásicos

Modernos

Innovadores

Gestión de Recursos Humanos

Ignorada

Basada en la idea de

Esfuerzo de formación

Basada en la creación

Dinámica

conflicto en Directivos de valor

Innovadora

Cooperación/Integración

Subcontrataci6n de Integración

Integración

Especialidad

Inteligencia

capacidad

Cooperación

Factores Institucionales

No aplicables

FINANCIEROS

Políticas para AcHvos

Políticas para Activos

Máxima aplicación

(59)

En adelante, los campos de exploración de necesidades fonnativas, se

establecen para cada una de las tipologías A, B, C descritas, con lo cual conseguimos

matizar las correspondientes recomendaciones, a la par que mantenernos una

conexión con las investigaciones de Camisón, que nos permiten posterionnente

destacar coincidenciasy discrepancias relevantes.

(60)

4.2.- Los "9 campos

de

ExploraciÓn"

4.2.1.- Análisis diagnÓstico de la Parrilla Global según tipologías

empresariales

Una vez presentada la evolución del entorno de la industria alimentaria en las tres últimas décadas y descritas tres tipologías básicas, pasamos a explorar los campos de actuación para la mejora del rendimiento de la formación para la competitividad.

Analizamos las interacciones empresa-entorno y de forma esquemática podríamos establecer que:

Las empresas de la típología A han evolucionado escasamente y estarían ancladas en la visión de los años 70. Las empresas tipo B, han iniciado un proceso de modernización en la década de los 80 y constituyen la mayoría del Sector.

Por último las empresas innovadoras que constituyen el grupo C, estarían en minoría y podían marcar las pautas de "mejores prácticas" para el resto del sector.

Naturalmente, pueden exístir situaciones intermedias, pero a efectos de este estudio, referiremos los análisis y conclusiones a las tres tipologías descritas.

(61)

La correlación de variables y niveles de análisis permite

integrar la investigación en una parrilla de nueve campos que

desarrollamos seguidamente:

ESTRATEGIA ORGANIZACIÓN EJECUCIÓN/CONTROL

GLOBAL

EMPRESA

PROCESOS

PUESTOS DE

TRABAJO

1 2 3

4 5 6

(62)

1.- ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA

~OLOG~EMPRES~S

DIMENSIONES ESTRATÉGICAS A B C

Cultura Tradicional Ajuste Técnico Gestión del Cambio

Visión Difusa Productivo Comercial Emprendedora

Estrategia Genérica Disminución Costes Diferenciación Productos Diferenciación tecnología

Objetivos Económico-fmanciero Por áreas Funcionales Globales

Posicionamiento

Competitividad

• Plazo de Planificación Hasta 1 año 1-3 años más de 3 años

Estrategia Financiera Supervivencia Rentabilidad Creación de valor

Crecimiento Crecimiento sostenible

• Estrategia de Recursos Humanos Pateroalista Arbitraje de conflictos Motivación

Integración

Estrategia de Producción Fabricación estandar Modernización Equipo Innovación tecnológica

Control de Calidad Productivo Procesos

Implantación Normativa Calidad Total ISO- 9000

• Estrategia Comercial Mantenimiento de Diferenciación Marketing Fidelización

clientes Prospección ERC (respuesta eficiente al

(63)

2.- ORGANIZACIÓN

TIPOLOGIAS EMPRESARIALES FACTORES DE

DISEÑO A B C

Mecanismos de Adaptación Supervisión Normalización

control Mutua directa

Estructura Familiar Familiar Familiar

Propietario Propiedad Propiedad

Núcleo de operaciones Directivos Directivos

Línea media Línea Media

Operaciones StaffyTecnoestructura

Organigrama Inexistente Funcional simple Funcional

Por Productos

Diferenciación Dirección Incorpora responsables Incorpora Responsables

Funcional Administración de Producción Comerciales

Cualificación Baja Media-Baja Media

Responsables

Integración Contacto Directivo Línea Jerárquica Línea jerárquica

Jefe- Empleados Sistemas de

Información- Control

Lógica de los Anesana1es Mecanizados Automatizados

(64)

3.- EJECUCIÓN Y CONTROL

3

TIPOLOGIAS EMPRESARIALES

CARACTERÍSTICAS A B C

Vigilancia del Inexistente Competencia Tecnologia

entorno Mercado Aprovisionamiento

Distribución

• Orientación del Contable-fmanciero Económico-fInanciero Provisional sistema de control "a posteriori" Estadisticas Comerciales Operacional

Enfoque Gestoría Normalización por Cuadro de mando

Gerencia piramidal por Asesores

• Seguimiento Visible por operario Supervisado por Grupos de mejora

procesos responsable de

producción

• Asignaciones de No planificada Análisis de Inversiones Competencias

recursos intangibles

• Actividades Calidad artesanal Previsiones Procesos Clave

relevantes Comerciales Gestión calidad

Soportes Aplicaciones básicas Comercial Gestión integrada

informáticos Producción

Evaluación Centralización en Descentralizada por Areas Por Grupos de

Dirección Trabajo

Autoevaluación

Percepción Búsqueda de culpables ¿Objetivos de quién? Participativo

empleados del (no intangibles) Mejor con incentivos

(65)

4.- OBJETIVOS DE PROCESOS

CAMPO DE INICIATIVAS

PRIORIDADES ESTRATÉGICAS

• Productividad

• Calidad

• Plazo

• Variedad

CAPACIDADES

Recursos Humanos

Tecnologías • Flujos

Sistemas de Información

DECISIONES ESTRATÉGICAS

DECISIONES SEGUN TIPOLOGlAS EMPRESARIALES

FAcrORES

A B C

Prioridades • Productividad

Calidad

Todas

estratégicas

Capacidades Tecnologias

Flujos

Sistemas de

(por lineas de Sistemas de información

producto) información integrados

OBJETIVOS

Costes Calidad

Calidad Total

(66)

S.A.- TIPOLOGÍA DE FLUJOS EN LA INDUSTRIA

ALIMENTARIA

MATERIAS ESTACIONALIDAD PRODUCCIÓN PRODUCTO TIPOLOGÍA DE

PRIMAS EN CURSO ACABADO IND.ALIMENTARIA

No perecedero - Leches infantilesy

SI alimentos

dietéticos

Perecederos - Quesosy

NO

embutidos

No perecedero - LecheUHT

NO

-Conservas

PERECEDEROS - Cárnicas

Perecederos - Lácteos frescos - Cárnicas

SI No perecederos

-

Vinos

SI

Perecederos - Conservas de

NO frutasyhortalizas

- Azucar

SI

-

Cerveza

NO

-

Aguas minerales

PERECEDEROS

(67)

-5.B.- REVISIÓN PROCESOS - FUNCIONES

5

FUNCIONES

PROCESOS CONTROL MARKETING LOGÍSTICA PRODUCCiÓN DISTRIBUCiÓN INTEGRACIÓN ASESORlA

GESTiÓN DE PROCESOS EXTERNA

DESARROLLO DE X X X X X

PRODUCTOS

RELACIONES CON X X X

CLIENTES

ANÁLISIS X X

DE LA COMPETENCIA

PREVISIONES X X X

DE VENTA

RELACIONES CON X X X

PROVEEDORES

ORGANIZACIÓN DE LA X X X X

PRODUCCIÓN

LOGiSTICAy GESTIÓN X X X X X

STOCKS

TOMA DE PEDIDOS X X X X X

EXPEDICIONES X X X X X

DEVOLUCIONES X X

GESTiÓN DE TESORERlA X X X X

FORMACiÓN DE X X X X X X X

PERSONAL

REDISEÑO DE X X X X X X

PROCESOS

(68)

6.A.- INDICADORES DE ACTIVIDAD

6

VISIÓN

FACfORESDE PROCESOS INDICADORES

ÉXITO CLAVE DE PROCESOS

ELECCIÓN DE ACTIVIDADES INDICADORES

VENTAJAS CLAVE DE ACflVIDAD

COMPETITIVAS

BUSQUEDA DE VENTAJAS COMPETITIVAS

TOMA DE LANZAMIENTO ALMACENAJE EXPEDICIÓN TRANSPORTE

PEDIDOS

o Prodedimiento o Programación o Volumen de o Plazo de o Plazo de

stocks preparación entrega

o Tasa de o Flexibilidad

servIcIo o Productividad o %entregas o Índice calidad

o Cumplimiento informes

o Tratamiento plazos o % Rupturas o Coste

pedidos expediciones

vigentes o Horas

extraordinarias

Figure

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Referencias