Olga Domínguez‐Guillamóna, Jesús Moreno‐Polob, Montserrat Llevet‐Planasc, Maria Concepció Cots‐Solsonad, Roger Badia‐Casase, Oscar Peral‐Alonsof
Resumen: La metodología Lean Healthcare permite ges onar y mejorar procesos en el ámbito de la salud eliminando todo aque‐
llo que no aporta valor, mejorando la calidad de los servicios, la seguridad de los pacientes y facilitando el trabajo diario de los profesionales para conseguir una organización flexible, ágil y fia‐
ble.
Durante el primer trimestre del año 2013, los profesionales de PAMEM, a través de un proceso par cipa vo mediante la realiza‐
ción de una encuesta Delphi en empo real, tuvieron la posibili‐
dad de priorizar las acciones del Plan Estratégico y de Desarrollo de la organización. Una de estas acciones es la mejora del proce‐
so clínico‐asistencial de las personas que padecen la cronicidad mediante metodología Lean Healthcare.
La presente propuesta refleja el uso e implementación de la me‐
todología Lean Healthcare en procesos de atención a la cronici‐
dad en 4 áreas básicas de salud urbanas de Barcelona.
Palabras clave: Mejora de procesos, Lean Healthcare, Cronici‐
dad, Atención primaria de salud, Liderazgo, Eficiencia organiza‐
cional.
a
Médico de familia. Centro Atención Primaria Vila Olímpica. PAMEM. Barcelona.
b Enfermero atención primaria y comunitaria. Centro Atención Prima‐
ria Barceloneta. PAMEM. Barcelona.
c Médico de familia. Centro de Atención Primaria Larrard. PAMEM.
Barcelona.
d Responsable atención al usuario. Centro Atención Primaria Vila
Olímpica. PAMEM. Barcelona.
e Médico de familia. Centro Atención Primaria Larrard. PAMEM. Bar‐
celona.
f Médico de familia. Dirección Centro Atención Primaria Vila Olímpica.
PAMEM. Barcelona.
El reto es potenciar la cultura de calidad y mejora continua en el ADN de nuestra organización mediante el uso
de metodología Lean Healthcare.
Reto
Innovación
La metodología Lean Healthcare permite gestionar y mejorar procesos en el ámbito de la salud eliminando todo
aquello que no aporta valor, mejorando la calidad de los servicios, la seguridad de los pacientes y facilitando el
trabajo diario de los profesionales para conseguir una organización flexible, ágil y fiable. La presente propuesta
refleja el uso e implementación de la metodología Lean Healthcare en procesos de atención a la cronicidad en 4
áreas básicas de salud urbanas de Barcelona. SALUD 2.0
CÁPSULAS DE INNOVACIÓN
Implantación
La metodología Lean Healthcare permite gestionar y mejorar procesos en el ámbito de la salud eliminando todo
aquello que no aporta valor, mejorando la calidad de los servicios, la seguridad de los pacientes y facilitando el
trabajo diario de los profesionales para conseguir una organización flexible, ágil y fiable. La presente propuesta
refleja el uso e implementación de la metodología Lean Healthcare en procesos de atención a la cronicidad en 4
áreas básicas de salud urbanas de Barcelona.
Lean Healthcare se aplica en empresas dedicadas al sector servicios y en la última dedada existen experiencias en el
sector salud. La metodología consiste en [1] desestimar todo aquello que no aporta valor dentro de un proceso y
quedarnos con lo que realmente le da valor y [2] ayudar mediante diferentes herramientas la mejor gestión de
nuestro tiempo.
Nos planteamos aplicar dicho proceso en el diagnóstico y seguimiento de las personas que padecen enfermedad
pulmonar obstructiva crónica (EPOC) y que presentan pluripatología. Las fases y detalles de su implantación se
definen a continuación:
Fase 1: Estudio de la situación inicial. Dos expertas en metodología Lean Healthcare inician un proceso de
observación y análisis de la situación sobre el abordaje del paciente EPOC pluripatológico y confeccionan el
in-forme de estado actual y puntos mejora.
Fase 2: Creación de equipo y semana Kaizen-Blitz. El equipo está formado por un total de 15 profesionales
(7 médicos de familia, 4 enfermeras de atención primaria y comunitaria, 1 auxiliar clínica y 3 administrativas
sanitarias). Durante la semana Kaizen-Blitz (figura 1) se trabaja:
1. Consenso del estado ideal del la gestión de los pacientes EPOC pluripatológicos.
2. Creación y descripción del proceso y plan de acción.
Resultados
Como resultados finales encontramos:
1. Implantación del 74% de las acciones reflejadas en el plan de
acción inicial.
2. Identificación de circuitos tóxicos. Los circuitos tóxicos son
proce-sos con mal uso que hacen perder tiempo duplicando proceproce-sos
o realizando procesos innecesarios. Se han revisado y
modifi-cado todos los circuitos clínico-asistenciales y administrativos
considerados tóxicos. Se han desestimado los circuitos
obsole-tos o incluso erróneos.
3. Organización física de los espacios (figura 2) metodología 5S, como son: consultas, unidades de acogida,
almacenes, espacios compartidos, aulas de educación sanitaria, etc.
CÁPSULAS DE INNOVACIÓN
Fase 3: Formación a los profesionales. Creación de una
compe-tencia corporativa donde se forman a todos los profesionales de la
organización sobre metodología Lean Healthcare (4 áreas básicas
de salud urbanas de Barcelona con un total de 169 profesionales).
Fase 4: Implementación del proceso. Durante el año 2014, se
inicia la implantación del proceso teniendo en cuenta los
resulta-dos y objetivos en la fase 2 (creación de equipo y semana
Kaizen-Blitz). De los resultados destacar elementos de mejora como:
Creación de la “visita conjunta inicial”
(médico-enfermera-paciente) con la finalidad de realizar, conjuntamente con el
pacien-te, una valoración integrada e integral del caso y establecer el
se-guimiento individualizado adecuado según las necesidades del
paciente a lo largo del año. El paciente, el médico familia y la
en-fermera coinciden en tiempo y espacio.
1. Mejoras en el sistema de información y historia clínica
in-formatizada. Creación de escalas de valoración y
cuestiona-rios de recogida de datos para la valoración integral e
inte-grada del paciente EPOC pluripatológico.
2. Creación del “carnet de cronicidad”. Este documento ofrece
al paciente toda la información referente a la programación
de visitas de seguimiento, exploraciones complementarias y
signos de alarma según patología.
Figura 1: Dinámica de mapeo de la situación actual del proceso global de atención al EPOC.
4. Realización de un total de 685 visitas conjuntas, valorando al paciente EPOC pluripatológico e
introdu-ciendo en el proceso a pacientes con otras patologías crónicas como son la diabetes mellitus, la
hiperten-sión arterial y la insuficiencia cardíaca.
La implementación y desarrollo del presente proyecto nos ha permitido:
1. Ser conscientes de la relevancia de plantearse cómo realizamos el seguimiento de nuestros pacientes
(proceso de acción-reflexión-acción).
2. Valorar la eficiencia en relación a inversión de tiempo y recursos. Para ello, a veces es necesario hacer una
parada en el día a día, pensar en cómo realizamos nuestro trabajo y sobretodo pensar en cómo queremos
que se realice.
3. Otra lección aprendida es que no solo los profesionales de la medicina de familia deben decidir en los
procesos de atención y seguimiento de la cronicidad. Las ideas surgidas de otros profesionales de la salud
y disciplinas de la atención primaria contribuyen sustancialmente en la mejora de los procesos
asistencia-les.
Lecciones aprendidas
El siguiente paso ha sido diseñar e implementar la mejora de otro proceso con metodología Lean Healthcare. El
proceso es conocido como “Atención no presencial de salud”:
Reto: ¿Cómo queremos que sean las consultas no presenciales en atención primaria?
Finalidad: Realizar un seguimiento no presencial idóneo y adaptado a la edad y nivel tecnológico de la
persona. A continuación se detallan los niveles de categorización según edad y nivel tecnológico:
1. Paciente pediátrico (<14 años).
2. Adolescente (de 15 a 18 años).
3. Adulto tecnológico (de 19 a 50 años).
4. Adulto semitecnológico (de 51 a 69 años).
5. Adulto hipotecnológico (>70 años).
Próximos pasos
Resultados
[1] Definición de tipos de visitas no presenciales: telefónica, consulta on line (consulta que realiza el paciente
al profesional en un entorno seguro), administrativa (renovación de recetas, realización de informes
Going Lean in Health Care. IHI Innovation series white paper. Cambridge, MA: Institute for Healthcare Impro-vement; 2005. Disponible en www.IHI.org
Consulta online PAMEM: Consulta asíncrona no presencial con registro en la historia clínica electrónica. PA-MEM. Barcelona. Disponible en: http://goo.gl/mCriWN
Wickramasinghe N, Al-Hakim L, González C, Tan J. Lean Thinking for Healthcare. Springer. New York; 2014. Teich ST, Faddoul FF. Lean Management-The Journey from Toyota to Healthcare. Rambam Maimonides Med J. 2013;4(2).
Lowe FR. Lean Healthcare: Controlling Cost through Better Care. Working Paper Series. Carlson School of Ma-nagement. University of Minnesota. 2013.
Johnson PM, Patterson CJ, OConnell MP.Lean methodology: an evidence-based practice approach for healthca-re improvement. Nurse Pract. 2013;38(12):1-7.
Murray M, Berwick DM. Reducing Waiting and Delays in Primary Care. JAMA. 2003;289(8):1035–40.
Vínculos
atención especializada).
[2] Durante los primeros 6 meses de implantación (abril-octubre 2014) han aumentado un 22% las consultas
no presenciales, manteniéndose el mismo número de consultas totales.
[3] Mejora de la base de datos administrativos de pacientes, aumentando el registro de mail de contacto y
telé-fonos móviles, para promocionar la comunicación virtual profesional de la salud-paciente mediante la
