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Yacuzzi, Enrique
Working Paper
Conceptos fundamentales del desarrollo de
proveedores
Serie Documentos de Trabajo, Universidad del CEMA: Área: caso de negocios 13, No. 486
Provided in Cooperation with:
University of CEMA, Buenos Aires
Suggested Citation: Yacuzzi, Enrique (2012) : Conceptos fundamentales del desarrollo de proveedores, Serie Documentos de Trabajo, Universidad del CEMA: Área: caso de negocios 13, No. 486
This Version is available at: http://hdl.handle.net/10419/84344
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UNIVERSIDAD DEL CEMA Buenos Aires
Argentina
Serie
DOCUMENTOS DE TRABAJO
Área: Casos de Negocios
CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL DESARROLLO DE PROVEEDORES (Caso de negocios 13) Enrique Yacuzzi Mayo 2012 Nro. 486 www.cema.edu.ar/publicaciones/doc_trabajo.html
CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL DESARROLLO DE PROVEEDORES
Enrique Yacuzzi (Universidad del CEMA)1
RESUMEN2
El desarrollo de proveedores es una actividad que enriquece la gestión de la cadena de suministro, dotándola de mayor valor a través del aporte mutuo entre empresas clientes y subcontratistas. Este aporte incluye nuevas tecnologías, know-how, herramientas de la calidad y organización del trabajo, además de negociaciones sobre la política de precios, entre otros temas. En este trabajo presentamos sus conceptos fundamentales.
Nos basamos, ante todo, en la Guía para el Desarrollo de Proveedores de ONUDI, que analizamos con detenimiento como material de referencia obligado. Estudiamos las etapas de un programa de desarrollo de proveedores, que incluyen, entre otras, las siguientes: análisis de los requerimientos de los clientes; selección de los subcontratistas; diagnóstico de los productos, procesos y productividad de los subcontratistas; análisis de las facultades de los subcontratistas para cumplir con los requerimientos de sus clientes; formulación de las recomendaciones técnicas; capacitación de los subcontratistas; aplicación de las recomendaciones; y análisis de la posibilidad de establecer alianzas y fortalecer las existentes.
Examinamos los objetivos principales del desarrollo de proveedores que son, fundamentalmente, tres: lograr la reducción de los costos, ajustar la política de precios, y mejorar la tecnología, en sentido amplio. También dedicamos atención a las normas de la serie ISO 9000, que hacen referencia al desarrollo de proveedores. Tratamos con cierto detalle las dificultades del desarrollo de proveedores; las describimos y presentamos algunas herramientas para facilitar la gestión del cambio. Entre estas incluimos la educación y el entrenamiento, la atención a la cultura organizacional, la motivación y las recompensas, y el ejercicio del liderazgo.
Finalmente, presentamos el resumen de cuatro estudios de caso, tres de ellos reales y uno hipotético, para destacar los efectos económicos y de otro tipo del desarrollo de proveedores; el estudio hipotético, en particular, ofrece algunos principios orientadores del sistema de desarrollo de proveedores, sus elementos motivadores y breves consideraciones para mejorarlo, así como posibles contenidos de un programa. El artículo constituye una invitación a abordar el estudio y la aplicación de estas técnicas, dada la capacidad que tienen para mejorar la ecuación económica de la cadena de suministros y beneficiar a todos los interesados en su progreso.
JEL: M10, M12, M14.
Keywords: Desarrollo de proveedores, cadena de suministro, contratista, subcontratista, gestión del
cambio, bolsas de subcontratación y de alianzas industriales, educación y entrenamiento, John Deere & Co., Maruti Udyog Ltd., FUJUDES.
1
Las opiniones de esta publicación son responsabilidad del autor y no necesariamente reflejan las de la Universidad del CEMA. Dirigir la correspondencia a Prof. Enrique Yacuzzi, Universidad del CEMA, Av. Córdoba 374, Buenos Aires, Argentina. Tel.: (54-11-6314-3000); fax: 54-11-4314-1654; e-mail:
2 El autor agradece la colaboración de Lucía Yacuzzi en la preparación de la bibliografía y su excelente
I. LA CADENA DE SUMINISTRO
No man is an island, entire of itself every man is a piece of the continent, a part of the main if a clod be washed away by the sea, Europe is the less, as well as if a promontory were, as well as if a manor of thy friends or of thine own were any man's death diminishes me, because I am involved in mankind and therefore never send to know for whom the bell tolls it tolls for thee3.
John Donne La expresión “cadena de suministro” ha cobrado mucho impulso en estos últimos años. El lenguaje cotidiano de los hombres de negocios y la prensa especializada está frecuentemente matizado por esta expresión, así como por ideas concomitantes, como la de “cadena de valor”. Los libros técnicos y las publicaciones especializadas también, cada vez más, estructuran sus presentaciones conceptuales sobre la base de estos conceptos.
Chase et al. (2009) titulan su libro “Administración de operaciones: Producción y cadena de suministros”. El título original inglés es aún más revelador, por su economía de palabras, de la importancia central de la cadena de suministros en la vida de las empresas: Operations and Supply Management.
Los proveedores externos suelen ser una fuente de nuevas tecnologías para las
empresas. Imai et al. (1984)4 destacan la importancia del papel de los proveedores en la
transferencia de tecnología, dado que suelen contar con un conocimiento técnico del que la empresa carece. Estos autores recomiendan consultar con regularidad a los proveedores para resolver problemas con los nuevos diseños.
3
"Nadie es una isla completo en si mismo; cada hombre es un pedazo del continente, una parte de la tierra; si el mar se lleva una porción de tierra, toda Europa queda disminuida, como si fuera un promontorio, o la casa de uno de tus amigos, o la tuya propia; la muerte de cualquier hombre me disminuye, porque estoy ligado a la humanidad; y por consiguiente, nunca preguntes por quién doblan las campanas; doblan por ti."
John Donne
Más frecuentemente, los clientes aportan know-how y otros elementos valiosos para sus proveedores, en el contexto de lo que llamamos el desarrollo de proveedores. Entre estos elementos, que se enmarcan en una relación bidireccional, se incluye la búsqueda de la reducción de costos y la coherencia en la política de precios, la mejora tecnológica, la gestión de los medios de producción y de la calidad y el medio ambiente, la certificación de diversas normas y la logística.
II. LA GUÍA DE ONUDI
II.1 Aspectos generales del desarrollo de proveedores
Un documento central para el estudio del desarrollo de proveedores es la Guía para el desarrollo de proveedores preparada por la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI, 2002), que se basa en encuestas y análisis internacionales realizados sobre todo en la Argentina, Chile, Costa Rica, Colombia, India, Marruecos, México, Paraguay, Eslovaquia, Sri Lanka, Turquía y Uruguay. Esta sección se basa en dicho documento. La guía promueve la reducción de costos a través de las compras, lo cual supone la colaboración con los proveedores para hacerlos más eficientes, mejorando sus competencias, capacidades y competitividad. La guía está destinada a organizaciones intermedias que facilitan la relación entre la oferta y la demanda de los bienes y servicios subcontratados o suministrados por terceras partes; estas organizaciones pertenecen al ámbito oficial de los países y se llaman bolsas de subcontratación y alianzas industriales (BSA). No obstante, los contenidos de la guía son útiles para todo tipo de usuarios y lectores.
La guía define los conceptos de proveedor y subcontratista. El proveedor es quien suministra sus productos o servicios para una clientela amplia; el subcontratista, quien fabrica los productos o servicios a medida. A pesar de esta distinción, la guía utiliza indistintamente ambos términos. Afirma que los contratistas deberán “ayudar a sus proveedores en su desarrollo para que sus requisitos en cuanto al precio, a los plazos, a la calidad, al medio ambiente, etc., se vean cumplidos”.
La ayuda del cliente (o contratista) al proveedor es potencialmente muy variada, y abarca la investigación y el desarrollo conjunto, la asistencia financiera, de capacitación y técnica (préstamo de máquinas, personal, patentes y licencias). La supervisión es importante y el contratista debe realizar un seguimiento cercano de la evolución de sus proveedores. La guía considera que este seguimiento es particularmente clave en las PYMEs, que suelen tener dificultades para mirar al mediano y largo plazo. También destaca la importancia de respetar el Código de conducta de la ONUDI (ONUDI, 1999, a) y afirma que el desarrollo de proveedores supone fortalecer la idea de la alianza tanto en los proveedores como en los clientes, la confianza recíproca y el conocimiento y cumplimiento de los derechos y deberes de cada parte.
II.2. Las Bolsas de Subcontratación y de Alianzas Industriales (BSA)
La guía define la BSA como “un centro de información técnica, de promoción y de puesta en relación de las capacidades, los procedimientos y las especialidades de producción o de servicio industrial, que reviste una forma estructural autónoma la cual tiene por objetivo básico facilitar la aproximación entre las ofertas y las demandas de tareas de subcontratación y abastecimiento” (ONUDI, 1999, b). Por una serie de factores las BSA están en una posición ideal para fomentar y organizar el desarrollo de proveedores y efectuar el seguimiento de su evolución.
Además de tratar con las partes principales del desarrollo de proveedores, los clientes y los proveedores, las BSA están en contacto con los expertos, que actúan como moderadores para que tanto el contratista como el subcontratista obtengan beneficios mutuos. Los expertos establecen el programa de desarrollo de proveedores según las etapas mencionadas en la guía y participan en su implementación. Sin embargo, la empresa debe formar un equipo permanente que pueda llevar adelante los proyectos de desarrollo y le garantice su futura autonomía de desarrollo.
II.3. Etapas de un programa de 10 etapas
La guía presenta una lista de 10 etapas para el desarrollo de proveedores a través de una BSA. Las etapas son las siguientes.
1. Difusión del programa. Es básico hacer conocer el programa, sus características y sus ventajas.
2. Selección de los contratistas. Las BSA seleccionan empresas contratistas según:
• La necesidad de desarrollar o mejorar el nivel tecnológico y la gestión de sus
subcontratistas.
• La existencia de un plan de desarrollo de proveedores en la empresa o, en su
defecto, la voluntad de elaborarlo.
• El porcentaje de la subcontratación en la empresa con relación al total de sus
compras.
• El número de subcontratistas que trabajan con la empresa.
• El tipo de productos o servicios subcontratados.
• La toma de conciencia de los beneficios mutuos que provee a las partes el
esfuerzo de desarrollo.
Estos puntos, si bien están escritos –como todos los pasos de esta sección– para las BSA, son también de utilidad para las empresas contratistas que están en el proceso de encarar un plan de desarrollo de proveedores. Por ejemplo, el contratista debe indagarse permanentemente acerca de la necesidad de realzar su nivel tecnológico y la relación con sus subcontratistas; o sobre su voluntad de afrontar el esfuerzo de trabajar en un plan de desarrollo de proveedores. Asimismo, el contratista debe analizar el peso específico de los productos que subcontrata y el tipo de estos productos, así como el peso económico de la subcontratación en la empresa y los beneficios mutuos, en términos de calidad y costos, que un plan de desarrollo de proveedores le traería. 3. Análisis de los requerimientos y requisitos de satisfacción de los clientes en cuanto
a sus necesidades de subcontratación. En este análisis entran consideraciones sobre costos de producción, plazos de entrega, calidad de los productos y servicios,
know-how y medios técnicos y la proximidad geográfica entre el contratista y el proveedor, y
constituyen la base para establecer las prioridades del plan.
4. Selección de los subcontratistas o proveedores. Los subcontratistas deben seleccionarse cuidadosamente, atendiendo a su sector de actividad, su especialidad, su nivel de desarrollo y su toma de conciencia sobre la necesidad de desarrollarse.
El nivel de desarrollo debe ser suficiente para satisfacer la demanda del contratista, pero con una mejora técnica o de gestión, y el subcontratista debe estar en condiciones de innovar y evolucionar técnicamente con el contratista.
5. Diagnóstico de los productos, de su proceso de fabricación y de la productividad de los subcontratistas. Es necesario:
• analizar el proceso de fabricación;
• hacer un inventario del material de contratista y su funcionamiento, tecnología,
etc.;
• evaluar el potencial de este material;
• analizar la gestión de la calidad del proveedor;
• analizar la elaboración de su sistema de producción;
• evaluar las fortalezas y debilidades de su tecnología;
• analizar la organización de su empresa;
• analizar el balance, los costos y la rentabilidad de la empresa;
• evaluar el realismo de los objetivos del plan;
• evaluar el nivel de formación del personal del subcontratista.
6. Análisis de las facultades de los subcontratistas para cumplir con los requerimientos de los contratistas. En esta etapa se deben concentrar esfuerzos para identificar las debilidades de los subcontratistas para resolverlas. La meta ideal es crear una relación de confianza entre cliente y proveedor tal que permita incluso la subcontratación de componentes estratégicos; para ello, el cliente debe confiar en su proveedor en todo sentido, comenzando por su capacidad técnica.
7. Formulación de las recomendaciones técnicas para lograr los ajustes necesarios. Son varias las partes responsables de formular estas recomendaciones: los expertos de
la ONUDI, las BSA y los contratistas, a través de la capacitación de un equipo y durante toda la duración del ciclo de vida del producto fabricado en conjunto.
8. Capacitación de los subcontratistas. La capacitación es una de las etapas más importantes del desarrollo de proveedores, y busca aportar soluciones a los problemas de calidad, los costos y la gestión, entre otros temas. La capacitación debe estar orientada a que el subcontratista pueda poner en práctica lo adquirido de modo autónomo.
9. Aplicación de las recomendaciones y de las capacitaciones recibidas por los subcontratistas. El subcontratista debe aplicar las medidas aconsejadas. Es necesario un control efectivo, para que el desarrollo del proveedor sea real y sostenible.
10.Análisis de la posibilidad de establecer alianzas y fortalecer las existentes. La finalidad de una alianza es la cooperación duradera entre el cliente y sus proveedores (para formar relaciones win-win), o de varios proveedores entre sí (para formar clusters de empresas).
II.4. Objetivos por cumplir
La guía presenta una serie de objetivos del desarrollo de proveedores, que examinamos brevemente a continuación:
1. Reducción de costos. La reducción de costos es uno de los factores desencadenantes que llevan al contratista a querer asistir a sus proveedores. El contratista vela por reducir sus costos, por optimizar su subcontratación, para dedicarse por entero a su negocio núcleo, es decir, a lo que sabe hacer mejor que otros. En la distribución de los beneficios de las acciones orientadas a la reducción de costos debe primar la buena fe y la confianza mutua. Las técnicas para reducir costos son variadas, por ejemplo:
• Organización racional de los talleres,
• Mejora del almacenamiento y las operaciones de control,
• Disminución del volumen de los pedidos,
• Reducción de los inventarios,
2. Política de los precios. Si bien, de acuerdo a una encuesta francesa, los conocimientos técnicos, la calidad y los plazos de entrega son los tres requisitos principales de los clientes, el precio, para ser competitivo, debe ajustarse a la calidad de las prestaciones ofrecidas. La política de precios debe ser coherente, evitar el dumping y considerar posibles formas de ajustar los precios en caso de que los costos varíen a lo largo de un contrato de larga duración.
3. Mejora tecnológica. Los clientes buscan proveedores que les puedan ayudar a diseñar un sistema y que tengan capacidad de innovar, mejorar y hacer evolucionar un producto a lo largo de su ciclo de vida. Para ello, luego de hacer un inventario de la tecnología del proveedor, será necesario:
• estudiar las medidas tecnológicas que debe tomar la empresa para conservar su
competitividad;
• analizar la demanda, para determinar la demanda de tecnología por parte del
cliente;
• desarrollar nuevas aplicaciones para diferenciar sus productos;
• incrementar su productividad;
• adaptarse a los nuevos sistemas de producción, según su evolución; y
• utilizar servicios de asistencia técnica (en especial los de las BSA).
4. Manejo de los medios de producción, pertenecientes al contratista, por parte de los subcontratistas (instrumentos, moldes, prototipos, modelos, equipamientos de control de la calidad, etc.). Los clientes deben poner a disposición de los proveedores los elementos técnicos necesarios para que éste pueda aplicar sus conocimientos durante el desarrollo, dentro de un ambiente de mutua confianza y cooperación.
5. Gestión de la calidad total. La satisfacción del cliente y la participación del personal están hoy en el centro de la gestión de la calidad, dentro de un marco de cooperación. Es importante atender no solo a la capacidad para producir productos buenos, sino también hacerlo mediante procesos bajo control, que llevan a la satisfacción del cliente. El control de los varios elementos que hacen a la calidad, incluyendo a los empleados, los procesos (la manera de trabajar) y los métodos de planificación, hace necesario:
• definir exactamente la calidad que el cliente espera;
• diagnosticar precisamente el estado del proceso de la calidad (considerando la
aplicación de los medios financieros, operativos y humanos);
• definir las características del producto, evitando tanto la mala calidad como la
calidad excesiva; esto implica saber exactamente qué necesita el cliente;
• analizar los recursos de la empresa y si son compatibles con los recursos
tecnológicos y habilidades que requiere elaborar el producto;
• capacitar, para eliminar falencias, o recurrir al asesoramiento experto;
• detectar los componentes fallados y analizar sus causas;
• reducir los residuos y los retrabajos;
• capitalizar los conocimientos técnicos;
• reconsiderar la importancia de la calidad en el presupuesto;
• detectar las causas de los rechazos de los productos por el cliente;
• evaluar la motivación del personal, su responsabilidad y su nivel técnico;
• y concientizar a los empleados sobre los beneficios de la calidad para su
satisfacción personal y su seguridad.
6. Procedimiento de certificación por el cliente. Las normas ISO 9000 son una herramienta de la calidad; puede haber otros requerimientos en los pliegos de condiciones, que, naturalmente, deben respetarse. Dado que algunos compradores exigen que sus proveedores consigan la certificación ISO 9000, los compradores (y las BSA y los expertos) deben acompañarlos en este proceso, siguiendo estas tres etapas:
• Diagnóstico. Consiste en evaluar si el contratista quiere que el proveedor esté certificado según la norma ISO 9001. En caso afirmativo, se debe evaluar la capacidad del proveedor para prepararse para la certificación, pasando a la etapa siguiente.
• Aplicación. La aplicación incluye todos los aspectos que trata la norma ISO 9001 para la certificación. El lector interesado puede consultar la referencia ISO (2008).
• Certificación. La certificación supone que el diagnóstico y la aplicación se han realizado. En este momento, la BSA, el contratista y el experto pueden asistir al proveedor para que certifique.
7. Organización interna del trabajo en la empresa. El funcionamiento interno de la empresa hace a la calidad. Se debe evaluar la coordinación de los elementos que componen la empresa. Para ello es necesario:
• reducir y ampliar las estructuras de la empresa y modernizar los talleres;
• favorecer el trabajo en equipo;
• mejorar la fabricación, integrando tareas;
• organizar reuniones regulares del personal (diariamente o semanalmente);
• organizar debates sobre la forma de trabajar y buscar soluciones a los
problemas;
• ampliar las competencias del personal e incentivarlo; y
• destacar los problemas y malas prácticas (para que se resuelvan) y no
ocultarlos.
Es fundamental promover el flujo rápido del material, con cortos períodos de almacenamiento, y la flexibilidad, que permite ajustarse a las modificaciones en los pedidos de los clientes.
8. Logística (el justo a tiempo). El justo a tiempo busca cumplir con los plazos de entrega y, a la vez, reducir los costos. El justo a tiempo busca, entre sus principales objetivos:
• reducir la duración de los ciclos de producción;
• establecer una línea de producción constante;
• reducir los inventarios;
• reducir los costos;
• reducir los inventarios de seguridad;
• retirar la extensión de garantía de los inventarios;
• disponer mejor del espacio; y
9. Medio ambiente. El respeto al medio ambiente es una obligación que deben cumplir todas las empresas, en mayor o menor medida, so pena de ser sancionadas por las autoridades y de ser excluidas por los contratistas. El respeto por el medio ambiente es una condición de acceso al mercado y de permanencia en él, y puede afectar las relaciones comerciales, ya que muchas empresas favorecen a los subcontratistas que respetan el medio ambiente con acciones concretas como el reciclado de los residuos. Estas consideraciones están asociadas a la certificación de la norma ISO 14001, sobre gestión medio ambiental.
II.5. Conclusión de la guía de ONUDI
La guía establece claramente sus objetivos: sensibilizar a la BSAs en la importancia de ayudar a los subcontratistas a ser más competitivos y mostrar a las BSAs los puntos sensibles en el desarrollo de proveedores eficaz, incluyendo la importancia de la motivación de las partes, en especial, de las empresas. Reconoce también la gran diversidad de situaciones que se presentan según los países y la necesidad de adaptar la guía a cada caso. Finalmente, reconoce que debe utilizarse como una herramienta para sentar las bases de un programa para el desarrollo de proveedores, y que “el camino es largo”.
II.6. Apuntes del Anexo 3 de la guía de ONUDI
La guía incluye varios anexos. El Anexo 1 es un cuestionario sobre los programas para el desarrollo de los proveedores de las BSA. El Anexo 2 es un análisis del cuestionario, enviado a las BSA, sobre su programa para el desarrollo de proveedores. Los Anexos 4 y 5 son ejemplos de programas de desarrollo de dos empresas, que presentamos más adelante.
Nos interesa aquí el Anexo 3 de la guía, que presenta los programas para el desarrollo de proveedores implementados por las BSA de la Argentina, Costa Rica, México, Paraguay, Sri Lanka y Uruguay. En la Tabla 1 se resumen los objetivos y las características del desarrollo en cada una de ellas.
País Entidad y
programa Objetivos Desarrollo
A rg en ti n a Unión Industrial Argentina, Programa de Consolidación y Desarrollo de Prove-edores (PCDP) Desarrollo de nuevos subcontratistas y consolidación de subcontratistas con falencias.
Difusión del propio programa y poner en relación las necesidades de abastecimiento de los sectores público y privado.
El PCDP financia los programas con crédito fiscal, fondos de capital de riesgo o sociedades de garantía recíproca.
Difusión por Internet, la prensa, reuniones, etc. Las empresas interesadas determinan sus objetivos y definen sus problemas en la subcontratación. Las empresas, el PCDP y los financistas eligen a los subcontratistas. El seguimiento está a cargo de un equipo de trabajo y de una Unidad Ejecutora. Algunos temas: calidad, costos, control de la producción, I+D.
C o st a R ic a Cámara de la Industria de Costa Rica, CICR, Proyecto de Desarrollo de Proveedores para las Empresas Multinaciona-les de Alta Tecnología (EMAT)
Aumento del valor agregado nacional por las EMAT. Competitividad de las PYMEs. Capacidad tecnológica de las PYMEs. En general, permitir a las PYMEs un nivel tecnológico que les permita integrarse verticalmente con las EMATs.
Origen de los fondos: PROCOMER, CINDE, CICR, EMAT, PYMEs, FUNCENAT.
Existe un Comité Directivo que supervisa el
cumplimiento de los objetivos y una Unidad Ejecutora que concreta el programa.
El proyecto apoya la realización de productos de las PYMEs vinculados a la cadena productiva de las EMATs. Las PYMEs se seleccionan por motivación y calidad. Se les da asistencia técnica y capacitación. Si el proyecto piloto da resultado, se establecerá una Oficina Nacional de Desarrollo de Proveedores, independiente y con su propia personería jurídica.
M éx ic o BSA de Chihuahua, Centro de Desarrollo de Proveedores, CEDEP
Integrar a las empresas en la cadena productiva de exportación.
Mejora de la calidad, de la productividad y de la competitividad.
El CEDEP se orientó hacia la calidad y la oferta de servicios.
Asistencia en la obtención de la norma ISO 9000, según las etapas de diagnóstico, aplicación, certificación y re-certificación.
421 empresas aprovecharon los servicios del CEDEP, con capacitaciones, seminarios, prestación de consejos jurídicos y contables, etc.
P ar ag u ay Centro de Cooperación Empresarial y Desarrollo Industrial, CEDIAL Asistir a los proveedores en el ámbito de la subcontratación de fabricación.
La BSA selecciona los proveedores, los evalúa, los pone en relación con los contratistas y les aporta asistencia técnica y capacitación en calidad, costos y entrega. Se controla a los proveedores.
Temas: marketing, ventas, producción, gestión de proveedores, calidad (ISO 9000), comercio exterior.
Tabla 1. Objetivos y logros del desarrollo de proveedores en diversos países mediante las BSAs. (Continúa en la página siguiente).
País Entidad y
programa Objetivos Desarrollo
S ri L an k a Small and Medium Enterprise Developers, SMED Desarrollo de proveedores de moldeados y moldes de plástico por inyección. Trabajaron conjunta-mente SMED y la Japan External Trade Organization (JETRO).
Visita de experto japonés en 2002 y luego seminarios de diagnóstico y solución de problemas. Temas: acero para herramientas y tratamiento térmico (un experto australiano explicó métodos modernos de tratamiento térmico). U ru g u ay Bolsa de Subcontrata-ción del Uruguay, Cámara de Industrias del Uruguay, CIU, Programa de Fortalecimien-to de Prove-edores, PFP.
Apoyo a las empresas para una mejor inserción competitiva en los mercados interiores y exteriores. Formación de alianzas entre contratistas y subcontratistas, disminución de costos de no calidad, entrega y uso de herramientas modernas de gestión.
Sensibilización y organización de reuniones mensuales.
El proceso se realiza a todos los niveles, según donde se hayan diagnosticado las debilidades (logística, calidad, etc.) y según los requisitos de los contratistas.
Tabla 1. Objetivos y logros del desarrollo de proveedores en diversos países mediante las BSAs. (Viene de la página anterior).
III. LAS NORMAS ISO 9000 Y EL DESARROLLO DE LOS PROVEEDORES
En años recientes, diversas disciplinas de la administración, tales como la teoría financiera, ampliaron el foco de interés de sus estudios. Donde antes predominaba la figura del accionista (shareholder), hoy se ubica un conjunto de actores o partes interesadas
(stakeholder) que incluyen, además de los accionistas, a los gerentes, empleados, clientes y
proveedores; es decir incluyen a toda la cadena de suministros y su entorno. Este fenómeno de amplificación del objeto del estudio se ha extendido también al dominio de las normas de calidad. Tomando, por ejemplo, la serie ISO 9000, vemos referencias a los proveedores en distintas normas.
proveedor se contrapone al concepto de cliente (concepto 3.3.5) que es la organización o persona que recibe un producto. Tanto el proveedor como el cliente son partes interesadas (concepto 3.3.7), es decir, personas o grupos que tienen interés en el rendimiento o el éxito de una organización. Ocasionalmente, proveedor y cliente pueden estar ligados por un contrato, o acuerdo de cumplimiento obligatorio (concepto 3.3.8).
Para la norma ISO 9001:2008 (ISO, 2008), por su parte, los proveedores ocupan un lugar importante dentro de sus artículos. Por ejemplo en el punto 7.4.1, Proceso de compras, indica que “(l)a organización debe evaluar y seleccionar los proveedores en función de su capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la organización. Deben establecerse los criterios para la selección, la evaluación y la reevaluación. Deben mantenerse los registros de los resultados de las evaluaciones y de cualquier acción necesaria que se derive de ellas”. Como un segundo ejemplo, el punto 8.4, Análisis de datos, indica que se debe proporcionar información sobre los proveedores para realizar el análisis de datos.
Más explícita todavía es la norma ISO 9004:2000 (ISO, 2004). En su punto 7.4.1, Proceso de compras, indica que los procesos de compras deberían considerar, entre otras cosas, “los procesos ligados a un proveedor especial” y el “desarrollo del proveedor”. Más detalladamente, hace hincapié en que:
“Los requisitos para los procesos de los proveedores y las especificaciones del producto deberían elaborarse con los proveedores con el fin de beneficiarse de los conocimientos de los mismos. La organización podría también involucrar a los proveedores en el proceso de compras en relación a sus productos con el fin de mejorar la eficacia y la eficiencia del proceso de compras de la organización. Esto podría igualmente ayudar a la organización en el control y disponibilidad del inventario”.
Y en el punto 7.4.2, Proceso de control del proveedor, que reproducimos textualmente, se establece lo siguiente:
La organización debería establecer procesos eficaces y eficientes para identificar las fuentes potenciales de materiales comprados, para desarrollar proveedores o aliados de negocios existentes y para evaluar su capacidad para suministrar los productos requeridos, con el fin de asegurar la eficacia y eficiencia de todos los procesos de compras.
Los siguientes son ejemplos de entradas para el proceso de control del proveedor:
- la evaluación de la experiencia pertinente,
- el desempeño de los proveedores en relación con los competidores,
- la revisión del desempeño del producto comprado en cuanto a calidad, precio, entrega y respuesta a los problemas,
- las auditorías a los sistemas de gestión del proveedor y la evaluación de su capacidad potencial para proporcionar los productos requeridos eficaz y eficientemente y dentro del calendario establecido,
- la revisión de las referencias del proveedor y los datos disponibles sobre la satisfacción del cliente,
- la evaluación financiera para asegurar la viabilidad del proveedor durante todo el período de suministro y cooperación previsto,
- la respuesta del proveedor a consultas, solicitudes de presupuestos y de ofertas,
- la capacidad de servicio, instalación y apoyo e historial del desempeño en base a los requisitos,
- la toma de conciencia y el cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios pertinentes por parte del proveedor,
- la capacidad logística del proveedor incluyendo las instalaciones y recursos, y
- el papel del proveedor en la comunidad, así como la percepción de la sociedad. La dirección debería considerar las acciones necesarias para mantener el desempeño de la organización y para satisfacer a las partes interesadas en el caso de que falle el proveedor”.
En el punto 8.2.4, Seguimiento y medición de la satisfacción de las partes interesadas, la norma establece que:
“Con respecto a los proveedores y aliados de negocios, la organización debería
- sondear las opiniones de los proveedores y aliados de negocios con respecto a su satisfacción con los procesos de compras de la organización;
- realizar el seguimiento y proporcionar retroalimentación sobre el desempeño de los proveedores y aliados de negocios y su cumplimiento de la política de compras de la organización, y
- evaluar la calidad del producto comprado, las contribuciones de proveedores y aliados de negocios, y los beneficios mutuos derivados de la relación”.
En el anexo A de la misma norma, Directrices para la autoevaluación, se incluyen dos preguntas vinculadas con los proveedores y alianzas: a) ¿cómo promueve la dirección el establecimiento de alianzas de negocios con los proveedores? b) ¿cómo implica la dirección a los proveedores en la identificación de necesidades de compras y en el desarrollo de una estrategia conjunta? En el mismo anexo se presenta como beneficio potencial de la autoevaluación la promoción de las relaciones de aliados de negocios con los proveedores y otras organizaciones para beneficio mutuo.
Un reconocimiento a la importancia del desarrollo de proveedores se perfila en el punto 6.6 de la misma norma, Proveedores y alianzas, donde se reconocen diversas oportunidades para realzar el valor de las organizaciones a través del trabajo con sus proveedores. Y cita como ejemplos la cooperación con los proveedores en la validación de la capacidad de sus
procesos; el seguimiento a la habilidad de los proveedores para entregar productos que no requieran verificaciones redundantes; la motivación a los proveedores para que implementen programas de mejora continua del desempeño; la inclusión de los proveedores en las actividades de diseño y desarrollo de la organización; y su inclusión en la identificación de necesidades de compra y en el desarrollo de estrategias conjuntas.
IV. DIFICULTADES DEL DESARROLLO DE PROVEEDORES
Como veremos en la sección de la gestión del cambio y el desarrollo de proveedores, cambiar no es fácil para las organizaciones. Hay muchos motivos detrás de estas dificultades.
En una entrevista reciente5, el ingeniero Rafael Kohanoff, uno de los pioneros y máximos
representantes del movimiento de la gestión de calidad en la Argentina, destaca las dificultades de implementación de los conceptos de la calidad en las empresas privadas y en el sector público, razón por la cual se volcaron grandes esfuerzos de aplicación en la educación. Lo importante, nos relataba nuestro entrevistado, era “cómo, de alguna manera, difundir los principios y las herramientas desde la más temprana edad, en una etapa en que la gente no haya quedado cristalizada con una forma tradicional de actuar y pensar, verticalista y autoritaria”. Estos conceptos son igualmente aplicables al desarrollo de proveedores, pues, en esencia, en el desarrollo de proveedores encaramos una variedad de la gestión de la calidad, y es posible difundirlos, por ejemplo, entre los jóvenes que estudian en las escuelas técnicas.
El Ing. Kohanoff insiste en la importancia de la formación de hábitos para la mejora
continua; nos dice: “hay que transmitir a todos los organismos la idea de lo que es la mejora continua, su ideología, su concepto, una manera de enfrentar permanentemente las acciones realizadas, revisando que cumplan su objetivo, y, en caso contrario, revisar sus causas, corregir, no quedarse quieto. Todo esto, transformado en hábito. No es conveniente armar aparatos estructurados “que se dediquen a”, sino que la calidad sea un hábito, no una estructura burocrática que confronta con el ámbito estructural de las organizaciones”. Y
5
concluye: “Hace falta la obsesión de la continuidad, de la paciencia, y armar una red de instituciones conectadas que puedan conocer las experiencias diversas y entusiasmarse con las mismas”. Dentro de esta red de instituciones podemos concebir la cadena cliente-proveedor dentro de un sistema de desarrollo de proveedores.
El origen de las dificultades mencionadas puede ser variado. Donelly Corporation, un proveedor de Honda en los Estados Unidos, por ejemplo, fue seleccionado por su cliente para un programa de desarrollo que buscaba convertirlo en un proveedor lean. Sin embargo, antes de comenzar a trabajar con Honda, Donelly ya era un exitoso productor masivo de espejos retrovisores, que tenía un 60% de la participación del mercado mundial. Además de su orientación a la producción en masa, Donelly presentaba otros problemas para la transición hacia una producción lean; sus empleados, aunque acostumbrados a opinar sobre cuestiones de salarios y planes de participación en los beneficios, no participaban en decisiones de producción; la gente de Donelly no entendía la filosofía de la mejora continua de Honda. MacDuffie et al. (1999), de donde hemos tomado este caso, ejemplifican esto con una cita:
“La gente de Honda venía todas las semanas. Con el tiempo nadie se sorprendía si ellos simplemente aparecían y comenzaban a trabajar a tu lado. Al principio había mucho miedo –la gente pensaba que Honda quería encontrar problemas y despedir gente. También había orgullo–¿quiénes son ellos para decirnos qué hacer? Cuando entraban, usted sabía que “bueno nunca es suficiente”. Esto era duro para la gente, pues se sentía como una cierta negatividad. Y cuando los objetivos se seguían cambiando, la gente se ofendió”.6
La actitud de algunos gerentes de Donelly también contribuyó a las dificultades. No sentían que sus capacidades técnicas, su predilección por las divisiones autónomas o la cultura participativa fueran inferiores a los enfoques de Honda.
Tower Automotive, otro caso estudiado por MacDuffie et al. (1999), muestra el origen de algunas dificultades en el proceso de desarrollo de proveedores: la renuencia inicial de los gerentes de Tower a dar a Honda información detallada sobre sus planes y operaciones. En su momento, sin embargo, Tower, una planta de estampado, comprendió que Honda no quería “robarle sus buenas ideas”, sino que pretendían forjar una alianza y ayudarlos a encontrar la mejor forma de trabajar. Además, había diferencias entre los gerentes sobre los méritos y deméritos de la forma de trabajar de Honda con su proveedor. Mientras algunos elogiaban, por
ejemplo, el enfoque de Ford hacia los sistemas y el control de la calidad, otros preferían la obsesión de Honda por eliminar los defectos apenas ocurrían. Uno de los gerentes manifestó: “Inicialmente, era increíblemente frustrante porque Honda estaba tan orientada al detalle y quería respuestas inmediatas de nosotros. Pero veo que ellos casi siempre tienen razón”.
Las convicciones culturales sobre el papel de los operarios y sus superiores son otra fuente potencial de dificultades. En la manufactura lean, así como en otras prácticas fabriles japonesas como el TQC (por las siglas inglesas de control de calidad total), los operarios participan activamente en la resolución de problemas, dado que, por su cercanía con los procesos de manufactura, tienen un conocimiento específico profundo, del que carecen a menudo sus supervisores. En Capitol Plastics, proveedor de Honda, también estudiado por MacDuffie et al. (1999), esta práctica fue criticada: “Su filosofía [la de Honda] es llevar a la gente de menores habilidades a realizar el trabajo de rediseñar la línea. Ellos no solo buscan el mejor proceso sino el motivar a la gente, comprometiendo sus habilidades”.
Los problemas de índole laboral, reales o potenciales, son otra fuente de dificultades para el buen éxito de los programas de desarrollo de proveedores. Cuando se trata de relaciones entre empresas de distinto origen nacional o cultural, suelen ocurrir reproches mutuos acerca de la ética del trabajo o de la confianza mutua que existe (o no) entre los trabajadores y gerentes. Por otra parte, la incertidumbre sobre el futuro de la relación laboral causa efectos negativos en la fuerza de trabajo. En efecto, los programas de desarrollo de proveedores suelen producir incrementos de productividad, lo cual lleva al temor a despidos entre los trabajadores.
V. LA GESTIÓN DEL CAMBIO
El cambio está en la naturaleza de todo organismo viviente (incluidas las empresas, si aceptamos incluirlas entre los organismos vivos). En el cambio operan dos tipos de fuerzas, contrapuestas entre sí. Por una parte, están las fuerzas pro-cambio, las que lo promueven, y, por la otra, las fuerzas restrictivas, que se oponen a él. Las fuerzas que promueven el cambio son similares a las que restringen a los gerentes en general, y podemos clasificarlas en externas
e internas. Las fuerzas externas están asociadas con el mercado, las leyes y los reglamentos del gobierno, la tecnología, las tendencias de la economía y los mercados laborales. Las fuerzas internas hacen referencia a temas propios de las empresas, tales como la estrategia y sus cambios, la composición de la fuerza de trabajo y las actitudes de los empleados y gerentes.
El cambio puede darse en distintas esferas de la vida organizacional. Suele distinguirse entre tres tipos de cambio: cambio estratégico, cambio tecnológico y cambio en las personas. El proceso de desarrollo de proveedores puede estar relacionado con estos tres tipos de cambio.
En primer lugar, el desarrollo de proveedores suele responder a un cambio estratégico en las relaciones proveedor-cliente; por ejemplo, una empresa que, hasta hoy, decide sus compras sobre la base del precio y cuenta con un sinnúmero de proveedores que compiten entre sí sobre esta base, puede decidir que, a partir de ahora, primará en sus decisiones de compra el criterio de la calidad, y optará por elegir entre unos pocos proveedores seleccionados. Para ello podría ser importante el desarrollo de sus proveedores.
En segundo lugar, el cambio tecnológico suele motivar la necesidad del desarrollo de proveedores. El intercambio de información entre distintas organizaciones, por ejemplo, ha sufrido una revolución impensada hace pocos años, que afecta, entre muchos otros ítems a la información sobre diseños CAD, servicio post-venta, especificaciones del producto y la notificación de problemas diversos. Podría ocurrir que los compradores tuvieran que capacitar a sus proveedores en el uso de estas tecnologías y, tal vez, convencerlos previamente de su utilidad. Estas serían instancias del desarrollo de proveedores.
Finalmente, el cambio en las personas puede ser imprescindible en el desarrollo de los proveedores. Este cambio es necesario, por ejemplo, cuando se busca inducir al proveedor a que implemente un nuevo programa de calidad que, como sabemos, suele generar resistencias al cambio; pero, igualmente, puede ser necesario en la empresa compradora, por la necesidad de implementar los cambios estratégicos que pueden llevar al desarrollo de los proveedores.
¿Por qué nos preocupa el cambio? Porque la gente se resiste a él. Y se resiste por varias razones, más o menos válidas. La inercia es una de ellas; el hombre es un animal de costumbres, seguimos rutinas para facilitar nuestra vida, para hacerla menos costosa en
términos de tomar decisiones. El miedo al cambio es otra; aunque nuestra situación no sea óptima, “más vale malo conocido que bueno por conocer”. En particular, destacamos el temor a perder posiciones de comodidad o prestigio. También, existe una causa muy loable: el convencimiento de que la forma en que hacemos las cosas hoy es la mejor que existe.
Un ejemplo de la forma en que la tradición lleva a la resistencia al cambio es la lista de razones que ONUDI (2002, pág. 36.) encuentra para que las empresas no apliquen su programa de promoción del desarrollo de proveedores:
• Es el trabajo del proveedor.
• No tenemos la mano de obra necesaria.
• Los expertos pueden hacerlo.
• La mentalidad ganador-perdedor.
• La ausencia de voluntad de compartir los beneficios.
¿Cómo podemos enfrentar la resistencia al cambio? Existen numerosas técnicas. Una de ellas es reducir la incertidumbre que los cambios generan permitiendo la mayor participación posible en el proceso de cambio a quienes se verán más afectados por él. Otra, la comunicación profunda sobre lo que se busca con el cambio, las ventajas y desventajas de la nueva situación que se persigue. Un tercer camino, entre otros, es el uso de incentivos. En todos los casos, el papel de los gerentes en el proceso de cambio es clave.
Los gerentes son con frecuencia agentes del cambio y, como tales, administran la gestión del proceso de cambio. También con frecuencia, el papel del agente de cambio lo juega un consultor externo a la firma. Los consultores tienen la desventaja de conocer muy poco a la empresa, pero esto puede tornarse una ventaja en tanto su mirada de los procesos internos y la gente de la empresa es, potencialmente, más objetiva que la de los empleados y gerentes. Además, los consultores suelen acreditar experiencia de trabajo con decenas de empresas, y aportan talentos y conocimientos diversos que rara vez están incorporados en la inteligencia de las empresas que ellos asesoran.
La actitud hacia el cambio ha ido variando a lo largo de los años. Tradicionalmente, se distinguían dos tipos de situaciones con respecto al cambio, metafóricamente conocidas como de “aguas tranquilas” y de “aguas turbulentas”.
Para la primera, las organizaciones son previsibles, estables, y solo las perturba, ocasionalmente, alguna crisis. El cambio es una anomalía, un quiebre en el equilibrio de la organización. Kurt Lewin, uno de los padres de las teorías del cambio, propuso a mediados del siglo pasado un modelo del cambio consistente en tres etapas: Descongelación del statu quo, cambio a un nuevo estado y nueva congelación. Para descongelar la situación y preparar el cambio, la organización debe incrementar las fuerzas impulsoras que la alejan del statu quo o restringir las fuerzas restrictivas que impiden el movimiento que las aleja del statu quo. El cambio a un nuevo estado, la segunda etapa, se realiza por medio de una gran variedad de técnicas, como la dirección por objetivos, el coaching, la reestructuración y, en general, la educación. La nueva congelación, finalmente, se logra con procesos de socialización e institucionalización, además de otras técnicas, como el realineamiento de las recompensas con los nuevos objetivos.
Para la metáfora de las aguas turbulentas, el cambio es constante e imprevisible, y el personal de las empresas, sobre todo sus gerentes, deben hacer frente a cambios casi permanentes y caóticos. Esta es una situación bastante usual en ciertas industrias, como las telecomunicaciones y la biotecnología. Es común hoy aplicar “la teoría del caos” a problemas de gestión y estrategia en las industrias más dinámicas.
Distinguimos arriba entre industrias más dinámicas y menos dinámicas, y asociamos con ellas a la metáfora de las aguas turbulentas y la de las aguas tranquilas, respectivamente. Sin embargo, la dinámica de la industria y el comercio global es hoy tal que incluso las industrias de productos o servicios más simples viven en un estado de intensa competencia y transformación. La distinción entre ambas metáforas, por lo tanto, se va diluyendo con rapidez.
A pesar del peso y el atractivo de las teorías mencionadas, en el desarrollo de proveedores miramos al cambio con otra actitud. En efecto, como sostienen Rao et al. (1996, pág. 15), para los enfoques antiguos, el cambio era la reacción a una crisis. Hoy, con la ideología de la gestión de la calidad y otras técnicas similares, el cambio es una responsabilidad de todos los empleados, que deben iniciarlo y promoverlo de modo proactivo, tratando de cerrar permanentemente la brecha entre la realidad y los ideales
organizacionales. Las nuevas actitudes hacia la innovación contrastan, también, con las tradicionales. Tradicionalmente, la innovación suponía el trabajo de ingenieros que, sin mirar demasiado al mercado y sus clientes, diseñaban productos que entregaban a las divisiones de manufactura para que éstas, a su vez, los fabricaran. Para las organizaciones modernas, por el contrario, la innovación comienza con el cliente. Es esencial la interacción entre clientes y proveedores, para que entre ambos se avance en el diseño de nuevos productos o procesos, o en la mejora de ellos. La interacción es, por definición, bidireccional: el cliente aprende del proveedor y viceversa, todo en pos del aprovechamiento de la sabiduría colectiva; entre ambos, a través del desarrollo de los proveedores y la educación de los clientes, las organizaciones encuentran y resuelven problemas, lo cual lleva a una mayor rentabilidad y eficiencia operativa.
En el desarrollo de proveedores, así como en otros campos de la mejora organizacional, el concepto clave que desvela a los agentes del cambio, gerentes y consultores por igual, es, como vimos, la resistencia al cambio. Afortunadamente, existen técnicas para reducir la resistencia al cambio. La primera de ellas, a la cual dedicaremos una sección completa en este artículo, es la educación. Junto con la comunicación adecuada, la educación sirve para mostrar la lógica del cambio y es efectiva cuando impera una relación de confianza entre los integrantes de la organización, en particular cuando la resistencia se debe a ignorancia o mala comunicación. Otra técnica para vencer la resistencia al cambio es la participación: es difícil resistirse a un cambio en cuyo diseño uno participa; sin embargo, esta técnica no está libre de dificultades: lleva mucho tiempo aplicarla y, además, siempre está presente la posibilidad del error.
Otras técnicas incluyen la facilitación y el apoyo, por ejemplo, a través del entrenamiento y el asesoramiento para los empleados. También son soluciones caras en términos de dinero y de tiempo. La negociación, el intercambio de un bien valioso por la reducción de la resistencia, suele ser una forma efectiva de trabajo, pero entraña el peligro del chantaje, además de ser costoso.
El objeto de los cambios es variado. En general, y también en el desarrollo de proveedores, los cambios pueden afectar a la estructura de la organización, en su
complejidad, formalización o centralización; también, a la tecnología de la organización, es decir, sus procesos de trabajo, métodos y equipos. Finalmente, los cambios pueden darse en las personas, sus actitudes, expectativas, percepciones y comportamiento.
El cambio en las personas es arduo. Existe una batería de técnicas, llamadas desarrollo organizacional (u OD, por sus siglas inglesas) para cambiar a las personas y la naturaleza y calidad de las relaciones interpersonales en el trabajo. Esta batería incluye: el entrenamiento en sensibilidad, las encuestas de retroalimentación, la consultoría de procesos, la integración de equipos y el desarrollo intergrupal. Algunas de ellas podrían aplicarse en el desarrollo de
proveedores.7
VI. LA EDUCACIÓN Y EL ENTRENAMIENTO EN EL DESARROLLO DE LOS PROVEEDORES8
Distinguimos entre educación y entrenamiento para el desarrollo de los proveedores. A través de la educación, transmitimos a los proveedores la ‘filosofía’ de la calidad y otros conceptos, como el del desarrollo conjunto de tecnologías; a través del entrenamiento, promovemos en los proveedores la práctica del uso de herramientas para la mejora continua y otras. Así, el aprendizaje es un concepto central de esta sección. Pero para que el aprendizaje sea efectivo se requiere motivación, y ésta depende de muchos factores, como el
liderazgo y el sistema de relaciones y recompensas de la organización y sus proveedores. El
aprendizaje frecuentemente se realiza en equipo, a través de la cooperación, en un marco que llamamos cultura organizacional, y que puede extenderse, en muchos casos, de una organización hacia sus proveedores. La cultura organizacional también afecta a las actitudes hacia la educación y el entrenamiento para el desarrollo de los proveedores. Presentamos estas ideas y mostramos sus relaciones mutuas.
Desde hace al menos cuatro décadas existe plena conciencia sobre el valor de la
educación para la calidad de la gestión. Ishikawa9 repetía frecuentemente que “el control de
la calidad comienza con la educación y termina con la educación”. La educación involucra a todos, desde el presidente de una empresa hasta su empleado más joven, y debe provocar “una revolución en el pensamiento de gestión”. Para ello “la educación debe ser repetida una
y otra vez”.Para ser efectiva, la educación y el entrenamiento para los proveedores (es decir,
una parte clave de su desarrollo) requieren que se cumplan varias condiciones. En primer lugar, deben abarcar a un buen número de los miembros de las empresas cliente y proveedor, con programas adecuados para cada nivel. Debe ser, además, de largo alcance temporal; no bastan unas pocas horas de entrenamiento por empleado, sino que el compromiso debe tener un mayor alcance, y permitir que los participantes repitan varias veces un ciclo de estudio en el aula seguido por prácticas en su lugar de trabajo. Por otra parte, el contenido de la educación y el entrenamiento deben ser, al menos en parte, específicos de cada empresa. En la medida de lo posible, el material utilizado también debe ser confeccionado a medida. La educación debe continuarse a lo largo del tiempo, combinando etapas formales en un aula y práctica en el trabajo de desarrollo. Debe buscarse la posibilidad de que el aprendizaje se instale dentro de un proceso autosustentable.
Distinguimos en esta sección entre la educación y el entrenamiento para el desarrollo de los proveedores. La educación busca formar gente identificada íntimamente con los conceptos modernos de gestión y que sea, además, capaz de hacerlos progresar; se orienta a transmitir la teoría y sobre todo a desarrollar actitudes adecuadas hacia su implementación, incluyendo la iniciativa, la creatividad, la capacidad de optar entre alternativas, el ejercicio de la libertad en la selección de objetivos y métodos. El entrenamiento, por su parte, pone el acento en la imitación, la repetición, la práctica y el control; su meta ideal es hacer de cada integrante de una organización un experto en la aplicación de herramientas para la resolución de problemas de diversa índole.
Tanto la educación como el entrenamiento se dan en el aula—situada ya sea en las empresas o en una institución educativa externa—y en el lugar de trabajo. La educación en el aula permite, por ejemplo, transmitir la importancia de la actitud científica hacia los
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problemas; pero esta actitud también se puede transmitir en el lugar de trabajo, donde los empleados ven cómo realizan sus supervisores el manejo de los datos, y aprenden de ello.
La educación y el entrenamiento para el desarrollo de los proveedores están muy ligadas a la idea de proceso. La educación es un proceso gracias al cual la gente aprende a descubrir, a generar nuevos conocimientos. El entrenamiento, otro proceso, apunta a adquirir habilidades o conocimientos que el ser humano puede reproducir con seguridad al final del entrenamiento. En ambas instancias se dan diversas formas de aprendizaje: la prueba y el error, la observación de las acciones del instructor, la clase convencional en donde el instructor habla y el aprendiz escucha, y también sesiones de diálogo y discusión de casos, en donde varias partes interactúan y aprenden entre sí (esto supone que todas las partes tienen algo que aportar). La gestión de calidad ha desarrollado herramientas para el aprendizaje y el aprovechamiento de la sabiduría del grupo, así como para el examen sistemático de los datos, su análisis y su transmisión.
Tanto en la educación como en el entrenamiento, la gente aprende. Aprender es generar un cambio relativamente permanente en el comportamiento potencial a través de la
práctica reforzada.10 Examinemos algunos aspectos de esta definición. El cambio (que no
necesariamente es para mejor: también se aprenden cosas malas) debe ser relativamente
permanente (aunque la definición que adoptamos no aclara cuán permanente: ¿un mes?
¿cinco años? ¿toda la vida?). Hablamos de un comportamiento potencial porque la conducta generada por el aprendizaje no tiene que manifestarse de inmediato; se puede aprender algo hoy para aplicarlo mañana... o nunca: los pilotos de avión aprenden a manejar situaciones de riesgo que tal vez no se les presenten en toda la vida. La referencia a la práctica excluye los efectos de otros fenómenos, como el envejecimiento humano. El adjetivo reforzada indica cualquier condición, como la recompensa, que pueda promover el aprendizaje.
VI.1. la cultura organizacional11
La cultura es la forma que tienen las organizaciones de “hacer las cosas”. Una “cultura del desarrollo de los proveedores” sería, por ende, la forma en que las
organizaciones desarrollan sus esfuerzos para lograr sistemas, procesos, y productos y servicios de calidad en la cadena productiva trabajando en conjunto con los proveedores. La cultura es un sistema de valores, símbolos, mitos y prácticas que evoluciona lentamente a lo largo del tiempo. Una organización está integrada por gente que trabaja en grupos para producir resultados, utilizando procesos que tienen sus propios mecanismos de control. Entre los “inputs” está la información que se capta y aprovecha en mayor o menor grado según sea la orientación hacia los sistemas abiertos que adopte la organización.
Si el cliente aspira a desarrollar al proveedor en cuanto a la gestión de la calidad de sus productos, deberá examinar el funcionamiento del grupo, el estilo de control y la preocupación por los fines y medios tanto de sí misma como del subcontratista. Igualmente, atenderé a la actitud hacia los sistemas abiertos, pues ella condiciona la receptividad de nuevas ideas o enfoques. La identificación con la empresa y el grupo, la integración de unidades, la resolución abierta de los conflictos facilitan una visión global que predispone para el desarrollo. Una buena relación de grupo facilita además la conformación de organizaciones donde los conceptos de proceso y cliente interno se difunden y aceptan. Si el grupo funciona bien se divulgan mejor los resultados de la firma y se atiende mejor a las señales del entorno. Un buen funcionamiento grupal facilita la administración de los recursos humanos tanto en la firma cliente como en la proveedora.
De igual modo, el estilo de control afecta los planes y objetivos del desarrollo de proveedores. Una organización “controladora” establecerá planes y objetivos concretos y poco ambiciosos si no se premia la toma de riesgos. Una organización “controladora” tendrá más afinidad por aplicar reglas y arriesgar poco; sin embargo, es más fácil establecer metas de educación y entrenamiento y cumplirlas.
La actitud hacia los fines y medios influirá en los contenidos de la actividad de desarrollo de proveedores. Una organización orientada a los medios, que privilegie los procesos, tenderá posiblemente a capacitar en herramientas concretas de planificación para la calidad. El enfoque de sistemas abiertos, finalmente, facilita la perspectiva moderna de la calidad y la incorporación de nuevos conocimientos.
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VI.2. Motivación y recompensas en el desarrollo de proveedores
Las recompensas buscan fortalecer la motivación para el desarrollo de proveedores, es decir, el conjunto de fuerzas que hacen que la gente se comporte de cierta forma en su relación con la actividad. La motivación actúa internamente, en la persona, o externamente, sobre ella. Es, junto con la capacidad del empleado y el entorno de trabajo (incluyendo los recursos necesarios para trabajar), uno de los elementos que define el rendimiento en las empresas. La motivación es una variable que se mide indirectamente, sobre la base del comportamiento observado en las personas. Es además una variable de performance, es decir que los efectos de un cambio de motivación son temporarios. Los motivos se clasifican en básicos, como el hambre y la sed, y aprendidos, como la necesidad de logro y el deseo de poder. También se habla de motivos internos—“que empujan”, como el hambre— y de motivos externos—“que tiran”, como el atractivo de la comida. En la mayoría de los casos la motivación surge de una mezcla de motivos internos y externos.
Las ideas centrales de un sistema de motivación y recompensas en el desarrollo de proveedores (y en otras actividades también) son simples:
1. se debe premiar a la gente para incentivarla;
2. el premio debe ser proporcional a su rendimiento;
3. el rendimiento debe medirse con variables que la dirección considera
importantes.
Por ejemplo, si a la dirección le importa que los empleados del proveedor adquieran las herramientas estadísticas de la calidad, no tiene sentido práctico reconocer la cantidad de horas de capacitación, sino la evidencia sólida de que las herramientas se están aplicando con destreza. Esta es una proposición fácil de enunciar y difícil de materializar.
En efecto, hay varios obstáculos en el camino. No es fácil encontrar una ecuación que relacione el incentivo con el aprendizaje individual o grupal. Nuestra recomendación es que se promueva el diálogo sobre motivación y recompensas entre gerentes y empleados de clientes y proveedores siempre que se presente la oportunidad.
Podemos hablar de feedback entre motivación y aprendizaje. La motivación facilita el aprendizaje. Pero además la motivación en las organizaciones es aparentemente inducida por
él12. A través del entrenamiento se logra procesar información de modo que contribuya a la
motivación futura. La comprensión de los objetivos del aumento de productividad, o el trabajo sobre la reducción de los tiempos de preparación de las máquinas, pueden llevar a los trabajadores a fijarse objetivos ambiciosos que los motiven hacia el aprendizaje de métodos conducentes a ellos. En suma, la motivación es un conjunto de comportamientos persistentes, dotados de un propósito, que se modifica según el aprendizaje y la información disponible; experiencias pasadas, propias o ajenas, sirven para dirigir el comportamiento en el sentido deseado.
La motivación es un tema complejo, que no es explicado por una única teoría. A pesar de esta complejidad, muchos problemas de la industria son motivacionales y se han tratado de resolver comprometiendo a los empleados de un modo motivador. En este compromiso el liderazgo juega un papel clave.
VI.3. La importancia del liderazgo
La importancia del liderazgo en la motivación ha sido destacada por muchos autores. Baker escribe: “La gran mayoría de (las) deficiencias de la motivación son subsanables con la gestión adecuada de las consecuencias para los trabajadores, y a través del liderazgo que
inspira a la gente a trabajar hacia un objetivo cuyo logro es la recompensa en sí misma”.13
El Handbook of Leadership14 define al liderazgo como “una interacción entre los miembros
de un grupo, en el que los líderes son agentes del cambio, personas cuyos actos afectan al resto de los componentes en mayor grado que los actos de estos últimos afectan a los líderes.
Existe liderazgo cuando un miembro de un grupo modifica la motivación o la competencia de
otros miembros del mismo.”15
12
Ver por ejemplo Petri (1993).
13 Baker (1988), pág. 10.31. Énfasis agregado. 14 Bass (1990), 21, citado en Gibson (1996), pág. 451. 15 Énfasis agregado.
