Cómo aplicar la
planeación
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...
pequeña
y
mediana empresa
L. A. Joaquín Rodríguez Valencia
THOMSON
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Director general:
Miguel Á. Toledo Castellanos
THOMSON
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Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa, 5a. Ed.
Joaquín Rodríguez Valencia Gerente de producción: René Garay Argueta
Diseño de portada: Warhol promoción y publicidad
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División Iberoamericana
Datos para catalogación bibliográfica: Rodríguez Valencia Joaquín Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa ISBN 970-686-379-6
1. Aspectos de cambio en la empresa y en la función de planeación. 2. Generalidades sobre planeación. 3. Estrategia de la empresa. 4. Estudio de los cambios en e, entorno de actuación de las empresas mediante la elaboración de escenarios. 5. Planeación estratégica-táctica-operativa. 6. Cómo diseñar una planeación estratégica. 7. Cómo elaborar planes de acción. 8. Evaluación del sistema del planeación estratégica. Casos prácticos.
México y América Central Thomson Learning Séneca núm. 53 Col. Polanco México, D.F., 11560 Tel 52 (55) 1500 6000 Fax 52 (55) 5281 2656 [email protected] El Caribe Thomson Learning 598 Aldebaran Sto 00920, Altamira
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ACERCA DEL AUTOR
Joaquín Rodríguez Valencia
Oriundo de la ciudad de Puebla, Licenciado en Admi-nistración de Empresas por la Universidad Autónoma de Puebla y Maestro en Administración Pública por el Instituto de Estudios Superiores en Administración publica, en el D.F.
Ha desempeñado altos cargos tanto en instituciones públicas como en la iniciativa privada. En el área académica imparte cátedras en Administración de Personal, Auditoria Administrativa, Administración de Pequeñas y Medianas Empresas, Análisis y Diseño de Estructuras Administrativas, Administración Internacional y Planeación Estratégica.
Autor de varios libros y colaborador de publicaciones en: Adminístrate Hoy, Laboral, Encuentro Emprende-dor y Decisiones, Revista de la Facultad de Administración de la BUAP, y la Thomson Business Journal. Actualmente es Vicepresidente Regional, Gol fo-Centro, de la Federación Nacional de Colegios de
Licenciados en Administración (2000-2001). Secretario de Investigación y Estudios de Posgrado de la Facultad de Administración de la BUAP.
INTRODUCCIÓN
Los individuos como las empresas tienen necesidad de planear, ya sea que se trate de unas vacaciones, un evento social, un nuevo plan de ventas, la apertura de una sucur-sal, etc. La planeación es el proceso básico del que nos servimos para escoger nues-tros objetivos y determinar cómo los vamos a alcanzar.
La planeación estratégica es una herramienta de la dirección superior para obte-ner una ventaja real sobre sus competidores. Ello se debe a que las fuerzas externas, como: tecnología, gobierno, cultura, economía, entre otros, han restringido la varie-dad de oportunivarie-dades.
La planeación estratégica trata de contestar algunas preguntas:
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¿Cuál es el negocio en que estamos operando?.
¿Adónde vamos?.
¿Cómo llegamos ahí desde aquí?Por tanto, la planeación estratégica es el proceso formal de planeación a largo plazo, que se usa para definir y alcanzar objetivos organizacionales. La importancia de la planeación estratégica para las empresas pequeñas y medianas ha aumentado en los últimos años. Los gerentes encuentran que al defender la misión de sus empresas, en términos específicos, les es más fácil imprimirles dirección y propósito y por consecuencia éstas funcionan mejor ya que responden positivamente a los cambios ambientales.
Nunca, como en la actualidad, el medio de las empresas ha estado tan lleno de amenazas y oportunidades, es el cambio quien las crea. La planeación estratégica prepara a los administradores para el cambio, les ayuda a valerse de él, les permite optimizar sus beneficios y reducir al mínimo sus problemas.
Esta obra se creó con la finalidad de ayudar a los administradores de las peque-ñas y medianas empresas. Con base en ella, comprenderá y aplicará el proceso final de la planeación estratégica y podrá formular la maniobra de su empresa en los años venideros. Le enseñará a analizar el medio ambiente externo (lo económico, social,
Introducción
--tecnológico, cultural y de la competencia) e incluso, determinará la manera como estos factores afectan la planeación. También aprenderá a expresar la "posición" de su empresa, a evaluar sus "recursos ", a identificar los "objetivos" y a escoger las "estrategias " necesarias para su realización.
La obra está estructurada para estimular el desarrollo de formas creativas, para los recursos y los problemas existentes.
El capítulo 1 está enfocado a presentar un marco de referencia, sobre los aspec tos de cambio en la empresa y la función de planeación.
El capítulo 2 se enfoca a las generalidades sobre planeación.
En el capítulo 3 se habla detalladamente de las estrategias de la empresa. El capítulo 4 trata del estudio de los cambios en el entorno de actuación de las empresas: mediante la elaboración de escenarios.
En el capítulo 5 se aboca a desarrollar las clases de planeación: estratégica, táctica y operativa.
En el capítulo 6 se desarrolla una metodología de planeación estratégica, para comprender cómo diseñar una planeación estratégica, basándose en un proceso for-mal con las fases siguientes: a) posición, b) recursos, c) objetivos, d) estrategias.
En el capítulo 7 se muestra cómo se deben elaborar los "planes de acción"
para desarrollar éstos de acuerdo a las áreas funcionales básicas de la empresa, a fin de generar una acción eficiente que reditúe ganancias. Estos planes están conformados de instrucciones prácticas, diseñadas para asegurar que los "recursos" sean aplicados con propiedad.
Finalmente en el capítulo 8 se manifiesta la evaluación del sistema de planeación estratégica.
De esta manera, ¿Cómo aplicar la planeación estratégica en la pequeña y mediana empresa?, es un trabajo cuyo objetivo es ayudar y orientar a los empresarios, profesores universitarios y estudiantes a ''planear estratégicamente" y obtener el máximo aprovechamiento de los recursos organizacionales.
Contenido
Introducción VI
Capítulo 1. Aspectos de cambio en la empresa y en la función de planeación
Aspecto cambiante de la empresa Aspecto cambiante de la planeación Supervivencia de las empresas 9
2 5
Capítulo 2. Generalidades sobre la planeación
Concepto de planeación 20 Importancia de la planeación 21 Propósitos de la planeación 23
La función de planeación es parte integral de los sistemas administrativos 23
El cambio estratégico 27
Capítulo 3. Estrategia de la empresa
Respuestas estratégicas en entornos turbulentos 41
Respuesta a la turbulencia por medio de la planeación estratégica Resistencia a la planeación 52
Investigación en México sobre productividad ejecutiva 53 Investigación sobre práctica de la planeación en las pequeñas
y medianas empresas 54
44
Capítulo 4. Estudio de los cambios en el entorno de actuación de las empresas mediante la elaboración de escenarios
Naturaleza y cambios en el entorno 61
Contenido
Capítulo 5. Planeación estratégica-táctica-operativa
¿Empresa o negocio? 80
¿Qué problemas lleva consigo la falta de planeación? ¿Qué es una estrategia? 84
Conceptos de planeación estratégica 87
Modelos conceptuales para crear un plan estratégico en empresas pequeñas, medianas y grandes 91 Brecha estratégica 92
Planeación táctica 99 Planeación operativa 105
Lo que no es la planeación estratégica Enfoques para la planeación 112
111
Capítulo 6. Cómo diseñar una planeación estratégica Cómo iniciarse en la planeación estratégica 122 Metodología de la planeación estratégica 125 Definición de la razón de ser y rumbo organizacional Análisis estratégico 137
La herramienta de análisis FODA 138 Definición del análisis FODA 141 Proceso formal de planeación estratégica Valoración de los recursos humanos 188
Valoración de los recursos financieros 189 Valoración de los recursos materiales 190
Valoración de los recursos técnicos 191 Objetivos 192
151
Capítulo 7. Cómo elaborar planes de acción
Objetivos y planes de acción 229 Formulación de planes de acción 231 Concepto de plan de acción 232 Cómo elaborar planes de acción 234
Relación entre la estrategia-táctica y los planes de acción Cómo elaborar un plan de acción de comercialización Cómo elaborar un plan de acción de producción 242 Cómo elaborar un plan de acción de finanzas 244 Cómo elaborar un plan de acción de personal 249
83
128
236 239
Capítulo 8. Evaluación del sistema de planeación estratégica
La evaluación y la acción de evaluar 262
Importancia de revisar y evaluar el sistema de planeación estratégica 266
..
CAPÍTULO
1
ASPECTOS DE CAMBIO EN LA EMPRESA
Y EN LA FUNCIÓN DE PLANEACIÓN
Objetivos de aprendizaje
Al finalizar el estudio de este capítulo, usted será capaz de:
l. Comprender el aspecto cambiante de las empresas en la manera de concep-tualizalas.
2. Conocer el aspecto cambiante de la función de planeación, y proponer una tipología.
3. Comprender que las empresas, cualquiera que sea su tipo y tamaño, se en-frentan al problema de la supervivencia.
4. Identificar las diversas estrategias de supervivencia de las empresas. 5. Apreciar la importancia de las siete crisis de la pequeña y mediana empresa. El cambio es constante, inexorable; y no obstante la rapidez con que lo
percibi-XI Contenido
Momento de revisión del sistema de planeación estratégica Revisión selectiva continua de partes del plan estratégico que
pueden requerir atención 270 Manera de efectuar la revisión 271
Casos prácticos
Yafer Intenational of Cosmetics de México, S.A. de C.V. Planeación en el restaurante: la cocina gourmet mexicana Maquinaria de jardinería EKO, S.A. de C.V. 280
Planeación en el centro hospitalario Bios 281 Fábrica de pinturas Puebla, S.A. 281
Los proyectos de Aries, S.A. 282 Desarrollo de análisis estratégico FODA Ejercicio de investigación bibliográfica Plan de acción 283
Sociedad general de ahorros y préstamos, S.R.L. y C.V. 282 283 Bibliografía 287 267 279 280
284
mos, podemos planear, organizar, comunicamos, producir, vender y consumir. Los cambios se presentan de manera acelerada y poseen rasgos únicos. Los cam-bios sociales, económicos, culturales y tecnológicos que hoy nos parecen acelerados, habían sido lo bastante lentos como para permitir que la gente se adaptara haciendo ocasionalmente pequeños ajustes o acumulando la necesidad de cambio. Los administradores que llegan al poder generalmente desean hacer más cambios que sus predecesores.
Los ajustes requeridos en la administración para manejar los cambios se han con-vertido en lo más importante para las personas relacionadas con esta disciplina. Si las empresas y entidades públicas fracasan, es porque no se han adaptado o lo han hecho muy lentamente; esta adaptación supone constantes y grandes ajustes a lo que hacemos y a la forma en que lo hacemos.
2 Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa
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ASPECTO CAMBIANTE DE LA EMPRESA
Durante los últimos cien años, las empresas y nuestra manera de concebirlas han evolucionado de manera considerable. La empresa moderna es producto de la Revolución Industrial, la cual, a su vez, fue resultado de la era de la máquina.
La empresa como máquina
La relación que existía entre las organizaciones industriales, generada por la Revolu-ción Industrial, y sus creadores era muy parecida a la que se suponía que existía en-tre el Universo y Dios. Ackoff R. (1990:41) señala:
Las organizaciones eran consideradas máquinas cuya función era servir a sus creadores, proporcionándoles una retribución sobre su inversión en dinero y tiempo; así, la principal y única función de tales empresas era producir utilidades. En una corporación así concebida, los empleados eran tratados como máquinas, aunque por supuesto todos estaban conscientes de que eran seres humanos. Sus ob-jetivos personales carecían de importancia para los patrones. El trabajo implicaba una aceptación tácita, por parte de los empleados, del derecho que el patrón tenía de tratarlos como máquinas. Esta concepción de la empresa como máquina no se modi-ficó mientras prevalecieron las siguientes condiciones:
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El propietario tenía un poder ilimitado sobre sus empleados: podía contratarlos, despedirlos, recompensarlos o castigarlos a su arbitrio..
La amenaza de despido sobre los empleados, y su consiguiente cesantía, era algo real y continuo..
Las habilidades que tenían los trabajadores eran limitadas, y por ello, éstos po-dían ser reemplazados fácilmente..
Los niveles educativos y las aspiraciones de los trabajadores ordinarios eran muy modestos.La empresa como organismo social
Después de la Primera Guerra Mundial, se fue construyendo paulatinamente un nue-vo concepto de empresa, considerándola un organismo social. Desde la prespectiva organicista, se atribuía a la empresa vida y objetivos propios, y sus principales pro-pósitos eran la supervivencia y el crecimiento. Las ganancias de la empresa eran co-mo oxígeno para los organisco-mos sociales, imprescindibles pero no la razón de su existencia.
A causa de la continua fragmentación de la propiedad corporativa, así como a su naturaleza cada vez más transitoria debida a la especulación en la bolsa de valores, se creía cada vez menos que la dirección superior tuviera acceso a la iluminación di-vina. Así que los administradores tuvieron que aceptar la responsabilidad plena de sus actos nos dice (Ackoff R. 1990: 43).
La administración es el cerebro de la corporación y los empleados su principal recurso. Puesto que los recursos humanos no se pueden reemplazar tan fácilmente
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Cap. 1. Aspectos de cambio en la empresa y en la función de planeación
3
como los materiales (maquinaria, equipo, etc.), las empresas comenzaron a preocuparse más por la salud y seguridad de sus empleados, y las condiciones de trabajo se convirtieron en materia de negociación entre los sindicatos y el departamento de personal de las empresas. Sin embargo, la naturaleza misma del trabajo nunca fue cuestionada, excepto cuando afectaba la salud y la seguridad.
Los trabajadores, sus lugares de trabajo y la sociedad misma continuaron cam-biando. La Segunda Guerra Mundial aceleró este cambio, lo cual significó nuevas exigencias para los administradores y los empleados e hizo evidente un hecho: si los empleados se sienten a gusto o incómodos con su trabajo, esto tiene un efecto sobre la cantidad y calidad del trabajo realizado. Cuando el trabajo es poco satisfactorio, la producción decrece.
Al generalizarse la automatización, aumentó significativamente el contenido téc-nico de muchos puestos, por lo que la capacitación se convirtió en algo esencial. Co-mo las inversiones en capacitación del personal se elevaron considerablemente, el reemplazo de trabajadores se hizo todavía más costoso. Además, cuanto más especialización adquiría un empleado, más difícil resultaba para el patrón decirle cómo debía realizar su trabajo.
La empresa como sistema
En la década de los sesenta apareció un nuevo concepto: el de sistemas. Un sistema es un conjunto organizado constituido por dos o más partes o subsistemas, y acotado por límites identificable s de su suprasistema (medio ambiente).
La teoría de sistemas proporciona un esquema conceptual más complejo para la teoría administrativa; un método para el análisis y la síntesis en un medio dinámico. Esta teoría estudia las interrelaciones entre los subsistemas, así como las interaccio-nes entre el sistema y su suprasistema; asimismo, provee un medio para entender los
aspectos sinergéticos (el todo es mayor que la suma de las partes o al menos, diferente de dicha suma). Este esquema conceptual nos permite considerar a las organizaciones como individuos, una dinámica de grupos pequeños y fenómenos de grandes, grupos
(dentro de las restricciones de un sistema ambiental externo). En este contexto, una organización se define como:
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Un sistema inserto en un medio orientado hacia ciertos objetivos y cuyos inte-grantes tienen un propósito..
Un subsistema técnico, es decir, personas que utilizan conocimientos, técnicas,maquinaria y equipo.
. Un subsistema estructural, es decir, individuos que trabajan juntos, en activida-des integradas.
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Un subsistema personal, es decir, individuos que se interrelacionansocialmen-te y de manera coordinada.
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Un subsistema administrativo cuya tarea es planear, organizar, dirigir y4 Cómo aplicar la planeación estratégica a 1a pequeña y mediana empresa
La empresa, como sistema abierto, reconoce que los sistemas sociales se encuen-tran en relación dinámica con su ambiente y reciben diferentes entradas (inputs), que se transforman de alguna manera y salen en forma de productos (outputs). Estos sis-temas no sólo están abiertos a su medio ambiente o entorno, sino también a las inte-racciones entre sus componentes que afectan al sistema como un todo. El sistema abierto se adapta a su entorno mediante el cambio de estructura y de los procesos de sus componentes internos, nos dice Buckley pág. 490. En la siguiente figura se muestra la organización como sistema abierto.
El sistema abierto interactúa con su medio ambiente o entorno y logra un estado
estable, o de equilibrio dinámico, mientras conserva su capacidad de trabajo o de
transformación de los insumos. En efecto, la supervivencia del sistema no sería po-sible sin un flujo continuo de transformación y producción.
Por ejemplo, la empresa Exportadora Aries, S.A. de C.V., dedicada a la fabrica-ción de artículos de papel, cartón y plástico, similares y conexos, recibe insumos del entorno (personal, dinero, materiales e información) y los transforma en productos (bienes o servicios). Para la empresa, el dinero y el mercado proveen el mecanismo para reiniciar el ciclo de recursos entre ella y su medio ambiente. Se debe hacer el mismo tipo de análisis para cualquier organización (industrial, comercial o de servicio).
El enfoque de sistemas aporta una original visión de las organizaciones y de administración como sistemas abiertos. De ello se deducen los aspectos siguientes:
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La empresa es un sistema abierto que interactúa intensamente con su entorno, del que se halla separado por límites flexibles..
La organización tiene una misión central, que hace que todas las partes de la empresa realicen sus funciones orientadas hacia un objetivo común..
Visión globalizadora de la empresa, considerándola integrada en el entorno que la rodea.. Las acciones de cualquier segmento de la empresa afectan la totalidad de la misma.
Cáp. 1. Aspectos de cambio en la empresa y en la función de planeacion. 5
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La sinergia (el todo es más grande que la suma de las partes). Si todos los subsistemas de la empresa cooperan entre sí, se obtienen mejores resultados que si operan de manera aislada.ASPECTO CAMBIANTE DE LA PLANEACIÓN
Existe una diferencia radical entre quienes creen en la planeación y quienes no creen en ella, independientemente del concepto que tengan de esta actividad. Algunas per-sonas se rehúsan a planear, al menos conscientemente, y prefieren dejar las cosas al azar; sin embargo, estos antiplaneadores no pueden evitar que los alcance la planea-ción de los otros, por lo que frecuentemente resultan víctimas más que beneficiarios y de donde surge la disyuntiva de "planear o ser planeado", nos dice Ackoff 1990:71. La mayor parte de la planeación convencional la realizan los planeadores profe-sionales y está dirigida a los demás. Para estos planeadores, la planeación participa-tiva significa considerar las necesidades, los deseos y las expectaparticipa-tivas de los otros, en la manera en que ellos, como expertos, la practican. Lo único que la mayoría de los planeadores profesionales creen que no pueden hacer es permitir la participación, pues significa un compromiso directo, en el proceso de planeación, de todas las per-sonas que podrían ser afectadas directamente por los planeadores.
Tipología de la planeación
El concepto de planeación, que se desarrollará posteriormente, podrá entenderse me-jor si se contrasta con los conceptos que prevalecen comúnmente.
El cuadro 1.1 muestra las orientaciones fundamentales acerca de la función admi-nistrativa de planeación.
Las diferencias entre estos aspectos se deben a sus orientaciones temporales. La orientación de algunos planeadores es hacia el pasado (reactiva), otros están orienta-dos al presente (inactiva), algunos más se orientan hacia el futuro (preactiva), y otros más consideran que el pasado, el presente y el futuro son aspectos diferentes y se concentran en todas las orientaciones al mismo tiempo (interactiva).
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6 Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa
En la mayoría de las empresas es posible encontrar ejemplos de todas las orien-taciones básicas. Por otro lado, las orienorien-taciones cambian con las épocas, las perso-nas y las situaciones coyunturales.
Orientación reactivista
A los planeadores reactivistas no les satisfacen las cosas tal como están, ni la manera en que éstas ocurren, las prefieren como alguna una vez estuvieron. Por 10 tanto, buscan regresar a un estado anterior deshaciendo los cambios relevantes. Tienden a entrar al futuro mirando hacia el pasado, por 10 que tienen una visión más clara de dónde vinieron que del lugar hacia el cual se dirigen.
1
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La planeación reactivista trata los problemas por separado, no Sistemáticamente, y pasa por alto las propiedades esenciales del todo y muchas de las propiedades importantes de las partes 'individuales. La planeación en las organizaciones reactivistas normalmente se acepta como una prerrogativa de la administración. En contadas ocasiones se asesoran de planeadores profesionales, y generalmente uti-lizando estos planes. . .. :.
Orientación inactivista
Los inactivistas están satisfechos con el statu qua, y aun cuando no desean retornar al pasado, no están plenamente convencidos de la forma en que las cosas se están de-sarrollando. Sus objetivos son la sabrevivencia y la estabilidad. Cuando se da el cambio, tratan de anclarse y mantener una posición fija.
Los administradores inactivistas no creen que las condiciones actuales sean las mejores posibles, pero piensan que son relativamente buenas. Están satisfechos con las cosas tal como son, por 10 que tratan de mantenerlas. Piensan que la mayoría de los cambios son ilusorios, y que sus negocios, aun en una situación inestable, recu-perarán por sí solos el equilibrio.
Los inactivistas no reaccionan ante los embrollos creados por los demás, hasta que aparecen las crisis, o sea, hasta que su supervivencia o estabilidad están amena-zadas. No tratan de localizar las causas de las crisis para erradicarlas, sólo procuran deshacerse de las amenazas.
Las organizaciones inactivas aprecian más las formas que la eficiencia; se preo-cupan de los convencionalismos, las costumbres, las reglas y la conducta correcta. Aprecian más la conformidad que la creatividad.
Orientación preactivista
Sus seguidores no desean regresar a un estado previo o mantener las cosas tal como eran. Creen que el futuro será mejor que el presente y el pasado, por 10 tanto, buscan acelerar el cambio para explotar las oportunidades que genera.
Al igual que los reactivistas, los preactivistas piensan que la tecnología es la prin-cipal causa del cambio, sin embargo, a diferencia de los primeros, consideran que el cambio es positivo, por 10 que ven con buenos ojos la tecnología; creen que existen pocos problemas que la tecnología no pueda resolver, se sienten cautivados por téc-nicas como la planeación, los modelos y los análisis matemáticos en la toma de
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Cap. 1. Aspectos de cambio en la empresa y en la función de planeaci6n
1
La planeación reactiva intenta predecir el futuro y prepararse para él. Esta prepa-ración consiste en dar los pasos necesarios para minimizar o evitar las amenazas del futuro, y de ser posible explotar las oportunidades futuras. Los preactivistas se preocupan más por no perder una oportunidad que por cometer un error.
De las dos partes de la planeación, la predicción y la preparación, la primera es la más importante, pues los preactivistas creen que es más difícil predecir con exac-titud que prepararse eficientemente para un futuro preciso; por ello realizan grandes esfuerzos por mejorar el pronóstico apoyando el desarrollo de la futurología, así co-mo los nuevos métodos que tratan de prever el futuro.
A diferencia de la reactiva, la planeación preactiva se hace de arriba abajo. Comienza por una predicción de las condiciones del medio ambiente realizada por un consejero profesional de planeación; posteriormente, los altos directivos elaboran una lista de objetivos y planes de la empresa y formulan una estrategia; después, pasan sus lineamientos al siguiente nivel, en donde los objetivos de éste se integran en programas para desarrollo futuro; por último, estos programas (un conjunto homogéneo de proyectos) son asignados al nivel inferior, u operativo, y el proceso se repite.
Orientación interactivista
Los interactivistas (a veces denominados proactivistas) no desean retornar a un estado previo, ni prolongar la situación actual, ni acelerar la llegada del futuro. Los interactivistas niegan lo que, implícitamente, asumen los inactivistas, reactivistas y preactivistas: que el futuro está fuera de control, en gran parte porque lo único que puede controlarse hasta cierto punto es el propio futuro. Los interactivistas creen que el futuro puede ser influido por lo que uno hace y por lo que los demás hacen, de la misma forma en que las acciones pasadas modificaron el curso del presente. Los interactivistas piensan que el futuro es el resultado de lo que aquí y ahora estamos creando, por ello consideran la planeación como: "El diseño de un futuro deseable de la invención de los métodos para llegar a él".
Los interactivistas desean desempeñarse en el futuro mucho mejor de lo que pueden hacerlo en el presente; idealizan el perfeccionamiento de su trabajo, tratan de mejorar en general, no en un aspecto en particular. Su objetivo es maximizar la capacidad para aprender, adaptarse y desarrollarse. El hombre necesita dos requisitos fundamentales: el aprendizaje y la adaptación, que son decisivos por el ritmo con que la sociedad está cambiando. Ningún problema social u organizacional puede esperar su solución mucho tiempo. Además, la eficacia de la solución de cualquier problema crea uno nuevo, y frecuentemente varios.
Los interactivistas creen que la incapacidad de encontrar verdaderos problemas radica en que uno no está plenamente consciente de qué cosa es lo que realmente se quiere. Los seres humanos no sólo persiguen fines, también persiguen ideales. Sin embargo, generalmente esta característica del ser humano no se toma en cuenta en todos los tipos de planeación, excepto en la planeación interactiva.
La gente suele perseguir tres tipos de fines:
l. Objetivos. Son fines que esperamos alcanzar en una fecha futura y hacia estos fi-nes es posible hacer ciertos progresos dentro del periodo para el que se planea.
8 Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa
2. Metas. Son fines cuantificados que esperamos alcanzar dentro del periodo cu-bierto por la planeación.
3. Ideales. Son fines que creemos inalcanzables, pero hacia los cuales pensamos que es posible avanzar durante y después del periodo para el que se planea.
La función de planeación debería incluir explícitamente los tres tipos de fines, pero rara vez ocurre así. Dependiendo de qué tipo de fines contemple, la planeación se puede clasificar en: operativa, táctica, estratégica y normativa.
En el cuadro 1.2 se muestra una clasificación y las posturas de planeación. Fuen-te: adaptado de Ackoff R. (op. cit., p. 86).
Cuadro 1.2
Tipos y posiciones de planeación
Tipo de planeación Medios Objetivos Metas Ideales Asociados con
Operativa Elegidos Impuestos Impuestas Impuestos Inactivismo Táctica Elegidos Impuestos Impuestas Impuestos Reactivismo Estratégica Elegidos Elegidos Elegidas Impuestos Preactivismo Normativa Elegidos Elegidos Elegidas Elegidos Interactivismo
Planeación operativa. Consiste en seleccionar medios para perseguir metas es-tablecidas por una autoridad superior. Por ejemplo, planear para producir una canti-dad de un producto especificado por una autoricanti-dad superior.
Este tipo de planeación, suele ser a corto plazo (hasta un año). Los inactivistas prefieren la planeación operacional, aunque en general son enemigos de todo tipo de planeación.
Planeación táctica. En ella se eligen los medios y las metas para alcanzar obje-tivos fijados por una autoridad superior. Por ejemplo, si el objetivo de una empresa es obtener la supremacía en ventas dentro de los siguientes cinco años, tal objetivo puede encargársele al departamento de ventas. Éste decidirá si su empresa puede al-canzar a los competidores con mayores ventas asignándose determinado volumen ~e ventas (su meta), para el periodo cubierto por el plan. Luego seleccionará los medios con los que tratará de alcanzar dicha meta. Este tipo de planeación tiende a darse en el mediano plazo (de dos a cinco años).
Los reactivistas son quienes prefieren la planeación táctica. Deben escoger los estados previos a los que desean retornar (sus metas) y, por supuesto, los medios para alcanzarlas.
Planeación estratégica. Consiste en seleccionar medios, objetivos y metas. En este caso, los ideales son impuestos por una autoridad superior. Este tipo de planea-ción suele ser a largo plazo (cinco años o más). Los preactivistas son proclives a la planeación estratégica, tienen un horizonte más amplio que los reactivistas y los inactivistas.
Cap. 1. Aspectos de cambio en la empresa y en la función de planeación 9
Planeación normativa. Es aquella que requiere la elección explícita de medios, objetivos, metas e ideales. Este tipo de planeación cubre un periodo indefinido; no tiene horizonte fijo.
Los interactivistas son quienes realizan la planeación normativa; en este tipo de planeación, el papel de los ideales no sólo es importante, es clave.
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SUPERVIVENCIA DE LAS EMPRESASLas empresas, cualquiera que sea su naturaleza o su tamaño, tienen muchos objeti-vos, por lo tanto, es necesario no confundir los objetivos organizacionales con los objetivos de los empresarios.
Supervivencia, rentabilidad y crecimiento son tres variables omnipresentes en el pensamiento del administrador moderno, aunque en la realidad sólo hable de las dos últimas.
La coyuntura económica en las naciones fluctúa, los administradores entran y sa-len, pero la empresa continúa enfrentando esta tríada de objetivos.
En ocasiones, un objetivo adquiere predominio sobre los otros. Sallenave (1994:67) afirma:
Hasta la década de los setenta se ponía énfasis en la rentabilidad; en la década de los ochenta muchas empresas buscaban el crecimiento y el aumento de su participación en el mercado; en la década de los noventa una gran cantidad de empresas elaboran planes en busca de la supervivencia.
La supervivencia, la rentabilidad y el crecimiento definen el marco de estudio de la estrategia empresarial y el imperativo de la dirección superior: "Sobrevivir hoy y crecer mañana para sobrevivir en el futuro. La rentabilidad forja la clave de esta secuencia". A largo plazo, en una economía capitalista no hay supervivencia sin rentabilidad. En una economía de mercado, el crecimiento y la rentabilidad están indisolublemente ligados.
Supervivencia
La primera obligación del administrador de una empresa es asegurar la supervivencia de la organización de la que es responsable.
En la figura 1.2 se muestran los factores de supervivencia que inciden la sobrevivencia de la organización.
Figura 1.2
Factores de supervivencia de la empresa
Producto Competencia Personal Supervivencia Mercado Tecnología Capit al
10 Cáp. 1 Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa
1. El Producto. Una empresa que no se diversifica nace, crece, se estabiliza y desa-parece con su único producto. Subsiste 10 que dura el producto. En ocasiones el ciclo de vida es largo, en otras es corto.
Una empresa puede vivir el tiempo que subsiste una moda (por ejemplo, terlenka) o el lapso puede ser relativamente indefinido, por ejemplo, productos de primera necesidad como la leche.
La vida útil de un bien o servicio depende de una combinación de factores difícilmente previsibles: los aspectos de sustitución, la evolución tecnológica, la moda, la reglamentación (precio, normas), la innovación de la competencia, etc. Se puede afirmar que una empresa que aplica sus esfuerzos a un solo producto tiene menos probabilidad de supervivencia a largo plazo que una empresa que se diversifica.
2. Mercado. Todo cambio inesperado de la demanda amenaza la supervivencia de la empresa. Por un lado, un aumento súbito de la demanda atrae la competencia y la empresa corre el riesgo de entrar en una crisis de capital de trabajo. Al contrario, un descenso repentino de la demanda, bien sea coyuntural (recesión), o ligado a un cambio en el gusto del consumidor (sustitución) o la desaparición de las necesidades a las cuales respondía el producto, priva a la empresa de los ingresos para su supervivencia.
3. Tecnología. El atraso o el avance tecnológico afectan la supervivencia de la em-presa. En sectores de tecnología avanzada, se encuentran los éxitos más impresionantes, pero también los porcentajes más altos de cierres de empresas. Por cada innovador que alcanza el éxito, cuatro fracasan por haber llegado al mercado muy temprano, cuando éste no estaba aún preparado para recibir el producto. Al contrario, no es posible recuperarse de una demora tecnológica en un sector intensivo en capital, ya que requiere al mismo tiempo inversiones en investigación y desarrollo, entre otras.
4. Capital. Existen varios factores relacionados con el capital que pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa, por ejemplo:
. La subcapitalización, que induce a la empresa a abusar de la deuda, sobre todo cuando financia activos fijos con deuda a "CVITO plazo.
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La falta de capital de trabajo, que amenaza la supervivencia de la empresa enlos sectores en crecimiento. La empresa pierde mercado, sus márgenes dismi-nuyen y en consecuencia su problema de capital de trabajo se acentúa.
.
El costo del dinero si es demasiado elevado, amenaza la viabilidad económica de la empresa al ser incapaz de invertir sus fondos a una tasa de rentabilidad in-trínseca superior al costo de capital. La inflación y la recesión disminuyen la rentabilidad al aumentar los costos..
La división del patrimonio entre varios propietarios (accionistas) con objetivosdivergentes puede bloquear las decisiones de inversión. Así, las desavenencias entre los accionistas amenazan la supervivencia de la empresa.
5. Personal. Existen dificultades cuando el personal se opone a cualquier reforma, o cuando exige demasiado. En el primer caso, el personal rechaza cualquier
mo-Cáp. 1. Aspectos de cambió en la empresa y en la función de planeación 11
dificación a las condiciones de trabajo o de estatus. En el segundo, sus exigencias laborales y salariales son tales que impiden la viabilidad económica de la empresa.
Ambos casos amenazan la supervivencia no sólo de la empresa, sino de los em-pleados que creen que van a negociar un mejor contrato de trabajo.
6. Competencia. Los costos de los factores de producción varían de un país a otro. En determinado momento, los costos de los factores favorecen a los productores de los otros países, que se vuelven competitivos como consecuencia de la evolu-ción económica o monetaria.
Una empresa puede asegurar su supervivencia sólo si la estrategia industrial na-cional frente a la competencia extranjera se lo permite. Además, es preciso tener en cuenta tanto la competencia visible (la de los fabricantes de bienes o servicios simi-lares) como la invisible (la de quienes ofrecen bienes o servicios sustitutivos).
Estrategias de supervivencia
Brilman, en un texto sobre la recuperación de las empresas en peligro 1978, señala: Generalmente, no existe una causa única de las dificultades de una empresa, a menos que se le imputen a la mala administración.
Se puede afirmar que cualquier dificultad proviene de una inadaptación del me-dio ambiente interno de la empresa a su meme-dio ambiente externo. La figura 1.3 muestra la relación entre empresa, estrategia y medio ambiente.
Con frecuencia, el problema se sitúa en el ámbito de la estrategia, es decir, la em-presa no se ajusta a una modificación del medio ambiente externo, por ejemplo: desaprovecha una oportunidad del mercado, o bien, no percibe a tiempo una amena-za. Este problema de origen estratégico repercute inicialmente sobre las estructuras y después sobre las personas. Se diagnostica, por lo tanto, un problema
organizacio-nal, y luego se busca al mal administrador (el chivo expiatorio).
El administrador moderno, consciente de la reacción en cadena de las dificulta-des de las empresas (modificación del medio ambiente problema de estrategia
problema de estructura problemas humanos), debe tratar de resolver comen-zando por el primer eslabón de la cadena, en lugar de abocarse a resolver síntomas del mal; tiene que realizar un diagnóstico de los factores de supervivencia de la em-presa y considerar tres tipos de acción:
12 Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa
.
Acción de refuerzo..
Acción de dedespliegue1..
Acción política.Éstas constituyen las tres acciones básicas de la estrategia de supervivencia. En el cuadro 1.3 de la página siguiente, se muestra con detalle estas acciones.
l. Refuerzo. Por medio de la acción de refuerzo la empresa que se halla en peligro busca atenuar las causas de sus debilidades.
.
¿Por qué se plantea el problema de la supervivencia de la empresa? Porque la em-presa es débil en uno o varios de los seis factores de supervivencia. Por lo tanto, antes de emprender cualquier acción es necesario localizar la debilidad y remediarla.Si el producto no se vende, debemos analizar si esto se debe al producto mismo, al mercado o a la competencia. Según el caso, se pueden prescribir diversas acciones correctivas de refuerzo.
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Mejora del producto..
Análisis de valor con el propósito de ofrecerle al cliente una mejor relaciónca-lidad-precio.
.
Ampliación de la gama para ofrecerle al cliente un mayor surtido..
Campaña publicitaria..
Control de los canales de distribución.Hay que ser cuidadoso en el diagnóstico, pues si el producto no se vende, puede ser resultado de una crisis coyuntural que afecta la economía del país, de una
crisis estructural en la rama industrial o comercial de la empresa o de una crisis específica de dicha empresa.
Las estrategias de refuerzo son más eficaces cuanto más específica es la crisis. 2. Redespliegue. Ya sea enfrentando a los competidores más poderosos, u operando
en un mercado sin perspectivas, o bien, ofreciendo una tecnología o un producto obsoleto sin posibilidad de recurrir a nuevas fuentes de financiamiento o de pe-dirle un esfuerzo adicional al personal, la empresa debe buscar su salvación en la huida, es decir, desplegándose en un sector nuevo que ofrezca perspectivas mejor adaptadas a sus recursos. Las políticas que permiten a la empresa redistribuir sus recursos son las siguientes:
.
Diferenciación del producto. Hacer evidente una característica especial del producto justificando un uso, mientras que la competencia ofrece productos no di-ferenciados; por ejemplo, vender a una clientela adulta un champú para bebés, vender talco puro, desodorante medicinal, etcétera.I El término redes pliegue, redressement en francés, significa en este texto "que algo se replie-ga para luego volver a desplereplie-garse en un terreno más ventajoso".
14 Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa
.
Segmentación del mercado. Búsqueda de un nicho, es decir, de un segmento más pequeño de clientes (mejor adaptado a los recursos de la empresa) a quie-nes podrá servir mejor con un producto diferenciado especialmente adaptado a la necesidad específica de los clientes del segmento elegido..
Diversificación. Búsqueda de productos o mercados nuevos para reemplazar los productos o mercados actuales decadentes..
Fórmulas asociativas. Realización de operaciones conjuntas. Los contratos de licencia, los acuerdos industriales y las franquicias son algunas de las formas asociativas que le permite a una empresa poseer un kmow-how.Las formas asociativas pueden ayudar a redesplegar una empresa que tiene un buen producto y un kmow-how original, pero que está subcapitalizada para financiar ella misma su crecimiento.
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Desarrollo internacional. Búsqueda de abastecimiento más barato o seguro, o de mejores oportunidades de ventas en el extranjero. La empresa que se limita a su país tiene un desarrollo reducido por el ciclo de vida del producto o por la estrechez del mercado.En ocasiones, el desarrollo internacional es un buen parámetro del estado de sa-lud de una empresa; pero en realidad se trata de una operación de supervivencia. Por ejemplo, muchas pequeñas y medianas empresas de América del Sur han aprovecha-do las disposiciones del Pacto Andino para ampliar su mercaaprovecha-do y lograr un umbral de rentabilidad.
3. La acción política. Constituye otra acción básica de una estrategia de superviven-cia. Mediante reivindicaciones y presiones de todo género -las que puede some-ter a organismos profesionales, políticos, estatales y al público en general-, una empresa puede lograr concesiones especiales y asegurar por un tiempo su super-vivencia. La acción política, es en sí un paso desesperado para atrasar la hora de la verdad; sin embargo, combinada con las medidas de refuerzo y de redespliegue permite a veces ganar tiempo para pasar la etapa difícil, antes de que los efectos del esfuerzo y del redespliegue se hagan sentir.
El caso de la pequeña y la mediana empresa
El problema de la supervivencia aparece ocasionalmente en las empresas grandes y muy grandes, mientras que casi siempre está presente en la pequeña y la mediana empresa. Por lo general, este tipo de empresas inician actividades con un producto y un mercado. Casi 80% de los nuevos productos fracasan y arrastran a las empresas que ataron a ellos su existencia.
La firma Dun y Bradstrect, que publica en Estados Unidos datos sobre las causas de quiebra, atribuye 65% o más de la responsabilidad del fracaso a la incompetencia de la administración.
Es entonces la mala administración la primera causa del fracaso empresarial, y según Dun y Bradstrect, la segunda causa es la falta de experiencia en el sector de actividad de la empresa. En consecuencia, la solución que se plantean las pequeñas
16
la planeacion estratégica a la pequeña y mediana empresay medianas empresas es lanzarse al mercado hasta no haber acumulado experiencia. Sin embargo, hay que superar el diagnóstico simplista de la mala administración, para explicar las dificultades de la pequeña y mediana empresa industrial y comer-cial, y según J. Robidoux (1980). Las pequeñas empresas tarde o temprano enfrentan una o varias de las siete crisis. En la figura 1.4 de la página anterior se muestran di -chas crisis.
PREGUNTAS PARA ANALIZAR
1. Explique el concepto de la empresa como máquina.
2. Explique el concepto de la empresa como organismo social.
3. Explique el concepto de la empresa como sistema.
4. Comente de manera breve las orientaciones fundamentales de la función admi-nistrativa de planeación.
6. ¿Cuáles son las variables básicas que siempre debe tener en cuenta el administrador moderno?
7. Enumere los factores que conforman la variable de supervivencia de la empresa.
8. ¿Qué son las estrategias de supervivencia?
9. Señale cuatro ejemplos de estrategia de supervivencia.
10. ¿Cuáles son los métodos estratégicos de supervivencia?
CAPÍTULO 2
GENERALIDADES SOBRE LA PLANEACIÓN
Objetivos de aprendizaje
Al finalizar el estudio de este capítulo, usted será capaz de:
l. Comprender los aspectos generales de la función administrativa de planeación. 2. Apreciar la importancia de la función administrativa de planeación.
3. Definir los diversos propósitos de la función administrativa de planeación. 4. Entender el significado del cambio estratégico.
5. Identificar cómo se interrelacionan los planes y el ciclo de vida de una empresa. 6. Señalar las consecuencias estratégicas del ciclo de vida de la empresa.
Para entender cabalmente cuáles son los aspectos que comprende la planeación, debemos
mencionar, en primer lugar, que para obtener resultados es necesario actuar. En general, hay dos formas de hacer que el trabajo se cumpla:
l. Improvisar, es decir, realizar las tareas que parezcan necesarias, resolver los problemas a medida que surjan, y aprovechar las oportunidades que se presentan. Esta forma puede dar resultados, pero en general exige la presencia de un genio que pueda dominar todo el trabajo.
2. Pensar por adelantado qué es lo que se desea alcanzar y la forma de conse-guirlo. La formulación de planes constituye una representación mental de éxitos futuros. La planeación simplifica en gran medida la tarea de un administrador y facilita el esfuerzo coordinado. Si sabemos hacia dónde vamos, sin duda nos será más fácil llegar ahí.
,.
20 Cómo aplicar la planeación estratégica en la pequeña y mediana empresa
La planeación implica una visión del futuro, ya que de una Situación Actual (SA) se espera llegar a un Resultado Final (RF), para lo cual se requiere del transcurso del tiempo.
Para llegar al resultado final, existen varios caminos y, por lo tanto, hay que elegir las opciones y los medios idóneos que nos permitan alcanzar el objetivo esperado.
La forma en que la planeación se vincula con la operación hace que la SA avance, lo -grando estados diferentes en el tiempo, bajo un espacio condiciones también diferentes.
Carranza (Administración: un Enfoque Integral, Limusa, p. 46).
Esta variabilidad implica, por una parte, que la planeación es una función admi-nistrativa que debe cubrirse en forma continua dentro del proceso administrativo. Por otra, la diversidad de factores y situaciones imposibilitan la elaboración de un manual con las actividades y decisiones que deben aplicarse para la planeación administrativa en los .organismos sociales, ya que la planeación tiene que adaptarse a dicha diversidad (véase la siguiente figura).
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CONCEPTO DE PLANEACIÓNAntes de emprender cualquier acción administrativa, es preciso determinar los resul-tados que pretende lograr un organismo social, así como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que funcione eficazmente. Esto sólo se puede lograr a través de la planeación.
Cáp. 2. Generalidades sobre la planeación 21 Actuar sin planeación supone muchos riesgos, como el desperdicio de esfuerzos y recursos, o una administración improvisada y empírica.
Es por ello que la planeación precede a las demás funciones del proceso de admi-nistración, ya que planear significa tomar las decisiones más adecuadas acerca de lo que habrá de realizarse.
Munch y García definen la planeación como:
La determinación de los objetivos y la elección de los cursos de acción para lo-grarlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.
Harry Jones la define así:
El desarrollo sistemático de programas de acción encaminados a alcanzar los ob-jetivos organizacionales convenidos mediante el proceso de analizar, evaluar y seleccionar entre las oportunidades que hayan sido previstas.
La definición de Gómez Ceja es:
El proceso que nos permite la identificación de oportunidades de mejoramiento en la operación de la organización con base en la técnica, así como en el estable-cimiento formal de planes o proyectos para el aprovechamiento integral de dichas oportunidades.
Burt K. Scalan la define como:
El sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedi-mientos y cuenta con un método de retroalimentación de información, para adap-tarse a cualquier cambio en las circunstancias.
La esencia de la administración es alcanzar un objetivo determinado. Si uno no busca un objetivo o resultado final, no hay justificación para la planeación adminis-trativa. Ya Séneca lo expresó acertadamente:
Si un hombre no sabe a qué puerto se dirige, ningún viento le es favorable.
La planeación está compuesta de numerosas decisiones orientadas hacia el futuro. A ella se destinan pensamiento y tiempo en el presente para una inversión en el futuro. Algunos tratadistas de la planeación han expresado cómo descubrir cosas hoy, para poder tener un futuro mañana.
Es verdad que ciertos objetivos se alcanzan relativamente con poca planeación pero, en esta época moderna, en la que algunas tareas se han vuelto bastante complejas (por ejemplo, la tecnología es más sofisticada y abarca cada vez más campos, las personas desean estar informadas y participar en lo que se va a hacer, con la siempre creciente diversidad de bienes y servicios), la planeación se ha convertido en una necesidad.
IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN
La importancia de la planeación se aprecia mejor cuando consideramos el lugar que ocupa en muchas organizaciones bien administradas; convencidas de que su futuro depende de la planeación y de la tecnología, estas organizaciones esperan que todos
,-22 Cómo aplicar la planeación estrategia a la pequeña y mediana empresa
sus administradores, desde el supervisor de primera línea hasta la dirección superior, dediquen una gran parte de su tiempo a la formulación de planes, antes de tomar cualquier iniciativa.
La planeación es importante por dos razones: su primacía (es decir, la posición que ocupa en la secuencia de las funciones administrativas) y su transitividad (como una actividad que penetra y afecta todas las funciones y la organización total). Ur-wick pág. 416) lo expresa del siguiente modo:
a) Primacía. La planeación tiene una posición de primacía entre las demás fun-ciones administrativas, y la razón de ello es que en algunas instancias puede ser la única función administrativa ejecutada. La planeación puede resultar en una decisión, tal que no se requiera acción o que ésta no sea posible. Cuando esto sucede, no hay necesidad de los subsecuentes procesos de organización, dirección, control y coordinación.
b) Transitividad. Cuando surge la necesidad de una acción subsiguiente, se evi-dencia entonces la transitividad de la función de planeación. La implantación de los resultados de planeación tiene efectos en las funciones de organización, dirección, control, etc. Por otra parte, la planeación es ante todo una actividad para ejecutar funciones de organización, dirección, etcétera.
Por lo tanto, la planeación es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social, ya que a través de ella se prevén los cambios que depara el futuro y se establecen las medidas necesarias para afrontarlos. Por otra parte, reconocer hacia dónde se dirige la acción permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos.
Los aspectos básicos que muestran la importancia de la planeación se indican en el cuadro 2.1.
Cuadro 2.1
Aspectos que indican la importancia de la planeación
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Promueve el desarrollo del organismo al establecer métodos para utilizar racionalmente los recursos..
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, aunque no los elimina. . Propicia una mentalidad futurista, teniendo más visión del porvenir y un afán por lograr y mejorar las cosas.
.
Condiciona al organismo social al medio externo..
Establece un sistema racional para la toma de decisiones evitando el empirismo (intuición, im-provisación).. Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.
.
Al establecer planes de trabajo, éstos sientan las bases con que operará el organismo..
Minimiza los problemas potenciales y proporciona al administrador adecuados rendimientos de su tiempo y esfuerzo..
Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos en todos los niveles de la organización..
Hace que los empleados conozcan perfectamente qué es lo que se espera de ellos y les da oportunidad de tomar parte en las decisiones a que se lleguen.Cáp. 2. Generalidades sobre planeación 23
PROPÓSITOS DE LA PLANEACIÓN
La operación de una organización no ocurre en condiciones de completa certeza ni tampoco en condiciones de absoluta incertidumbre. Las condiciones de completa
certeza, existen cuando se conoce más de 99% de todos los factores relevantes,
mientras que las condiciones de absoluta incertidumbre están presentes sólo cuando se conoce 1 % de dichos factores relevantes.
Las operaciones organizacionales ocurren en condiciones que oscilan entre los extremos de certeza e incertidumbre (de 99 a 1%), situación que se conoce como riesgo.
INCERTIDUMBRE CERTEZA
1% RIESGO 99%
El riesgo se define como:
El conocimiento de la probabilidad de que un evento dado pueda ocurrir.
Durante años, los estudiosos de la administración, han subrayado cuáles son los diferentes propósitos de la planeación.
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Minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea a las condiciones delas organizaciones y aclarando las consecuencias de una acción administrativa en este sentido.
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Proveer información sobre las condiciones de un curso de acción propuesto, demanera que el factor de riesgo sea conocido y fijado como una probabilidad.
.
Elevar el nivel de éxito organizacional..
Establecer un esfuerzo coordinado dentro de la organización..
Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos.La planeación no elimina el riesgo, sin embargo, ofrece las bases para determinar con precisión el grado de riesgo. Cuanto mayor es el conocimiento de los hechos que influyen en el éxito o el fracaso de un plan, menor es el grado de riesgo.
LA FUNCIÓN DE PLANEACIÓN ES PARTE INTEGRAL DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
La planeación es el proceso de decidir por anticipado lo que ha de hacerse y cómo ha de hacerse.
La planeación coordina las actividades de la organización hacia objetivos perfectamente definidos y convenidos. Existe una pequeña posibilidad de que las actividades puedan coordinarse sin planeación (tal posibilidad en ocasiones resulta elevada, debido a la variabilidad de personas y objetivos que en la actividad no planeada haya de ser al azar, no funcional y no dirigida hacia los objetivos organizacionales). En la figu ra 2.2 se representan los diferentes objetivos departamentales; el centro representa el momento actual, y cada flecha, la dirección potencial o intensidad del movimiento de los respectivos departamentos sin un plan que los coordine, por el contrario, en la figura 2.3 se representan los objetivos departamentales siguiendo un plan coordinado.
25
Cáp. 2. Generalidades sobre la planeaciónEl factor tiempo y la planeación
El factor tiempo afecta la planeación en tres formas:
1. Se requiere un tiempo considerable para hacer una planeación efectiva. 2. Con frecuencia, es necesario proceder con cada uno de los pasos de la
planea-ción sin la informaplanea-ción completa acerca de las variables y alternativas, debido al tiempo requerido, para reunir los datos y calcular todas las posibilidades. 3. Debe tomarse en cuenta la cantidad (o espacio) de tiempo que se incluirá en el plan.
La gran mayoría de las organizaciones combinan sus planes a corto, mediano y largo plazos. En la figura 2.4 se muestran los periodos de planeación.
Muchas organizaciones (comerciales, industriales, de servicios), públicas o priva-das de más éxito en la actualidad, están aquí porque hace tiempo lanzaron el bien o servicio en el momento adecuado a un mercado de rápida expansión. No obstante, los administradores actuales reconocen cada vez más que los conocimientos y la in-tuición por sí solos no son suficientes para guiar el destino de sus grandes organiza-ciones en el cambiante medio ambiente moderno, y están recurriendo a la planeación estratégica.
Las políticas y estrategias dan orientación a los planes
La función de las políticas y estrategias es dar orientación unificada a los planes, es decir, contribuir a que la organización se acerque al punto donde quiere llegar. Pero por sí mismas no aseguran que se llegue realmente adonde se quiere.
Las políticas y estrategias les confieren estructura a los planes, canalizando las decisiones operativas y a menudo precediéndolas. Por lo tanto, cuanto más cuidado-samente se desarrollen y más claramente se entiendan las estrategias y políticas, más
26 Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa
firme y efectiva será la estructura de los planes. Si esta política existe realmente y si este principio se sigue en la práctica, la consistencia de la acción y la eficiencia en el empleo de los recursos reemplazarán gran parte del conflicto en la acción y el des-perdicio de los recursos. Las políticas son guías generales de acción que se refieren
al logro de objetivos. Las políticas definen el universo, del cual se toman decisiones
futuras.
La organización RODVAL, S.A., tiene como política desarrollar tan sólo nuevos productos que encajen con la organización de su mercado; tal política evitara el desperdicio de recursos en nuevos productos que no satisfagan este requisito.
Las estrategias y políticas afectan todas las áreas funcionales de una organiza-ción, y su impacto en la planeación real es, por supuesto, considerable. Sin embargo, las estrategias y políticas tienen también un fuerte efecto sobre otras funciones ope-racionales (producción, comercialización, personal, etcétera).
La estrategia define el modo o plan de acción para asignar recursos escasos, con el fin de obtener una ventaja competitiva y lograr un objetivo con un nivel de riesgo aceptable.
En otras palabras, la estrategia es una mezcla de objetivos y políticas principales, que se traduce en una acción específica y generalmente requiere del desarrollo de re-cursos. La estrategia define el planteamiento básico que hay que seguir para alcanzar ciertos objetivos. Por ejemplo, las estrategias y políticas influirán naturalmente en la estructura de la organización y, a través de esto, en otras funciones del administrador. La organización Dupont (en México) aplicaba un control centralizado de las líneas de producción, seguido de la estrategia de diversificación de productos; esta estrate-gia de diversificación fue dictada por la necesidad de usar los recursos que quedaron como excedentes.
Determinación de la estrategia organizacional
La estrategia es el plan básico que se traza para alcanzar y ejecutar los resultados de una organización. Ésta crea una dirección unificada que establece diversos objetivos y guía el empleo de los recursos que se utilizan para alcanzados. En la realidad po-demos observar tres tipos de organizaciones:
l. Las que tienen un gran éxito,
2. Las que logran apenas resultados modestos o marginales, 3. Aquellas que fracasan del todo.
Para explicar el éxito o el fracaso de las organizaciones podemos recurrir al con-cepto de la supervivencia de los más aptos, que señala que:
A la larga sólo sobreviven aquellas organizaciones que satisfacen las necesidades de la sociedad en forma eficaz y eficiente, esto es, que suministran los beneficios que la sociedad exige a precios suficientes para cubrir los costos de producción.
Cáp. 2. Generalidades sobre la planeación
La eficacia
Cuando los administradores utilizan recursos, deben esforzarse por emplearlos efi-caz y eficientemente.
La eficacia administrativa se define en términos del logro de los objetivos
orga-nizacionales.
La eficiencia administrativa se define en términos de la producción de recursos
totales utilizados durante el proceso productivo.
En la figura 2.5 se muestra la relación entre los conceptos de eficacia y eficiencia.
ELCAMBIO ESTRATÉGICO
La planeación estratégica es importante para los administradores, pues les permite prepararse para hacer frente a los rápidos cambios del medio ambiente en que opera una organización. Cuando el ritmo de vida era más lento, los gerentes actuaban suponiendo que el futuro iba a ser relativamente igual al pasado; podían establecerse planes y objetivos simplemente recurriendo a la experiencia (previsión A/P datos estadísticos). Pero hoy, los hechos suceden con demasiada rapidez para que la experiencia sea siempre una guía totalmente confiable, y los administradores están obligados a desarrollar nuevas estrategias, apropiadas a los problemas únicos y a las oportunidades del futuro.
.
¿Qué ocurre en las organizaciones ya establecidas que las llevan a la inefecti-vidad? ¿Qué le pasó a Crolls Mexicana, S.A.?En la década de los setenta, Crolls era una de las tres empresas más eficaces en la fabricación de lavadoras de México, pero no se dio cuenta de los cambios que estaban ocurriendo en el mercado, mientras que Hoover e Easy sí los vieron. En consecuencia, a pesar de su eficacia superior, Crolls perdió la batalla por la supremacía en la industria de las lavadoras, mientras que la competencia sí hizo lo que debía hacer, que era ofrecer cambios de modelos y una línea más completa de lavadoras para satisfacer los gustos y el aspecto económico de esa época.
28 Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa
El ejemplo anterior indica que la eficacia y la eficiencia son necesarias para el buen funcionamiento de una empresa, y a las modificaciones surgidas las llamamos cambios estratégicos, porque alteraron las condiciones de efectividad.
En la figura 2.6 se muestra el proceso de determinación de una estrategia organi-zacional. La naturaleza del proceso de formulación de estrategias la hace un proceso dinámico e interactivo. Por ejemplo, los resultados de una estrategia general podrían cambiar el medio ambiente a tal grado que los valores de la administración
cambia-rían y se tendría que considerar una nueva estrategia. .
La dificultad de decidir en qué proporción de los recursos de una organización se debe destinar a mejorar su eficacia y qué proporción a mejorar su eficiencia se com -plica, porque los cambios ambientales importantes que determinan la efectividad empiezan generalmente siendo muy pequeños y se desarrollan poco a poco.
Esto hace muy difícil distinguir los factores críticos de la multiplicidad de varia-bles ambientales que están cambiando al mismo tiempo, justamente porque las exi-gencias de eficiencia limitan de manera sería los recursos que pueden destinarse a investigar el ambiente para descubrir cambios estratégicos o formas de evolución. Por ejemplo, aun cuando los motores eléctricos y de diesel eran promisorios para la industria de locomotoras en la década de los treinta, las empresas automotrices que adoptaron esas modalidades de fuerza motriz en aquella época fracasaron o sólo tu-vieron un éxito muy limitado.
Podemos definir la estrategia como el patrón de respuesta de la organización a su ambiente; la estrategia pone los recursos (humanos, financieros, materiales y técnicos) en juego frente a los problemas y riesgos que plantea el medio ambiente externo.
De acuerdo con esta definición, toda organización tiene una estrategia (no nece-sariamente buena), aunque nunca la haya formulado de manera explícita, además, toda organización está relacionada con su ambiente y esta vinculación puede examinarse y describirse. Este concepto de estrategia incluye a las organizaciones cuyos administradores tienen una conducta reactiva, es decir, que responden y se adaptan al medio ambiente en la medida en que es necesario hacerlo. En nuestro caso, destacaremos el papel activo de los administradores. La formulación activa de una estrategia se conoce como planeación estratégica, que generalmente es a largo plazo. Los
Cáp. 2. Generalidades sobre la planeaci6n 29
administradores siempre se han involucrado, explícita e implícitamente, en alguna
clase de planeación. Sin embargo, durante las últimas dos décadas se ha dado un peso excesivo a la planeación formal a largo plazo, como medio para la adaptación a su medio ambiente.
Importancia de las estrategias
Los siguientes puntos expresan características fundamentales de la estrategia:
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La falta de estrategia puede originar que no se logren los objetivos..
Son lineamientos generales que permiten guiar las acciones de la empresa al es-tablecer varios caminos para llegar a un determinado objetivo..
Sirven como base para lograr los objetivos y ejecutar la decisión..
Facilitan la toma de decisiones al evaluar alternativas y elegir la mejor..
La creciente competencia hace necesario el establecimiento de estrategias..
Desarrollan la creatividad en la solución de problemas.¿De qué manera se relacionan los planes y el ciclo de vida de la empresa?
Una de las actividades potencialmente más gratificantes en que puede participar cualquier persona es el inicio y la operación de su propia empresa.
En general, el ciclo de vida de las empresas comprende cuatro etapas (iniciación, crecimiento, madurez y declinación) y cada una enfrenta problemas específicos. El ciclo de vida de las empresas y la forma en que la organización responde durante dicho ciclo son de especial importancia para el proceso de planeación estratégica.
Cuando una empresa es nueva, es muy probable que se halle en una situación de supervivencia y seguramente tendrá poco interés en los ciclos (vida de la empresa y formas de expansión). Sin embargo, en la medida en que una empresa madura los ciclos se convierten en un aspecto importante de sus procesos de planeación.
Planes y ciclo de vida de la empresa
El ciclo de vida de la empresa permite tener una idea más precisa de sus movimien tos y desplazamientos. Las organizaciones, la gente, los bienes y servicios, las modas, todo tiene ciclos de vida. Una empresa incrementa la riqueza de su propietario o de los accionistas cuando se encuentra en la fase de crecimiento de su ciclo de vida (Rodríguez: 1999b: 161). La planeación no es homogénea a través de estas etapas. La figura 2.7 muestra los planes y el ciclo de vida de la empresa. Fuente: adaptado de Robbins S. (Fundamentos de
Administración, p. 64, Edit. Prentice Hall, México, 1996).
Como se muestra en la figura 2.7, la duración de los planes debe ajustarse a cada etapa. Si todas las cosas fueran iguales, la administración proporcionaría seguramente mayores beneficios al diseñar y usar planes específicos; no sólo proporcionaría una orientación más clara, sino también establecería los puntos de referencia más detallados con que se compara el desempeño real. Sin embargo, nada es igual.
