LA SUCESIÓN DEL LIDERAZGO EN LA EMPRESA FAMILIAR. Un reto para la familia y la empresa.
Es una realidad evidente que cuando una organización no tiene un líder que la guíe con claridad y firmeza, su destino será la destrucción. En las empresas familiares existen dos planos de liderazgo, uno en la familia y otro en la empresa, lo cual implica un gran reto para la generación actual que se preocupa por dejar un legado que perdure a través de las generaciones: ¿a futuro quién debe asumir el liderazgo en la familia y la empresa?
La empresa familiar es un espacio en el que se reúnen dos grupos con intereses muy distintos. Por un lado la familia que se guía siempre por la emoción y se caracteriza por aceptar a todos sus miembros por lo que son y busca siempre su desarrollo y bienestar como persona; por el otro lado está la empresa, que se basa en la razón y quiere a las personas por sus capacidades intelectuales y laborales, las cuales al final del ejercicio deben verse representadas en un resultado económico que fomente el crecimiento de la organización.
Estos dos mundos que aparentemente no son compatibles, están presentes en más del 70% de las empresas del mundo, y por lo general en primera generación tienen un líder que es querido y respetado tanto en la empresa como en la familia, ese es el fundador. Con el tiempo, la empresa y la familia van creciendo, y ese rol de liderazgo tiende a dividirse para cada uno de los ámbitos, es decir, en la empresa el fundador conserva La autoridad, y en la familia el cónyuge se convierte en el pilar que mantiene unido a sus miembros.
LA SUCESIÓN DEL LIDERAZGO
Según un refrán popular norteamericano, hay dos cosas de las que nadie puede escapar: los impuestos y la muerte. Para ambos casos lo mejor es prepararse con antelación para no tener sorpresas desagradables. La sucesión del liderazgo es algo que puede ocurrir en vida, de una forma estructurada y controlada, o de una forma repentina y traumática para los stakeholders de la organización.
EL TRASPASO DEL LIDERAZGO EN LA EMPRESA FAMILIAR
A los fundadores usualmente les cuesta trabajo entregar el mando de su empresa. No es un secreto que para muchos de ellos las empresas que crearon son parte fundamental de sus vidas y no conciben la idea de retirarse de ellas. Pero según el profesor John Ward “la grandeza de un fundador no está en crear la empresa sino en entregar la batuta a la siguiente generación”. “El nuevo líder debe de establecer los nuevos sistemas de valores, trabajo, colaboración, conductas, considerando que los cambios implementados serán gradualmente”.
Al pensar en la sucesión del liderazgo, lo más recomendable es realizar una planeación con al menos 10 años de antelación, en la cual se identifique al posible sucesor dentro de los miembros de la familia o se comience con la búsqueda de un profesional externo. Para ello debemos tener
en cuenta múltiples criterios, como por ejemplo, que sienta orgullo por la empresa, que tenga una clara visión del negocio y que viva los valores familiares. Otro criterio a tener en cuenta al
seleccionar el sucesor, es que esta persona debe contar en lo posible con experiencia en cargos directivos de otras empresas, así no sean del sector. Y además debe tener formación en dirección de empresas. Si no cuenta con alguno de estos puntos, es necesario comenzar a trabajar en estas debilidades.
Como todos sabemos, el verdadero liderazgo no se no se delega ni se impone con un cargo. El liderazgo se gana con resultados y con el desarrollo de la capacidad de influenciar a otros. Por esta razón el coaching por parte del fundador es una muy buena herramienta para que el sucesor comience a tomar decisiones de forma controlada, asumiendo responsabilidades cada vez
mayores y de esta forma forjarse poco a poco con sus propios éxitos y fracasos. El coaching puede ser complementado con un programa de formación directiva que trabaje bajo el método del caso, ya que con este último se aprende a tomar decisiones sobre situaciones reales, pero en ambientes controlados y acompañado por un profesor especialista.
Los estudios han mostrado que cuando el nuevo líder asume el control en las empresas, que es dónde la mayoría de académicos se enfocan, pueden presentarse en términos generales tres distintos escenarios. En primer lugar, el sucesor puede adolecer de liderazgo y la compañía comenzará a decrecer. Otra opción es que el heredero se sienta obligado a asumir ese rol y, aunque tenga facultades como líder, por falta de compromiso lleve la empresa al fracaso. La última es aquella en la que el sucesor es un líder innato y con libertad escogió tomar las riendas de la empresa.
“Las culturas organizacionales exigen cambios en todos sus miembros; y las empresas familiares no están exentas de estos cambios, incluido el liderazgo”.
En éste último escenario el nuevo líder puede continuar con lo que hacía su predecesor, cambiar parte de lo que hacía e innovar levemente, o romper con todo y empezar un nuevo sistema organizacional. Sea cual sea el camino a tomar, el éxito de este cambio dependerá del nivel de aceptación que él tenga frente a su directorio, el personal, los clientes y proveedores, de lo contrario, cualquier modificación por leve que sea será tomada a la defensiva y con dificultad tendrá éxito en lo que se propone. Por eso la importancia de planear con tiempo y acompañarlo en el proceso de aprendizaje.
EL TRASPASO DEL LIDERAZGO EN LA EMPRESA FAMILIAR
En las familias existe por lo general un miembro de la siguiente generación que es respetado por los demás, tiene aptitudes de liderazgo y es capaz de mantener en franca comunicación a todos los miembros de la familia. Esta persona es la encargada de evitar que los conflictos dañen la armonía familiar y lleguen a afectar las empresas. En gran parte de las familias este liderazgo está en manos del fundador, aunque en algunos casos es el cónyuge quien asume este papel, pero sin importar quién sea el líder de la familia en la actualidad, es fundamental identificar en las nuevas
generaciones a una persona con estas capacidades de liderazgo para que apoye la gestión del hoy actual y asegure la unión familiar del mañana cuando esa persona falte.
La elección de este líder familiar no está necesariamente en función del orden de nacimiento, el sexo, la geografía o cualquier otro factor. Por lo general es la persona que está emocionalmente más cerca a los demás, está enterado de sus vidas sin ser entrometido, tiene empatía, actitud de servicio y entrega; todos depositan su confianza en él porque tiene autoridad moral y de hecho mantiene viva la cultura, los valores y los principios de la familia. Al igual que en el caso del sucesor del liderazgo empresarial, éste futuro líder familiar debe querer asumir este papel y formarse para darle los resultados esperados a la familia.
“En un principio el liderazgo de la empresa y la familia se concentraba en el fundador, con el tiempo estos roles tienden a separarse y arraigarse en personas que lo consideran una extensión de su ser”.
En el libro ¿Cómo construir un legado familiar? Un modelo para tener familias empresarias perdurables de la editorial Cengage Learning , el papel del líder familiar cobra tanta importancia que incluso algunas familias empresarias han decidido conformar órganos de gobierno familiar que se encarguen de gestionar las condiciones de convivencia entre los miembros del grupo familiar. Cuando una familia decide profesionalizarse con el fin de mantener la armonía y fomentar una cultura de mejora, esfuerzo y sacrificio por los demás, suelen instaurar una Asamblea Familiar, un Consejo de Familia y una Oficina Familiar.
La primera de ellas, contribuye al fortalecimiento de la unidad y armonía familiar. No es un espacio de discusión, sino de relajación. Por lo general se convoca una Asamblea Familiar para pasar unas vacaciones en familia, convirtiéndose en el espacio propicio para compartir y divertirse. En Latinoamérica algunas familias empresarias aprovechan este espacio para revisar el protocolo familiar, elegir los miembros del Consejo de Familia o recibir charlas sobre temas de interés común como la comunicación en familia, finanzas en pareja, formación de los hijos, equilibrio de vida, entre otros.
Por otro lado encontramos el Consejo de Familia, que tiene un carácter decisorio y activo. Básicamente es un espacio en el que el líder familiar y otros miembros elegidos por cada rama, debaten para buscar soluciones en las que todo el grupo salga beneficiado, aprovechando los conflictos para fortalecer los vínculos familiares y sin dejar que éstos destruyan la unidad y armonía. Tal vez la principal función del Consejo de Familia es la actualización del protocolo familiar, su promulgación e implementación. Así mismo debe rendir un informe a la Asamblea Familiar sobre su trabajo, los recursos invertidos y los planes futuros de acción.
Finalmente encontramos un órgano que se encarga de poner en práctica todo lo que se define en la Asamblea Familiar y el Consejo de Familia. La Oficina Familiar es el lugar apropiado para que el líder familiar trabaje, en todo el sentido de la palabra, por el desarrollo y el bienestar de todos los miembros de la familia.
La Oficina Familiar deberá estar conformada tanto por miembros de la familia como por terceros profesionales, en lo posible externos independientes, altamente capacitados para ejercer
funciones como desarrollo de planes de formación, de vida, de carrera o de jubilación, resolución de conflictos y asesorías psicológicas, entre muchas otras. Estas personas deben contar con una remuneración para los cargos que lo ameriten, y podrá tener un porcentaje en salario fijo y el porcentaje restante basado en indicadores que midan los beneficios obtenidos para la familia. Aclaramos que por lo general las familias no remuneran a los miembros de la familia que trabajan en estos órganos de gobierno y dirección, pero si se considera que la familia es más o tan
importante como la empresa y se reconoce que existen una infinidad de tareas por realizar, se debería no sólo remunerar, sino también evaluar su gestión.
Incluso podría requerirse comités que soporten la ardua labor que realizan estos órganos. Algunos de los comités que la familia puede conformar son el comité júnior, que busca involucrar a las nuevas generaciones en las labores de la familia empresaria, el comité de protocolo que se encarga del proceso de revisión y actualización de esta herramienta, el comité de resolución de conflictos en el que se busca aclarar y resolver situaciones de choque, etc. En ocasiones, más que un comité, se necesita comenzar a forjar en la familia el hábito de reunirse a discutir temas de interés común.
Este artículo hace evidente la necesidad de identificar y formar a los sucesores de ese liderazgo, tanto para la familia como para la empresa, y especialmente muestra la gran necesidad que tenemos de trabajar en pro de la familia, ya sea con reuniones periódicas o a través de la conformación de estructuras un poco más sofisticadas que garantizaran que el liderazgo se conserve por varias generaciones.
Los Autores.
Gonzalo Gómez-Betancourt. Ph.D. Director Área Empresa Familiar-INALDE, Universidad de La Sabana. Ph.D. en Dirección de Empresas y Subespecialidad en Empresa Familiar, IESE (Universidad de Navarra- España). MBA – Instituto de Alta Dirección Empresarial – INALDE (Colombia).
Ingeniero Industrial de la Pontificia Universidad Javeriana (Colombia). Profesor del Área Política de Empresa, INALDE - Universidad de La Sabana. Consultor y socio fundador de FCCIG (Family Council Consulting International Group). Autor de “¿Son iguales todas las empresas familiares? Caminos por Recorrer”, Editorial Granica, España, 2005; “Typologies of Family Business and Performance in Colombia”, Culturally –sensitive models of family Business in Latin America. A compendium using the GLOBE paradigm. Family Business Model Compendium, 2008. “Typologies of Family Business: A Conceptual Framework Based on Trust and Strategic Management”, Family Business Casebook Annual, 2004.
María Piedad López V. MBA. Investigadora Área Empresa Familiar, INALDE - Universidad de La Sabana. Profesora Área Política de Empresa, EDIME, Universidad de La Sabana. Investigadora en el área de Política de Empresa - Empresa Familiar. INALDE, Universidad de La Sabana. Directora de
estudios para el MBA, INALDE, Universidad de La Sabana. Consultora para empresas familiares en áreas de gobierno corporativo, protocolos familiares, pensamiento estratégico. Family Council Consulting International Group-FCCIG.
Jose B. Betancourt R. MDEEF. Investigador Área Empresa Familiar, INALDE - Universidad de La Sabana. Master en Dirección Estratégica de Empresas Familiares, Universidad de León. .
Investigador adjunto de Gonzalo Gómez-Betancourt & Consultores Asociados (GGBCA), Bogotá. Postgrado en Administración de Instituciones de Servicio. Universidad de La Sabana. Family Council Consulting International Group-FCCIG. Miembro del Club de Empresarios de la Universidad de La Sabana- CEUS.
