Departamento De Ingeniería Civil y Ambiental
Proyecto de Grado:
Estudio del Método de Valor Ganado
Asesor:
Hernando Ignacio Vargas Caicedo
Alumna:
Manuela Londoño Ferro
200912133
Proyecto de Grado 2014-1
El presente texto tiene como objeto central estudiar de manera rigurosa el método del
valor ganado en el caso de su aplicación para proyectos de una empresa desarrolladora.
Para ello se realizará un estudio completo del método empleado hasta el momento por la
empresa Terranum Corporativa que abarque la viabilidad técnica y financiera del modelo
para la evaluación de proyectos de construcción. De esta manera podremos realizar un
análisis documentado del método aplicado, hacer su análisis y extraer conclusiones sobre
su impacto a nivel macro y micro al interior de una organización.
Índice
1 Introducción ... 7
2 Breve reseña histórica ... 11
3 El método del valor ganado ... 15
3.1. Introducción al Valor Ganado ... 15
3.2. Desarrollo Metodológico ... 16
3.2.1 Índices de primer orden ... 16
3.2.2. Índices de segundo orden ... 17
3.2.3. Índices de tercer orden ... 18
3.2.4. Proyecciones ... 20
4 El estado del arte del Método del Valor Ganado ... 23
5 Ventajas y desventajas del método del valor ganado ... 29
5.1.Reflexión ... 32
6 Estudios de caso de la fiabilidad de los índice de desempeño ... 33
6.1.Descripción de proyectos ... 34
Built to suit 2 ... 34
Connecta Plaza ... 35
Tanque de retención y parqueadero central Connecta ... 36
6.2.Descripción del método ... 37
6.3.Resultados ... 38
6.3.1 Built to suit 2 ... 38
6.3.2 Connecta Plaza ... 42
6.3.3 Tanque de Retención y Parqueadero Central Connecta ... 45
7 Conclusiones ... 49
8 Bibliografía ... 55
9 Anexos ... 61
9.1.Built to suit ... 61
9.1.1Valor Planeado ... 61
9.1.2Costo Actual ... 69
9.1.3Valor Planeado ... 77
9.1.4Desviación de Costos ... 85
9.1.5Desviación de Programa ... 91
9.1.6 Índice de rendimiento de costos ... 99
9.1.7 Índice de rendimiento de programa ... 105
9.1.8 Proyecciones ... 111
9.2.Connecta Plaza ... 113
9.2.1Valor Planeado ... 113
9.2.2 Costo Actual ... 117
9.2.4 Desviación de Costos ... 125
9.2.5 Desviación de Programa ... 129
9.2.6 Índice de Rendimiento de Costos ... 133
9.2.7 Índice de Rendimiento de Programa ... 137
9.2.8 Proyecciones ... 141
9.3.Tanque de Retención y Parqueadero Central Connecta ... 143
9.3.1Valor Planeado ... 143
9.3.2Costo Actual ... 147
9.3.3 Valor Ganado ... 151
9.3.4Desviación de Costos ... 155
9.3.5Desviación de Programa ... 159
9.3.6 Índice de Rendimiento de Costos ... 163
9.3.7 Índice de Rendimiento de Programación... 167
1 Introducción
Los proyectos en el área de la construcción están constituidos por cuatro pilares
principales: Planeación, ejecución, control y cierre. Cada una de estas tareas se debe
desarrollar con la mejor calidad posible para que no se afecten el resto de actividades. Es
decir para que la ejecución se realice de manera exitosa, el equipo de trabajo debe
desarrollar una planeación de cronograma y actividades de manera correcta. Para realizar
todas estas actividades cada uno de los proyectos en la construcción debe contar con una
sólida gerencia de proyectos.
La gerencia de proyectos en la construcción tiene el deber de planificar y controlar el
presupuesto y el cumplimiento de tiempos en obra. Desde las primeras construcciones el
ser humano ha adoptado diferentes metodologías para controlar y delegar funciones
dentro de las obras y así poder mejorar el proceso. El objetivo de las metodologías es
cumplir con los objetivos propuestos desde el principio. Por esto mismo, la gerencia de
proyectos debe planificar cronograma de manera precisa y rigurosa, para que la
construcción se realice de manera organizada, optimizando tiempos y costes.
La delegación de funciones dentro de un proyecto es muy importante para que todas las
funciones se entrelacen y logren producir lo que el cliente espera. Es por esto, que la
delegación de funciones se debe hacer muy clara y específica, mostrando a cada uno de los
encargados de realizar el trabajo, las metas y objetivos que deben alcanzar. Además de la
buena delegación de funciones, el proyecto se debe dividir en actividades para que los
tiempos y costes puedan ser planeados de manera correcta. Al realizar estas dos funciones
de manera atenta, el objetivo de satisfacer las necesidades del cliente puede ser alcanzado.
Es decir, la planeación exhaustiva de las actividades y objetivos que cada individuo dentro
del proyecto debe realizar, genera una calidad alta en la obra y se puede cumplir con las
expectativas del cliente.
En las obras, la reducción de riesgos es muy importante, pues caer en ellos puede afectar de
manera significativa los costos y tiempos del proyecto. La planeación deber ser realizada de
manera minuciosa para que la gerencia de proyecto tenga claro cada una de las
actividades, sin importar cuan pequeñas sean, y así poder planear de manera estricta el
cronograma de actividades. Al realizar una buena planeación, la empresa va a estar en
capacidad de adoptar metodologías para realizar un control constante de la obra y así
poder visualizar si los objetivos y cronograma planeado se cumple. Si no se cumple con lo
planeado, al identificar de manera temprana el problema, la empresa va a estar en
capacidad de tomar decisiones para cumplir con tiempos y costos, y así poder reducir los
riesgos.
En el presente texto, se explica y se evalúa el método del valor ganado. Este método está
siendo usando alrededor del mundo para el control de obras en cuanto a tiempos y costos.
Cada vez más empresas están interesadas en la manera de operar el método por la
eficiencia en cuanto a la información que este proporciona. Hoy en día en Colombia este
método no es común que se utilice en las empresas de construcción. Las empresas de
construcción en este país operan con métodos tradicionales para el control de sus
actividades. El presente texto tiene como objetivo ilustrar al lector sobre las ventajas y
desventajas que tiene la implementación del método en los proyectos, por medio de tres
casos de estudios que proporciono la empresa Terranum Corporativo. En Colombia, esta
empresa es una de las pocas que utilizan el método para el control de sus actividades, por
esto mismo es de suma importancia la información que ha sido suministrada para evaluar
el desarrollo del método en el país.
En la construcción existen diferentes situaciones en donde las empresas tienden a caer en
múltiples errores operativos cuyos resultados se traducen en alteraciones del cronograma
del proyecto y sobrecostos por una errónea ejecución. Fleming y Koppelman (Earned
Value Project Management: A Powerful Tool for Software Projects, 2000)proponen en su
texto un mecanismo para mitigar los sobrecostos y las demoras en un proyecto de
construcción, donde los gerentes de proyectos deberán emplear herramientas poderosas y
efectivas para pronosticar el estado de un proyecto durante la construcción. Como lo dice
José Luis Ponz en el artículo “Complete fuzzy shceduling and fuzzy earned value
management in construction projects”, el método del valor ganado es una comparación
básica entre presupuesto y cronograma con el trabajo realizado.
La herramienta del valor ganado tiene como objetivo analizar y controlar el desarrollo de
un proyecto y así poder tener un cálculo más preciso tanto de los costos como del
rendimiento del proyecto: “La técnica del valor ganado usa la línea base de costo incluida
en el plan de gestión del proyecto para evaluar el avance del proyecto y la magnitud de
cualquier variación que se produzca.”(Guía del PMBOK , 2004 pag.173) Lo anterior es el
fuerte más importante de este método y es lo que lo diferencia del resto, la manera en la
que va ligada costos con cronograma, para así dar una idea general sobre la eficiencia del
proyecto. Al realizar este monitoreo se espera poder llegar a mitigar este tipo de problemas
para que el proyecto se realice de forma completa y con calidad.
2 Breve reseña histórica
El método de valor ganado fue introducido por los ingenieros industriales que formaban
parte integrante de los equipos de planificación de la producción y su control las primeras
fábricas norteamericanas, en donde se pretendía encontrar una relación entre el costo
incurrido en los procesos de producción y los ingresos producidos por su comercialización
y venta. Este grupo de ingenieros entendió la relación y las diferencia que proporcionaba el
estudio trabajo planeado comparado con el trabajo realizado y esto daba un tiempo
trabajado. El significado de la gerencia de proyectos, nació con estos primeros ingenieros
industriales y se fue desarrollando con el pasar de los años.
En 1950, el departamento de defensa de los Estados Unidos se enfrentó a un gran reto, la
gestión de sus actividades no estaba resultado eficiente mediante la aplicación del as
metodologías existentes. Hera necesario diseñar una nueva metodología y herramientas
para acometer con garantía de éxito las complejas operaciones que debían de emprender.
En 1958 se introdujo a la industria el termino Program Evaluation and Review Technique
(PERT) a partir del éxito de la publicación de los trabajos de Malcolm, Roseboom, Clark, &
Fazar, (1959), en donde la marina de Estados Unidos desarrollo un método de planeación
de proyectos basado en la teoría de grafos y variables estadísticas.. Este programa guio las
iniciativas del departamento de defensa de desarrollar nuevas metodologías para la
gerencia de sus complejos proyectos de defensa en plena guerra fría.
A pesar que se había planteado una guía para el desarrollo de la gerencia en las diferentes
áreas, existían industrias que no estaban de acuerdo en el método, pues este no satisfacía
las necesidades específicas de cada una de ellas. La fuerza aérea estaba entre las industrias
en desacuerdo con el método planteado por la marina, por lo cual empezó una exhaustiva
investigación hasta encontrar el método “Cost/Schedule Planning Control System
”
(C/SPCS)” (Fleming, Q.W. “Cost/Schedule Planning Control System: The Management Guide
to C/SCSC”, 1988), que fue utilizado por algunas compañías de los Estados Unidos. Este
método de Planificación y Control de Costos, utilizó por primera el termino Valor Ganado,
debiendo cuantificar el trabajo realizado al costo planificado para así mediante la
aplicación de este novedoso método de control obtener conclusiones de manera objetiva.
Las especificaciones del método, consistían en treinta y cinco criterios, los cuales estaban
divididos en: Organización, planeación, contabilidad, análisis y acceso a los datos.
Posteriormente, El Departamento de Defensa de los Estados Unidos
(Vanhoucke, 1967),
con base a los antecedentes mencionados anteriormente, desarrolló la Metodología del
Valor Ganado proponiendo así un método que midiera la eficiencia de los proyectos.
Para
que esta nueva metodología fuera aplicable de forma generalizada por la industria, el
departamento de defensa de los EEUU proporcionó diferentes cursos para divulgar, formar
y entrenar, para así poder introducir los novedosos conceptos tanto en la industria como
en sus actividades internas. Es por esto que en 1970, empiezan discusiones entre gobierno
e industria para encontrar los parámetros que mejor satisfacían los diferentes intereses y
necesidades y unificar criterios de léxico y metodológicos. Con estas discusiones se logró
un enriquecimiento del método dándole una mayor flexibilidad que facilito su expansión y
adaptación a todas las áreas productivas de los EEUU.
A partir de 1998, cuando los términos y léxico se incorporan a la normativa de
estandarización estadounidense (American National Standards Institute), se especifican los
criterios de evaluación del método, la revisión de la información y el mantenimiento.
Desde ese momento, el Método de Valor Ganado es utilizado para controlar desde los
asuntos internos del gobierno hasta los procesos de las empresas más pequeñas, gracias a
su eficiencia y flexibilidad. Este interés por parte del gobierno de los Estados Unidos en que
todas las industrias y proyectos acometidos fueran informados en base al método del Valor
ganado, atrajo la atención de los gobiernos e industrias de diferentes países y las ventajas
competitivas que ofrecía.
El desarrollo que tuvo el método desde sus orígenes fue muy grande. Hoy en día se
desarrolla con ayuda de la tecnología. La recolección de los datos, el análisis estadístico y
las decisiones que se deben implementar en los proyectos, se dan gracias a las
herramientas tecnologías con las que el mundo entero cuenta hoy en día. Las herramientas
ayudan en cuanto a la información que se debe recolectar, es decir, sin las computadoras y
todos los programas existentes, introducir toda la información necesaria en el método se
transformaría en un proceso exhaustivo que demandaría demasiado tiempo.
Los estudios de casos que se han realizado en los últimos años muestran un interés en la
industria de la construcción para implementar en las obras este método de control. La
industria de la construcción necesita tener un control constante por los tiempos y costos
que se deben cumplir para que le proyecto tenga éxito. Es por esto que países desarrollados
usan este método de manera constante en proyectos de construcción, a diferencia de los
países como Colombia, donde este método hasta ahora está siendo implementando y se
siguen usando métodos antiguos o ya conocidos en el país.
En Colombia, la industria de la construcción es bastante importante y ha tenido un
crecimiento grande en los últimos años. Esto ha generado bastante competitividad en el
campo. Las empresas de construcción deben encontrar métodos que ayuden a tener una
ventaja frente a su competencia. Es decir, los tiempos y costes en las obras son de suma
importancia para las empresas en esta industria, por esto un control constante en estos
puede darle una ventaja grande a la empresa frente a los proyectos que está desarrollando.
3 El método del valor ganado
Al haberse evidenciado los orígenes del método del valor ganado, se puede concluir que
este es de gran ayuda en la construcción para el seguimiento de obra. A continuación se
desarrollan los aspectos mas importantes de este, así como la manera en que se debe usar y
los beneficios que trae.
3.1. Introducción al Valor Ganado
La metodología del valor ganado surge con la necesidad de realizar controles de
producción en las diversas industrias. Es por esto que esta metodología tiene como
propósito comparar el trabajo realizado con el trabajo planeado y así poder tener un
control en los proyectos.
En la industria de la construcción esta metodología es bastante útil. Los proyectos de
construcción tienden a desarrollarse con sobrecostos y sobretiempos. Con la ayuda del
método, se puede tener un control constate durante el desarrollo del proyecto, para así
visualizar el estado de este y poder tomar decisiones al respecto. Cumplir con lo planeado
es de suma importancia para la empresa, para poder cumplir con el cliente de manera
satisfactoria.
El método del valor ganado está dividido en índices de primer, segundo y tercer orden. Al
calcular estos índices, se tiene información necesaria para que la gerencia de proyectos
realice proyecciones para así medir la eficiencia de costes y tiempo de este. La información
que proporciona este método impacta de manera significativa las decisiones en las obras.
Es decir, las decisiones que se tomen pueden afectar el desarrollo del proyecto de forma
significativa.
La información que se debe seleccionar y recolectar, no debe presentar errores. Pues un
error puede afectar el desarrollo del proyecto. Esta información debe estar organizada de
la mejor manera para así evitar errores durante el cálculo de los diferentes índices que
presenta el método.
3.2. Desarrollo Metodológico
La metodología del Valor Ganado se desarrollo mediante unos pasos y ecuaciones bastante
sencillas de seguir y calcular. A continuación se puede observar cada uno de los pasos que
se deben seguir, estos deben realizarse en el orden en que aparecen a continuación.
3.2.1 Índices de primer orden
La información recolectada por la gerencia de proyectos en cada uno de los periodos donde
se quiere llevar a cabo un control de tiempos y costes debe ser organizada y clasificada de
manera correcta.
La clasificación de la información se da en tres categorías, las cuales forman lo que se
conoce en el valor ganado como los índices de primer orden. Las tres categorías son: Valor
planificado, coste real y valor ganado. Estos índices simplemente almacenan la información
para que esta sea clasificada y la gerencia de proyectos pueda realizar los cálculos
necesarios para evaluar el desarrollo del proyecto.
Es de suma importancia que la información quede clasificada de manera correcta, pues un
error dentro de la clasificación puede significar para la gerencia la toma de decisiones
erróneas. En donde estas decisiones pueden afectar el transcurso del proyecto y así este
puede no culminar como se esperaba.
Estos índices son la base del método en donde la información que se almacena es el
cronograma y costos planeados para la totalidad del proyecto, los costes que realmente han
sido ejecutado y el coste presupuestado de las tareas que realmente se han desarrollado.
Con esta información la gerencia de proyectos ya tiene las bases para poder realizar un
control en obra. A partir de este control, se pueden realizar las proyecciones y así poder
observar las diferencias entre presupuesto proyectado y el planeado. A continuación se
encuentra una explicación de cada uno de los índices de primer orden.
Valor planificado (CPTP)
o también conocido como el coste presupuestado de trabajo
planeado, es el costo que se espera que tenga el proyecto hasta un determinado punto, es
decir el costo permitido hasta cierta actividad.
Coste real (CRTR)
, se refiere a la cantidad de presupuesto que se ha gastado hasta
alcanzar el trabajo realizado. Lo que realmente se ha gastado en el proyecto hasta un
tiempo específico. También se le conoce como corte real de trabajo realizado.
Para terminar con los tres términos generales de este método está el
valor ganado
(CPTR)
, el cual es el indicador que muestra el costo presupuestado de trabajo realizado.
3.2.2. Índices de segundo orden
La gerencia de proyectos al clasificar la información recolectada, procede a calcular las
desviaciones tanto en costes como en tiempos del proyectos, esto es lo que se conoce como
los índices de segundo orden. Estas desviaciones son calculadas para cada periodo donde
se quiere hacer un control y evaluar el estado del proyecto.
Las desviaciones miden la diferencia entre lo planeado con lo realmente ejecutado. Es
decir los valores que estás toman son de suma importancia para la empresa, pues proveen
información de gran valor en cuanto si el proyecto se está ejecutando a cabalidad con lo
planeado.
Estos índices toman valores numéricos en donde a primera vista la gerencia de proyectos
capta un escenario general sobre la ejecución de la obra. No obstante, existe una manera en
donde estas desviaciones pueden ser interpretadas de manera sencilla y rápida. Las
gráficas que se realizan entre el valor que toma la variable con respecto al tiempo, ayudan a
la gerencia a identificar el momento exacto en donde el proyecto puede estar teniendo
sobrecostes o atrasos en cuanto al cronograma planificado.
A continuación se explica la manera de calcular estas dos desviaciones y los posibles
resultados que estas puedan presentar:
Desviación del coste (DC)=
Valor Ganado-Coste Real
Desviación en programa (DP)
= Valor Ganado-Valor planificado
Para estas dos desviaciones se tienen tres tipos de escenarios:
DC=0 Presupuesto va en lo estimado.
DC>0 Costos menores que lo presupuestado.
DC<0 Costos van por encima del presupuesto estimado.
DP= 0 El proyecto va bien con el programa.
DP>0 El proyecto va adelantado con respecto al programa.
DP<0 El proyecto va por detrás del programa.
Los tres tipos de escenarios que se explicaron anteriormente son lo que la gerencia de
proyecto va a utilizar para tener una idea general sobre el estado del proyecto. A partir de
estas desviaciones la gerencia puede tomar medidas sobre lo que se debe realizar el
proyecto para poder alcanzar los objetivos planteados.
3.2.3. Índices de tercer orden
Los índices de desempeño, son lo que conforman los índices de tercer orden. Estos son
otra herramienta utilizada para medir el estado del proyecto. Estos miden tanto el
desempeño del proyecto en costes como en tiempos. Son de gran ayuda para la gerencia,
pues muestran si el proyecto va o no desfasado con lo programado y que tan desfasado va.
Es decir la gerencia, no solo visualiza en qué fase del proyecto se falló, sí no que además
que tan grande fue esta falla. Los índices de desempeño, al igual que los índices de segundo
orden, pueden ser entendidos de manera gráfica. Al realizar la gráfica de “índices versus
tiempo”, la gerencia puede identificar los tiempos específicos en donde el proyecto puede
estar atrasado y con sobrecostes.
Hoy en día, estos índices han perdido credibilidad por algunos errores que se han
encontrado a medida que el método del valor ganado se ha ido desarrollando. Los errores
se encuentran en los índices de rendimiento de programa, en donde el IRP, al finalizar el
proyecto, va a ser igual a 1 porque todas las actividades programadas van a ser
completadas sin importar si se realizó o no en el tiempo estipulado.
El IRP, no va a proveer información valiosa al final del proyecto. Por ejemplo, si el proyecto
se realizó con sobre tiempos, completando sus actividades dos meses después de lo
programado, la gerencia de proyectos no podrá visualizar este sobretiempo por medio del
índices de rendimiento del programa (IRP). Más adelante, se explicara las diferentes
soluciones que se han planteado para este problema.
A continuación se evidencia las ecuaciones para estos dos índices y los posibles resultados
que estos pueden presentar:
Índice de Rendimiento del Coste (IRC)
=Valor Ganado/Coste Real
Índice de Rendimiento del Programa (IRP)
=Valor Ganado/Valor Planificado
Estos indicadores tienen tres posibles resultados:
IRC=1 Los costos van con el presupuesto.
IRC>1 Los costos van por debajo del presupuesto.
IRC<1 Los costos van por encima del presupuesto.
“El CPI es el indicador de eficiencia de costes más comúnmente usado”.(Guía del PMBOK ,
pag.173, 2004)
IRP=1 El proyecto va bien con respecto al programa.
IRP>1 El proyecto va adelante del programa.
IRP<1 El proyecto va por detrás del programa.
3.2.4. Proyecciones
Después de haber realizado todos los pasos mencionados anteriormente, calculando los
índices de primer, segundo y tercer orden, la gerencia de proyectos debe proceder a
calcular las proyecciones del proyecto.
Estas proyecciones muestran en cada momento del proyecto en donde se realiza control el
valor total del proyecto. Es decir, estas proyecciones evalúan los costes totales del proyecto
a partir de lo ya realizado. El desarrollo total del proyecto se ve influenciado por los
posibles sobrecostes o sobretiempos que tenga el proyecto, esto es lo que va a proyectar
estos cálculos y así poder alertar a la gerencia de proyectos sobre las posibles
complicaciones que se están presentado.
Existen tres escenarios para calcular estas proyecciones, la gerencia de proyectos puede
calcular las tres o simplemente puede analizar cuál es el que tiene mayor impacto en la
obra.
La primera manera de calcular las proyecciones es de la manera tradicional, en donde esta
no va a tener en cuenta ningún índice de rendimiento. La segunda manera, es teniendo en
cuenta los rendimiento de costes, es decir, las proyecciones se realizaran teniendo en
cuenta si el proyecto está desarrollándose con sobrecostes o no. Y por último, las
proyecciones se pueden calcular teniendo en cuenta el índice de rendimiento de programa,
en donde las proyecciones se van a ver afectadas por el cumplimiento del cronograma.
Estos tres escenarios muestran diferentes proyecciones, es por esto que la gerencia de
proyectos debe realizar una análisis exhaustivo sobre qué escenario es el que más impacto
tiene sobre el proyecto. Así, puede identificar las fallas que puede tener el proyecto y
realizar planes de contingencia para cumplir con lo estipulado.
A continuación se encuentran las ecuaciones que se deben usar para realizar cada una de
las proyecciones. En primera instancia se debe sacar un primer parámetro en donde lo que
se estima es cuanto presupuesto está estimado desde el momento de calcular hasta
terminar:
La estimación para el trabajo faltante (ETC)
tiene tres maneras de calcularse, como se
explicó anteriormente:
1.
ETC 1
, es cuando se considera que durante el desarrollo del proyecto no se han
tenido variaciones significativas en cuanto a costes o programa (Ecuación 1).
ETC = (CPTP − ∑ CPTR
t0
)
En donde t es el tiempo hasta la fecha.
2. ETC 2
, es cuando se considera que las variaciones en costes afectan el desarrollo del
proyecto :
𝐸𝑇𝐶 = 𝐶𝑃𝑇𝑃 −
∑ 𝐶𝑃𝑇𝑅
𝑡 0
𝐼𝑅𝐶
3. ETC 3
, es cuando se considera que las variaciones en el cumplimiento del programa
afectan el desarrollo del proyecto :
Estimación del valor total del proyecto (EAC):
4 El estado del arte del Método del Valor Ganado
Desde hace varias décadas, las empresas de diferentes sectores se han dedicado ha
implementar metodologías para el control de la producción, tanto para tiempos como
costos. Es decir, desde hace varios años las bases del método del valor ganado se fueron
formado para llegar a lo que hoy se conoce como la metodología del valor ganado.
En el grafico 1 se observa la cantidad de artículos que fueron publicados en los últimos 54
años. La mayoría de los artículos se presentan en los últimos años, excluyendo el 2014. Esto
demuestra el interés que se generó por este método para la implementación en las
empresas, en su mayoría de construcción, para el control de proyectos.
El primer artículo se publica en 1980 por el departamento de energía de Estados Unidos,
desde la oficina de información técnica y científica. Este artículo señala, la obligación de las
grandes empresas de servicios de gas y electricidad de gestionar al cliente sobre el uso del
servicio. Fomentando el ahorro en calefacción y refrigeración. Con este primer artículo se
obtiene información sobre el primer país que empezó a buscar métodos para el control de
sus labores.
En 1982, el departamento de la armada de Estados Unidos, tiene la necesidad de disminuir
riesgos dentro de sus operaciones, así como control en los costos y horarios. Este
departamento, concluyo que la manera más eficiente seria implementar un proceso
sistemático. Es decir, se necesita crear un sistema para crear planes de mitigación de
riesgo. El método del valor ganado es implementado para reducir o identificar riesgos
dentro de la organización. Con el control de costos y tiempos, la armada puede identificar el
momento donde se puede presentar los riesgos y así poder crear planes de mitigación y
contingencia.
En 1988, aparecen dos artículos hablando sobre la importancia de la tecnología en el
control de tiempos y costes. Los cuales promocionan los software dentro de una
organización y la manera en que se debe seleccionar dependiendo de las necesidades de la
empresa.
En 1992 Charles G., Coutteau, publica un artículo en donde explica las razones por las
cuales el secretario de defensa de los Estados Unidos adopto metodologías para el control
de costes y tiempos. Debido al recorte de presupuesto para esta área se debieron
implementar controles para la toma de decisiones a futuro y así poder ajustar el
presupuesto con respecto a los rendimientos de costes y tiempos.
En el año 1996, se publica uno de los más importantes artículos es “Industry Standar
Guidelines for Earned Value Management”, donde diferentes directivos y asociaciones de
los Estados Unidas proponen 32 criterios que se deben tener en cuenta para la
implementación del método del valor ganado. Esta publicación se realiza para reemplazar
una guía ya existente conocida como “Cost/Schedule Control System Criteria”.
Teniendo las especificación del método del valor ganado, en los años siguientes se realizan
diferentes publicaciones analizando los posibles resultados que se obtienen con el método.
De esta manera, se desarrolla el método y se publican herramientas sólidas para la
implementación de este.
En el año 2000, la cantidad de artículos aumenta de forma significativa, de esta manera se
empiezan a crear herramientas para la visualización de resultados. Es decir, se empiezan a
publicar una serie de artículos que presentan desde software complejos, hasta tablas en
Excel para que la elaboración del método se realiza de manera clara y ordenada.
En el 2006, los artículos que se publicaron hacían referencia a los problemas que
presentaba los indicadores de desempeño. Dado esto se presenta un nuevo concepto SV(t),
este será explicado mas adelante.
Desde el 2006 hasta la fecha actual, la cantidad de artículos que fueron publicados sobre el
método del valor ganado, fue bastante grande. Se publicaron artículos sobre la importancia
del método y la manera en que este se debía enseñar. Así mismo, se realizaron
publicaciones importantes sobre las ventajas y desventajas del método. Con las criticas que
muchos artículos presentaron se crearon nuevas herramientas que ayudan a comprender y
a evolucionar el método.
Como se menciono anteriormente el grafico 1, muestra la evolución del método, la
importancia que ha obtenido a lo largo de los últimos 54 años y el interés que se ha
generado por diferentes industrias para realizar un control en la producción.
Figura 1Número de publicaciones indexadas en Google scholar (key Word “”Earned value management”)
Luego de haber analizado el impacto que ha tenido el método del valor ganado en
diferentes industrias a través de los últimos 54 años, se debe realizar un estudio sobre la
evolución e impacto que han tenido los índices de desempeño. El índice de rendimiento de
costes y el índice de rendimiento de programa, son la herramienta que se utiliza en el
método del valor ganado para identificar el estado de un proyecto. Estos índices son de
suma importancia, pues son los que proporcionan la información sobre el estado del
0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 19 60 19 62 19 64 19 66 19 68 19 70 19 72 19 74 19 76 19 78 19 80 19 82 19 84 19 86 19 88 19 90 19 92 19 94 19 96 19 98 20 00 20 02 20 04 20 06 20 08 20 10 20 12 20 14 N u m e ro d e ar ticu lo s p u b lic ad o s Año
proyecto, atrasos, buen rendimiento, sobrecostes o ahorro en los diferentes momentos en
que el proyecto se analiza o estudia.
Los índices de desempeño en los últimos años han perdido credibilidad por diferentes
problemas que se han identificado en estos. El índice de rendimiento de programa, SPI, se
espera que en el último año muestre el verdadero rendimiento del programa, por
problemas en el cálculo este siempre muestra 1 dando un resultado erróneo. Es decir, el
índice al obtener un valor de 1 muestra que el proyecto se realizó en el tiempo esperado,
cumpliendo con los objetivos propuestos y en muchos casos esto no es cierto. Por este
problema, los índices de desempeño han sido un factor de mucha discusión para poder
encontrar la solución al problema, se ha encontrado, como ya fue mencionado
anteriormente, un nuevo índice para este problema, SPI(t). Este índice tiene el mismo
significado del índice de rendimiento de programa, con la diferencia que tiene en cuenta el
tiempo que ha transcurrido. En la siguiente sección “Ventajas y Desventajas” se explicara
más a fondo este problema y las soluciones que se han propuesto.
Los índices de desempeño se crean cuando el método del valor ganado se transforma en
una herramienta sólida, el primer artículo aparece en 1997, lo cual se ve relacionado con la
publicación que se mencionó anteriormente de 1996 sobre los estándares para la
aplicación del método del valor ganado (“Industry Standar Guidelines for Earned Value
Management”). Este artículo que se publica en 1997 lo hace el departamento de la armada
de Estados Unidos. Lo que se pretendía era orientar al gobierno como a las diferentes
industrias sobre la manera en que debían operar. Creando un sistema eficiente y óptimo
para presentar calidad, competitividad y la fiabilidad de la industria. Este artículo, muestra
un estudio que realizo el departamento sobre los mejores métodos para perfeccionar la
industria Norte Americana. Por estas razones, es que se mencionan los índices de
rendimiento, en donde el gerente de proyectos debe tener en cuenta estos índices en la
toma de decisiones para optimizar la producción. Con estos índices se deben tomar
decisiones en cuanto a la asignación de tareas del personal.
Durante los siguientes cuatro años no se publica ningún artículo sobre el tema en
específico. En el 2002, Williams Ibbs y Justin Reginato, del departamento de ingeniería civil
de la Universidad de California, publican un artículo sobre los métodos para medir el
retorno de la inversión. En donde estos dos índices al graficarlos con respecto al tiempo,
pueden ser de gran utilidad para la empresa para evaluar el estado de proyectos y así
proyectar las ganancias en el rendimiento. Con estas graficas la empresa puede tomar
decisiones para aumentar rendimientos y así cumplir con las fechas estipuladas.
Del 2005 al 2008, tras la publicación de varios artículos sobre la necesidad del sistema
espacial de tener un control de costes por los altos costos en este, se puede observar un
interés por parte de la NASA por el método de valor ganado. En especial por los indicadores
de desempeño para tener control del presupuesto y poder ajustar los costes.
La regeneración urbana en las diferentes ciudades es un tema que está siendo muy
importante para el mundo entero. Estos macro proyectos de construcción necesitan tener
un control para la disminución de riesgos, pues por su magnitud los riesgos existentes son
varios y de gran impacto. En el 2010, se empiezan a publicar artículos sobre este tema, los
cuales resaltan la importancia de realizar controles permanentes para poder llevar a cabo
un proyecto con éxito.
En los últimos cuatro años, la cantidad de artículos que se han publicado sobre el tema ha
aumentado de manera significativa. Al tener un conocimiento amplio en el tema, los
diferentes autores han potencializado su conocimiento y así han realizado análisis
profundos sobre los impactos del método en las organizaciones. Se han publicado diversos
casos de estudio donde muestran la implementación del método en diversos países
alrededor del mundo. Además, al identificar los problemas que se presentaban el método
ha evolucionado y se ha perfeccionado hasta llegar a lo que hoy en día se esta tratando de
implementar en empresas colombianas para la optimización de las actividades.
Como se evidencia en el grafico 2, el interés por el estudio de los índices de desempeño ha
aumentado a través de los años. Este incremento se relaciona con el interés en el método
del valor ganado que se evidencia en la grafica 1. Es decir, la industria, en especial la
construcción, ha incrementado sustancialmente su interés por el método y por los
beneficios que trae este. El constante control de tiempos y costos en la industria de la
construcción se debe implementar en todos los proyectos que se realicen pues el
cumplimiento con el cliente es determinante para medir la calidad de la empresa.
Figura 2 Número de publicaciones indexadas en Google scholar (key Word “Cost performance index-schedule performance index in Earned Value Management”)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
N
u
mero
d
e
ar
ticu
los
p
u
bl
ica
d
os
5 Ventajas y desventajas del método del valor ganado
Como se ha mencionado el método del valor ganado se empezó a utilizar en Estados
Unidos, de ahí en adelante se empezó a expandir por el resto del mundo. Actualmente
muchos países están en la transición de empezar a proporcionar información sobre el
método para que así las empresas empiecen a adoptarlo. A continuación se realizara un
informe sobre las ventajas y desventajas que se han encontrado en diferentes textos tanto
en casos de estudio como en informes del tema. El siguiente análisis se hizo a partir de
textos de diferentes partes del mundo para así tener una perspectiva más grande del
impacto de este.
La desventaja más grande que se encontró en los diversos textos fue la capacitación del
personal. Es decir los integrantes del proyecto deben estar muy bien entrenados para este
método, pero la gente y las empresas ven este entrenamiento altamente costoso en tiempo
y presupuesto. Abdul-Rahman y Wang ah Binti Muhammad en el texto: Project
Performance Monitoring Methods Used in Malaysia and Perspectives of Introducing EVA as
a Standard Approach (2011), muestran los resultados de algunas entrevistas que se
realizaron a integrantes de diferentes empresas, en donde se menciona constantemente
que esta herramienta solo debe ser usada para megaproyectos pues se considera que
entrenar al personal consume mucho tiempo y es ineficiente para la empresa.
Algo parecido se menciona en el texto “The Use of Earned Value Analysis (EVA) in the Cost
Management of Construction Projects”(2006), escrito por Jose Angelo Valle y Carlos
Alberto Pereira Soares, en donde en Brasil se realiza un caso de estudio de la
implementación del método de valor ganado en un parque de diversiones en la ciudad de
Rio de Janeiro,, donde los autores mencionan que para manejar y tener buenos resultados
de esta herramienta se debe formar un muy buen equipo de trabajo entrenado y así poder
usar e interpretar de manera optima la información.
El texto de Yeni Báez Petit, “
Propuesta de aplicación del método de valor ganado como
herramienta de integración de los roles de administración de contrato, planificación y control
del estudio geotécnico de un centro comercial ubicado en el estado Anzoátegui
.” (2007),
muestra para Venezuela la misma conclusión: “Es posible la aplicación de la herramienta
de Valor Ganado como elemento integrador de las funciones de planificación, control y
administración de proyectos, siempre y cuando el personal este calificado para tal fin, es
decir, como requisito mínimo debe tener conocimientos de:
− Planificación y Control de Proyectos
− Administración de Contratos
− Nivel Intermedio en manejo de Excel
− Conocer el método de Valor Ganado “(Báez Petit, 2007, pág.60)
Para entender de manera apropiada este requisito o desventaja es importante mirar la
posición de Diego Navarro en el texto “Seguimiento de proyectos con el análisis del valor
ganado.”: “Dado que lo que pretendemos obtener son desviaciones respecto a un plan
original, el coste presupuestado va a ser esa referencia, de manera que va a ser fijado en el
momento de realizar la planificación detallada.” (Navarro , pág. 2). Es decir, al ser un
parámetro tan importante el nivel de planificación se debe tener un personal especializado
en esto y así evitar que los resultados presenten errores muy grandes por no tener
experiencia en el ámbito.
La segunda desventaja, son los posibles resultados erróneos que puede presentar la
varianza SV (Varianza del cronograma) y el índice SPI (Índice del rendimiento del
cronograma), en donde la limitación se encuentra, como lo mencionan Stephan
Vandevoorde y Mario Vanhoucke en “A comparison of different project duration
forecasting methods using earned value metrics.” (2006) , en que la SV presenta resultados
en cantidades monetarias y no en tiempos por lo que existe una dificultad para realizar la
interpretación de esta. En segundo lugar estas dos variables dependen tanto de PV (valor
planeado) como de EV (valor ganado), para PV el tiempo incrementa constantemente y lo
que proporciona que los valores de EV incrementen midiendo así el verdadero progreso del
proyecto, por lo que la manera en que se debe calcular SV y SPI:
SVt (desviación de coste)=ES (Cronograma ganado)-AT (Tiempo actual)
SPIt(Índice del rendimiento de programa)=ES(Cronograma ganado)/AT(Tiempo real)
El ES (Cronograma ganado), es identificar el tiempo en que la cantidad de EV(valor ganado)
obtenido se debería haber realmente ganado. Este concepto nace como una respuesta de
las dificultades que presentaban estas dos variables.
Como lo mencionan Stephan Vandevoorde y Mario Vanhoucke, al calcular estas dos
variables de esta manera ya son resultados que tienen sentido y son mas fáciles de
interpretar. El último valor que debe tomar el SVt debe ser la diferencia del tiempo en que
en realidad se completo el proyecto y el que se planifico, mientras que el problema de SV es
que siempre termina en 0. Lo mismo sucede con SPIt en donde muestra el verdadero
desempeño del proyecto mientras que SPI siempre termina en 1.
A pesar de estas dos desventajas o complicación que se presentan en el valor ganado,
existen un gran numero de ventajas que obtendrá el proyecto si se aplica el método del
valor ganado.
En primer lugar en el articulo de Nadepour y Mofid: “Improving construction management
of an educational center by applying earned value technique” (2011), se presenta un caso
de estudio en donde la conclusión fue, gracias al método el gerente pudo extraer
información suficiente sobre los detalles del proyecto y así poder mitigar riesgos en
situaciones criticas del mismo. Y esto no solo se menciona en este articulo si no en varios,
donde se menciona una buena oportunidad que se presenta al utilizar este método y es la
capacidad de mitigación al presentarse alertas durante la ejecución del método, sobre los
diferente atrasos tanto en costos como en cronograma. Es decir se puede realizar una
identificación temprana sobre las diferentes complicaciones y problemas que se puedan
presentar.
Por otra parte, se pueden realizar predicciones más exactas durante la elaboración del
proyecto con la información que provee este método. Así mismo, con estas predicciones se
realizan decisiones de diferente índole para mejorar la eficiencia del mismo. Al hacer
predicciones y poder realizar tempranas decisiones se puede llegar a respetar tiempos y
costos ya pactados con los clientes.
Al poder tener advertencias sobre el proyecto y predicciones de costos y tiempos, la mayor
ventaja que trae este método es poder concluir con muy buena calidad y eficiencia con el
proyecto.
5.1.Reflexión
Al haber mencionado y explicado los parámetros del método de valor ganado se puede
concluir que este método da herramientas para estar alerta o tratar de encontrar
soluciones ante un cambio tanto en el cronograma como en los costos totales.
Al conseguir proyecciones por este método el gerente puede plantear soluciones para
poder conseguir terminar el proyecto con los costos y cronograma ya pactado con el
cliente. Es por esto que las empresas deben ver esto como una ventaja ante el mercado,
pues como ya se sabe el mayor problema en la construcción es la variación de tiempos y
costos, pues para una empresa es muy importante cumplir al cliente.
En los siguientes capítulos se realizara una investigación sobre la utilización de este
método en una empresa colombiana llamada Terranum Corporativo, el impacto que tiene
este método y ver la eficiencia en sus proyecciones.
6 Estudios de caso de la fiabilidad de los índice de desempeño
El objeto central del presente texto es observar de manera cuantificable el impacto que
genera el método de valor ganado para la empresa Terranum Corporativo. Con ello, se
realizará un análisis documentado en lo referente a los pronósticos que este presenta de
acuerdo a los resultados arrojados al final de cada proyecto. Se desea realizar seguimiento
a los pronósticos del método, para dictaminar si estos son fiables, en contraste con los
resultados finales del proyecto.
Para realizar el presente análisis del método del valor ganado la empresa Terranum
Corporativo proporcionó la información y los datos pertinentes para poder abstraer
resultados y conclusiones al respecto. Esta empresa integra los aspectos de desarrollo y
servicio al sector inmobiliario, ofrece una amplia gama de productos para satisfacer las
diferentes necesidades de clientes objetivos. Adicionalmente cuenta con servicios de
consultoría de inversión para la gestión inmobiliaria.
El grupo está conformado por 6 diferentes empresas: Terranum Inversión, Terranum
Capital, Terranum Corporativo, Terranum Hotel, Terranum Arquitectura, Terranum
Administración y Terranum Imobiliária. Este conglomerado cuenta con el respaldo y
capacidad financiera del Grupo Santo Domingo, el cual cuenta con uno de los más grandes
portafolios de empresas existentes hoy en día en el país. Razón por la cual Terranum posee
un gran volumen de inversiones, se encuentra en constante innovación y emprendimiento,
y su capacidad operativa es muy superior a otras empresas que compiten en el mismo
sector.
Para realizar el análisis del método del valor ganado, se suministró la información de tres
diferentes proyectos en los cuales Terranum se encuentra laborando, los cuales van a ser
explicados detalladamente posteriormente.
6.1.Descripción de proyectos
Para ejecutar el análisis del método del valor ganado, realizaremos un contraste entre tres
diferentes proyectos, Built to suit 2, Connecta Plaza y Tanque de retención y parqueadero
central Connecta. Es de vital importancia aclarar que cada uno de estos proyectos posee
una capacidad operativa diferentes y presupuestos disímiles, motivo por el cual a
continuación se van a explicar las características y fundamentos de cada uno de estos. Para
el desarrollo del presente análisis la empresa Terranum Corporativo no proporcionó
información detallada sobre todos los meses del proyecto, por lo que las fechas y los costos
de análisis son distintos a los reales. A continuación podremos observar información
general del proyecto, fecha real, costo sobre el cual se hizo el análisis de datos y fechas de
análisis, sobre las cuales se realizaron los diagnósticos.
Built to suit 2
El edificio Built to suit cumple con unos de los objetivos de la empresa y es poner en el
mercado inmobiliario espacios de oficinas que cumplan con los requerimientos del cliente.
El edificio cuenta con área de comercio mixta y área privada para un Call Center, cuyo
diseño exige el cumplimiento de ciertas especificaciones estipuladas por el cliente. El
proyecto está localizado en el lote 2 en el proyecto Connecta que se encuentra en el área
empresarial e industrial del Aeropuerto El Dorado en la ciudad de Bogotá. Built to suit
cuenta con un área de construcción es de 15.440,26 m2, son tres pisos y un sótano en
donde el primero piso cuenta con un lobby, dos locales comerciales con salida al exterior,
área privada para oficinas, áreas técnicas como cuarto de monitoreo para seguridad
electrónica, de aseo y reciclaje, además área de baños al interior del área privada de
oficinas. El segundo piso, área privada para oficinas, área de baños, cuarto de aseo y cuarto
de reciclaje. El tercer piso, cuenta con área privada para oficinas, baños, cuarto de aseo y
cuarto de reciclaje. Por último el sótano cuenta con cuarto de aseo, de basuras, cuarto de
sistema de extracción CO2, cuarto de subestación eléctrica y cuarto de UPS. Este proyecto
cuenta con certificado Leed.
Fechas estimadas:
Noviembre 22 de 2012-Enero 30 2014
Fechas de análisis
Noviembre 2012-Enero 2014
Nota: Este es el único proyecto donde se proporcionó la información en todos los
meses.
Presupuesto total del proyecto utilizado para el análisis
31.677.357.263
Connecta Plaza
Connecta plaza es un edificio de servicios que cuenta con un área construida de 5.608m2 y
área generadora de 3907m2. Connecta es un área de negocios en la ciudad de Bogotá, el
proyecto surge con la necesidad de satisfacer a todas aquellas personas laborando en las
oficinas del sector. Proveyendo así servicios tales como restaurantes, enfermería, gimnasio,
sala de reuniones, entre otros.
Esta construcción cuenta con cuatro niveles principales para albergar a todos sus
respetivos usuarios. El primer piso cuenta con locales dedicados exclusivamente al
comercio, el segundo brinda locales para comidas en forma de plazoleta. El tercero ofrece
un restaurante de gama alta y por último el cuarto piso, cuenta con un centro de negocios y
convenciones. Este edificio además se diseña para cumplir con la certificación LEED.
Fechas estimadas
Octubre 12 de 2012- Diciembre 2013
Nota: Los datos que proporciono Terranum no muestran lo que sucede en todo este
tiempo, por lo que el análisis se hará de un tiempo menor al descrito.
Fechas de análisis
Junio 2013-Diciembre 2013
Presupuesto total del proyecto utilizado para el análisis
10.609.290.427
Tanque de retención y parqueadero central Connecta
El tanque de retención y parqueadero central Connecta nace con la necesidad de liberar las
aguas lluvias de algunos lotes dentro del desarrollo Connecta. Se llega a la idea de crear una
red de retorno hasta un tanque de retención para las aguas lluvias, y eliminar diferentes
problemas que estas traen. Se requiere realizar el proyecto para que las aguas se dirijan al
tanque por la fuerza de gravedad, de esta manera se crea una altura libre y es la zona que
se destinó para construir un parqueadero de 73 plazas de parqueo. Es importante saber
que cuando el sistema este conecta a la red EAAB, el tanque ya no se destinaría para las
aguas lluvias, si no para más parqueaderos.
Fechas estimadas:
20 de Febrero 2013 – 2 de Febrero de 2014
Nota: Estas fechas son desde la estimación del presupuesto hasta la puesta de
operación, Terranum no proporcionó información de todo este tiempo por lo que el
análisis de datos se hará sobre menos tiempo.
Fechas de análisis
Mayo 2013-Febrero2014
Presupuesto total del proyecto utilizado para el análisis
6.2.Descripción del método
Tras haber delimitado un breve marco teórico de los tres proyectos en análisis, a
continuación se explicara de manera concisa la metodología y procedimientos empleados
para la ejecución del método del valor ganado.
1.
El primer paso para realizar nuestro análisis es examinar toda la información
provista por Terranum y posteriormente seleccionar los datos y fechas de nuestro
interés: En este caso requeríamos los valores de valor planeado, costo actual y valor
ganado, de cada uno de los rubros del proyecto dividido en meses.
2.
Se realiza una hoja de Excel con la información: se crean tres hojas de Excel, cada
una con los rubros y los meses, estas hojas tienen la información del valor planeado,
costo actual y valor ganado respectivamente.
3.
Realizar una sola gráfica con cada uno de estos valores para cada mes.
4.
Calcular el resto de variables del método explicadas anteriormente: desviación en
coste, desviación en programa, índice de rendimiento del coste e índice de
rendimiento de programa.
5.
Graficar el índice de rendimiento del coste y el índice de rendimiento de programa
en cada uno de los meses.
6.
Se calculan el coste estimado y el coste estimado a la terminación para cada uno de
los métodos explicados anteriormente.
7.
Se grafica el costo estimado con los 3 valores del coste estimado a la terminación
(proyecciones).
8.
Se calculan el índice de desempeño de terminación y la variación a la terminación.
9.
Se analizan resultados y sacan conclusiones.
Este método fue implementado a cada uno de los proyectos. El objetivo es comparar las
proyecciones con el costo estimado y ver si estas proyecciones si son dicientes en cada uno
de los cortes en los que se analiza el proyecto, en este caso cada mes.
6.3.Resultados
Después de realizar cada uno de los cálculos explicados anteriormente, se condensaron
todos los resultados en diferentes tablas exhibidas en anexos. Realizado esto, explicaremos
de manera detallada los resultados obtenidos y su respectivo análisis para cada proyecto
individualmente.
6.3.1 Built to suit 2
Figura 3 CPTR VS CRTR VS CPTP: Built to suit 2
El grafico 1 muestra los resultados obtenidos para el proyecto Built to suit 2, donde se
comparan los resultados de las tres variables de primer orden: Coste presupuesto del
trabajo programado (PV), coste real del trabajo realizado (AC) y costo presupuestado del
trabajo realizado (EV). Tras haber realizado los cálculos pertinentes del proyecto podemos
abstraer diversas conclusiones en lo referente al método del valor ganado. En primera
instancia, se observa en el gráfico previamente expuesto que las tres variables de primer
orden tuvieron un comportamiento semejante relativamente estacionario. No obstante,
desde el mes de Enero se observa un ahorro significativo en el rubro de costos en contraste
con el CPTR y CPTP, pues el CRTR muestra un comportamiento parabólico y provee
indicios de un claro decrecimiento. Mientras que los otros dos factores se encuentran en
constante ascenso. El fenómeno del ahorro y los motivos que arrojan este
comportamiento, serán explicados con los siguientes resultados.
Figura 4 Indices de rendimiento : Built to suit 2
En el grafico 4, se corrobora lo mencionado anteriormente en lo referente a la disminución
de costes asociados al proyecto. En este gráfico se puede observar que en los primeros
meses de la ejecución del proyecto el ahorro es casi despreciable, pues los valores todos
tienden a uno. Mientras que en la culminación de este, el ahorra se vuelve un factor a
destacar, pues el comportamiento de la variable exhibe un alza significativo incrementando
aproximadamente un 0,2 (puntos de rendimiento).
El ahorro sustancial que se da en los últimos meses se puede interpretar de dos maneras.
En primer lugar algo extraordinario pudo suceder a nivel interno de la organización, cuyas
decisiones afectaron el modus operandi de esta. Motivo por lo cual las directivas quizás
realizaron una reducción de personal, materiales, gastos, etc. La segunda razón por la cual
posiblemente se esté presentando este fenómeno de reducción en los costos del proyecto,
es debido a la política de financiamiento que posee esta empresa al momento de
desarrollar y ejecutar construcciones. Pues las directivas siempre incluyen dentro de su
presupuesto programado un gasto extra para cubrir improvistos de las obras
(sobrecostos), motivo por el cual al final del proyecto se genera este ahorro.
Ahora bien, haciendo énfasis exclusivamente en el índice de programa, podemos
dictaminar que en los primeros meses se da un atraso muy elevado en contraste con las
fechas inicialmente pactadas. Mientras que en los últimos meses el índice converge al valor
de uno mostrando de manera clara que el proyecto cumplió a cabalidad con las fechas
propuestas.
Figura 5 Proyecciones: Built to suit 2
5.000.000.000 10.000.000.000 15.000.000.000 20.000.000.000 25.000.000.000 30.000.000.000 35.000.000.000
nov.-12
dic
.-12
en
e.-13
fe
b.-13
ma
r.-13
ab
r.-13
ma
y.-13
jun
.-1
3
jul
.-13
ago.-13
se
p.-13
oc
t.-13
nov.-13
dic
.-13
en
e.-14
CO
P
Meses
Proyecciones vs Valor Real
EAC1 EAC2 EAC3 VERDADERO
Por último se realizaron los cálculos para las proyecciones del proyecto y de esta manera
arribar a los resultados que se quieren analizar. Para empezar, se deben calcular las
proyecciones con los tres métodos mencionados anteriormente:
La primera es la manera usual de calcular las proyecciones sin tener en cuenta ninguna
variación (EAC1). La segunda se debe tener en cuenta el índice de rendimiento de coste
(EAC2) y la última debe incluir en su análisis el índice de rendimiento de programa (EAC3).
Adicionalmente se calcularon para cada uno de los tres casos el índice de desempeño de
terminación y la variación a la terminación.
En la gráfica 5 se puede observar que en los primeros meses se puede ver que las tres
proyecciones siguen la misma línea que lo que realmente se había estimado desde un
principio. La primera variación se da para EAC3 que sus proyecciones muestran un
comportamiento inferior al estimado, es decir, si se tiene en cuenta el rendimiento del
cumplimiento del programa, el valor planeado para la totalidad del proyecto debe ser
menor. Más adelante, en lo referente al comportamiento del EAC1, podemos divisar que las
proyecciones propuestas van a ser inferiores al valor planeador, mientras que el EAC2 es el
único de los tres casos cuyo comportamiento es semejante al del valor planeado desde un
principio para la totalidad del proyecto. Este proyecto se ve totalmente ligado al índice de
rendimiento de costos, de esta manera la empresa puede evaluar su rendimiento y
desempeño en cualquier punto del proyecto. De esta manera el ente económico podrá
determinar de manera global si su rendimiento es eficiente con lo inicialmente planeado o
si su desempeño ha sido pobre operacionalmente y se deben realizar cambios en el modo
de proceder.
El índice de desempeño de terminación no muestra ningún cambio significativo para estos
tres casos. Mientras que la vinculación del proyecto con el IRC es corroborado con la
variación a la terminación, cuya variación para el segundo caso es nula. Este fenómeno se
presenta, por lo previamente mencionado en cuanto al sobrecosto que se tiene en cuenta
en el proyecto desde un principio. Lo anterior se puede corroborar en el anexo 9.1.8.
6.3.2 Connecta Plaza
Figura 6 CPTR VS CRTR VS CPTP: Connecta Plaza
En lo referente al proyecto Connecta Plaza, podemos determinar del grafico previo que los
valores para coste presupuestado de trabajo realizado, coinciden con los costes reales de
trabajo realizado. Las dos variables poseen un movimiento casi exponencial como se
evidencia en la gráfica con el transcurrir de los meses. Por otro lado los datos de costos
presupuestados de trabajo programa se encuentran por encima de las otras dos variables
previamente explicadas. Esto significa que el proyecto no se termina o existe un error en
los datos y los costos están por debajo de los presupuestados. Cabe destacar en esta
instancia que en esta medición tenemos un sesgo en los datos suministrados, pues
Terranum Corporativo no proveyó todos los valores para los meses que duro el proyecto,
razón por la cual nuestros resultados se pudieron ver alterados.
Figura 7 Indices de rendimiento: Connecta Plaza