PROPUESTA MODELO DE GESTIÓN PARA UN TALLER DE
ARQUITECTURA DEL SIGLO XXI
JULIANA MONTOYA ADAMES
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA CIVIL Y AMBIENTAL
BOGOTÁ D.C
DICIEMBRE DE 2015
PROPUESTA MODELO DE GESTIÓN PARA UN TALLER DE
ARQUITECTURA DEL SIGLO XXI
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN DE PREGRADO
JULIANA MONTOYA
ASESOR:
JOSE LUIS PONZ
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA CIVIL Y AMBIENTAL
BOGOTÁ D.C
C
ONTENIDOContenido ... 2!
Índice de ilustraciónes ... 4!
Índice de tablas ... 6!
Introducción y Objetivos ... 8!
Antecedentes ... 8!
Alcance ... 8!
Objetivos ... 8!
Objetivo general ... 8!
Objetivos específicos ... 9!
Contextualización histórica de los talleres de arquitectura y los clientes ... 10!
Antiguo Egipto y Grecia ... 10!
Antigua Roma ... 10!
Edad Media ... 11!
Gótico ... 12!
Renacimiento ... 12!
Revolución Industrial ... 13!
Siglo XX ... 13!
Principios del siglo XX ... 14!
Post- primera guerra mundial ... 15!
Post- segunda guerra mundial ... 15!
Los Nuevos retos de los talleres de arquitectura en el siglo XXI ... 19!
Textos bibliográficos ... 19!
Sondeo ... 26!
Descripción ... 26!
Resultados ... 28!
Tipos de cliente ... 33!
Necesidades y/o requisitos del Cliente-Estético ... 33!
Necesidades y/o requisitos del Cliente-Costo ... 34!
Los nuevos avances que dan respuesta a estos retos ... 36!
Reseña histórica ... 36!
Lean design & Construction ... 38!
Conceptos y principios Lean ... 40!
Herramientas Lean ... 44!
Modelos ágiles y Scrum ... 62!
Manifiesto Ágil ... 62!
Origen de Scrum ... 63!
Que es Scrum? ... 64!
Scrum Técnico ... 64!
Propuesta de modelo de gestión para un taller de arquitectura: caso cliente corporativo ... 71!
Filosofía de trabajo ... 71!
Reuniones Lean ... 72!
Aplicación de lean project delivery system ... 73!
Definición del proyecto ... 74!
Diseño Lean ... 78!
Fase suministro lean ... 84!
Ensamblaje lean ... 89!
Uso ... 96!
Conclusiones ... 99!
Í
NDICE DE ILUSTRACIÓNESIlustración 1. Evolución histórica de las necesidades de los clientes por tema ... 17!
Ilustración 2. Línea del tiempo de trabajo cooperativo y colaborativo ... 18!
Ilustración 3. Necesidades básica vs. libertad ... 27!
Ilustración 4. Línea del tiempo modelos y herramientas de gestión de proyectos ... 36!
Ilustración 5. Esquema definición de Lean. (Pellicer & Ponz, 2015) ... 38!
Ilustración 6. Modelo de producción tradicional. (Díaz, Sánchez, & Galvis, 2014) ... 39!
Ilustración 7. Modelo de producción Lean transformación-flujo-valor. (Díaz, Sánchez, & Galvis, 2014) ... 39!
Ilustración 8. Modelo de producción tradicional para la construcción de un muro. (Díaz, Sánchez, & Galvis, 2014) ... 39!
Ilustración 9. Modelo de producción Lean para la construcción de un muro. (Díaz, Sánchez, & Galvis, 2014) ... 39!
Ilustración 10. Diagrama conceptual del sistema Kanban. Imagen tomada de http://goo.gl/2jXkbT. ... 41!
Ilustración 11. Tree swing picture. Businessballs.com (Ack T & W Fleet) ... 42!
Ilustración 12. Diagrama PDCA. https://goleansixsigma.com/pdca-pdsa/ ... 44!
Ilustración 13. Informe A3. http://goo.gl/IQ3m8G ... 45!
Ilustración 14. Símbolos “lenguaje Lean” para VSM. http://goo.gl/r6ySaQ ... 46!
Ilustración 15. Ejemplo Value Stream Mapping. http://goo.gl/r6ySaQ ... 46!
Ilustración 16. Filosofía modelo tradicional (Rodriguez, Alarcón, & Pellicer, 2011) ... 47!
Ilustración 17. Filosofía Lean LPS (Rodriguez, Alarcón, & Pellicer, 2011) ... 47!
Ilustración 18. Sistema último planificador (Rodriguez, Alarcón, & Pellicer, 2011) ... 48!
Ilustración 19. Ejemplo programa maestro (Gonzalez, Last Planner System, 2014) ... 49!
Ilustración 20. Planeación Intermedia o "lookahead" (Gonzalez, Last Planner System, 2014) ... 50!
Ilustración 21. Ejemplo programación semanal. (Rodriguez, Alarcón, & Pellicer, 2011) . 50! Ilustración 22. Ejemplo actividades que se harán. (Gonzalez, Last Planner System, 2014) ... 51!
Ilustración 23. Lean project delivery system (Ballard, 2008) ... 52!
Ilustración 24. Proceso de definición del proyecto (Ballard, The Lean Project Delivery System: An update, 2008) ... 53!
Ilustración 25. Trabajo colaborativo IPD. (Archell, 2014) ... 55!
Ilustración 27. Relación de las fases y los participantes modelo tradicional. (Archell,
2014) ... 56!
Ilustración 28. Relación de las fases y los participantes modelo IPD. (Archell, 2014) .. 56!
Ilustración 29. Principios IPD. (Archell, 2014) ... 57!
Ilustración 30. Continuación Principios IPD (Archell, 2014) ... 58!
Ilustración 31. Dimensiones BIM. http://bim6d.es/servicios/ ... 60!
Ilustración 32.Diagrama del proceso Cascada (waterfall). http://goo.gl/O6u2YQ ... 63!
Ilustración 33. Diagrama Iteraciones Scrum. http://goo.gl/ozLgAI ... 65!
Ilustración 34. Diagrama de conceptos de Scrum técnico. (Palacio, 2015) ... 65!
Ilustración 35. Ejemplo pila de producto. (Palacio, 2015) ... 67!
Ilustración 36. Ejemplo pila de sprint. (Palacio, 2015) ... 68!
Ilustración 37. Metodología Scrum. http://jeldcoach.blogspot.com.co ... 70!
Ilustración 38. Reunión Lean LPS. http://goo.gl/weqOag ... 73!
Ilustración 39. Lean project delivery system (Ballard, 2008) ... 74!
Ilustración 40. Formato A3 definición de objetivos y necesidades del cliente. ... 75!
Ilustración 41. Ejemplo pila de sprint en la plataforma de Smartsheets ... 79!
Ilustración 42. Formato A3 para solución de problemas. ... 80!
Ilustración 43. Diagrama Scrum y sprint de esquema básico. ... 81!
Ilustración 44. Curva McLeamy. (Archell, 2014) ... 82!
Ilustración 45. Presupuesto preliminar en la plataforma de Smartsheets. ... 84!
Ilustración 46. Diagrama Scrum y Sprint de anteproyecto. ... 86!
Ilustración 47. Diagrama Scrum y Sprint del proyecto y detalles técnicos. ... 89!
Ilustración 48. WBS para una isla de comida. ... 90!
Í
NDICE DE TABLASTabla 1. Necesidades de estética y/o expresión de imagen. ... 21!
Tabla 2. Necesidades de funcionalidad de los espacios ... 22!
Tabla 3. Necesidades de costo, programa y tiempo. ... 22!
Tabla 4. Necesidades de innovación. ... 23!
Tabla 5. Requisitos legales. ... 23!
Tabla 6. Requisitos de oficio y servicio del taller. ... 24!
Tabla 7. Beneficios de Lean Construction ... 40!
Tabla 8. Ejemplo formato pila de producto. ... 77!
Tabla 9. Ejemplo programa intermedio semana 2 para una isla de comida. ... 93!
Tabla 10. Ejemplo tabla restricciones para una isla de comida. ... 93!
Tabla 11. Ejemplo programa control previo para isla de comida. ... 94!
INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS
ANTECEDENTES
Después de finalizar mis estudios de Arquitectura, inicie mi vida profesional al tiempo que culminaba Ingeniería Civil, ofreciendo mis servicios como trabajador independiente y dando los primeros pasos para la estructuración de un taller de arquitectura del siglo XXI en Bogotá. De estas primeras experiencias profesionales tuve la oportunidad de enfrentar el desafío de utilizar conocimientos aprendidos en la universidad para responder integralmente a los pedidos, necesidades y expectativas de mis clientes. Los trabajos de diseño y construcción a los que me he enfrentado han sido desarrollados desde el pre-concepto hasta la post-ejecución.
A pesar de ser trabajos pequeños en su escala y presupuesto, he podido evidenciar la complejidad del mundo de la construcción y los problemas a los que se enfrenta. Además, he identificado lo complejo que es satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes actualmente y lo importante que es ofrecer un buen servicio para poder ser competitivo.
He racionalizado sobre esta experiencia en el contexto de los conceptos, filosofías y herramientas aprendidas sobre la gestión de proyectos de construcción durante la universidad y he querido aprovechar este trabajo de investigación para ordenar estos raciocinios y expresarlos de una manera que me permita utilizar esta tesis como un acta fundacional de mi taller de arquitectura al tiempo que pueda ser de interés académico para la universidad y ejemplificante para otros colegas.
ALCANCE
Este documento busca investigar, ordenar y expresar los conceptos, filosofías y herramientas de los modelos de gestión de proyectos de construcción para satisfacer las necesidades de mis clientes y ofrecer un mejor servicio como Arquitecta e Ingeniera.
Para ello se hará un recorrido histórico sobre los talleres de arquitectura y las necesidades de los clientes desde el Antiguo Egipto hasta el siglo XXI. Esto, con el fin de entender la complejidad de las necesidades actuales y clasificarlas a partir de su evolución. Comprendiendo esto, se investigara que modelos de gestión actuales responden a estas necesidades y expectativas del siglo XXI. Por último, se propondrá un modelo que integre estas metodologías, filosofías y herramientas estudiadas, ejemplificándolo en un caso para un cliente corporativo del taller de arquitectura.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Proponer un modelo de gestión a partir del estudio de las necesidades de los clientes para un taller de arquitectura del siglo XXI.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Estructurar la propuesta sobre la base de un análisis histórico de la evolución de las necesidades de los clientes.
• Comprender y clasificar las necesidades de los clientes del siglo XXI. • Tipificar los clientes a partir del estudio de sus necesidades y expectativas. • Explorar modelos de gestión actuales que respondan a las necesidades de los
clientes del siglo XXI.
CONTEXTUALIZACIÓN HISTÓRICA DE LOS TALLERES DE
ARQUITECTURA Y LOS CLIENTES
La situación actual de los talleres de arquitectura no se puede concebir sin tener presente los cambios acontecidos en siglos anteriores. Las necesidades presentes de los clientes, son la evolución y los cambios que acontecieron en el pasado. En esta investigación se decidió analizar la evolución de las necesidades como consecuencia de los cambios en los materiales de construcción, los medios de comunicación, el oficio del arquitecto y los equipos de trabajo, la tecnología y el mercado.
ANTIGUO EGIPTO Y GRECIA
En el antiguo mundo, Egipto y Grecia, los clientes principalmente eran reyes y sacerdotes con quienes los arquitectos tenían una relación muy estrecha. Sus necesidades más importantes eran enaltecer su ser, el simbolismo, la calidad, la perdurabilidad y la relación de confianza con el arquitecto.
En esta época, el oficio de los arquitectos requería de otros conocimientos, eran sacerdotes, carpinteros, escultores, médicos, etc. A causa de la ausencia de los dibujos como medio de comunicación, el arquitecto debía trabajar en campo, ligado por completo al ámbito constructivo, por esto se llamaba también maestro. A este arquitecto lo llamaremos de ahora en adelante “arquitecto multifacético”. Al tener conocimientos de muchas áreas, estos arquitectos multifacéticos eran los indicados para dirigir, coordinar y gestionar los equipos de trabajo además de administrar los proyectos. Estos equipos de trabajo cooperativo1 estaban compuestos por el arquitecto multifacético, el cliente, los artesanos/albañiles y una comisión de supervisores. Esta última era la encargada de supervisar la parte financiera y administrativa del proyecto.
ANTIGUA ROMA
En el Imperio Romano los clientes, que siguen siendo en su mayoría personas de altos rangos y el sacerdocio, dan prioridad a la necesidad de enaltecer su ser, queriendo expandir su imperio y religión a través de la construcción. Esto requirió de una organización más madura en el negocio de la construcción y el descubrimiento de nuevos materiales.
Cada oficio de construcción como, arquitecto multifacético, herreros, fabricantes de ladrillos, carpinteros, canteros, albañiles y expertos en demoliciones se agrupan con
1
La cooperación es una relación interorganizacional entre los participantes de un proyecto que no tienen visiones o misiones en común, resultando en una organización del proyecto separada con estructuras independientes, donde la cultura del proyecto se basa en el control y la coordinación para resolver los problemas independientemente y así maximizar las ganancias de la organización (Schöttle, Haghsheno, & Fritz, 2014).
otros de su mismo oficio con la aparición de los collegium fabrorum: “agrupaciones corporativas de los oficios que se ocupaban en la construcción (Roth, 1999).” Este es el primer indicio de la aparición de los talleres de arquitectura y por lo tanto del trabajo colaborativo2 entre los arquitectos.
Por otro lado, un avance significativo en esta época fue el descubrimiento de un nuevo material de construcción, el hormigón. Esto conlleva a un cambio y avance gigantesco en la gerencia y gestión de la construcción. Las actividades en la construcción ahora requieren de una organización y regulación del tiempo por la aparición de las cimbras, andamios y el curado.
La consideración social del arquitecto multifacético aumentó y para Vitruvio - un arquitecto, escritor e ingeniero - el oficio requería de conocimientos prácticos y teóricos y según su tratado de arquitectura, De architectura ( Los diez libros de arquitectura ) debía dominar las siguientes disciplinas: Literatura, el arte de escribir, el dibujo, las matemáticas, la historia, la filosofía, la música, la medicina, el derecho y la astronomía (Roth, 1999).
Los medios de comunicación evolucionan con la aparición de los tratados y el uso de los dibujos en 2 dimensiones. A partir de este momento, se agilizó y facilitó la comunicación entre el arquitecto multifacético, el cliente y los trabajadores, generando nuevas dinámicas en las relaciones de trabajo y desligando al arquitecto multifacético del trabajo en campo.
EDAD MEDIA
La edad media fue la época de las exploraciones, las cruzadas y los viajes de grandes mercaderes, permitiendo la expansión del mercado y la difusión de nuevas tecnologías y conocimientos. Los collegia fabrorum, transformados en gremios medievales, adiestraban a los jóvenes y constituían redes de comunicación para la transmisión de ideas a través de todo Europa. Gracias a esto, se transmitieron nuevas tecnologías constructivas entre diferentes ciudades. Por otro lado, los talleres debieron crear un dialecto entre lo local y lo regional para poder comunicarse y estar al tanto de los avances en otras ciudades.
Los gremios otorgaban diferentes títulos técnicos como maestro, operario, mecánico y lapicida. Con esto empieza la especialización de oficios y separación de cargos de los trabajadores. Los equipos de trabajo se agrandan ya que los trabajadores se especializan en diferentes campos. Esto requirió de una mayor organización en la gestión y gerencia de la construcción y un mejoramiento en la comunicación entre los diferentes oficios.
2
La colaboración consiste en una relación interorganizacional cuyo objetivo común es crear una organización con un proyecto conjunto, una estructura comunalmente definida, y una cultura organizacional nueva definida en grupo, todo esto basado en la transparencia y la confianza. El objetivo de esto es alcanzar el máximo valor para el cliente al resolver los problemas mutuamente a través de procesos interactivos que se planean en conjunto, y al compartir responsabilidades, riesgo, y ganancias por los actores principales (Schöttle, Haghsheno, & Fritz, 2014).
La aparición del sistema feudal en la sociedad y el mercado de la edad media, genera una relación piramidal entre el arquitecto multifacético y los clientes, los hombres libres se ponen a disposición de otro más poderoso que lo protege a cambio de prestación de servicios. Se amplía la variedad de clientes y por lo tanto de requerimientos específicos, según la prioridad que daban a sus necesidades. Los talleres deben entender estas necesidades para volverlas tangibles.
GÓTICO
En el gótico, a raíz del intercambio de información entre ciudades, entre otras cosas, aparece la cultura mercantil, se acaba el feudalismo y nace la clase burguesa como catalizador y facilitador de nuevas construcciones. Los comerciantes y banqueros aparecen como un nuevo agente en los equipos de trabajo para la elaboración de proyectos. Estos se posicionan como prestamistas o nuevos clientes con la necesidad de enaltecer su ser con edificaciones innovadoras llenas de lujo y confort que reflejaran su poder económico y político. Por la alta demanda en construcción, la oferta del oficio de los talleres de arquitectura incrementa, impulsando la competencia y oferta de mejores costos y servicio.
RENACIMIENTO
En el renacimiento, el oficio de arquitecto multifacético en los talleres cambia y por esta razón de ahora en adelante volveremos a llamarlo arquitecto. Estos se abren a la exploración intelectual y creación artística, especializándose y enfocando su profesión hacia lo que los Italianos llamaban diseño. La aparición de las perspectivas como un nuevo medio de comunicación facilita la separación del diseño y la construcción. Los arquitectos multifacéticos se especializan más en el diseño, relevando la construcción a los maestros.
Por otro lado, el invento de la letra impresa como medio de comunicación, permite la aparición de los tratados donde se hacían descripciones de cómo establecer proporciones de cada orden clásico. Esto permite que la enseñanza de nuevas tecnologías o métodos constructivos se expanda y aparezcan nuevas necesidades prioritarias como innovación y calidad, restringidas por la aparición de las normas. Además, aparece la profesionalización del oficio del arquitecto con la primera academia real de arquitectura, Ecole des beaux-arts: “Enseñanza basada en el dibujo donde se recibían enseñanzas de anatomía, perspectiva y dibujo, además de matemática, geometría y mecánica (Roth, 1999).”
Esta especialización enfocada hacia las artes que según Crowninshield, artista contribuyente del Diccionario de arquitectura y construcción, incentiva el trabajo entre el arquitecto y el artista y es el primer indicio de trabajo colaborativo intergremios entre el arquitecto y otras profesiones (Doctors, 2010).
REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
En los siglos XVIII y XIX, la aparición de nuevas escuelas de arquitectura en el mundo entero revolucionó el oficio del arquitecto y por lo tanto los talleres de arquitectura. Los arquitectos buscan identidad, autoridad y la autoría de los proyectos de construcción. Esto implica una fuerte ruptura entre arquitectura y construcción y el inicio de un trabajo cooperativo mas no colaborativo. En los equipos de trabajo cooperativo, aparece más evidente el oficio de constructor a cargo de coordinar, dirigir y gestionar todos los trabajadores y la construcción, relevando de este cargo al arquitecto.
La primera revolución industrial fue el mayor conjunto de transformaciones económicas, tecnológicas y sociales de la historia de la humanidad hasta el momento, dio el paso desde una economía rural basada en la agricultura y el comercio a una economía de carácter urbano, industrializada y mecanizada. Esto condujo a una revolución en la construcción con nuevos materiales, maquinaria y sistemas constructivos, que con la sistematización, condujeron a una mayor productividad. La amplitud del mercado, el capitalismo industrial, los avances tecnológicos, la complejidad creciente de las sociedades abiertas de clases vuelven los edificios mas complejos, amplían la variedad de clientes y por lo tanto las necesidades. El tiempo junto con la innovación se convierten en una necesidad prioritaria para los clientes. Además, para esta época, se empieza a suscitar la responsabilidad social del arquitecto y por lo tanto aparece una nueva necesidad de generar un impacto social y económico con las construcciones.
Gracias a esta revolución aparecen nuevos medios de comunicación, que facilitan la transmisión de información que exigía la invención de lenguajes universales, como por ejemplo, el invento de sistema métrico decimal. Todo esto disparó la construcción local y regional y facilitó la comunicación entre diferentes oficios. La gestión y gerencia de la construcción debe empezar a responder a estas nuevas necesidades y cambios. A raíz de la alta demanda en construcción y oferta de arquitectos profesionales, se incrementaron los despachos de arquitectura conformados por sociedades. Como consecuencia se incrementa la competencia en el mercado y las firmas deben ofrecer servicios exclusivos que agreguen valor al cliente y les ofrezca una ventaja completiva. A finales del siglo XIX, a raíz de la expansión del mercado y la oferta de despachos de arquitectura, aparecen regulaciones que prohíben el mercadeo, la publicidad y estandarizan el cobro de honorarios. Los talleres de arquitectura pueden competir únicamente ofreciendo un servicio que agregue más valor que las otras firmas para suplir las necesidades de los clientes.
SIGLO XX
El siglo XX fue un siglo de muchos cambios en todos los ámbitos, social, económico, tecnológico, ambiental. Aparecen las aerolíneas, la electrónica e internet evolucionando por completo los medios de comunicación; el capitalismo y la globalización con cambios en el mercado; guerras mundiales con significativos
avances tecnológicos y por lo tanto nuevos materiales de construcción y sistemas constructivos; la liberación de la mujer y el fin de la esclavitud; el primer viaje a la luna; escuelas de arquitectura con un nuevo movimiento arquitectónico; entre otras cosas. Por otro lado, las necesidades de los clientes dejan de ser tan generales y se vuelven más específicas. Los edificios se vuelven cada vez más complejos con las nuevas tecnologías y ciencias ambientales y constructivas. La libre competencia entre los talleres de arquitectura es permitida, pueden entrar al mercado, tener publicidad y cobrar libremente sus honorarios (Kolleeny, 2002). Nuevos oficios aparecen en los equipos de trabajo y la comunicación entre estos se vuelve más compleja. Todo esto suscito una evolución significativa en la arquitectura, gerencia y gestión de la construcción que debía adaptarse y dar respuesta a todos estos cambios. Es aquí donde nace la re-emergencia e idealización del trabajo colaborativo como una práctica transformadora, caracterizada por la conectividad y la tecnología de la comunicación e información (Doctors, 2010).
PRINCIPIOS DEL SIGLO XX
A principios del siglo XX y hasta la primera guerra mundial (1920-1930) se experimenta una rivalidad entre la arquitectura historicista y el nuevo estilo modernista. Este representa una ruptura con las bellas artes y los estilos arraigados en el historicismo y se enfoca en la innovación de nuevas tecnologías de la construcción. C. Grant la Farge, un arquitecto reconocido de la época, hijo de un reconocido pintor, muralista y escultor, John La Farge (1835-1910), fue de los primeros arquitectos en reconocer y hablar sobre el término trabajo colaborativo. Creía que el oficio del arquitecto era ser el líder participativo y autor del trabajo colaborativo. Por otro lado, en 1911 en la AIA3 (American Institute of Architects), se constato lo siguiente acerca de los artesanos: “ nuestro hermano y dependiente, con el que sin el somos apenas diseñadores teóricos, así que tenemos el deber con nosotros mismos y el arte que profesamos el ir de la mano de el siguiendo una meta común.” Y también reafirmo que el oficio del arquitecto era ser líder y autor del trabajo colaborativo (Doctors, 2010). Cuando La Farge se refería al trabajo colaborativo, relegaba a otras profesiones y en especial al ingeniero o cualquier especialista de la construcción, con el cual no había una buena relación de trabajo. Para esta época se reporta ante la AIA que en los equipos de trabajo, arquitecto, ingeniero, constructor y contratistas, no existía una buena relación o trabajo colaborativo y que las necesidades o intereses del cliente eran mejor servidos centralizando la responsabilidad en una persona, considerando el oficio del arquitecto como el más adecuado para este papel de supremo controlador (Doctors, 2010).
3 American Institute of Architects, por sus siglas AIA, es la organización de arquitectos profesionales estadounidenses que representa sus intereses, fundada en 1857.
POST- PRIMERA GUERRA MUNDIAL
Para esta época el modernismo ya estaba establecido dentro de una era de depresión con polémicas en la eficacia del libre mercado y donde se usaba la acción colectiva como fuerza mediadora entre el individuo y la sociedad. La desaparición de las comisiones del sector privado obligo al oficio del arquitecto a salir al servicio público donde el trabajo colaborativo no era muy utilizado. A pesar de que empezaron a existir teorías sobre el trabajo colectivo, colaborativo, cooperativo, trabajo en equipo, etc estas fallaban y no se ponían en práctica porque había una fuerte preocupación por la autoridad, identidad y autoría en el oficio arquitectónico, limitando y poniéndole una barrera al trabajo colaborativo.
POST- SEGUNDA GUERRA MUNDIAL
Después de la segunda guerra mundial hubo muchas iniciativas para entender la construcción y sus problemas y en desarrollar metodologías que las solucionaran. Algunas de las iniciativas estratégicas fueron, la industrialización, construcción integrada por medio de computadores y gestión de la calidad total. También se identificaron técnicas operacionales como la planeación de los proyectos, herramientas de control, métodos organizacionales y métodos para mejorar la productividad. El avance más importante en gestión fue el entendimiento de la construcción como una serie de actividades determinadas para crear un producto (Koskela, 1992).
En ésta época, entre 1950-1960, la democracia se basaba en los logros tecnológicos militares y buscaba metodologías organizacionales y operacionales más productivas y lucrativas. De esta forma el oficio de los arquitectos era buscar la sistematización en el proceso de diseño para lograr mayor eficiencia en los resultados de la producción, idealizando el trabajo colaborativo como una metodología que unifica diversos oficios como el arte, la ciencia, el ambientalismo y la tecnología involucradas en los equipos de trabajo del ámbito constructivo. Sin embargo las teorías no se enfocan en la colaboración como técnica si no que compiten en la interrelación de estos oficios. A raíz de esto, los talleres de arquitectura se esfuerzan por emitir su identidad y autoridad por encima de la ciencia, ya que era un oficio que contaba ahora con muchos privilegios.
La influencia del ser humano en el medio ambiente empieza a suscitarse, con el pensamiento y la acción del hombre capaz de destruir o crear salud y felicidad. Como consecuencia, las ciencias ambientales aparecen como otro oficio en la construcción. Serge Chermayeff, un arquitecto y profesor, que figura predominantemente en el discurso de acción colectiva después de la segunda guerra mundial, dispuso a transformar la profesión del arquitecto a través de su absorción en el campo de las ciencias ambientales. Dice que, para conseguir reconocimiento público los talleres de arquitectura debían alejarse de su oficio como artistas para aliarse con investigación científica y tecnológica a favor de procesos organizacionales y metodológicos (Doctors, 2010). Afirmaba que, el trabajo colaborativo era la base de las relaciones en un equipo de trabajo circular donde participan arquitectos/diseñadores, científicos,
técnicos de la construcción, economistas y otros. Una unión que tiene en común un objetivo, el lenguaje y la metodología científica (Doctors, 2010).
A mediados de 1960, la AIA con otras asociaciones profesionales pública la primera “Guía profesional de la colaboración” utilizando principios y terminologías como: dignidad, respeto, intercambio de información, estrecha colaboración desde etapas tempranas y atención a la compensación adecuada para todos los participantes. En el contexto del crecimiento de escala y complejidad de los retos ambientales, la guía hace un llamado para que haya una fusión de todos los servicios de diseño a través del trabajo colaborativo para producir resultados unificados y armoniosos en relación a las necesidades o intereses de sus clientes y público (Doctors, 2010).
El intento de Chermayeff y la AIA de unificar el diseño ambiental en colaboración con las ciencias no supero las tendencias, fue poco práctico de aplicar y se quedo en algo teórico. La profesión de la arquitectura seguía valorando lo individual, especial y exclusivo por encima de lo colectivo, típico, anónimo, universal y funcional como lo hacían los modelos operativos de los avances científicos y tecnológicos.
Sin embargo, las ideas cosechadas en estos estudios teóricos sobre el trabajo colaborativo en la primera mitad del siglo XX establecen un marco histórico para el resurgimiento e idealización del trabajo colaborativo para finales del siglo XX y comienzos del siglo XXI, como un transformador que elimina las barreras y facilita la práctica.
Ilustración 2. Línea del tiempo de trabajo cooperativo y colaborativo -Arquitecto multifacético
-Artesano/albañil -Comisión supervisores -Cliente
LÍNEA DEL TIEMPO EQUIPOS DE TRABAJO COOPERATIVO Y COLABORATIVO
Antiguo Egipto y Grecia
Antigua Roma Gótico Revolución
Industrial
Post primera
guerra mundial 1960-1970
1911
Edad media Renacimiento Principio Siglo XX
-Collegium fabrorum arquitecto multifacéticos
-Collegium fabrorum artesa-nos/albañiles -Cliente
Miembros de un mismo Collegium fabrorum -Gremio -Maestro -Operario -Mecánico -Cliente
Miembros de un mismo gremio
-Comerciante o banquero -Gremio
-Maestro -Operario -Mecánico -Cliente
Miembros de un mismo gremio
-Comerciante o banquero -Arquitecto/s -Maestro
-Otra profesión ( ej. artista ) -Cliente
-Arquitecto -Artista
-Inversionista -Arquitecto/s o taller de arquitectura -Maestro constructor -Contratistas
-Otra profesión ( ej. artista )
-Inversionista -Arquitecto/s o taller de arquitectura -Constructor -Ingeniero -Contratistas -Cliente Equipo Cooperativo Equipo Colaborativo
-Arquitecto/s o taller de arquitectura -Artes
1950-1960
-Inversionista -Arquitecto/s o taller de arquitectura -Constructor -Ingeniero -Contratistas -Ciencias tecnológicas -Arte --Economistas -Cliente
-Arquitecto/s o taller de arquitectura -Ciencias ambientales -Inversionista
-Arquitecto/s o taller de arquitectura -Constructor -Ingeniero -Contratistas -Cliente -Arquitecto o taller de
AIA pública la guía profesional de la colaboración. arquitectura
-Arquitecto o taller de arquitectura
AIA habla por primera vez del trabajo colaborativo. Constato que el arquitecto debía ser el líder y autor del trabajo colaborativo.
L
OS
N
UEVOS RETOS DE LOS TALLERES DE ARQUITECTURA EN
EL SIGLO
XXI
El final del siglo XX y lo avanzado del siglo XXI ha impuesto nuevos retos a los talleres de arquitectura y en general a la construcción. Este periodo se caracteriza en su gran mayoría por el crecimiento demográfico, el avance y expansión de la digitalización, tecnología y sobretodo el mundo de la información. A pesar de que esto ya había empezado en el siglo XX, es hasta el siglo XXI que experimenta un cambio y popularidad enorme y su accesibilidad es cada día mas fácil.
La conciencia adquirida por el cambio climático; los oficios más especializados con la popularidad de la profesionalización y educación continua; el libre mercado; el descubrimiento e innovación continua de materiales electrodomésticos, tecnología, medicina; la estandarización de procesos y aumento de restricciones; la popularidad del trabajo colaborativo; entre otras, ha implicado grandes cambios y nuevos retos para el mundo de la construcción.
Los nuevos modelos de gestión y gerencia de la construcción deben ser mas eficientes y responder a infinitas necesidades cada vez más especificas, amplias y complejas que surgen con diferentes tipos de clientes.
Hoy en día, diseñar y ejecutar un proyecto de edificación o infraestructura es algo mucho más complejo que hace 25 años, la cantidad de normativas, instalaciones, materiales, tecnología o software, por citar algunos ejemplos, es mucho más variada y compleja es por esto que surgen las prácticas de gestión y dirección de proyectos y se vuelven cada vez más necesarias y populares.
Para entender estas nuevas necesidades que surgen a finales del siglo XX y lo transcurrido del siglo XXI con todos los cambios a los que se enfrenta la construcción, se realizo una investigación en diferentes textos sobre las necesidades y requisitos de los nuevos clientes del siglo XXI. El propósito es hacerse una imagen de la diversidad y complejidad de las necesidades y requisitos que surgen en esta época como resultado de la evolución histórica y cambios en la tecnología, medios de comunicación, mercado y oficio o profesionalización del arquitecto.
TEXTOS BIBLIOGRÁFICOS
Se realizo una investigación de las nuevas necesidades de los clientes a finales del siglo XX y lo transcurrido del siglo XXI en los siguientes textos bibliográficos:
-Gutman, R. (2010). Architecture from the outside in. Selected essays . (B. Casbon, Ed.) New York, USA: Dana Cuff & John Wriedt.
-Cuff, D. (1953). Architecture: The story of practice. USA: MIT Press paperback.
-Kolleeny, J. (2002). Marketing: Lessons from America's best-managed architectural firms. New York: Architectural Record.
-RIBA. (2014). Client & Architect Developing the essential relationship. Royal Institute of British Architects. Londres: RIBA.
A partir de estos textos se realizo una clasificación de las necesidades y requisitos por
áreas y subáreas:
• Costo, programa y tiempo (Tabla 3)
o Costo: Son las necesidades de los clientes relacionadas al costo
y presupuesto para un proyecto.
o Programa: Son las necesidades de los clientes del programa del
proyecto en cuanto a tiempos (cronograma), uso del edificio, restricciones, relación con su entorno, etc.
o Servicios: Son los servicios que algunos clientes esperan que un
taller de arquitectura ofrezca relacionado al costo o tiempo del proyecto.
• Funcionalidad (Tabla 2)
o Diseño: Necesidades y/o requisitos de los clientes en cuanto al
diseño funcional de los espacios, instalaciones, estructura y la interacción entre estos.
• Estética y o expresión de imagen (Tabla 1)
o Personal: Necesidades sobre la expresión estética del proyecto
donde se espera que se vean reflejados los gustos personales del cliente.
o Corporativa: Necesidades sobre la expresión de la marca
corporativa en la estética del proyecto.
Innovación (
• Tabla 4)
o Sostenibilidad ambiental: Innovación en tecnología, sistemas,
materiales, etc, relacionados con la sostenibilidad ambiental.
o Confort: Innovación en tecnología, sistemas, materiales, etc que
generen un confort térmico, acústico, lumínico y/o de calidad del aire adentro o afuera del espacio construido.
o Diseño: Innovación en el diseño arquitectónico, estructural y de
instalaciones.
o Automatización (domótica): Innovación en el uso de la
tecnología en sistemas de automatización de un espacio por medio de redes de comunicación.
o Sistemas Constructivos de gerencia, gestión y contratación:
Innovación en sistemas constructivos de gerencia, gestión y contratación para que sean más eficientes, minimicen los
desperdicios y se cumpla con el presupuesto y cronograma acordado.
o Impacto Social o comunitario: Innovación en el impacto social o
comunitario que se quiere generar con el proyecto a diferentes escalas y en diferentes comunidades.
• Tabla 6)
o Equipo de trabajo: Los requisitos del cliente relacionados al
oficio del arquitecto en los equipos de trabajo de un proyecto y la relación con los integrantes de este.
o Mercado: Los requisitos del cliente en cuanto al posicionamiento
del taller de arquitectura como una marca en el mercado.
o Oficio: Las expectativas o requisitos del cliente en cuanto a la
profesión del arquitecto, su oficio, responsabilidades y habilidades.
o Relación con el cliente: Las expectativas de los clientes en
cuanto a su relación, interacción y comunicación con el/los arquitectos de los talleres de arquitectura.
o Servicio: Los requisitos de los clientes en cuanto al servicio
(tecnológico, personal, administrativo, etc) que debe ofrecer el taller de arquitectura.
• Legal (Tabla 5)
o Ambiental: Las restricciones o normas ambientales que debe
cumplir el proyecto para desarrollarlo.
o Entidades: Las restricciones o normas de entidades diferentes al
estado que están relacionadas con el proyecto.
o Pública: La normativa de diseño y construcción que impone el
estado para obtener los permisos necesarios para desarrollar el proyecto.
Las siguientes tablas recopilan la información de los textos y se tabulan según las áreas descritas anteriormente:
Tabla 1. Necesidades de estética y/o expresión de imagen.
EXPRESIÓN PERSONAL O CORPORATIVA AUTORES
Subárea Necesidades Dana Cuff
(1953) Gutman (2010) RIBBA (2014) J. Kolleeny (2002) Personal
Crear una Identidad para transmitir su mensaje al mundo. Diferenciarse del resto y tener una buena exposición de imagen.
x x x x
Corporativa
Crear una marca para transmitir su mensaje al mundo. Diferenciarse del resto y tener una buena exposición de imagen para
las críticas públicas.
Tabla 2. Necesidades de funcionalidad de los espacios
FUNCIONALIDAD AUTORES
Subárea Necesidades Dana Cuff
(1953) Gutman (2010) RIBBA (2014) J. Kolleeny (2002)
Diseño Funcionalidad de los
espacios x
Diseño
Espacios flexibles que puedan adaptarse a otras necesidades en el futuro.
x
Tabla 3. Necesidades de costo, programa y tiempo.
COSTO, PROGRAMA Y TIEMPO AUTORES
Subárea Necesidades Dana Cuff
(1953) Gutman (2010) RIBBA (2014) J.Kolleeny (2002)
Costo Ofrecer precios competitivos. x
Costo Respetar las restricciones de
costo. x
Costo
Identificar los costos, el ahorro y los sobrecostos para reducir el riesgo y los desperdicios.
x
Programa Respetar las restricciones de
programa. x
Servicios
Reducir la percepción de riesgo económico e incrementar las posibilidades de éxito.
x
Servicios
Ayudar al cliente a entender que se puede alcanzar con el presupuesto y el programa.
x
Servicios
Habilidad de entender el mercado para encontrar oportunidades de negocio que generen valor y determinar el alcance del negocio desde el
COSTO, PROGRAMA Y TIEMPO AUTORES
Subárea Necesidades Dana Cuff
(1953) Gutman (2010) RIBBA (2014) J.Kolleeny (2002) pre concepto.
Tiempo Respetar las restricciones de
tiempo. x
Tabla 4. Necesidades de innovación.
INNOVACIÓN AUTORES
Subárea Necesidades Dana Cuff
(1953) Gutman (2010) RIBBA (2014) J.Kolleeny (2002) Sostenibilidad ambiental
Realizar proyectos con menos
consumo energético. x x x
Confort Usar la tecnología para tener
más comodidades y confort x x x
Confort
Mejorar la satisfacción y experiencia del usuario del edificio.
x
Diseño Innovación en el diseño. x x x
Diseño
Espacios flexibles que puedan adaptarse a otras necesidades en el futuro.
x
Impacto social o comunitario
Crear un impacto social, económico y ambiental positivo a futuro.
Crear beneficio para los involucrados o afectados.
x x x
Sistemas constructivos, de
gerencia y contratación
Innovación en el uso de
materiales x x x
Sistemas constructivos, de
gerencia y contratación
Innovación en sistemas
constructivos más eficientes x x x
Automatización (domótica)
Hacer uso de la tecnología
Tabla 5. Requisitos legales.
LEGAL AUTORES(
Subárea Necesidades Dana Cuff
(1953) Gutman (2010) RIBBA (2014) J.Kolleeny (2002) Ambiental
Cumplir con las regulaciones ambientales de sostenibilidad, cambio climático y diversidad biótica.
x x
Laboral y Seguridad Industrial
Cumplir con las regulaciones y gestión del aseguramiento de atmósfera de trabajo con altos niveles de calidad profesional y respeto por la integridad de los trabajadores y la mitigación de riesgos industriales y
profesionales.
Comunitario
Gestión de las posibles consecuencias positivas y negativas que el proyecto ocasione en la habitabilidad y cotidianidad de los vecinos inmediatos.
x x x
Pública Cumplir con las regulaciones o
normas públicas. x x
Tabla 6. Requisitos de oficio y servicio del taller.
OFICIO Y SERVICIO DEL TALLER AUTORES
Subárea Necesidades Dana Cuff
(1953) Gutman (2010) RIBBA (2014) J.Kolleeny (2002)
Equipo de trabajo
Trabajar con equipos de otra región geográfica y/o con minorías étnicas y diversidades de género.
Integración de culturas, acentos y tradiciones que conjuguen lo mejor de las virtudes locales y globales.
x x x
Equipo de trabajo
Dirigir y liderar el equipo de trabajo para mantener la visión, la
disciplina y el rigor profesional. Guiar el proyecto, ser mediadores y facilitadores del proceso desde el preconcepto hasta su ejecución y postejecución.
x
Equipo de trabajo
Tener habilidades de comunicación con todos los miembros del equipo de trabajo.
Escuchar, entender, y saber comunicarse.
x x x
Equipo de trabajo
Disponer de un equipo multidisciplinario de trabajo colaborativo y cooperativo.
OFICIO Y SERVICIO DEL TALLER AUTORES
Subárea Necesidades Dana Cuff
(1953) Gutman (2010) RIBBA (2014) J.Kolleeny (2002)
Equipo de trabajo
Disponer de información completa con dibujos y modelo en 3
dimensiones del espacio.
x
Mercado
Ofrecer un servicio único que me diferencie de otras firmas. Tener una marca desarrollada.
x x x x
Oficio Tener experiencia laboral. x x x
Oficio
Tener un taller de arquitectura grande.
Volumen significa poder.
x x
Oficio
Evaluarse en el proceso y
finalizado el proyecto (POEs) para encontrar deficiencias y cualidades. Proceso de mejora continua.
x
Oficio
Tener flexibilidad para acomodarse a los cambios que sean necesarios sin perder la visión.
x
Oficio Tener visión, volverla tangible y
darle forma. x x
Oficio
Poder desarrollar el concepto acompañado de la habilidad técnica para resolver problemas.
x x x
Relación con el cliente
Tener una buena comunicación con el cliente, darle un trato exclusivo y atención.
x x
Relación con el cliente
Apertura y flexibilidad para
estimular la participación del cliente x x
Relación con el cliente
Mantener al cliente informado
durante todo el proceso proyectual. x
Relación con el cliente
Crear una relación a largo plazo donde exista química para seguir trabajando a futuro. Fidelizar al cliente.
x
Relación con el cliente
Entender y escuchar las
necesidades y objetivos del cliente y ofrecer beneficios que puedan agregar y generar valor económico, social y ambiental.
OFICIO Y SERVICIO DEL TALLER AUTORES
Subárea Necesidades Dana Cuff
(1953)
Gutman (2010)
RIBBA (2014)
J.Kolleeny (2002)
Servicio Disponer de otros servicios de
valor añadido a la arquitectura. x x
Servicio
Poder adaptarse a los cambios tecnológicos y de los procesos. Tener la capacidad de reestructurar el taller.
x x x
Servicio Utilizar BIM. x
SONDEO
Los clientes dan diferente prioridad a cada una de las necesidades, según el servicio que buscan. Por esta razón, los talleres de arquitectura deben tener la capacidad de agregar valor y suplir estas necesidades de distintas maneras según el tipo de cliente. Para ello, se realizó un sondeo sobre las necesidades y expectativas de clientes particulares y corporativos que buscan o han utilizado los servicios de diseño arquitectónico. El objetivo, es poder clasificar a los clientes según sus necesidades prioritarias, sus expectativas en cuanto al oficio del arquitecto y el servicio que esperan de un taller de arquitectura. Además, este sondeo sirvió para completar la información recopilada de los textos.
D
ESCRIPCIÓNA partir de la clasificación en áreas y sub áreas realizada con los textos bibliográficos, se encontraron ciertas relaciones que ayudaron a estructurar el sondeo. Por un lado, se encuentran las restricciones y necesidades básicas que cualquier tipo de cliente tiene al buscar los servicios de un taller de arquitectura:
• Costo, tiempo y programa • Funcionalidad
• Estética y/o expresión del ser
Por otro lado, están las variables o necesidades en las cuales el cliente esta dispuesto a invertir tiempo y dinero en innovación y otorgarle libertad al arquitecto para diseñar:
• Diseño
• Sistemas constructivos, de gerencia, gestión y contratación más eficientes • Sostenibilidad ambiental
• Confort (térmico, acústico, lumínico y calidad del aire) • Impacto social o comunitario
La relación entre estas variables se pueden ven en el siguiente esquema (Ilustración 3):
Ilustración 3. Necesidades básica vs. libertad
El eje de las necesidades básicas (eje X), es acumulativo dependiendo de la prioridad que las personas le den a cada área. Para empezar, se asume que siempre habrá una restricción de costo, tiempo y programa independientemente del proyecto o cliente y por esta razón se encuentra ubicado a la izquierda del eje. A medida que se avanza por el eje x se acumulan las necesidades básicas, por ejemplo, si la persona dio prioridad a la estética: Primero, se sabe implícitamente que tiene una restricción de costo, tiempo y dinero; segundo, requiere que el espacio funcione de forma adecuada según el programa; y tercero, desea darle valor al proyecto invirtiendo en la estética y expresión de su personalidad, estilo o marca.
El eje de libertades (eje Y) ayuda a identificar el tipo de cliente que está dispuesto a invertir tiempo y dinero en innovación. De esta forma, a medida que se va escalando por el eje, el arquitecto va adquiriendo más libertades y requerimientos para diseñar.
Dependiendo de la relación de las necesidades básicas con las libertades en innovación, se encuentran diferentes tipos de clientes. A partir de esta clasificación, se puede describir de forma más detallada al cliente, analizando las cualidades o requisitos que espera de un taller de arquitectura y las expectativas en cuanto a su relación con el arquitecto y el oficio de este.
A partir de este análisis, se formularon las siguientes preguntas en el sondeo:
Ordene de mayor a menor la importancia que usted le da a sus necesidades, siendo 1 la más importante y 3 la menos.
a. Costo y tiempo
b. Funcionalidad de los espacios
G R A D O S D E L I B E R T A D
Costo, programa y tiempo Innovación e impacto
Funcionalidad NECESIDADES BÁSICAS Personalidad expresión del ser
A
C
B
D
c. Estética y/o expresión de su personalidad, estilo o marca.
2. Marque aquellas de las siguientes variables en las que está dispuesto a invertir tiempo/dinero en innovación durante el proceso.
a. Diseño
b. Sistemas constructivos, de gerencia, gestión y contratación más eficientes
c. Sostenibilidad ambiental
d. Confort (térmico, acústico, lumínico y calidad del aire) e. Impacto social o comunitario
f. Automatización (Domótica)
3. Organice en orden de importancia las cualidades o requisitos que espera de un taller de arquitectura, siendo 1 la más importante y 5 la menos.
a. Tener creatividad y visión, volverla tangible y darle forma b. Tener la habilidad técnica para resolver problemas
c. Tener la flexibilidad para adaptarse a cambios tecnológicos
d. Tener la habilidad para encontrar oportunidades que generen o agreguen valor
e. Trabajar de forma colaborativa con todos los participantes de un proyecto (Ingenieros, Contratistas, Socios, Subcontratistas, Gerentes, etc.)
f. Contar con un buen equipo de trabajo
4. Organice en orden de importancia las necesidades en cuanto a su relación con el taller de arquitectura, siendo 1 la más importante y 6 la menos.
a. Apertura y flexibilidad para estimular su participación
b. Flexibilidad para acomodarse a los cambios que sean necesarios c. Escuchar y entender sus necesidades y objetivos
d. Formalidad en las comunicaciones (actas, archivos, registros, planos, etc.)
e. Sensibilidad y empatía con sus emociones y sentimientos (tener química)
R
ESULTADOSEl sondeo se realizo a 95 personas de las cuales 29 respondieron (54,7%). Estos clientes estaban interesados en alguno de los siguientes servicios (Gráfica 1):
Gráfica 1. Cantidad de personas por servicio contratado.
De las 29 personas, la mayoría contrataron un servicio para vivienda unifamiliar pero en general se puede evidenciar que hubo diversidad en el sondeo. De estos clientes, la mayoría fueron particulares y menos de la mitad corporativos como se puede ver en la gráfica 2.
Gráfica 2. Cantidad de personas por tipo de cliente.
Los clientes corporativos contrataron servicios para vivienda multifamiliar, comercio y oficina, los institucionales contrataron servicios para espacio público.
Partiendo de la Ilustración 3, se dividieron los clientes en dos grupos a partir de sus necesidades básicas. Para esto, se asume que la necesidad de funcionalidad de los espacios es el punto medio que todos los clientes tienen de forma implícita pero siempre se inclinan mas hacia alguno de los extremos, costo y tiempo o estética.
Para efectos prácticos y como el objetivo de esta investigación no es el estudio a fondo de los tipos de clientes y sus necesidades, se clasificaron en dos grupos. El primer grupo se denomina “Cliente costo” y analiza las respuestas de los clientes que dan mayor prioridad a la necesidad básica de costo y tiempo o tienen como primera prioridad la funcionalidad de los espacios y como segunda el costo y tiempo.
El segundo grupo se denomina “Cliente estético” y analiza las personas que dan mayor prioridad a la estética y/o expresión de su personalidad, estilo o marca o tienen como primera prioridad la funcionalidad de los espacios y como segunda la estética y/o expresión de su personalidad, estilo o marca.
Las siguientes gráficas muestran un análisis de frecuencias de las variables en las que están dispuestos a invertir tiempo y dinero en innovación cada grupo de clientes.
Gráfica 3.Análisis de frecuencias variables de innovación cliente estético.
Gráfica 4. Análisis de frecuencias variables de innovación cliente costo.
Para los dos grupos de clientes, siempre hubo al menos dos variables en las que invertirían tiempo y dinero. Además, el diseño es una variable en la cual el 86% de las personas estarían dispuestos a invertir y por esto se encuentra en la base de los dos grupos con la mayor frecuencia. En el otro extremo, la automatización es la variable en la que menos están dispuestos los clientes a invertir tiempo y dinero, con tan solo el 17%.
La gran diferencia de estos dos grupos se encuentra en las variables intermedias con grandes frecuencias. Por ejemplo, para el cliente estético el confort es la segunda variable en la que más invertiría, mientras que el cliente costo le da muy poca importancia al confort y prefiere invertir más en sistemas constructivos, de gerencia, gestión y contratación más eficientes.
Por otro lado, como se menciono anteriormente también se analizaron, para cada grupo, las cualidades o requisitos que esperan los clientes de un taller de arquitectura y las expectativas en cuanto a su relación con el arquitecto y el oficio de este. Esto ayuda a encontrar patrones para caracterizar y describir mejor a cada tipo de cliente.
Gráfica 5. Análisis de frecuencias requisitos de servicio esperados cliente estético.
Gráfica 6. Análisis de frecuencias requisitos de servicio esperados cliente costo.
Los clientes, independientemente del tipo, en general esperan que los talleres de arquitectura sean creativos, tengan visión y le den forma volviéndola algo tangible, siempre y cuando se busque siempre generar valor. Además, se espera que puedan trabajar de forma colaborativa con las personas que hacen parte del proyecto, internas o externas al taller.
El cliente estético requiere en su gran mayoría que los talleres sean creativos y que cuenten con un equipo de trabajo de confianza para la ejecución, construcción y desarrollo integral del proyecto. En cambio, el cliente costo considera una prioridad que el taller de arquitectura tenga la habilidad técnica para resolver problemas durante toda la ejecución del proyecto.
Por último, se analizaron los requerimientos que espera cada tipo de cliente en la relación interpersonal que desarrolla con el arquitecto.
Gráfica 7. Análisis de frecuencias necesidades de relación arquitecto -cliente estético.
Gráfica 8. Análisis de frecuencias necesidades de relación arquitecto -cliente costo.
En general, todos los clientes requieren ser escuchados para que los talleres de arquitectura comprendan a fondo cuales son sus necesidades y objetivos del proyecto. Esto, independientemente de si tienen o no, un trato exclusivo frente a otros clientes. Sin embargo, el cliente estético busca en primer lugar establecer una relación personal con el arquitecto en donde exista química y se tenga sensibilidad y empatía con sus emociones y sentimientos. Además, espera que haya una apertura por parte del arquitecto para estimular su participación en las reuniones del proyecto.
Por otro lado, el cliente costo espera que haya flexibilidad por parte del arquitecto para acomodarse a los cambios que sean solicitados durante todo el proceso, sin importarle mucho la apertura que exista para su participación o intervención en el diseño.
T
IPOS DE CLIENTE
A partir de la información recopilada con los textos y el sondeo, se evidencia la variedad y complejidad de las nuevas necesidades de los clientes de los talleres de arquitectura del siglo XXI. Estas, dejan de ser básicas y empiezan a volverse complejas al involucrar aspectos como tecnología, innovación, competencia, mercado, normas, relaciones personales, comunicación, etc. Identificarlas y entenderlas ayudara a los talleres a ofrecer un mejor servicio, tener una mejor gestión y ser más competitivos.
A partir de esta investigación, se realizo una descripción general de las características generales de los dos tipos de clientes identificados con el sondeo, haciendo énfasis únicamente en las necesidades y requerimientos a las que dieron mayor prioridad. El propósito, es poder diferenciarlos y entender con mayor detalle las necesidades actuales de estos grupos identificados. De esta forma, se podrán ajustar mejor los modelos de gestión en la construcción para maximizar el valor para el cliente, minimizar desperdicios y generar una mayor satisfacción.
N
ECESIDADES Y/
O REQUISITOS DELC
LIENTE-E
STÉTICO• Es un cliente que tiene un presupuesto, cronograma y programa más flexible y menos limitado.
• Busca espacios funcionales y en algunos casos da mayor prioridad a la estética que a la funcionalidad.
• La estética y/o expresión de su personalidad, estilo o marca debe ser una prioridad al diseñar el proyecto.
• Los clientes particulares, buscan crear con el proyecto una identidad personal para así transmitir sus gustos personales y diferenciarse de los otros y/o tener una buena exposición de imagen.
• Los clientes corporativos, buscan crear con el proyecto una marca para transmitir las políticas de la empresa o corporación, diferenciarse del resto y tener una buena exposición de imagen para las críticas públicas.
• Busca innovar en el diseño del proyecto (espacios arquitectónicos, mobiliario, fachadas, forma, etc.)
• Invertiría tiempo y dinero en innovación tecnológica, materiales o sistemas para tener un confort térmico, acústico, lumínico y en la calidad del aire. Buscan todo aquello que produzca bienestar, una sensación agradable y mejore la satisfacción del usuario dentro de los espacios.
• Requiere de sistemas, materiales o tecnología que fomenten la sostenibilidad ambiental para aprovechar mejor los recursos naturales y generar un menor impacto ambiental.
• Desea generar un impacto social/económico o comunitario positivo a futuro y crear beneficio para los involucrados o afectados dependiendo de la escala del proyecto.
• Espera que los talleres de arquitectura tengan creatividad para diseñar. Requieren desarrollar un concepto y siempre tener la visión de este para poder darle forma y volverlo tangible.
• Requiere contar con un equipo de trabajo multidisciplinario de confianza que ayude a llevar a cabo el proyecto y en donde se trabaje de forma colaborativa con todos los participantes del equipo.
• Quiere explorar siempre distintas alternativas que agreguen valor al proyecto.
• Requiere que se entiendan y escuchen sus necesidades y objetivos y se ofrezcan beneficios que puedan agregar y generar valor económico, social y/o ambiental.
• Crea una relación a largo plazo con el arquitecto donde exista química y haya sensibilidad y empatía con sus emociones y sentimientos para seguir trabajando a futuro (Fidelizar al cliente).
• Necesita apertura y flexibilidad para fomentar y estimular su participación durante todo el proceso de diseño y desarrollo del proyecto.
N
ECESIDADES Y/
O REQUISITOS DELC
LIENTE-C
OSTO• Es un cliente con un presupuesto, cronograma y programa limitados, poco flexibles y por lo tanto que deben ser respetados.
• Busca espacios funcionales pero en algunos casos da prioridad a su limitación de costo, tiempo y programa por encima de la funcionalidad.
• Espera que se reduzca la percepción de riesgo económico y se incrementen las posibilidades de éxito.
• Busca la ayuda del taller de arquitectura para comprender que tanto se puede alcanzar con las restricciones de tiempo y costo.
• Requiere que se tenga conocimiento sobre los costos, el ahorro y los sobrecostos que ayuden a reducir el riesgo y los desperdicios del proyecto.
• Busca innovar en el diseño del proyecto (espacios arquitectónicos, mobiliario, fachadas, forma, etc.)
• Desea innovación en sistemas constructivos, de gerencia, gestión y contratación más eficientes para reducir los desperdicios y cumplir con las restricciones de costo y tiempo.
• Requiere encontrar sistemas, materiales o tecnología que fomenten la sostenibilidad ambiental para aprovechar mejor los recursos naturales y generar un menor impacto ambiental.
• Busca que el taller de arquitectura tenga la habilidad para resolver los problemas que se presenten durante la vida del proyecto.
• Desea que el taller de arquitectura tenga creatividad para diseñar y resolver problemas, desarrollar un concepto y siempre tener la visión de este para poder darle forma.
• Espera que exista un trabajo colaborativo con todos los que vayan a ser participes del proyecto (ingenieros, contratistas, socios, subcontratistas, gerentes, etc.).
• Requiere que se escuchen y entiendan sus necesidades y objetivos para ofrecer beneficios que puedan agregar y generar valor económico, social y ambiental.
• Necesita un taller de arquitectura flexible que se adopte a los cambios que sean necesarios sin perder nunca la visión y objetivos del proyecto.
• Crear una relación a largo plazo donde exista química y haya sensibilidad y empatía con las emociones y sentimientos para seguir trabajando a futuro. Fidelizar al cliente.
L
OS NUEVOS AVANCES QUE DAN RESPUESTA A ESTOS RETOS
Nuevos modelos de gestión para el sector de la construcción tales como: modelos ágiles y Lean Construction (LC) o “construcción sin perdidas” desarrollados a finales del siglo XIX (Ilustración 4) responden a las necesidades de los clientes a partir del trabajo colaborativo. Su objetivo principal, es generar satisfacción y valor para el cliente supliendo sus necesidades como: reducir costos, ahorrar tiempo y maximizar el valor del producto final. Esto lo consiguen a través de filosofías, modelos, metodologías, herramientas y softwares que incentivan el trabajo colaborativo y eficiente, en un marco de continuo mejoramiento a partir de iteraciones que eliminan desperdicios.
Estos modelos de gestión se crearon para la producción en la industria manufacturera pero han sido adaptados al sector de la construcción, ya que, también es un sistema que se funda en proyectos con gran incertidumbre en la planificación y una mala concepción de la producción.
Ilustración 4. Línea del tiempo modelos y herramientas de gestión de proyectos
LEAN DESIGN & CONSTRUCTION O “CONSTRUCCIÓN SIN PÉRDIDAS”
Lean design & construction (LC) se basa en Lean production o “producción sin pérdidas”, una nueva filosofía de producción que nació después de la segunda guerra mundial, en los años 50s del siglo XIX para la industria automovilística de Japón. Esta filosofía, se ajusta a un “sistema de negocio para organizar y gestionar el desarrollo de un producto, las operaciones y las relaciones con clientes y proveedores, que requiere menos esfuerzo humano, menos espacio, menos capital y menos tiempo para fabricar productos con menos defectos según los deseos precisos del cliente, comparado con el sistema previo de producción en masa”(Archell, 2014).
R
ESEÑA HISTÓRICAEl concepto de Lean production nace a raíz de un estudio del sistema de fabricación de la industria automovilística de Toyota Motors Company, que pretendía mejorar su línea de producción. Taiichi Ohno, director de producción de Toyota, fue el filósofo y padre del sistema de producción Toyota (TPS) y Shingeo Shingo, ingeniero y consultor
LÍNEA DEL TIEMPO GESTIÓN DE PROYECTOS
Revolución Industrial 1917 1946 1958 1956 1950 Siglo XX
Nacen los sistemas de gestión tradicionales
Diagrama de Gantt:
Herramienta gráfica que muestra el tiempo de dedicación previsto para diferentes actividades en un tiempo determminado.
Método de la camino crítico (CPM):
Algorítmo utilizado para el cálculo de tiempos y plazos en la planifi-cación de proyectos. 1962 WBS: Estructura de desglose de trabajo 1969 PMI: Project Management institute, organizcion profesional que promueve la práctica. 1987 PMBOK®: Libro publicado por PMI que documenta y estan-dariza la información y prácticas para la gestión de proyectos. ISO International organization for standariza-tion: Organización para facilitar la coordi-nación internacio-nal y la unificación de normas industria-les. PERT : Técnica de evalución y revisión de programa. TPS : Toyota Production System. 1965 IPMA : International Project management association. Desarrollla ICB con metodologías de gestión basadas en competencias. 1986 SCRUM : Marco de desarrollo de modelos ágiles. Modelo de referencia que define un conjunto de prácticas y roles. Lean Production: Se menciona el termino Lean basado en el TPS.
Lean Construction:
Adopción de Lean a la construcción. 1988 1992 Lean Construction Institute: Fundación del instituto LCI. 1997 1989 1996 Gestión del valor ganado (EVM): Gestión que permite controlar la ejecución del proyecto a través de su presupuesto y calendario de ejecución. PRINCE2 Projects in controlled enviroment : Metodologia de gestión de proyectos basada en procesos y enfocada en el prodctos.
