FACULTAD DE CIENCAS ECONÓMICAS Y
EMPRESARIALES
La contabilidad de gestión como
sistema de información interno para
la toma de decisiones:
el control de gestión en el entorno
bancario enfocado en a los
Inmuebles.
Autor: Tristan BLOIS
Director: Carmen Fullana Belda
2 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles
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3 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles
Índice de contenidos
Resumen ... 5
Palabras claves ... 5
Abstract ... 5
Key words ... 5
Justificación del tema escogido ... 6
Objetivos de la investigación ... 7
Metodología de trabajo utilizada a lo largo del proyecto ... 7
Acronimos ... 8
Indice de tablas y graficos ... 9
I. Introducción ... 10
II. Revisión de literatura ... 11
A. Definición del control de gestión, y de su uso en el entorno bancario. ... 12
1. Los orígenes del control de gestión ... 12
2. El control de gestión en el entorno bancario ... 13
B. Definición del enfoque: Los bienes inmuebles de un banco ... 16
1. La estructura de organización un banco por centros de responsabilidades ... 16
2. Formas de bienes inmuebles, sus ventajas e inconvenientes ... 18
C. Estrategias y posicionamiento de la banca española en relación con la red de oficinas . 23 1. Una relación imprescindible con el canal digital y las nuevas tecnologías ... 24
2. Las rutinas de los clientes ... 25
3. Un nuevo tipo de oficinas como respuesta a nuevas expectativas ... 26
III. Definición de los costes vinculados a bienes inmuebles de un banco ... 28
A. Costes genéricos/ordinarios de las sucursales ... 28
B. Distinguir los costes específicos del bien inmueble según su forma de ocupación. ... 29
IV. Repartición de los costes entre las sucursales y los servicios centrales... 32
A. Sucursales, departamentos de la sede, personal desplazados ... 32
B. Propuesta de cuenta de resultado de la Contabilidad de gestión ... 33
1. Propuesta de cuenta de reparto de los costes, de resultado y de balance en el caso de un alquiler ... 35
2. Propuesta de cuenta de reparto de los costes, de resultado y de balance en el caso de la compra del edificio. ... 38
3. Recomendaciones ... 43
V. Conclusiones ... 44
4 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles
VII. Anexos ... 49
A. Entrevistas en profundidad ... 49
1. Transcripción de la entrevista con Alex AGUYE, director del departamento
Inmuebles en Targobank S.A.U. con supervisión de Olivier BERNARD, director del
departamento Control de gestión en Targobank S.A.U. ... 49
2. Transcripción de la entrevista complementaria con Helena Arias, analista riesgos
5 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles
Resumen
Este trabajo analiza la estructura de la red de oficinas de un banco y los costes que generan
los inmuebles asociados a esta red. Por otro lado, se va a estudiar la partición de los costes
y la manera de gestionar un bien inmueble. También se tendrá en cuenta el estado del
mercado actual y las perspectivas que tiene en el futuro. Comentaremos las opciones
posibles para un banco cuando quiere desarrollar su red de oficinas, sus ventajas e
inconvenientes.
El objetivo es llegar a una simulación de adquisición tanto para comprar como para
alquilar (con opción de compra) un bien inmueble según estos dos métodos y estudiar los
efectos que tendrá en las cuentas de la empresa. Por último, se propone diferentes tablas
de cómo repartir los costes, según la metodología clásica.
Palabras claves
Banco, Inmuebles, Costes, Control de gestión.
Abstract
This analysis is going to focus on the study of the structure of branches network of a bank
and on the costs related to the real estate of the branch. The distribution of the costs, the
ways to acquire real estate will also be examined. Furthermore, we are going to look
closer to the current market situation and its perspectives for the future. We will comment
the different options for a bank when it wants to develop its network of branches, with a
focus on the advantages and disadvantages.
The objective is to reach to a simulation of acquisition trough direct purchase or the
renting (with an option to buy) of real estate, thanks to his two methods, and analyze the
effects on the final accounts of the company. We are going to propose a cost
apportionment table, according to the classic methodology.
Key words
6 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles
Justificación del tema escogido
La elección del tema, se debe a que durante mis prácticas en Targobank S.A.U., trabajé
como becario en el departamento de Organización, pero realicé varios proyectos junto
con el departamento de control de gestión. Tanto las tareas como las misiones del
departamento resultaron muy positivas para mí, y me ha interesado. Durante mis
numerosas reuniones con Olivier BERNARD, director del control de gestión en TBE, he
empezado a interesarme más en las finanzas corporativas y he tenido la oportunidad de
trabajar con él en un proyecto para imputar los costes y gastos de cada sucursal y
departamento en función del número de personas que trabajan allí y de la oficina a la cual
dependen.
No he tenido tiempo para hacerlo en la sede, pero el proyecto era dividir el coste de
alquiler por la superficie que ocupa cada departamento. Según mis antiguos compañeros
y mi antiguo director, no estábamos usado bastante el control de gestión, por culpa de la
juventud de la empresa, así que no estábamos ahorrándonos varios costes y no
conseguíamos analizar bien los costes por departamento, por persona y por oficinas.
Entonces, este tema me parece muy importante para tener una gestión adecuada de las
oficinas, para poder conocer el coste que genera en el tiempo, y permitir un plan
estratégico de apertura o cierres de oficinas, además de poder evaluar la forma de
ocupación es más rentable, (si hay que alquilar o comprar el local) y tener una visión
7 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles
Objetivos de la investigación
A continuación, definimos los objetivos de esta investigación:
• Caracterizar la estructura de un banco por centros de responsabilidades.
• Conocer las formas distintas de ocupar un bien inmueble, sus ventajas e
inconvenientes
• Evaluar las tendencias y la estructura del mercado de la banca española en sus
inmuebles.
• Ser capaz de definir que método es rentable para la empresa cuando quiere
implementar una sucursal y cuáles son sus impactos en las cuentas finales.
• Analizar los diferentes costes que impactan los bienes inmuebles de un banco y
proponer una manera de repartirlos.
Metodología de trabajo utilizada a lo largo del proyecto
La metodología de investigación que usaremos durante este trabajo de fin grado se basa
en primero sobre la revisión de materiales escritos hasta el día de hoy (obras de autores
diversos, artículos de periódicos especializados y publicaciones), con el fin de entender
bien todos los aspectos que consideraremos en el estudio. El contenido, lo he obtenido en
las diferentes bibliotecas de la universidad, y en las páginas web de periódicos que me
han permitido sacar informaciones relevantes en relación con el ámbito de estudio.
He utilizado también los conocimientos que adquirí durante mis prácticas de seis meses
en el sector bancario en España. Trabajé en el departamento de Organización de
Targobank S.A.U. en la sede como gestor de proyectos como becario. Gracias a mis
contactos en la empresa, conseguí tener un apoyo de varias profesionales del sector,
mediante reuniones con directivos y analistas de esta misma empresa. He transcrito las
entrevistas en los anexos. Los intervinientes de la entrevista en profundidad eran el
director del departamento de Inmuebles de Targobank España y yo, con supervisión del
director del departamento de Control de Gestión. La entrevista complementaria,
8 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles
riesgo de Promoción Inmobiliaria de Targobank España. Estas dos entrevistas han sido
fuentes de información para mi trabajo, a la que se ha añadido documentación transmitida
por Targobank para ayudarme a realizar el TFG. A continuación, mis optativas de ultimo
año de grado, entre ellas, Control Presupuestario y Análisis de valores, me han ayudado
a obtener información complementaria para llevar a cabo este TFG, por otro lado, he
aprovechado todos los conocimientos que mis profesores me han facilitado este año.
El estudio tendrá como resultado un mejor conocimiento de la estructura bancaria y su
red de oficinas, las opciones que tiene la dirección comercial y estratégica para
implementar políticas de oficinas y el coste que tiene tener una oficina en alquiler y una
oficina en propiedad en las cuentas de una empresa mediante una simulación.
Acronimos
BCE: Banco central europeo
BDE: Banco de España
BDI: Beneficios después de impuestos
DPO: Dirección por objetivos
IBI: Impuesto sobre bienes inmuebles
IPC: Índice de precios al consumo
IVA: Impuesto sobre el valor añadido
RG: Recursos generados
RGB: Recursos generados brutos de explotación
S.A.U. Sociedad anónima unipersonal
TBE. TargoBank España
TFG: Trabajo de fin de grado
VAN: Valor actual neto
9 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles
Indice de tablas y graficos
Grafico 1 : Distribución de una red bancaria clásica.
Grafico 2: Evolución del número de oficinas en España.
Tabla 1 : Suma de costes y costes de centro de la sucursal X1.
Tabla 2: Cuenta de resultados de la sucursal X1.
Tabla 3: Balance de la sucursal X1.
Tabla 4: Suma de costes y costes de centro de la sucursal X2.
Tabla 5: Cálculo de los intereses acumulados en el primer año.
Tabla 6: Cuenta de resultados de la sucursal X2.
10 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles
I.
Introducción
Dado que el Control de gestión tiene un papel organizativo en la empresa, este
departamento tiene que gestionar un número importante de aspectos para conseguir a una
gestión eficaz de los presupuestos, sobre todo en las instituciones financieras. Estos
aspectos en este trabajo son las propiedades inmuebles, los alquileres y la repartición de
los costes que hay que imputar.
El objetivo de este trabajo de fin de grado es enseñar como el control de gestión funciona
en el entorno bancario, en una de sus numerosas tareas. El objetivo que perseguimos se
basa en el tema de los inmuebles. En relación con la estructura de un banco y su
organización, se necesita medidas de control de gestión muy específicas. En este estudio,
buscamos establecer como el control de gestión puede resultar útil para tomar decisiones,
con fin de mejorar la repartición de los costes y encontrar la mejor manera de imputar los
costes a las sucursales, los departamentos de la sede, y las empresas filiales. Con este
objetivo, se buscará en un primer lugar el sistema óptimo de reparto de costes de
inmuebles, y más adelante, explicaremos los beneficios de este sistema de gestión.
Para ello, vamos a usar una metodología basada en una entrevista en profundidad y una
entrevista complementaria, con los colaboradores de varios departamentos de un banco
español, Targobank SAU, filial del grupo francés Credit Mutuel Alliance Fédérale, el
grupo bancario francés más amplio del mercado. Estudiaremos casos concretos de
sucursales o departamentos propios a una entidad bancaria. Este trabajo es necesario para
que sean establecidos y analizados los costes que tienen cada centro de valor del banco.
Cuando la repartición de costes esta centralizada, sin desglose por parte del departamento
de contabilidad, inmuebles o control de gestión, no se puede estudiar qué del
departamento tiene un coste mayor, ni cuál de las sucursales tiene un coste muy de
impacto para la empresa. Sin este trabajo, no se puede tomar decisión de cerrar una
sucursal por culpa de su coste, no se puede fomentar estrategias de implantación o
desarrollar de manera eficiente una red de oficinas que permitirán la viabilidad de la
empresa. Resultará más difícil el análisis de la proveniencia de los costes que tiene el
11 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles
Por otro lado, hay cuestiones legales, como por ejemplo con los gastos de comunidad o
tasas basuras que tenemos tener capacidad a añadir al coste de cada oficina. Los servicios
fiscales, del ayuntamiento, o de hacienda proveen los documentos legales a los bancos y
permiten el análisis del coste de una oficina si tomamos el tiempo de imputar cada coste
a su oficina correspondiente. Por eso hay que desarrollar un análisis que tenga en cuenta
todos los aspectos de salida de dinero que pueden sufrir las oficinas.
Para llevar a cabo este trabajo de fin de grado, vamos a estructurarlo en varias partes. Para
empezar, revisaremos la litteratura que ya se ha escrito hasta el dia de hoy, con el fin de
entender mejor el papel de control de gestion en general y en el entorno bancario, luego
estudiar los bienes inmuebles del banco y las formas que pueden tener, sus ventajas y
inconvenientes. Acabaremos esta parte estudiando las tendencias en el mercado bancario
de los bienes inmuebles y las evoluciones previstas, con el fin de tener una vision a largo
plazo y dar un paso atrás sobre nuestro estudio. En la segunda parte, intentaremos definir
cuales son los costes o gastos que suponen tener un bien inmueble y establecer la
metodologia para definir que forma de tener el bien inmueble es mas adaptada a un plan
de desarrollo de oficina. Para continuar, propondremos una manera de repartir los costes
en las diferentes areas del banco, y luego lo aplicaremos en concretos con dos sucursales
teoricas, y asi tendremos una idea mas clara del papel del control de gestion bancario en
el tema de los inmuebles.
12 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles
A. Definición del control de gestión, y de su uso en el entorno bancario.
1. Los orígenes del control de gestión
El control de gestión apareció en las grandes empresas con fin de mantener y mejorar la
eficacia económica de las estructuras que han alcanzado un tamaño tan importante en
administraciones públicas. La formalización de la función del control de gestión consistía
al principio en describir las prácticas y métodos que ya tuvieron éxito en el pasado.
Históricamente, el control de gestión apareció en las grandes empresas industriales como
respuesta a una exigencia, mantener y desarrollar las preocupaciones de eficacia
económica, estudiando las operaciones, con los primeros niveles de responsabilidad
jerárquica.
Por consiguiente, tuve el papel de asegurar la coherencia y coordinación de las estructuras
que se convirtieron cada vez más complejas, debido a las consecuencias de movimientos
de descentralización de las grandes empresas. Para ponerlo más claro, podríamos decir
que el control de gestión es el resultado del cruce o intercambio de la contabilidad “de gestión” y del movimiento de descentralización llevado por la dirección por objetivos
(DPO) (Naulleau y Rouach, 2016). Los momentos claves de la constitución de esta
disciplina subrayan un camino “original” que podemos desglosar en cuatro partes:
Los primeros fundamentos del control de gestión tuvieron lugar mediante la utilización
progresiva de la contabilidad general, o financiera, con fines de gestión. La contabilidad
ha sido adaptada, poco a poco de tal manera a que pueda informar los gestores de las
rentabilidades relativas de las actividades y de los productos realizados y vendidos por la
empresa. Así, se ha puesto en marcha el uso de sistemático de los primeros ratios e
indicadores de desempeños económicos. Por primera vez, se ha desarrollado lo que
llamamos el árbol de ratios, en 1907 (Naulleau y Rouach, 2016). Este árbol de ratio puso
en relación balances y cuentas de resultados, subrayando los diferentes pasos de la
formación de rentabilidad, iniciándola en la margen comercial para llegar al cálculo de la
13 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles
El segundo paso clave de la emergencia del control de gestión puede ser simbolizada por
el establecimiento de los mecanismos de descentralización coordinara en la empresa
General Motors por Sloan, al fin de los años 1920 (Naulleau, Rouach, 2016). La empresa,
estructurada en divisiones, no mantuvo algunas funciones claves en la sede, como
tesorería, financiciones o investigación. Cada división, desde este momento, estaba
evaluada anualmente según la rentabilidad de sus activos gestionados y estaban
compitiendo internamente con las otras divisiones para el reparto de los recursos
necesarios a las inversiones y nuevos desarrollos. Al final, varios elementos han llevado
el control de gestión desde su creación al control de gestión como lo conocemos hoy.
Entre ellos, podemos hablar de la intensificación de la competencia, la globalización de
la economía, y el uso creciente de los datos para analizar el desempeño económico de las
empresas.
2. El control de gestión en el entorno bancario
En la sociedad actual, los bancos tienen una forma de organización propia para generar
valor y proponer un servicio adecuado a sus clientes. El banco desarrolla su presencia en
un territorio nacional o en varios países implantando oficinas donde se produce el
contacto con los clientes, y donde se genera el valor inicial de la actividad bancaria. Tras
las creaciones de contratos de apertura de cuenta bancaria, de préstamos, ofrecen servicios
que responden a las necesidades de financiación y de ahorro de los consumidores
(Tournier, 1993). Proponen servicios de provisión de liquidez a disposición de los clientes
mediante los cajeros automáticos, la emisión de cheques bancarios, transferencias
bancarias. Numerosos productos bancarios son reglamentados (planes de ahorro para el
hogar, planes de ahorro popular). Los productos y servicios bancarios no son patentables
y cada innovación puede ser inmediatamente copiada y duplicada por cualquier
establecimiento competidor (López Pascual y González A, 2005).
La anticipación estratégica está bastante limitada al frente del desarrollo de nuevos
productos o servicios. Además, la actividad bancaria se caracteriza por una fuerte
coacción de rigidez de los costes, que son la mayoría costes indirectos de los productos.
14 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles
complejidad de la organización de estos establecimientos, el hecho de que numerosos
productos o servicios estén vinculados, y el peso de los gastos de estructura y soporte
hacen que el seguimiento contable y analítico resulte algo complejo. Este seguimiento
solo suele apoyarse de manera limitada en entradas de datos de tiempo, de consumo, o
unidades. De hecho, es necesario usar convenciones o normas de reparto con fin de
determinar los diferentes costes y las rentabilidades de un producto, una prestación, una
función (informática, imprenta), de un segmento de clientes, o de un centro de
responsabilidades.
Para retomar la organización de la red bancaria, cabe mencionar un centro importante, el
back-office del banco, es decir todas las profesiones que no son vinculadas directamente
con el trabajo de contacto con el cliente que hacen las oficinas en la actividad diaria, se
encargan de asegurar el tratamiento de las operaciones bancarias, controlar que la
actividad diaria sea en acuerdo con la ley, iniciar los procesos de recobro y de
contencioso, gestionar las herramientas de pago electrónico, y asegurar el seguimiento
contable y administrativo de la actividad (Godowski, 2015). Encontramos en sedes
regionales o nacionales diferentes departamentos de servicios generales, como por
ejemplo, el departamento de marketing, dirección comercial, jurídica, inversiones...
Aquí también se encuentra el departamento de control de gestión y pilotaje. El sector de
la banca tiene un carácter específico y su gestión es diferente de las otras empresas, y eso
justifica el uso de métodos y herramientas propias. El banco tiene que poner en marcha
un sistema, capaz de producir informaciones, analizarlos de manera retrospectiva
(indicadores de costes), y de manera perceptiva (planificación, definición de objetivos a
corto y largo plazo) (Renard y Nussbaumer, 2018). La actividad bancaria de desarrolla
mediante una estructura compleja, los elementos de la empresa que no son directamente
vinculados a las operaciones bancarias diarias son numerosos: departamento de estudios
económicos, departamento jurídico, todos los back office, entre otros. La complejidad del
entorno bancario, que comprende varias profesiones, productos, perfiles de cliente,
puntos de ventas, obliga el control de gestión a tener una adaptabilidad importante para
poder responder a esta diversidad. De hecho, los análisis de rentabilidad se enfocan por
centro de ingresos, productos, por tipo de cliente o por profesión, según la demanda de
15 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles
El primer reto que hay que enfrentar cuando hablamos del control de gestión en el entorno
bancario es definir claramente sus funciones. Para ello es imprescindible tener claro las
misiones y sus dispositivos. El primer objetivo del control de gestión es asegurar la
coherencia y la coordinación de las estructuras, siempre más complejas, por culpa de
descentralización de responsabilidades que ha aparecido en las grandes empresas, medir
el desempeño mediante indicadores evaluando la eficiencia de la gestión. Estos
indicadores son necesarios para asegurarse del seguimiento de las realizaciones del banco
y compararlas con los objetivos, mediante herramientas como cuadros de mandos, son
necesarios también para facilitar la toma de decisiones en términos de estrategia
comercial, basada en la relación producto-cliente, la tarificación de los productos, o el
despliegue de los recursos.
Por otro lado, se ha de organizar un sistema de informaciones y de pilotaje. En el entorno
bancario, el sistema organizacional se articula con centros de responsabilidades. Una de
las misiones del control de gestión es permitir una descentralización más grande de las
responsabilidades. Además, tiene que hacer un trabajo de recopilación de informaciones
con fin de analizar y sintetizar los datos presupuestarios y controlar las salidas de dinero.
Pilotar una organización es definir los objetivos, encontrar los recursos y prever las
regulaciones y el seguimiento para asegurar la adecuación objetivos-recursos. El pilotaje
se apoya en el sistema de informaciones de gestión y en herramientas como la gestión
presupuestaria, gestión previsional y control interno. Además, el control de gestión en el
entorno bancario tiene un papel estratégico, fomentando planes de presupuesto
proposiciones de proyectos para desarrollar el banco. Tiene tareas de reporting, de
elaboración de previsiones y de seguimiento de cuadros de mando. Por último, las
misiones que más nos interesan en este trabajo son misiones de análisis de los costes y de
su repartición, de identificación de los puntos mejorables y controlar la eficacia de los
planes en desarrollo.
Los análisis del departamento de control de gestión tienen una vocación estratégica y
como objetivo último, la toma decisión apropiadas por las diferentes direcciones del
banco. De hecho, el control permanente de las realizaciones en relación con las
previsiones permite hacer un seguimiento eficaz, alertar en caso de no cumplimiento de
los objetivos y trabaja para mejorar el desempeño del banco, y minimizar las cargas y los
16 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles
B. Definición del enfoque: Los bienes inmuebles de un banco
1. La estructura de organización un banco por centros de
responsabilidades
Un centro de responsabilidad o centro presupuestario podría ser definido como una
entidad de gestión que dispone a la vez de una delegación oficial de autoridad para asignar
recursos y seguir los objetivos definidos como parte del plan operacional de presupuesto,
y de un sistema de pilotaje de su gestión (reporting, cuadros de mandos) del uso de sus
recursos y del estado de su desempeño en relación con sus objetivos propios (Naulleau y
Rouach, 2013). Hay varios niveles de descentralización posibles en los bancos: en función
de su ciclo de vida, tipo de organización y de su antigüedad. Para tenerlo más claro,
distinguimos tres tipos de centros de responsabilidades en la organización del banco: los
centros de costes (coste elevado), los centros de ingresos (coste importante, ingresos
importantes), y los centros de ganancias (coste elevado, ingresos elevados, márgenes
importantes) (Miroir-Lair, 2011).
En un centro de costes (entidad de gestión que solo genera salidas de dinero, con fin de
realizar una prestación o un producto) hay que definir el nivel de gastos que la
organización pone a la disposición para un producto o un servicio. En el banco, un centro
de costes corresponde a un departamento del back office, que no es capaz de generar
ingresos inmediatos para el banco. Distinguimos tres centros de costes diferentes: en
primer lugar, hay los centros de estructura,donde se realizan prestaciones no repetitivas;
sus misiones son controlar y coordinar las actividades de los otros centros, como por
ejemplo la dirección general. En segundo lugar: los centros de soporte, que realizan
diferentes servicios identificables pero que no se repiten, son servicios más generales
como el departamento de Organización, Contencioso, o de Marketing. Por último, están
los centros operacionales, que realizan servicios identificables y repetitivos mediante un
método de operación con procedimientos definidos como el tratamiento de operaciones
de importe alto o la ejecución de los órdenes de bolsa.
En un centro de ingresos, hay que definir los gastos y el nivel de actividad ideal.
17 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles
comercial, tarificación y condiciones clientes centralizadas. El objetivo es cumplir los
compromisos en volumen de negocio y en presupuesto operacional.
Un centro de ganancias es parecido a un centro de ingreso, el objetivo es realizar un nivel
de ingresos que permite generar un margen o un nivel de rentabilidad más importante
buscando la mejor combinación entre actividad y gastos. El resultado económico se
exprimirá con una ratio margen y volumen de negocio.
La estructura de las actividades bancarias es muy específica, por ejemplo la red de
oficinas de los servicios generales que dan apoyo logístico, comercial, o de recobro. En
el organigrama a continuación enseñamos de manera bien clara la importancia del
servicio de distribución.
Las oficinas pueden ser consideradas como puntos de ventas, realizan operaciones diarias
de reintegro, depósito, préstamos, y en ciertos casos, operaciones financieras como la
venta o compra de acciones. En las grandes organizaciones, encontramos direcciones
regionales a las que se adjuntan varias sucursales.
Ilustración 1: Distribución de una red bancaria clásica
18 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles
2. Formas de bienes inmuebles, sus ventajas e inconvenientes
La red bancaria se organiza a través de oficinas y sucursales, cuyo objetivo es proveer
a clientes productos y servicios financieros. La noción de cercanía es un componente
imprescindible en la fidelización del cliente, y eso implica tener una estrategia de
implantación de oficinas por todas las partes del territorio, con el fin de mantener una
presencia a largo plazo en la mente de los clientes.
Para desarrollar esta estrategia, hay varias maneras de abrir nuevas oficinas, pero no
todas tienen el mismo coste, o el mismo efectivo sobre el resultado de la empresa. En
este estudio nos centramos en tres formas distintas de desarrollar su red de oficinas,
los créditos-bail, la propiedad, y el alquiler del bien inmueble.
a) Arrendamiento financiero
Esta operación, llamada también renting-leasing o crédito-bail permite a una empresa, en
este caso al banco, de alquiler bienes inmuebles durante el tiempo del contrato y luego
adquirirlos a un precio preferencial cuando se acaba el contrato. El mecanismo de
crédito-bail se genera con dos contratos, uno de venta y un segundo de alquiler. En el caso de los
bancos, existen varios supuestos sobre el crédito-bail, entre ellos están: el bien inmueble,
ya construido y libre de explotación, y la empresa arrendadora lo alquila al banco con la
promesa de vender el bien al fin del contrato; el bien inmueble pertenece al banco y lo
vende a una empresa, que le alquila por su parte con una promesa de compra en fin de
contrato (cesión-bail) (González Núñez, 2011). En este estudio nos enfocaremos sobre el
primer tipo de contrato, dado es el más tipo de contrato más común entre estos.
La ventaja principal del contrato de arrendamiento financiero es fiscal, ya que en varios
países en la unión europea y entre ellos España, la regulación ha sido muy amplia
(González Núñez, 2011). En cualquier caso, la regulación de contratos de arrendamiento
financiero va en sentidos opuestos, por una parte, a su fomento como instrumento de
19 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles
deductible de las cuotas de arrendamiento, cuyo objetivo era evitar los abusos de
amortización acelerada.
Los importes que se pagan son deductibles en impuesto sobre las sociedades. En España
se regula los contratos de arrendamiento financiero según el Decreto Ley 15/1977 del 25
de febrero, el cual ha sido encaminado principalmente a dos ámbitos: contable y fiscal.
De hecho, constituyen gastos o costos de operación totalmente deductible del beneficio
imponible, y ni el bien inmueble ni los recursos de financiación obtenidas aparecen en el
balance de la empresa, lo que limita el endeudamiento aparente. A continuación, el
arrendador presta el IVA, esto resulta un efecto positivo en la tesorería de la empresa
arrendataria. Así, el banco puede mantener su tesorería y sus fondos propios, necesarios
para financiar los gastos operativos. Cuando se adquiere una propiedad o varias con
compra directa, la inversión es muy grande y supone mucho IVA que recuperar. Con el
crédito-bail se puede evitar toda esta financiación.
Otra ventaja del crédito-bail o arrendamiento financiero es que las mensualidades pueden
ser flexibles: si las dos partes del contrato llegan a un acuerdo se puede fijar las
mensualidades de manera constante, hacerlas regresivas, según la voluntad de las dos
partes. El precio de compra preferencial también será decidido en principio cuando las
dos partes firman los contratos. No suele superar los 20% del precio del bien. Funciona
entonces como una verdadera amortización acelerada: el valor de la última cuota suele
ser muy inferior al valor residual del bien según una tabla de amortización (González
Núñez, 2011). Esto es importante porque establece el criterio fiscal para deducir la parte
correspondiente a la recuperación de la propiedad, y no el gasto financiero que siempre
es deducible. En otras palabras, dado que el importe de la opción de compra es
insignificante y muy inferior al valor residual del activo según los cuadros, no habrá dudas
razonables sobre el ejercicio de la opción de compra, que normalmente se ejerce, por lo
que la deducción de los alquileres será limitada y dependerá de los calendarios de
amortización del activo.
Sin embargo, por ley, la duración del contrato tiene como plazo mínimo 10 años en
España, y puede constituir una desventaja en caso de cambio de la estrategia de
implantación porque quedan bloqueados el pago de las mensualidades y el pago del bien
20 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles
ser vendido a una tercera empresa o persona, con el acuerdo de la empresa arrendadora.
La posibilidad de compra del bien inmueble puede ser anulada también generalmente,
después del séptimo año.
Sin embargo, esta estrategia no suele ser usada mucho en España para desarrollar su red
bancaria, aunque sea posible. El modelo tradicional de alquiler-propiedad es muy
arraigado y popular. Además, en la mayoría de los países occidentales, el arrendamiento
financiero se suele usar más para la adquisición de bienes mobiliarios que para los bienes
inmobiliarios. Según la entrevista con Alex Aguye, la proporción que encontramos en el
mercado global es del 20% en los inmobiliarios y 80% en los mobiliarios (bienes de
tecnología informáticos, coches, con una importante depreciación tecnología). Por lo
tanto, podemos afirmar que, para abrir nuevas oficinas tras la adquisición de nuevos
bienes inmuebles, las ventajas del crédito bail son numerosas, y los inconvenientes no
suelen ser numerosos, pero es una estrategia que los bancos no han adoptado en España
por el momento.
b) Propiedad
Adquirir un nuevo bien inmueble por compra directa puede tener varias ventajas, pero
también puede ser peligroso. Un bien inmueble en propiedad da seguridad, es una
inversión a lo largo del tiempo, donde, se supone que tendremos el uso del bien durante
numerosos años. La amortización de una propiedad se suele establecer en 50 años. Se
supone también que luego, cuando cambiaremos de estrategia de implantación, o cuando
se realiza un análisis de rentabilidad se tomará la decisión de cerrar esta sucursal, no
tendremos ningún problema para vender el bien o ponerlo en alquiler. A continuación, el
banco no tendrá que pagar mensualidades y se exógena, de una cierta manera, de un
compromiso a largo plazo. El dinero que ocasiona la compra se puede recuperar mediante
la venta, no hay “pérdida” propiamente dicho, al contrario de las mensualidades de un
alquiler, que nunca volverán en los fondos del banco. A continuación, si el banco decide
de comprar el bien inmueble, podrá acondicionar el espacio de trabajo según su propia
idea y si hay cambios necesarios para reformarlo según una estrategia de marketing para
21 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles
sin necesitar autorización del arrendador. La amortización de las obras, por ejemplo, si
son importes alrededor de 400 000 euros se hace en 10 años. Al nivel fiscal, la compra
del bien inmueble permite ahorrarse de varios gastos y es posible también recuperar el
IVA tras la adquisición del bien. Por último, mediante una adquisición de bien inmueble,
aumenta el valor de la empresa, sube el patrimonio del banco por el aumento del activo
inmovilizado.
Sin embargo, se debe de tener en cuenta que las fluctuaciones del mercado, a medio plazo,
pueden provocar una caída del valor del bien en el mercado, y si tenemos que ceder el
bien inmueble con prisa, podemos realizar una minusvalía. No podemos estimar con
precisión si el bien será más o menos líquido, tendremos que analizar si hay que pagar
comisiones de venta, cuanto tiempo necesitaremos para venderla, si la rentabilidad
prevista seguirá buena o no durante muchos años. En caso de hacer una plusvalía tras la
venta del bien, suele ser imponible. Además, para comprar un nuevo bien, tenemos que
invertir dinero por lo que se requiere recursos financieros por parte del banco que tenemos
que inmovilizar. Al final, comprar bienes inmuebles puede formar parte de una cierta
estrategia, por ejemplo, fiscal para pagar menos impuestos en caso de tener una cifra de
negocio alta, pero no es una solución ágil y no está muy adaptada a la banca, que suele
cerrar y abrir oficinas en función de la repartición de los clientes. Es mucho mas sencillo
mover una red en alquiler que una red que es propiedad, según Alex Aguye. Lo que se
suele dar generalmente en el sector de la banca, es comprar el edificio entero donde está
ubicado el back-up. Es muy difícil mover una sede central, pero es muy fácil mover una
oficina. Para cuestiones de gestión y de agilidad, las propiedades suelen ser minoritarias
en la red de oficinas de un banco.
c) Alquiler de un inmueble
Un banco puede decidir, si alquilar el local y ubicar su nueva oficina dentro. Este método
de crecimiento es frecuente, puede parecer más flexible que la compra del bien y más
libre (en el sentido que no hay tanto compromiso) que el crédito-bail. Alquilar un bien
inmueble tiene como ventajas encontrar rápidamente el producto más adaptado a las
22 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles
plazo, los importes de mensualidades son más baratos que el precio de compra del bien,
y además las obras importantes no son a cargo de la empresa inquilina. Por otro lado, se
ofrece libertad al banco en cuanto a su ubicación, siendo así mucho más sencillo encontrar
un local a alquilar que un local a vender. Los estudios de rentabilidad por zona suelen
demostrar que los cajeros automáticos más rentables y las oficinas con el mayor número
de cliente son las ubicadas en las zonas más atareadas, como las calles mayores de las
ciudades o las zonas turísticas (se debe tener en cuenta que la rentabilidad es estacional
en estas zonas). El alquiler ofrece una solución ágil, no se amortiza el precio de compra
y aunque en el contrato se puede especificar una duración mínima de alquiler, no suele
superar 6 o 7 años. Con esta estrategia, el banco tiene flexibilidad para seguir a sus
clientes, para desarrollar estrategias de implantación. Permite también cerrar una oficina
rápidamente y sin complicaciones de venta del local, sin preocupaciones de minusvalía y
comisiones de venta. El IBI no está a cargo del inquilino, suelo del dueño, aunque lo
repercuta en la renta global. Con una buena negociación, la renta global engloba todos
los gastos y facilita la gestión de la oficina. Fiscalmente, se ahorra también la financiación
del IVA porque el banco no tiene que comprar el bien inmueble.
Sin embargo, a largo plazo, el alquiler no es rentable. Año tras año, los importes de
alquiler suben, porque son vinculado a un índice, el IPC, Índice de Precios de Consumo:
3% en 2016, 0,6% en 2017, 1% en 2018 (Instituto Nacional de Estadística) que marca la
cuantía que subirá el alquiler durante los cincos primeros años del contrato. Por otro lado,
se podrá usar otro índice, como el de Vivienda Rubrica, según el acuerdo entre las dos
partes del contrato (Domínguez Barrero, 2012). Además, tras varios años de pago de
alquiler, alcanzaremos el precio de compra del bien, pero sin ser propietario. La empresa
inquilina también está sometida a la voluntad del arrendador, está libre de vender su bien
cuando lo necesita. Este tipo de decisión, independiente de la voluntad del banco, puede
constituir un problema, debido a los gastos que ocasiona una mudanza, el tiempo
necesario para encontrar una nueva oficina y los recursos que impide. El cambio de
ubicación o el cierre de oficina es un trabajo complicado, tanto al nivel logístico como a
nivel de relación con cliente. La comunicación de las informaciones sobre la nueva
oficina a los clientes a veces no es tan sencilla, y si aumenta la distancia entre el domicilio
23 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles
atractividad para futuros clientes. En caso de comprar el bien para no perder la ubicación
de la oficina, se perderá el importe pagado desde el principio del contrato de alquiler.
d) Tendencias en el mercado
El mercado de la banca en España se organiza según un patrón, se suele establecer que
hay 20% de las oficinas en propiedad y 80% en alquiler, según Alex Aguye. Se puede
explicar esta proporción por la necesidad de agilidad de los bancos. Efectivamente, la
demanda se mueve y los bancos deben seguirla. No se puede estimar con precisión exacta
donde estarán los clientes de un banco en quince años. Comprar una oficina supone
decanas de amortización, supone una inversión muy grande y si se compran varias
oficinas, supone un préstamo hipotecario, por lo que hay incertidumbre en cuanto a la
venta del bien. Mientras que si se alquila, permite tener un riesgo menor, cuando
cambiarán los clientes, seguirán las oficinas.
Por lo tanto, el mercado suele tener una proposición de oficinas en alquiler mucho más
alta que oficinas en propiedad. Sin embargo, la solución de crédito-bail o leasing renting,
no es utilizada en España, no es una estrategia muy común. Según Alex Aguye, director
del departamento de Inmuebles en Targobank España,
“la hipoteca es algo que se ha hecho toda la vida aquí, y al final, no sabemos muy bien
cómo funciona el leasing, como pagar el residual y las modalidades”.
Históricamente, no ha sido utilizado, aunque tenga ventajas y puede consistir para la
banca una oportunidad de desarrollo de la red de oficina sin hacer inversiones muy
grandes, aunque sea menos flexible que el alquiler básico.
C. Estrategias y posicionamiento de la banca española en relación con la red
24 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles
En 2017, el número de oficinas bancarias en España era de 27480 (Hernández N.,
2018). Si lo comparamos con número de oficinas en 2008, son más de 18 000 oficinas
que se han cerrado durante estos nueve años, o sea un 40% de oficinas que han
desaparecido.
Ilustración 2: Evolución del número de oficinas en España
Fuente: Hernández N., (2018).
No obstante, no está previsto que desaparezca totalmente el concepto de oficinas, forma
parte de manera ineludible de la relación con los clientes que los bancos quieren mantener.
La mayoría de los clientes de los bancos afirman que tienen la necesidad de ir al banco a
lo menos una vez por mes. Hay que analizar cuáles son las razones que llevan los bancos
a cambiar sus estrategias con las oficinas.
1. Una relación imprescindible con el canal digital y las nuevas
tecnologías
Tras la crisis de 2008, hubo varias transformaciones del entorno bancario y formaban
parte de estas transformaciones varios planes de reducción de la red bancaria. Hemos
asistido a una mutación de la cultura empresarial de la banca, y a una transformación del
sector, que condujo a la apareció de alternativas al modelo antiguo de banca, tal como las
46065 44431 43164 40103 38142 33713 31999 31087 28807 27480 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000 45000 50000 Diciembre 2008 Diciembre 2009 Diciembre 2010 Diciembre 2011 Diciembre 2012 Diciembre 2013 Diciembre 2014 Diciembre 2015 Diciembre 2016 Diciembre 2017
Reducción del número de oficinas en España
25 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles
Fintech (Hernández N., 2018). Podemos darnos cuenta de que nuestra sociedad se
digitaliza, y este proceso necesita una respuesta adaptada de la banca, para responder a la
nueva demanda de los clientes. El patrimonio de los bancos, en términos de número de
oficinas, se está reduciendo, en beneficio de un nuevo tipo de oficina, pero también por
culpa del desarrollo de la banca a distancia, de los cajeros. El servicio proporcionado por
las aplicaciones móviles del banco o por la página web siempre es más importante, no
hace falta desplazarse hasta la oficina. Los cajeros ahora empiezan a desarrollar nuevas
funciones como la “función ingreso”, para poder ingresar el dinero que un cliente tiene
en efectivo en su cuenta sin pasar por la ventanilla en la oficina.
Este proceso de modernización esta considero por los bancos como una oportunidad de
desarrollar una mejor eficacia y ofrecer servicios más transparentes. Para alcanzar este
objetivo, es necesario reformar el modelo antiguo de oficina, para llegar a algo más
moderno, más adaptado, más eficiente. Por otro lado, aunque los clientes no suelen ir
tanto a la oficina para servicios ahora accesibles a cualquier hora del día por vía digital,
necesitan un asesoramiento más importante y servicios de mayor valor añadido. Al final,
el cliente elija al momento el canal que le gusta más y que sea más adaptado a sus
expectativas, físico o digital.
2. Las rutinas de los clientes
El hecho de que un cliente siga teniendo la necesidad de ir a la oficina bancaria tiene
explicaciones múltiples. Desde hace muchos años, los clientes se han desplazado al banco
para cualquier servicio y para algunas personas el cambio necesita tiempo. Hay un cierto
tipo de cliente que no cree en la banca en línea, y no se puede olvidar de estos clientes,
sigue siendo importante mantener una red de oficinas para ellos.
La Caixa, aunque cerro muchas oficinas, sigue manteniendo la red más importante de
España. Forma parte de los bancos que todavía creen que este canal, con contacto físico,
es la mejor ventaja para comunicar con ellos y proponer un servicio de calidad (Larrouy
D, 2018). El objetivo es no dejar ningún cliente sin contacto físico, por eso han
26 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles
en las poblaciones rurales, y una presencia casi total en las poblaciones de más de 5000
de habitantes.
Sin embargo, no se nos puede olvidar otro tipo de público público, los de 60 años y más,
que no son afines con las nuevas tecnologías, y que necesitan hablar con una persona
física para negociar las modalidades de un préstamo, por ejemplo.
3. Un nuevo tipo de oficinas como respuesta a nuevas expectativas
Tras el cambio que se opera en las necesidades de los clientes, el mercado bancario tuvo
que adaptarse, proporcionado una nueva manera de responder y comunicar con sus
clientes. Poco a poco, las nuevas oficinas se van a centralizar en un mejor asesoramiento
y en servicio con mayor valor añadido. Este cambio ya se ha operado en numerosas
entidades bancarias en España, mediante la apertura de espacios especiales que permiten
el desarrollo de cercanía con los clientes. Estos espacios tienen horarios de aperturas más
amplios en comparación con los de las oficinas tradicionales para adaptarse a las
obligaciones profesionales o personales de cada uno de los clientes. Contratan agentes
especializados en el asesoramiento y la personalización de los servicios.
Este nuevo formato de oficinas, más grandes, más polivalente, que se ilustra por un
designo igual a las nuevas tiendas electrónicas, como la de Apple, por ejemplo. Son
oficinas que intentan captar las tendencias modernas, el objetivo, entre otros, es que las
personas se sientan bien. Ponen en marcha espacios de cafetearía, donde antes
encontrábamos mesas de trabajadores, hay espacios de coworking. Proponen una
combinación de servicios buenos y sencillos de entender, contratos simplificados sin
pequeñas líneas. Los grandes grupos bancarios como Santander, La Caixa, BBVA ya han
puesto en marcha este tipo de oficinas en Madrid y tiene mucho éxito. El modelo antiguo
de la oficina con una cola y ventanillas con cristales ya no son el modelo de oficina más
eficiente.
Un ejemplo que tenemos es el de la Caixa, empezó en 2013 a desarrollar este nuevo
modelo de oficina, llamado un “Store” en Barcelona (Larrouy D., 2018). Este edificio
27 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles
oportunidades al banco para responder a la demanda del mercado. Existen unos
doscientos Stores en España, dirigidas a particulares en la mayoría de los casos. Según
Alex Aguye, director del departamento de Inmuebles en Targobank España, el número
de oficinas ira decreciendo, desde la crisis de 2008 todos los bancos han cerrado oficinas:
“Por ejemplo, la Caixa, tenía 3800 oficinas pequeñas, era un banco muy grande. Cerró como 1000, y ahora tiene dos tipos de oficina. Los “Stores”, 500m² de oficina como
mínimo, significa que puedes aparcar un coche dentro. Caben 6 cajeros, hay un salón
enorme, puedes hacerte un café, pero sigue manteniendo oficinas pequeñas. Los grandes
Stores están muy bien situados, en el centro de la ciudad.
Es un concepto nuevo, para que el cliente no sea lo de un banco normal. Hay ofertas de
coche, de móviles, coches venden de todo. Han cambio la filosofía de un banco
completamente.” Por estas razones, Alex Aguye no entiende para que debemos mantener
miles de personas en plantilla cuando al final la gente ya no suele ir tanto a la oficina
bancaria para acceder a numerosos servicios. En definitiva, asistimos a una remodelación
de la red bancaria tradicional, y supone por eso, un cambio en la estructura de los costes
de oficinas y de las fuentes de ingresos. Para proponer servicios más personalizados, una
estrategia desarrollada por los bancos era de dividir su red de oficina en función de la
clientela que tiene, enfocándose por ejemplo en los particulares para una, y en las
empresas en otra sucursal. El nuevo servicio proporcionado en estas oficinas de nueva
generación se puede dirigir a la vez a clientes y no clientes del banco, mediante espacios
de coworking abiertos al público.
El objetivo perseguido es atraer en las oficinas nuevas personas y potenciales clientes.
Por último, aunque las estrategias desarrolladas por los bancos pueden ser distintas,
podemos darnos cuenta de que la convivencia de la banca a distancia y la presencia física
personalizada mediante este nuevo tipo de oficina son compatibles y tienen un futuro
juntos. No se plantea el problema, en día de hoy y a medio plazo, de si una plataforma va
28 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles
III.
Definición de los costes vinculados a los bienes inmuebles de
un banco
A. Costes genéricos/ordinarios de las sucursales
Varios costes se imputan a las sucursales, en términos de inmuebles, que estén en alquiler
o en propiedad. En España, según la comunidad autónoma, o a menudo la ciudad, los
costes pueden ser distintos. Como coste ordinario, cada local comercial tiene que hacer
29 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles
de energía, gas luz y agua. Se diferencia en España los regímenes de propiedad vertical y
propiedad horizontal.
Una propiedad horizontal en un edificio con muchos pisos se ha divisado por pisos y cada
propietario tiene un piso, cada parte paga 1/9, todos participan de lo mismo. En caso de
la vertical, no hay división, cuando viene un inquilino, el propietario repercuta los gastos
a todos los inquilinos. Son los dos ejemplos de fincas que hay en España.
Se tiene que pagar el gasto de comunidad, y según el Articulo 9.1 letra e de la Ley de
propiedad Horizontal que estipula “Son obligaciones de cada propietario: …. e)
Contribuir, con arreglo a la cuota de participación fijada en el título o a lo especialmente
establecido, a los gastos generales para el adecuado sostenimiento del inmueble, sus
servicios, cargas y responsabilidades que no sean susceptibles de individualización.” Los
gastos de comunidad en España no suelen diferenciarse por comunidad o por ciudad, pero
sí que los suministros y las tasas basuras pueden variar, como también el vado para el
aparcamiento de los coches de los empleados. En cuanto a las tasas basuras, están
determinadas por la ciudad donde está ubicada el local, pero también por la calle, el valor
catastral, y según el consumo de agua. Hay algunas ciudades como Barcelona o Madrid
que no han establecido tasa basura, forma parte del IBI directamente. Otro coste para
cualquier bien inmueble es el seguro. Según el perito contable Aymeric Baudet, si la
actividad en el local no es de copropiedad, el dueño no tiene obligación de asegurar el
bien, aunque sea muy aconsejable de hacerlo por varias razones: cuando el bien esta sin
inquilino, en caso de defecto de construcción o si el seguro del inquilino es deficiente.
B. Definir qué forma de tener el bien inmueble es la más apropiada.
En esta parte del estudio, vamos a analizar los efectos del arrendamiento financiero en
frente de la compra del bien con financiación por deuda. Como el arrendamiento
financiero permite financiar una empresa, tiene que pagar las cuotas de arrendamiento
que le da derecho el uso del local durante un periodo de tiempo determinado. Después del
pago de la última cuota, cuando se acaba el tiempo del contrato, la empresa tiene
posibilidad de incorporar el bien a su propiedad mediante un precio reducido (González
30 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles
del arrendamiento, necesitamos calcular la VAN de dos proyectos, uno con compra del
bien con financiación con deuda y el otro con arrendamiento financiero.
Cabe mencionar el concepto de Recursos Generados que llamaremos RG, dado que su
valor será diferente según si el bien adquirido lo ha sido por financiación con deuda o en
régimen de arrendamiento. Se considera la diferencia entre los ingresos y los gastos de
explotación, después de impuestos y antes del coste de capital. Se podría definir los RG
como el flujo de caja después de impuestos. Se supone que la duración de inversión es
igual a la vida útil del bien y duración del contrato de arrendamiento.
Para un renting-leasing, como no se incorpora el bien inmueble directamente, no hay
amortización del bien, ni intereses de deuda para financiar la compra del bien (González
Núñez, 2011). La fórmula para calcular el beneficio después de impuestos para un
arrendamiento es la siguiente:
𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢é𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠
= 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑥𝑝𝑙𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 − 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑥𝑝𝑙𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛
− 𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑟𝑟𝑒𝑛𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 − 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠
Cumplimos que:
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑥𝑝𝑙𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛
= 𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑟𝑟𝑒𝑛𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 + 𝐼𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑒𝑙 𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜
+ 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢é𝑠 𝑑𝑒 𝐼𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠
Por lo tanto, nos sale la formula siguiente para determinar los Recursos Generados por
la explotación para el arrendamiento financiero:
𝑅𝐺 𝑎𝑟𝑟𝑒𝑛𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
= 𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑥𝑝𝑙𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛
− 𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑟𝑟𝑒𝑛𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
− 𝑡𝑎𝑠𝑎 𝑖𝑚𝑝𝑜𝑠𝑖𝑡𝑎 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠
× ( 𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑥𝑝𝑙𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛
31 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles
En el caso de la compra del bien con deuda, sí que la empresa tiene el bien inmueble en
propiedad. Eso provocará la presencia de amortización, y de intereses de deuda. Nos
sale la formula siguiente:
𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠
= 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑥𝑝𝑙𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 − 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑥𝑝𝑙𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛
− 𝐴𝑚𝑜𝑟𝑡𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 − 𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑒𝑠 − 𝐼𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑒𝑙 𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜
Cumplimos que:
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑥𝑝𝑙𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛
= 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢é𝑠 𝑑𝑒 𝐼𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠 + 𝐴𝑚𝑜𝑟𝑡𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛
+ 𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑎𝑑𝑜𝑠 + 𝐼𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑒𝑙 𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜
Por lo tanto, nos sale la formula siguiente de los Recursos Generados por la explotación
para la compra del bien con financiación por deuda:
𝑅𝐺 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎 = 𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑥𝑝𝑙𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛
− 𝑡𝑎𝑠𝑎 𝑖𝑚𝑝𝑜𝑠𝑖𝑡𝑖𝑣𝑎 × ( 𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑥𝑝𝑙𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛
− 𝐴𝑚𝑜𝑟𝑡𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛)
Ahora, cabe calcular las VAN de cada proyecto, con fin de encontrar la VNA o sea la
diferencia entre las dos VAN. Las formulas de las VAN respectivas son las siguientes,
entendiendo que k es la tasa de descuento nominal anual después de impuestos y n el
número de anos.
𝑉𝐴𝑁𝐴𝑟𝑟𝑒𝑛𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = 𝑅𝐺 (1+𝑘)+
𝑅𝐺
( 1+𝑘)²+ ⋯ + 𝑅𝐺 (1+𝑘)𝑁
𝑉𝑎𝑛𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎 𝑐𝑜𝑛 𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎
= 𝐷𝑒𝑠𝑒𝑚𝑏𝑜𝑙𝑠𝑜 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖𝑜𝑛
× ( 1 − 𝐷𝑒𝑠𝑔𝑟𝑎𝑣𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑓𝑖𝑠𝑐𝑎𝑙) + 𝑅𝐺 (1 + 𝑘)+
𝑅𝐺
( 1 + 𝑘)²+ ⋯ + 𝑅𝐺 (1 + 𝑘)𝑁
32 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles
Si suponemos que las cuotas de arrendamiento y la amortización quedan constantes, la
VNA, es decir 𝑉𝐴𝑁𝐴𝑟𝑟𝑒𝑛𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜− 𝑉𝑎𝑛𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎 𝑐𝑜𝑛 𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎 vienen dada por la formula
siguiente:
𝑉𝑁𝐴 = 𝐷𝑒𝑠𝑒𝑚𝑏𝑜𝑙𝑠𝑜 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖𝑜𝑛 × (1 − 𝐷𝑒𝑠𝑔𝑟𝑎𝑣𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑓𝑖𝑠𝑐𝑎𝑙)
+ (𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑖𝑚𝑝𝑜𝑠𝑖𝑡𝑖𝑣𝑎 × (𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎 𝐴𝑟𝑟𝑒𝑛𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 − 𝐴𝑚𝑜𝑟𝑡𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛)
− 𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝐴𝑟𝑟𝑒𝑛𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜) × ((1 + 𝑘) 𝑛 − 1
(1 + 𝑘)𝑛 × 𝑘)
IV.
Repartición de los costes entre las sucursales y los servicios
centrales
A. Sucursales, departamentos de la sede, personal desplazados
Una de las tareas del departamento del control de gestión es la repartición adecuada de
los costes entre las sucursales, tomando en cuenta la superficie de trabajo de cada persona,
los recursos que usa (aparcamiento, por ejemplo). En casos especiales, las sucursales del
banco se desglosan según el tipo de cliente que acoja. En el caso de TargoBank S.A.U.
las sucursales se dividen entre las de Gran Público, donde hay cajeros y ventanillas donde
33 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles
enfocado sobre los profesionales, y por último las de Gran Empresa que proporciona un
servicio especial para las empresas que tienen necesidades y expectativas del banco más
altas. Puede ocurrir que un bien inmueble tiene dos oficinas dentro de una sucursal, una
de gran público y una de Empresas, por ejemplo. En este caso, hay que determinar la
superficie de los recursos que usan cada sucursal, y luego imputar a cada área sus costes
correspondientes.
Una segunda tarea del departamento de control de gestión es la repartición adecuada de
los costes de alquiler o amortización del edificio y de su mantenimiento por plantas de
los sitios centrales. Se tiene que desglosar el importe total del alquiler del edificio por
departamento y superficie ocupada. No se diferencia mucho del reparto que se tiene que
hacer en las sucursales, si no que el coste se tiene que imputar a un departamento y no a
una oficina.
Un caso específico a los bancos es el personal desplazado. Con personas desplazadas
queremos decir que son trabajadores de servicios centrales como por ejemplo
responsables de área comercial, letrados de contencioso, técnicos del departamento de
inversiones o de riesgos. Estas personas, aunque estén ubicadas en las sucursales, no
forman parte de ella en sí misma, porque las tareas que tienen que ejecutar en la actividad
diaria son tareas a destino del back office. No se puede considerar el espacio que ocupan
como formando parte de la sucursal. La superficie que utilizan se tiene que imputar al
departamento correspondiente.
Para ello, hay que determinar cuántas personas trabajan en la sucursal, cuantos despachos
usan las personas desplazadas, la superficie de las partes comunes y la superficie ocupada
por los equipos de la sucursal y las personas desplazadas. Este trabajo, ejecutado en
cooperación con los departamentos de contabilidad, inmuebles y control de gestión, tiene
como objetivo la recopilación de todos los costes vinculados a una sucursal, y luego el
desglose por persona y la superficie que ocupa.
34 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles
En esta parte, proponemos una repartición ficticia de varios gastos soportados por una
sucursal y una planta de servicio generales. Usaremos una empresa X que quiere repartir
los costes y los gastos que tiene de manera a establecer lo que cuesta cada departamento
y cada área. Podrá así determinar así cuales son las mejoras que necesita y podrá tomar
las decisiones adecuadas.
El banco X tiene varias sucursales repartidas por todo el territorio nacional, una sede
central con la mayoría de los servicios generales y un centro de back-office donde se
operan las llamadas de atención al cliente y donde se tratan las operaciones. Sin embargo,
en las sucursales, es posible encontrar a un director regional o personas desplazadas de
los servicios centrales.
En términos de gastos de personal, el sueldo bruto devengado de cada empleado de la
oficina gran público alcanza 22 400 euros por año, el sueldo bruto devengado del director
regional es de 35 000 euros por año, y el sueldo devengado para cada uno de los dos
analistas de inversiones es de 28 000 euros por año.
En términos de gastos, los suministros de gas, luz y electricidad al igual que las tasas
basuras se consideran atribuibles por partes iguales a cada persona que trabajan en la
sucursal. Esta ciudad sí que ha establecido una tasa basura fija anual de 150 euros. Los
consumos de suministros se consideran fijos, de 500 euros por mes.
No se toma en cuenta en este estudio los gastos de seguridad o de mantenimiento de los
cajeros o dispositivos relativos a la infraestructura.
Sin embargo, el contrato de seguro que se ha iniciado en la oficina es de 3000 euros
anuales. Se considera que el precio del seguro es atribuible por partes iguales a los
empleados de la sucursal.
Un banco comercial suele generar ingresos de una cierta manera. Tienen tres elementos
fundamentales, en primero están los intereses generados por los préstamos de dinero a
clientes. La diferencia entre los intereses cobrados y pagados por el banco es el Margen
de intereses. El departamento de Contabilidad nos informa que la sucursal tiene 100 000€
euros por mes de intereses cobrados y 50 000€ euros por mes de intereses pagados. A
continuación, las comisiones consisten en otra manera de generar ingresos. Suelen ser
