La contabilidad de gestión como sistema de información interno para la toma de decisiones : el control de gestión en el entorno bancario enfocado a los inmuebles

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FACULTAD DE CIENCAS ECONÓMICAS Y

EMPRESARIALES

La contabilidad de gestión como

sistema de información interno para

la toma de decisiones:

el control de gestión en el entorno

bancario enfocado en a los

Inmuebles.

Autor: Tristan BLOIS

Director: Carmen Fullana Belda

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2 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles

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3 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles

Índice de contenidos

Resumen ... 5

Palabras claves ... 5

Abstract ... 5

Key words ... 5

Justificación del tema escogido ... 6

Objetivos de la investigación ... 7

Metodología de trabajo utilizada a lo largo del proyecto ... 7

Acronimos ... 8

Indice de tablas y graficos ... 9

I. Introducción ... 10

II. Revisión de literatura ... 11

A. Definición del control de gestión, y de su uso en el entorno bancario. ... 12

1. Los orígenes del control de gestión ... 12

2. El control de gestión en el entorno bancario ... 13

B. Definición del enfoque: Los bienes inmuebles de un banco ... 16

1. La estructura de organización un banco por centros de responsabilidades ... 16

2. Formas de bienes inmuebles, sus ventajas e inconvenientes ... 18

C. Estrategias y posicionamiento de la banca española en relación con la red de oficinas . 23 1. Una relación imprescindible con el canal digital y las nuevas tecnologías ... 24

2. Las rutinas de los clientes ... 25

3. Un nuevo tipo de oficinas como respuesta a nuevas expectativas ... 26

III. Definición de los costes vinculados a bienes inmuebles de un banco ... 28

A. Costes genéricos/ordinarios de las sucursales ... 28

B. Distinguir los costes específicos del bien inmueble según su forma de ocupación. ... 29

IV. Repartición de los costes entre las sucursales y los servicios centrales... 32

A. Sucursales, departamentos de la sede, personal desplazados ... 32

B. Propuesta de cuenta de resultado de la Contabilidad de gestión ... 33

1. Propuesta de cuenta de reparto de los costes, de resultado y de balance en el caso de un alquiler ... 35

2. Propuesta de cuenta de reparto de los costes, de resultado y de balance en el caso de la compra del edificio. ... 38

3. Recomendaciones ... 43

V. Conclusiones ... 44

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4 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles

VII. Anexos ... 49

A. Entrevistas en profundidad ... 49

1. Transcripción de la entrevista con Alex AGUYE, director del departamento

Inmuebles en Targobank S.A.U. con supervisión de Olivier BERNARD, director del

departamento Control de gestión en Targobank S.A.U. ... 49

2. Transcripción de la entrevista complementaria con Helena Arias, analista riesgos

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5 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles

Resumen

Este trabajo analiza la estructura de la red de oficinas de un banco y los costes que generan

los inmuebles asociados a esta red. Por otro lado, se va a estudiar la partición de los costes

y la manera de gestionar un bien inmueble. También se tendrá en cuenta el estado del

mercado actual y las perspectivas que tiene en el futuro. Comentaremos las opciones

posibles para un banco cuando quiere desarrollar su red de oficinas, sus ventajas e

inconvenientes.

El objetivo es llegar a una simulación de adquisición tanto para comprar como para

alquilar (con opción de compra) un bien inmueble según estos dos métodos y estudiar los

efectos que tendrá en las cuentas de la empresa. Por último, se propone diferentes tablas

de cómo repartir los costes, según la metodología clásica.

Palabras claves

Banco, Inmuebles, Costes, Control de gestión.

Abstract

This analysis is going to focus on the study of the structure of branches network of a bank

and on the costs related to the real estate of the branch. The distribution of the costs, the

ways to acquire real estate will also be examined. Furthermore, we are going to look

closer to the current market situation and its perspectives for the future. We will comment

the different options for a bank when it wants to develop its network of branches, with a

focus on the advantages and disadvantages.

The objective is to reach to a simulation of acquisition trough direct purchase or the

renting (with an option to buy) of real estate, thanks to his two methods, and analyze the

effects on the final accounts of the company. We are going to propose a cost

apportionment table, according to the classic methodology.

Key words

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6 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles

Justificación del tema escogido

La elección del tema, se debe a que durante mis prácticas en Targobank S.A.U., trabajé

como becario en el departamento de Organización, pero realicé varios proyectos junto

con el departamento de control de gestión. Tanto las tareas como las misiones del

departamento resultaron muy positivas para mí, y me ha interesado. Durante mis

numerosas reuniones con Olivier BERNARD, director del control de gestión en TBE, he

empezado a interesarme más en las finanzas corporativas y he tenido la oportunidad de

trabajar con él en un proyecto para imputar los costes y gastos de cada sucursal y

departamento en función del número de personas que trabajan allí y de la oficina a la cual

dependen.

No he tenido tiempo para hacerlo en la sede, pero el proyecto era dividir el coste de

alquiler por la superficie que ocupa cada departamento. Según mis antiguos compañeros

y mi antiguo director, no estábamos usado bastante el control de gestión, por culpa de la

juventud de la empresa, así que no estábamos ahorrándonos varios costes y no

conseguíamos analizar bien los costes por departamento, por persona y por oficinas.

Entonces, este tema me parece muy importante para tener una gestión adecuada de las

oficinas, para poder conocer el coste que genera en el tiempo, y permitir un plan

estratégico de apertura o cierres de oficinas, además de poder evaluar la forma de

ocupación es más rentable, (si hay que alquilar o comprar el local) y tener una visión

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7 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles

Objetivos de la investigación

A continuación, definimos los objetivos de esta investigación:

• Caracterizar la estructura de un banco por centros de responsabilidades.

• Conocer las formas distintas de ocupar un bien inmueble, sus ventajas e

inconvenientes

• Evaluar las tendencias y la estructura del mercado de la banca española en sus

inmuebles.

• Ser capaz de definir que método es rentable para la empresa cuando quiere

implementar una sucursal y cuáles son sus impactos en las cuentas finales.

• Analizar los diferentes costes que impactan los bienes inmuebles de un banco y

proponer una manera de repartirlos.

Metodología de trabajo utilizada a lo largo del proyecto

La metodología de investigación que usaremos durante este trabajo de fin grado se basa

en primero sobre la revisión de materiales escritos hasta el día de hoy (obras de autores

diversos, artículos de periódicos especializados y publicaciones), con el fin de entender

bien todos los aspectos que consideraremos en el estudio. El contenido, lo he obtenido en

las diferentes bibliotecas de la universidad, y en las páginas web de periódicos que me

han permitido sacar informaciones relevantes en relación con el ámbito de estudio.

He utilizado también los conocimientos que adquirí durante mis prácticas de seis meses

en el sector bancario en España. Trabajé en el departamento de Organización de

Targobank S.A.U. en la sede como gestor de proyectos como becario. Gracias a mis

contactos en la empresa, conseguí tener un apoyo de varias profesionales del sector,

mediante reuniones con directivos y analistas de esta misma empresa. He transcrito las

entrevistas en los anexos. Los intervinientes de la entrevista en profundidad eran el

director del departamento de Inmuebles de Targobank España y yo, con supervisión del

director del departamento de Control de Gestión. La entrevista complementaria,

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8 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles

riesgo de Promoción Inmobiliaria de Targobank España. Estas dos entrevistas han sido

fuentes de información para mi trabajo, a la que se ha añadido documentación transmitida

por Targobank para ayudarme a realizar el TFG. A continuación, mis optativas de ultimo

año de grado, entre ellas, Control Presupuestario y Análisis de valores, me han ayudado

a obtener información complementaria para llevar a cabo este TFG, por otro lado, he

aprovechado todos los conocimientos que mis profesores me han facilitado este año.

El estudio tendrá como resultado un mejor conocimiento de la estructura bancaria y su

red de oficinas, las opciones que tiene la dirección comercial y estratégica para

implementar políticas de oficinas y el coste que tiene tener una oficina en alquiler y una

oficina en propiedad en las cuentas de una empresa mediante una simulación.

Acronimos

BCE: Banco central europeo

BDE: Banco de España

BDI: Beneficios después de impuestos

DPO: Dirección por objetivos

IBI: Impuesto sobre bienes inmuebles

IPC: Índice de precios al consumo

IVA: Impuesto sobre el valor añadido

RG: Recursos generados

RGB: Recursos generados brutos de explotación

S.A.U. Sociedad anónima unipersonal

TBE. TargoBank España

TFG: Trabajo de fin de grado

VAN: Valor actual neto

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9 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles

Indice de tablas y graficos

Grafico 1 : Distribución de una red bancaria clásica.

Grafico 2: Evolución del número de oficinas en España.

Tabla 1 : Suma de costes y costes de centro de la sucursal X1.

Tabla 2: Cuenta de resultados de la sucursal X1.

Tabla 3: Balance de la sucursal X1.

Tabla 4: Suma de costes y costes de centro de la sucursal X2.

Tabla 5: Cálculo de los intereses acumulados en el primer año.

Tabla 6: Cuenta de resultados de la sucursal X2.

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10 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles

I.

Introducción

Dado que el Control de gestión tiene un papel organizativo en la empresa, este

departamento tiene que gestionar un número importante de aspectos para conseguir a una

gestión eficaz de los presupuestos, sobre todo en las instituciones financieras. Estos

aspectos en este trabajo son las propiedades inmuebles, los alquileres y la repartición de

los costes que hay que imputar.

El objetivo de este trabajo de fin de grado es enseñar como el control de gestión funciona

en el entorno bancario, en una de sus numerosas tareas. El objetivo que perseguimos se

basa en el tema de los inmuebles. En relación con la estructura de un banco y su

organización, se necesita medidas de control de gestión muy específicas. En este estudio,

buscamos establecer como el control de gestión puede resultar útil para tomar decisiones,

con fin de mejorar la repartición de los costes y encontrar la mejor manera de imputar los

costes a las sucursales, los departamentos de la sede, y las empresas filiales. Con este

objetivo, se buscará en un primer lugar el sistema óptimo de reparto de costes de

inmuebles, y más adelante, explicaremos los beneficios de este sistema de gestión.

Para ello, vamos a usar una metodología basada en una entrevista en profundidad y una

entrevista complementaria, con los colaboradores de varios departamentos de un banco

español, Targobank SAU, filial del grupo francés Credit Mutuel Alliance Fédérale, el

grupo bancario francés más amplio del mercado. Estudiaremos casos concretos de

sucursales o departamentos propios a una entidad bancaria. Este trabajo es necesario para

que sean establecidos y analizados los costes que tienen cada centro de valor del banco.

Cuando la repartición de costes esta centralizada, sin desglose por parte del departamento

de contabilidad, inmuebles o control de gestión, no se puede estudiar qué del

departamento tiene un coste mayor, ni cuál de las sucursales tiene un coste muy de

impacto para la empresa. Sin este trabajo, no se puede tomar decisión de cerrar una

sucursal por culpa de su coste, no se puede fomentar estrategias de implantación o

desarrollar de manera eficiente una red de oficinas que permitirán la viabilidad de la

empresa. Resultará más difícil el análisis de la proveniencia de los costes que tiene el

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11 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles

Por otro lado, hay cuestiones legales, como por ejemplo con los gastos de comunidad o

tasas basuras que tenemos tener capacidad a añadir al coste de cada oficina. Los servicios

fiscales, del ayuntamiento, o de hacienda proveen los documentos legales a los bancos y

permiten el análisis del coste de una oficina si tomamos el tiempo de imputar cada coste

a su oficina correspondiente. Por eso hay que desarrollar un análisis que tenga en cuenta

todos los aspectos de salida de dinero que pueden sufrir las oficinas.

Para llevar a cabo este trabajo de fin de grado, vamos a estructurarlo en varias partes. Para

empezar, revisaremos la litteratura que ya se ha escrito hasta el dia de hoy, con el fin de

entender mejor el papel de control de gestion en general y en el entorno bancario, luego

estudiar los bienes inmuebles del banco y las formas que pueden tener, sus ventajas y

inconvenientes. Acabaremos esta parte estudiando las tendencias en el mercado bancario

de los bienes inmuebles y las evoluciones previstas, con el fin de tener una vision a largo

plazo y dar un paso atrás sobre nuestro estudio. En la segunda parte, intentaremos definir

cuales son los costes o gastos que suponen tener un bien inmueble y establecer la

metodologia para definir que forma de tener el bien inmueble es mas adaptada a un plan

de desarrollo de oficina. Para continuar, propondremos una manera de repartir los costes

en las diferentes areas del banco, y luego lo aplicaremos en concretos con dos sucursales

teoricas, y asi tendremos una idea mas clara del papel del control de gestion bancario en

el tema de los inmuebles.

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12 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles

A. Definición del control de gestión, y de su uso en el entorno bancario.

1. Los orígenes del control de gestión

El control de gestión apareció en las grandes empresas con fin de mantener y mejorar la

eficacia económica de las estructuras que han alcanzado un tamaño tan importante en

administraciones públicas. La formalización de la función del control de gestión consistía

al principio en describir las prácticas y métodos que ya tuvieron éxito en el pasado.

Históricamente, el control de gestión apareció en las grandes empresas industriales como

respuesta a una exigencia, mantener y desarrollar las preocupaciones de eficacia

económica, estudiando las operaciones, con los primeros niveles de responsabilidad

jerárquica.

Por consiguiente, tuve el papel de asegurar la coherencia y coordinación de las estructuras

que se convirtieron cada vez más complejas, debido a las consecuencias de movimientos

de descentralización de las grandes empresas. Para ponerlo más claro, podríamos decir

que el control de gestión es el resultado del cruce o intercambio de la contabilidad “de gestión” y del movimiento de descentralización llevado por la dirección por objetivos

(DPO) (Naulleau y Rouach, 2016). Los momentos claves de la constitución de esta

disciplina subrayan un camino “original” que podemos desglosar en cuatro partes:

Los primeros fundamentos del control de gestión tuvieron lugar mediante la utilización

progresiva de la contabilidad general, o financiera, con fines de gestión. La contabilidad

ha sido adaptada, poco a poco de tal manera a que pueda informar los gestores de las

rentabilidades relativas de las actividades y de los productos realizados y vendidos por la

empresa. Así, se ha puesto en marcha el uso de sistemático de los primeros ratios e

indicadores de desempeños económicos. Por primera vez, se ha desarrollado lo que

llamamos el árbol de ratios, en 1907 (Naulleau y Rouach, 2016). Este árbol de ratio puso

en relación balances y cuentas de resultados, subrayando los diferentes pasos de la

formación de rentabilidad, iniciándola en la margen comercial para llegar al cálculo de la

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13 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles

El segundo paso clave de la emergencia del control de gestión puede ser simbolizada por

el establecimiento de los mecanismos de descentralización coordinara en la empresa

General Motors por Sloan, al fin de los años 1920 (Naulleau, Rouach, 2016). La empresa,

estructurada en divisiones, no mantuvo algunas funciones claves en la sede, como

tesorería, financiciones o investigación. Cada división, desde este momento, estaba

evaluada anualmente según la rentabilidad de sus activos gestionados y estaban

compitiendo internamente con las otras divisiones para el reparto de los recursos

necesarios a las inversiones y nuevos desarrollos. Al final, varios elementos han llevado

el control de gestión desde su creación al control de gestión como lo conocemos hoy.

Entre ellos, podemos hablar de la intensificación de la competencia, la globalización de

la economía, y el uso creciente de los datos para analizar el desempeño económico de las

empresas.

2. El control de gestión en el entorno bancario

En la sociedad actual, los bancos tienen una forma de organización propia para generar

valor y proponer un servicio adecuado a sus clientes. El banco desarrolla su presencia en

un territorio nacional o en varios países implantando oficinas donde se produce el

contacto con los clientes, y donde se genera el valor inicial de la actividad bancaria. Tras

las creaciones de contratos de apertura de cuenta bancaria, de préstamos, ofrecen servicios

que responden a las necesidades de financiación y de ahorro de los consumidores

(Tournier, 1993). Proponen servicios de provisión de liquidez a disposición de los clientes

mediante los cajeros automáticos, la emisión de cheques bancarios, transferencias

bancarias. Numerosos productos bancarios son reglamentados (planes de ahorro para el

hogar, planes de ahorro popular). Los productos y servicios bancarios no son patentables

y cada innovación puede ser inmediatamente copiada y duplicada por cualquier

establecimiento competidor (López Pascual y González A, 2005).

La anticipación estratégica está bastante limitada al frente del desarrollo de nuevos

productos o servicios. Además, la actividad bancaria se caracteriza por una fuerte

coacción de rigidez de los costes, que son la mayoría costes indirectos de los productos.

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14 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles

complejidad de la organización de estos establecimientos, el hecho de que numerosos

productos o servicios estén vinculados, y el peso de los gastos de estructura y soporte

hacen que el seguimiento contable y analítico resulte algo complejo. Este seguimiento

solo suele apoyarse de manera limitada en entradas de datos de tiempo, de consumo, o

unidades. De hecho, es necesario usar convenciones o normas de reparto con fin de

determinar los diferentes costes y las rentabilidades de un producto, una prestación, una

función (informática, imprenta), de un segmento de clientes, o de un centro de

responsabilidades.

Para retomar la organización de la red bancaria, cabe mencionar un centro importante, el

back-office del banco, es decir todas las profesiones que no son vinculadas directamente

con el trabajo de contacto con el cliente que hacen las oficinas en la actividad diaria, se

encargan de asegurar el tratamiento de las operaciones bancarias, controlar que la

actividad diaria sea en acuerdo con la ley, iniciar los procesos de recobro y de

contencioso, gestionar las herramientas de pago electrónico, y asegurar el seguimiento

contable y administrativo de la actividad (Godowski, 2015). Encontramos en sedes

regionales o nacionales diferentes departamentos de servicios generales, como por

ejemplo, el departamento de marketing, dirección comercial, jurídica, inversiones...

Aquí también se encuentra el departamento de control de gestión y pilotaje. El sector de

la banca tiene un carácter específico y su gestión es diferente de las otras empresas, y eso

justifica el uso de métodos y herramientas propias. El banco tiene que poner en marcha

un sistema, capaz de producir informaciones, analizarlos de manera retrospectiva

(indicadores de costes), y de manera perceptiva (planificación, definición de objetivos a

corto y largo plazo) (Renard y Nussbaumer, 2018). La actividad bancaria de desarrolla

mediante una estructura compleja, los elementos de la empresa que no son directamente

vinculados a las operaciones bancarias diarias son numerosos: departamento de estudios

económicos, departamento jurídico, todos los back office, entre otros. La complejidad del

entorno bancario, que comprende varias profesiones, productos, perfiles de cliente,

puntos de ventas, obliga el control de gestión a tener una adaptabilidad importante para

poder responder a esta diversidad. De hecho, los análisis de rentabilidad se enfocan por

centro de ingresos, productos, por tipo de cliente o por profesión, según la demanda de

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15 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles

El primer reto que hay que enfrentar cuando hablamos del control de gestión en el entorno

bancario es definir claramente sus funciones. Para ello es imprescindible tener claro las

misiones y sus dispositivos. El primer objetivo del control de gestión es asegurar la

coherencia y la coordinación de las estructuras, siempre más complejas, por culpa de

descentralización de responsabilidades que ha aparecido en las grandes empresas, medir

el desempeño mediante indicadores evaluando la eficiencia de la gestión. Estos

indicadores son necesarios para asegurarse del seguimiento de las realizaciones del banco

y compararlas con los objetivos, mediante herramientas como cuadros de mandos, son

necesarios también para facilitar la toma de decisiones en términos de estrategia

comercial, basada en la relación producto-cliente, la tarificación de los productos, o el

despliegue de los recursos.

Por otro lado, se ha de organizar un sistema de informaciones y de pilotaje. En el entorno

bancario, el sistema organizacional se articula con centros de responsabilidades. Una de

las misiones del control de gestión es permitir una descentralización más grande de las

responsabilidades. Además, tiene que hacer un trabajo de recopilación de informaciones

con fin de analizar y sintetizar los datos presupuestarios y controlar las salidas de dinero.

Pilotar una organización es definir los objetivos, encontrar los recursos y prever las

regulaciones y el seguimiento para asegurar la adecuación objetivos-recursos. El pilotaje

se apoya en el sistema de informaciones de gestión y en herramientas como la gestión

presupuestaria, gestión previsional y control interno. Además, el control de gestión en el

entorno bancario tiene un papel estratégico, fomentando planes de presupuesto

proposiciones de proyectos para desarrollar el banco. Tiene tareas de reporting, de

elaboración de previsiones y de seguimiento de cuadros de mando. Por último, las

misiones que más nos interesan en este trabajo son misiones de análisis de los costes y de

su repartición, de identificación de los puntos mejorables y controlar la eficacia de los

planes en desarrollo.

Los análisis del departamento de control de gestión tienen una vocación estratégica y

como objetivo último, la toma decisión apropiadas por las diferentes direcciones del

banco. De hecho, el control permanente de las realizaciones en relación con las

previsiones permite hacer un seguimiento eficaz, alertar en caso de no cumplimiento de

los objetivos y trabaja para mejorar el desempeño del banco, y minimizar las cargas y los

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16 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles

B. Definición del enfoque: Los bienes inmuebles de un banco

1. La estructura de organización un banco por centros de

responsabilidades

Un centro de responsabilidad o centro presupuestario podría ser definido como una

entidad de gestión que dispone a la vez de una delegación oficial de autoridad para asignar

recursos y seguir los objetivos definidos como parte del plan operacional de presupuesto,

y de un sistema de pilotaje de su gestión (reporting, cuadros de mandos) del uso de sus

recursos y del estado de su desempeño en relación con sus objetivos propios (Naulleau y

Rouach, 2013). Hay varios niveles de descentralización posibles en los bancos: en función

de su ciclo de vida, tipo de organización y de su antigüedad. Para tenerlo más claro,

distinguimos tres tipos de centros de responsabilidades en la organización del banco: los

centros de costes (coste elevado), los centros de ingresos (coste importante, ingresos

importantes), y los centros de ganancias (coste elevado, ingresos elevados, márgenes

importantes) (Miroir-Lair, 2011).

En un centro de costes (entidad de gestión que solo genera salidas de dinero, con fin de

realizar una prestación o un producto) hay que definir el nivel de gastos que la

organización pone a la disposición para un producto o un servicio. En el banco, un centro

de costes corresponde a un departamento del back office, que no es capaz de generar

ingresos inmediatos para el banco. Distinguimos tres centros de costes diferentes: en

primer lugar, hay los centros de estructura,donde se realizan prestaciones no repetitivas;

sus misiones son controlar y coordinar las actividades de los otros centros, como por

ejemplo la dirección general. En segundo lugar: los centros de soporte, que realizan

diferentes servicios identificables pero que no se repiten, son servicios más generales

como el departamento de Organización, Contencioso, o de Marketing. Por último, están

los centros operacionales, que realizan servicios identificables y repetitivos mediante un

método de operación con procedimientos definidos como el tratamiento de operaciones

de importe alto o la ejecución de los órdenes de bolsa.

En un centro de ingresos, hay que definir los gastos y el nivel de actividad ideal.

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17 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles

comercial, tarificación y condiciones clientes centralizadas. El objetivo es cumplir los

compromisos en volumen de negocio y en presupuesto operacional.

Un centro de ganancias es parecido a un centro de ingreso, el objetivo es realizar un nivel

de ingresos que permite generar un margen o un nivel de rentabilidad más importante

buscando la mejor combinación entre actividad y gastos. El resultado económico se

exprimirá con una ratio margen y volumen de negocio.

La estructura de las actividades bancarias es muy específica, por ejemplo la red de

oficinas de los servicios generales que dan apoyo logístico, comercial, o de recobro. En

el organigrama a continuación enseñamos de manera bien clara la importancia del

servicio de distribución.

Las oficinas pueden ser consideradas como puntos de ventas, realizan operaciones diarias

de reintegro, depósito, préstamos, y en ciertos casos, operaciones financieras como la

venta o compra de acciones. En las grandes organizaciones, encontramos direcciones

regionales a las que se adjuntan varias sucursales.

Ilustración 1: Distribución de una red bancaria clásica

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18 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles

2. Formas de bienes inmuebles, sus ventajas e inconvenientes

La red bancaria se organiza a través de oficinas y sucursales, cuyo objetivo es proveer

a clientes productos y servicios financieros. La noción de cercanía es un componente

imprescindible en la fidelización del cliente, y eso implica tener una estrategia de

implantación de oficinas por todas las partes del territorio, con el fin de mantener una

presencia a largo plazo en la mente de los clientes.

Para desarrollar esta estrategia, hay varias maneras de abrir nuevas oficinas, pero no

todas tienen el mismo coste, o el mismo efectivo sobre el resultado de la empresa. En

este estudio nos centramos en tres formas distintas de desarrollar su red de oficinas,

los créditos-bail, la propiedad, y el alquiler del bien inmueble.

a) Arrendamiento financiero

Esta operación, llamada también renting-leasing o crédito-bail permite a una empresa, en

este caso al banco, de alquiler bienes inmuebles durante el tiempo del contrato y luego

adquirirlos a un precio preferencial cuando se acaba el contrato. El mecanismo de

crédito-bail se genera con dos contratos, uno de venta y un segundo de alquiler. En el caso de los

bancos, existen varios supuestos sobre el crédito-bail, entre ellos están: el bien inmueble,

ya construido y libre de explotación, y la empresa arrendadora lo alquila al banco con la

promesa de vender el bien al fin del contrato; el bien inmueble pertenece al banco y lo

vende a una empresa, que le alquila por su parte con una promesa de compra en fin de

contrato (cesión-bail) (González Núñez, 2011). En este estudio nos enfocaremos sobre el

primer tipo de contrato, dado es el más tipo de contrato más común entre estos.

La ventaja principal del contrato de arrendamiento financiero es fiscal, ya que en varios

países en la unión europea y entre ellos España, la regulación ha sido muy amplia

(González Núñez, 2011). En cualquier caso, la regulación de contratos de arrendamiento

financiero va en sentidos opuestos, por una parte, a su fomento como instrumento de

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19 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles

deductible de las cuotas de arrendamiento, cuyo objetivo era evitar los abusos de

amortización acelerada.

Los importes que se pagan son deductibles en impuesto sobre las sociedades. En España

se regula los contratos de arrendamiento financiero según el Decreto Ley 15/1977 del 25

de febrero, el cual ha sido encaminado principalmente a dos ámbitos: contable y fiscal.

De hecho, constituyen gastos o costos de operación totalmente deductible del beneficio

imponible, y ni el bien inmueble ni los recursos de financiación obtenidas aparecen en el

balance de la empresa, lo que limita el endeudamiento aparente. A continuación, el

arrendador presta el IVA, esto resulta un efecto positivo en la tesorería de la empresa

arrendataria. Así, el banco puede mantener su tesorería y sus fondos propios, necesarios

para financiar los gastos operativos. Cuando se adquiere una propiedad o varias con

compra directa, la inversión es muy grande y supone mucho IVA que recuperar. Con el

crédito-bail se puede evitar toda esta financiación.

Otra ventaja del crédito-bail o arrendamiento financiero es que las mensualidades pueden

ser flexibles: si las dos partes del contrato llegan a un acuerdo se puede fijar las

mensualidades de manera constante, hacerlas regresivas, según la voluntad de las dos

partes. El precio de compra preferencial también será decidido en principio cuando las

dos partes firman los contratos. No suele superar los 20% del precio del bien. Funciona

entonces como una verdadera amortización acelerada: el valor de la última cuota suele

ser muy inferior al valor residual del bien según una tabla de amortización (González

Núñez, 2011). Esto es importante porque establece el criterio fiscal para deducir la parte

correspondiente a la recuperación de la propiedad, y no el gasto financiero que siempre

es deducible. En otras palabras, dado que el importe de la opción de compra es

insignificante y muy inferior al valor residual del activo según los cuadros, no habrá dudas

razonables sobre el ejercicio de la opción de compra, que normalmente se ejerce, por lo

que la deducción de los alquileres será limitada y dependerá de los calendarios de

amortización del activo.

Sin embargo, por ley, la duración del contrato tiene como plazo mínimo 10 años en

España, y puede constituir una desventaja en caso de cambio de la estrategia de

implantación porque quedan bloqueados el pago de las mensualidades y el pago del bien

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20 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles

ser vendido a una tercera empresa o persona, con el acuerdo de la empresa arrendadora.

La posibilidad de compra del bien inmueble puede ser anulada también generalmente,

después del séptimo año.

Sin embargo, esta estrategia no suele ser usada mucho en España para desarrollar su red

bancaria, aunque sea posible. El modelo tradicional de alquiler-propiedad es muy

arraigado y popular. Además, en la mayoría de los países occidentales, el arrendamiento

financiero se suele usar más para la adquisición de bienes mobiliarios que para los bienes

inmobiliarios. Según la entrevista con Alex Aguye, la proporción que encontramos en el

mercado global es del 20% en los inmobiliarios y 80% en los mobiliarios (bienes de

tecnología informáticos, coches, con una importante depreciación tecnología). Por lo

tanto, podemos afirmar que, para abrir nuevas oficinas tras la adquisición de nuevos

bienes inmuebles, las ventajas del crédito bail son numerosas, y los inconvenientes no

suelen ser numerosos, pero es una estrategia que los bancos no han adoptado en España

por el momento.

b) Propiedad

Adquirir un nuevo bien inmueble por compra directa puede tener varias ventajas, pero

también puede ser peligroso. Un bien inmueble en propiedad da seguridad, es una

inversión a lo largo del tiempo, donde, se supone que tendremos el uso del bien durante

numerosos años. La amortización de una propiedad se suele establecer en 50 años. Se

supone también que luego, cuando cambiaremos de estrategia de implantación, o cuando

se realiza un análisis de rentabilidad se tomará la decisión de cerrar esta sucursal, no

tendremos ningún problema para vender el bien o ponerlo en alquiler. A continuación, el

banco no tendrá que pagar mensualidades y se exógena, de una cierta manera, de un

compromiso a largo plazo. El dinero que ocasiona la compra se puede recuperar mediante

la venta, no hay “pérdida” propiamente dicho, al contrario de las mensualidades de un

alquiler, que nunca volverán en los fondos del banco. A continuación, si el banco decide

de comprar el bien inmueble, podrá acondicionar el espacio de trabajo según su propia

idea y si hay cambios necesarios para reformarlo según una estrategia de marketing para

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21 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles

sin necesitar autorización del arrendador. La amortización de las obras, por ejemplo, si

son importes alrededor de 400 000 euros se hace en 10 años. Al nivel fiscal, la compra

del bien inmueble permite ahorrarse de varios gastos y es posible también recuperar el

IVA tras la adquisición del bien. Por último, mediante una adquisición de bien inmueble,

aumenta el valor de la empresa, sube el patrimonio del banco por el aumento del activo

inmovilizado.

Sin embargo, se debe de tener en cuenta que las fluctuaciones del mercado, a medio plazo,

pueden provocar una caída del valor del bien en el mercado, y si tenemos que ceder el

bien inmueble con prisa, podemos realizar una minusvalía. No podemos estimar con

precisión si el bien será más o menos líquido, tendremos que analizar si hay que pagar

comisiones de venta, cuanto tiempo necesitaremos para venderla, si la rentabilidad

prevista seguirá buena o no durante muchos años. En caso de hacer una plusvalía tras la

venta del bien, suele ser imponible. Además, para comprar un nuevo bien, tenemos que

invertir dinero por lo que se requiere recursos financieros por parte del banco que tenemos

que inmovilizar. Al final, comprar bienes inmuebles puede formar parte de una cierta

estrategia, por ejemplo, fiscal para pagar menos impuestos en caso de tener una cifra de

negocio alta, pero no es una solución ágil y no está muy adaptada a la banca, que suele

cerrar y abrir oficinas en función de la repartición de los clientes. Es mucho mas sencillo

mover una red en alquiler que una red que es propiedad, según Alex Aguye. Lo que se

suele dar generalmente en el sector de la banca, es comprar el edificio entero donde está

ubicado el back-up. Es muy difícil mover una sede central, pero es muy fácil mover una

oficina. Para cuestiones de gestión y de agilidad, las propiedades suelen ser minoritarias

en la red de oficinas de un banco.

c) Alquiler de un inmueble

Un banco puede decidir, si alquilar el local y ubicar su nueva oficina dentro. Este método

de crecimiento es frecuente, puede parecer más flexible que la compra del bien y más

libre (en el sentido que no hay tanto compromiso) que el crédito-bail. Alquilar un bien

inmueble tiene como ventajas encontrar rápidamente el producto más adaptado a las

(22)

22 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles

plazo, los importes de mensualidades son más baratos que el precio de compra del bien,

y además las obras importantes no son a cargo de la empresa inquilina. Por otro lado, se

ofrece libertad al banco en cuanto a su ubicación, siendo así mucho más sencillo encontrar

un local a alquilar que un local a vender. Los estudios de rentabilidad por zona suelen

demostrar que los cajeros automáticos más rentables y las oficinas con el mayor número

de cliente son las ubicadas en las zonas más atareadas, como las calles mayores de las

ciudades o las zonas turísticas (se debe tener en cuenta que la rentabilidad es estacional

en estas zonas). El alquiler ofrece una solución ágil, no se amortiza el precio de compra

y aunque en el contrato se puede especificar una duración mínima de alquiler, no suele

superar 6 o 7 años. Con esta estrategia, el banco tiene flexibilidad para seguir a sus

clientes, para desarrollar estrategias de implantación. Permite también cerrar una oficina

rápidamente y sin complicaciones de venta del local, sin preocupaciones de minusvalía y

comisiones de venta. El IBI no está a cargo del inquilino, suelo del dueño, aunque lo

repercuta en la renta global. Con una buena negociación, la renta global engloba todos

los gastos y facilita la gestión de la oficina. Fiscalmente, se ahorra también la financiación

del IVA porque el banco no tiene que comprar el bien inmueble.

Sin embargo, a largo plazo, el alquiler no es rentable. Año tras año, los importes de

alquiler suben, porque son vinculado a un índice, el IPC, Índice de Precios de Consumo:

3% en 2016, 0,6% en 2017, 1% en 2018 (Instituto Nacional de Estadística) que marca la

cuantía que subirá el alquiler durante los cincos primeros años del contrato. Por otro lado,

se podrá usar otro índice, como el de Vivienda Rubrica, según el acuerdo entre las dos

partes del contrato (Domínguez Barrero, 2012). Además, tras varios años de pago de

alquiler, alcanzaremos el precio de compra del bien, pero sin ser propietario. La empresa

inquilina también está sometida a la voluntad del arrendador, está libre de vender su bien

cuando lo necesita. Este tipo de decisión, independiente de la voluntad del banco, puede

constituir un problema, debido a los gastos que ocasiona una mudanza, el tiempo

necesario para encontrar una nueva oficina y los recursos que impide. El cambio de

ubicación o el cierre de oficina es un trabajo complicado, tanto al nivel logístico como a

nivel de relación con cliente. La comunicación de las informaciones sobre la nueva

oficina a los clientes a veces no es tan sencilla, y si aumenta la distancia entre el domicilio

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23 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles

atractividad para futuros clientes. En caso de comprar el bien para no perder la ubicación

de la oficina, se perderá el importe pagado desde el principio del contrato de alquiler.

d) Tendencias en el mercado

El mercado de la banca en España se organiza según un patrón, se suele establecer que

hay 20% de las oficinas en propiedad y 80% en alquiler, según Alex Aguye. Se puede

explicar esta proporción por la necesidad de agilidad de los bancos. Efectivamente, la

demanda se mueve y los bancos deben seguirla. No se puede estimar con precisión exacta

donde estarán los clientes de un banco en quince años. Comprar una oficina supone

decanas de amortización, supone una inversión muy grande y si se compran varias

oficinas, supone un préstamo hipotecario, por lo que hay incertidumbre en cuanto a la

venta del bien. Mientras que si se alquila, permite tener un riesgo menor, cuando

cambiarán los clientes, seguirán las oficinas.

Por lo tanto, el mercado suele tener una proposición de oficinas en alquiler mucho más

alta que oficinas en propiedad. Sin embargo, la solución de crédito-bail o leasing renting,

no es utilizada en España, no es una estrategia muy común. Según Alex Aguye, director

del departamento de Inmuebles en Targobank España,

“la hipoteca es algo que se ha hecho toda la vida aquí, y al final, no sabemos muy bien

cómo funciona el leasing, como pagar el residual y las modalidades”.

Históricamente, no ha sido utilizado, aunque tenga ventajas y puede consistir para la

banca una oportunidad de desarrollo de la red de oficina sin hacer inversiones muy

grandes, aunque sea menos flexible que el alquiler básico.

C. Estrategias y posicionamiento de la banca española en relación con la red

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24 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles

En 2017, el número de oficinas bancarias en España era de 27480 (Hernández N.,

2018). Si lo comparamos con número de oficinas en 2008, son más de 18 000 oficinas

que se han cerrado durante estos nueve años, o sea un 40% de oficinas que han

desaparecido.

Ilustración 2: Evolución del número de oficinas en España

Fuente: Hernández N., (2018).

No obstante, no está previsto que desaparezca totalmente el concepto de oficinas, forma

parte de manera ineludible de la relación con los clientes que los bancos quieren mantener.

La mayoría de los clientes de los bancos afirman que tienen la necesidad de ir al banco a

lo menos una vez por mes. Hay que analizar cuáles son las razones que llevan los bancos

a cambiar sus estrategias con las oficinas.

1. Una relación imprescindible con el canal digital y las nuevas

tecnologías

Tras la crisis de 2008, hubo varias transformaciones del entorno bancario y formaban

parte de estas transformaciones varios planes de reducción de la red bancaria. Hemos

asistido a una mutación de la cultura empresarial de la banca, y a una transformación del

sector, que condujo a la apareció de alternativas al modelo antiguo de banca, tal como las

46065 44431 43164 40103 38142 33713 31999 31087 28807 27480 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000 45000 50000 Diciembre 2008 Diciembre 2009 Diciembre 2010 Diciembre 2011 Diciembre 2012 Diciembre 2013 Diciembre 2014 Diciembre 2015 Diciembre 2016 Diciembre 2017

Reducción del número de oficinas en España

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25 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles

Fintech (Hernández N., 2018). Podemos darnos cuenta de que nuestra sociedad se

digitaliza, y este proceso necesita una respuesta adaptada de la banca, para responder a la

nueva demanda de los clientes. El patrimonio de los bancos, en términos de número de

oficinas, se está reduciendo, en beneficio de un nuevo tipo de oficina, pero también por

culpa del desarrollo de la banca a distancia, de los cajeros. El servicio proporcionado por

las aplicaciones móviles del banco o por la página web siempre es más importante, no

hace falta desplazarse hasta la oficina. Los cajeros ahora empiezan a desarrollar nuevas

funciones como la “función ingreso”, para poder ingresar el dinero que un cliente tiene

en efectivo en su cuenta sin pasar por la ventanilla en la oficina.

Este proceso de modernización esta considero por los bancos como una oportunidad de

desarrollar una mejor eficacia y ofrecer servicios más transparentes. Para alcanzar este

objetivo, es necesario reformar el modelo antiguo de oficina, para llegar a algo más

moderno, más adaptado, más eficiente. Por otro lado, aunque los clientes no suelen ir

tanto a la oficina para servicios ahora accesibles a cualquier hora del día por vía digital,

necesitan un asesoramiento más importante y servicios de mayor valor añadido. Al final,

el cliente elija al momento el canal que le gusta más y que sea más adaptado a sus

expectativas, físico o digital.

2. Las rutinas de los clientes

El hecho de que un cliente siga teniendo la necesidad de ir a la oficina bancaria tiene

explicaciones múltiples. Desde hace muchos años, los clientes se han desplazado al banco

para cualquier servicio y para algunas personas el cambio necesita tiempo. Hay un cierto

tipo de cliente que no cree en la banca en línea, y no se puede olvidar de estos clientes,

sigue siendo importante mantener una red de oficinas para ellos.

La Caixa, aunque cerro muchas oficinas, sigue manteniendo la red más importante de

España. Forma parte de los bancos que todavía creen que este canal, con contacto físico,

es la mejor ventaja para comunicar con ellos y proponer un servicio de calidad (Larrouy

D, 2018). El objetivo es no dejar ningún cliente sin contacto físico, por eso han

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26 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles

en las poblaciones rurales, y una presencia casi total en las poblaciones de más de 5000

de habitantes.

Sin embargo, no se nos puede olvidar otro tipo de público público, los de 60 años y más,

que no son afines con las nuevas tecnologías, y que necesitan hablar con una persona

física para negociar las modalidades de un préstamo, por ejemplo.

3. Un nuevo tipo de oficinas como respuesta a nuevas expectativas

Tras el cambio que se opera en las necesidades de los clientes, el mercado bancario tuvo

que adaptarse, proporcionado una nueva manera de responder y comunicar con sus

clientes. Poco a poco, las nuevas oficinas se van a centralizar en un mejor asesoramiento

y en servicio con mayor valor añadido. Este cambio ya se ha operado en numerosas

entidades bancarias en España, mediante la apertura de espacios especiales que permiten

el desarrollo de cercanía con los clientes. Estos espacios tienen horarios de aperturas más

amplios en comparación con los de las oficinas tradicionales para adaptarse a las

obligaciones profesionales o personales de cada uno de los clientes. Contratan agentes

especializados en el asesoramiento y la personalización de los servicios.

Este nuevo formato de oficinas, más grandes, más polivalente, que se ilustra por un

designo igual a las nuevas tiendas electrónicas, como la de Apple, por ejemplo. Son

oficinas que intentan captar las tendencias modernas, el objetivo, entre otros, es que las

personas se sientan bien. Ponen en marcha espacios de cafetearía, donde antes

encontrábamos mesas de trabajadores, hay espacios de coworking. Proponen una

combinación de servicios buenos y sencillos de entender, contratos simplificados sin

pequeñas líneas. Los grandes grupos bancarios como Santander, La Caixa, BBVA ya han

puesto en marcha este tipo de oficinas en Madrid y tiene mucho éxito. El modelo antiguo

de la oficina con una cola y ventanillas con cristales ya no son el modelo de oficina más

eficiente.

Un ejemplo que tenemos es el de la Caixa, empezó en 2013 a desarrollar este nuevo

modelo de oficina, llamado un “Store” en Barcelona (Larrouy D., 2018). Este edificio

(27)

27 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles

oportunidades al banco para responder a la demanda del mercado. Existen unos

doscientos Stores en España, dirigidas a particulares en la mayoría de los casos. Según

Alex Aguye, director del departamento de Inmuebles en Targobank España, el número

de oficinas ira decreciendo, desde la crisis de 2008 todos los bancos han cerrado oficinas:

“Por ejemplo, la Caixa, tenía 3800 oficinas pequeñas, era un banco muy grande. Cerró como 1000, y ahora tiene dos tipos de oficina. Los “Stores”, 500m² de oficina como

mínimo, significa que puedes aparcar un coche dentro. Caben 6 cajeros, hay un salón

enorme, puedes hacerte un café, pero sigue manteniendo oficinas pequeñas. Los grandes

Stores están muy bien situados, en el centro de la ciudad.

Es un concepto nuevo, para que el cliente no sea lo de un banco normal. Hay ofertas de

coche, de móviles, coches venden de todo. Han cambio la filosofía de un banco

completamente.” Por estas razones, Alex Aguye no entiende para que debemos mantener

miles de personas en plantilla cuando al final la gente ya no suele ir tanto a la oficina

bancaria para acceder a numerosos servicios. En definitiva, asistimos a una remodelación

de la red bancaria tradicional, y supone por eso, un cambio en la estructura de los costes

de oficinas y de las fuentes de ingresos. Para proponer servicios más personalizados, una

estrategia desarrollada por los bancos era de dividir su red de oficina en función de la

clientela que tiene, enfocándose por ejemplo en los particulares para una, y en las

empresas en otra sucursal. El nuevo servicio proporcionado en estas oficinas de nueva

generación se puede dirigir a la vez a clientes y no clientes del banco, mediante espacios

de coworking abiertos al público.

El objetivo perseguido es atraer en las oficinas nuevas personas y potenciales clientes.

Por último, aunque las estrategias desarrolladas por los bancos pueden ser distintas,

podemos darnos cuenta de que la convivencia de la banca a distancia y la presencia física

personalizada mediante este nuevo tipo de oficina son compatibles y tienen un futuro

juntos. No se plantea el problema, en día de hoy y a medio plazo, de si una plataforma va

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28 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles

III.

Definición de los costes vinculados a los bienes inmuebles de

un banco

A. Costes genéricos/ordinarios de las sucursales

Varios costes se imputan a las sucursales, en términos de inmuebles, que estén en alquiler

o en propiedad. En España, según la comunidad autónoma, o a menudo la ciudad, los

costes pueden ser distintos. Como coste ordinario, cada local comercial tiene que hacer

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29 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles

de energía, gas luz y agua. Se diferencia en España los regímenes de propiedad vertical y

propiedad horizontal.

Una propiedad horizontal en un edificio con muchos pisos se ha divisado por pisos y cada

propietario tiene un piso, cada parte paga 1/9, todos participan de lo mismo. En caso de

la vertical, no hay división, cuando viene un inquilino, el propietario repercuta los gastos

a todos los inquilinos. Son los dos ejemplos de fincas que hay en España.

Se tiene que pagar el gasto de comunidad, y según el Articulo 9.1 letra e de la Ley de

propiedad Horizontal que estipula “Son obligaciones de cada propietario: …. e)

Contribuir, con arreglo a la cuota de participación fijada en el título o a lo especialmente

establecido, a los gastos generales para el adecuado sostenimiento del inmueble, sus

servicios, cargas y responsabilidades que no sean susceptibles de individualización.” Los

gastos de comunidad en España no suelen diferenciarse por comunidad o por ciudad, pero

sí que los suministros y las tasas basuras pueden variar, como también el vado para el

aparcamiento de los coches de los empleados. En cuanto a las tasas basuras, están

determinadas por la ciudad donde está ubicada el local, pero también por la calle, el valor

catastral, y según el consumo de agua. Hay algunas ciudades como Barcelona o Madrid

que no han establecido tasa basura, forma parte del IBI directamente. Otro coste para

cualquier bien inmueble es el seguro. Según el perito contable Aymeric Baudet, si la

actividad en el local no es de copropiedad, el dueño no tiene obligación de asegurar el

bien, aunque sea muy aconsejable de hacerlo por varias razones: cuando el bien esta sin

inquilino, en caso de defecto de construcción o si el seguro del inquilino es deficiente.

B. Definir qué forma de tener el bien inmueble es la más apropiada.

En esta parte del estudio, vamos a analizar los efectos del arrendamiento financiero en

frente de la compra del bien con financiación por deuda. Como el arrendamiento

financiero permite financiar una empresa, tiene que pagar las cuotas de arrendamiento

que le da derecho el uso del local durante un periodo de tiempo determinado. Después del

pago de la última cuota, cuando se acaba el tiempo del contrato, la empresa tiene

posibilidad de incorporar el bien a su propiedad mediante un precio reducido (González

(30)

30 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles

del arrendamiento, necesitamos calcular la VAN de dos proyectos, uno con compra del

bien con financiación con deuda y el otro con arrendamiento financiero.

Cabe mencionar el concepto de Recursos Generados que llamaremos RG, dado que su

valor será diferente según si el bien adquirido lo ha sido por financiación con deuda o en

régimen de arrendamiento. Se considera la diferencia entre los ingresos y los gastos de

explotación, después de impuestos y antes del coste de capital. Se podría definir los RG

como el flujo de caja después de impuestos. Se supone que la duración de inversión es

igual a la vida útil del bien y duración del contrato de arrendamiento.

Para un renting-leasing, como no se incorpora el bien inmueble directamente, no hay

amortización del bien, ni intereses de deuda para financiar la compra del bien (González

Núñez, 2011). La fórmula para calcular el beneficio después de impuestos para un

arrendamiento es la siguiente:

𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢é𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠

= 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑥𝑝𝑙𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 − 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑥𝑝𝑙𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛

− 𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑟𝑟𝑒𝑛𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 − 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠

Cumplimos que:

𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑥𝑝𝑙𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛

= 𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑟𝑟𝑒𝑛𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 + 𝐼𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑒𝑙 𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜

+ 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢é𝑠 𝑑𝑒 𝐼𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠

Por lo tanto, nos sale la formula siguiente para determinar los Recursos Generados por

la explotación para el arrendamiento financiero:

𝑅𝐺 𝑎𝑟𝑟𝑒𝑛𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜

= 𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑥𝑝𝑙𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛

− 𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑟𝑟𝑒𝑛𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜

− 𝑡𝑎𝑠𝑎 𝑖𝑚𝑝𝑜𝑠𝑖𝑡𝑎 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠

× ( 𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑥𝑝𝑙𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛

(31)

31 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles

En el caso de la compra del bien con deuda, sí que la empresa tiene el bien inmueble en

propiedad. Eso provocará la presencia de amortización, y de intereses de deuda. Nos

sale la formula siguiente:

𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠

= 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑥𝑝𝑙𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 − 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑥𝑝𝑙𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛

− 𝐴𝑚𝑜𝑟𝑡𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 − 𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑒𝑠 − 𝐼𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑒𝑙 𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜

Cumplimos que:

𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑥𝑝𝑙𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛

= 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢é𝑠 𝑑𝑒 𝐼𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠 + 𝐴𝑚𝑜𝑟𝑡𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛

+ 𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑎𝑑𝑜𝑠 + 𝐼𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑒𝑙 𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜

Por lo tanto, nos sale la formula siguiente de los Recursos Generados por la explotación

para la compra del bien con financiación por deuda:

𝑅𝐺 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎 = 𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑥𝑝𝑙𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛

− 𝑡𝑎𝑠𝑎 𝑖𝑚𝑝𝑜𝑠𝑖𝑡𝑖𝑣𝑎 × ( 𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑥𝑝𝑙𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛

− 𝐴𝑚𝑜𝑟𝑡𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛)

Ahora, cabe calcular las VAN de cada proyecto, con fin de encontrar la VNA o sea la

diferencia entre las dos VAN. Las formulas de las VAN respectivas son las siguientes,

entendiendo que k es la tasa de descuento nominal anual después de impuestos y n el

número de anos.

𝑉𝐴𝑁𝐴𝑟𝑟𝑒𝑛𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = 𝑅𝐺 (1+𝑘)+

𝑅𝐺

( 1+𝑘)²+ ⋯ + 𝑅𝐺 (1+𝑘)𝑁

𝑉𝑎𝑛𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎 𝑐𝑜𝑛 𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎

= 𝐷𝑒𝑠𝑒𝑚𝑏𝑜𝑙𝑠𝑜 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖𝑜𝑛

× ( 1 − 𝐷𝑒𝑠𝑔𝑟𝑎𝑣𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑓𝑖𝑠𝑐𝑎𝑙) + 𝑅𝐺 (1 + 𝑘)+

𝑅𝐺

( 1 + 𝑘)²+ ⋯ + 𝑅𝐺 (1 + 𝑘)𝑁

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32 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles

Si suponemos que las cuotas de arrendamiento y la amortización quedan constantes, la

VNA, es decir 𝑉𝐴𝑁𝐴𝑟𝑟𝑒𝑛𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜− 𝑉𝑎𝑛𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎 𝑐𝑜𝑛 𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎 vienen dada por la formula

siguiente:

𝑉𝑁𝐴 = 𝐷𝑒𝑠𝑒𝑚𝑏𝑜𝑙𝑠𝑜 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖𝑜𝑛 × (1 − 𝐷𝑒𝑠𝑔𝑟𝑎𝑣𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑓𝑖𝑠𝑐𝑎𝑙)

+ (𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑖𝑚𝑝𝑜𝑠𝑖𝑡𝑖𝑣𝑎 × (𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎 𝐴𝑟𝑟𝑒𝑛𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 − 𝐴𝑚𝑜𝑟𝑡𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛)

− 𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝐴𝑟𝑟𝑒𝑛𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜) × ((1 + 𝑘) 𝑛 − 1

(1 + 𝑘)𝑛 × 𝑘)

IV.

Repartición de los costes entre las sucursales y los servicios

centrales

A. Sucursales, departamentos de la sede, personal desplazados

Una de las tareas del departamento del control de gestión es la repartición adecuada de

los costes entre las sucursales, tomando en cuenta la superficie de trabajo de cada persona,

los recursos que usa (aparcamiento, por ejemplo). En casos especiales, las sucursales del

banco se desglosan según el tipo de cliente que acoja. En el caso de TargoBank S.A.U.

las sucursales se dividen entre las de Gran Público, donde hay cajeros y ventanillas donde

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33 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles

enfocado sobre los profesionales, y por último las de Gran Empresa que proporciona un

servicio especial para las empresas que tienen necesidades y expectativas del banco más

altas. Puede ocurrir que un bien inmueble tiene dos oficinas dentro de una sucursal, una

de gran público y una de Empresas, por ejemplo. En este caso, hay que determinar la

superficie de los recursos que usan cada sucursal, y luego imputar a cada área sus costes

correspondientes.

Una segunda tarea del departamento de control de gestión es la repartición adecuada de

los costes de alquiler o amortización del edificio y de su mantenimiento por plantas de

los sitios centrales. Se tiene que desglosar el importe total del alquiler del edificio por

departamento y superficie ocupada. No se diferencia mucho del reparto que se tiene que

hacer en las sucursales, si no que el coste se tiene que imputar a un departamento y no a

una oficina.

Un caso específico a los bancos es el personal desplazado. Con personas desplazadas

queremos decir que son trabajadores de servicios centrales como por ejemplo

responsables de área comercial, letrados de contencioso, técnicos del departamento de

inversiones o de riesgos. Estas personas, aunque estén ubicadas en las sucursales, no

forman parte de ella en sí misma, porque las tareas que tienen que ejecutar en la actividad

diaria son tareas a destino del back office. No se puede considerar el espacio que ocupan

como formando parte de la sucursal. La superficie que utilizan se tiene que imputar al

departamento correspondiente.

Para ello, hay que determinar cuántas personas trabajan en la sucursal, cuantos despachos

usan las personas desplazadas, la superficie de las partes comunes y la superficie ocupada

por los equipos de la sucursal y las personas desplazadas. Este trabajo, ejecutado en

cooperación con los departamentos de contabilidad, inmuebles y control de gestión, tiene

como objetivo la recopilación de todos los costes vinculados a una sucursal, y luego el

desglose por persona y la superficie que ocupa.

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34 El control de gestión en el entorno bancario enfocado en el tema de los inmuebles

En esta parte, proponemos una repartición ficticia de varios gastos soportados por una

sucursal y una planta de servicio generales. Usaremos una empresa X que quiere repartir

los costes y los gastos que tiene de manera a establecer lo que cuesta cada departamento

y cada área. Podrá así determinar así cuales son las mejoras que necesita y podrá tomar

las decisiones adecuadas.

El banco X tiene varias sucursales repartidas por todo el territorio nacional, una sede

central con la mayoría de los servicios generales y un centro de back-office donde se

operan las llamadas de atención al cliente y donde se tratan las operaciones. Sin embargo,

en las sucursales, es posible encontrar a un director regional o personas desplazadas de

los servicios centrales.

En términos de gastos de personal, el sueldo bruto devengado de cada empleado de la

oficina gran público alcanza 22 400 euros por año, el sueldo bruto devengado del director

regional es de 35 000 euros por año, y el sueldo devengado para cada uno de los dos

analistas de inversiones es de 28 000 euros por año.

En términos de gastos, los suministros de gas, luz y electricidad al igual que las tasas

basuras se consideran atribuibles por partes iguales a cada persona que trabajan en la

sucursal. Esta ciudad sí que ha establecido una tasa basura fija anual de 150 euros. Los

consumos de suministros se consideran fijos, de 500 euros por mes.

No se toma en cuenta en este estudio los gastos de seguridad o de mantenimiento de los

cajeros o dispositivos relativos a la infraestructura.

Sin embargo, el contrato de seguro que se ha iniciado en la oficina es de 3000 euros

anuales. Se considera que el precio del seguro es atribuible por partes iguales a los

empleados de la sucursal.

Un banco comercial suele generar ingresos de una cierta manera. Tienen tres elementos

fundamentales, en primero están los intereses generados por los préstamos de dinero a

clientes. La diferencia entre los intereses cobrados y pagados por el banco es el Margen

de intereses. El departamento de Contabilidad nos informa que la sucursal tiene 100 000€

euros por mes de intereses cobrados y 50 000€ euros por mes de intereses pagados. A

continuación, las comisiones consisten en otra manera de generar ingresos. Suelen ser

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