Diseño de un sistema de medición de clima laboral para Semasoc S.A. Quito

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS

CARRERA DE INGENIERÍA EN TALENTO HUMANO

TEMA: “Diseño de un sistema de medición de clima laboral para Semasoc S.A Quito”

Elaborado por:

Karina Alexandra Salvador Paladines

DIRECTORA DE TESIS: Ingeniera Naimín Guerrero Vera

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C E R T I F I C A C I Ó N

Certifico que la Tesis cuyo tema es “Diseño de un sistema de medición de clima laboral para Semasoc S.A. Quito”, fue desarrollada por la estudiante Salvador Paladines Karina Alexandra, bajo mi dirección y control.

_________________________

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AUTORÍA

Del contenido de la presente investigación, se responsabiliza la autora.

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D E D I C A T O R I A

Mi agradecimiento es a Dios, por haberme dado la fuerza, protección, convicción e inteligencia para culminar mi carrera y realizar este proyecto de tesis, el cual elaboré con mucho esfuerzo y cariño.

A mis Padres, Abuelitas, Tías y Hermanos, quienes con amor, sacrificio y confianza, me han apoyado incondicionalmente en el transcurso de mi vida, inculcándome siempre buenos valores y principios que día a día los reflejo en mis actos.

A la Universidad, por acogerme en sus aulas y permitirme culminar mis estudios exitosamente.

La ayuda brindada incondicional y los conocimientos de mi Directora de Tesis Ingeniera Naimín Guerrero Vera, para culminar muy acertadamente este proyecto de tesis.

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ÍNDICE DE CONTENIDOS

INTRODUCCIÓN ... 1

CAPÍTULO I ... 2

EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN ... 2

1.1 Planteamiento del Problema: ... 2

1.2 Enunciado del problema: ... 3

1.3 Formulación del Problema: ... 3

1.4 Justificación del Problema: ... 3

1.5 Objetivos: ... 4

1.5.1 Objetivo General: ... 4

1.5.2 Objetivos Específicos: ... 4

1.6 Idea a Defender: ... 4

1.7 Variables de la Investigación: ... 5

1.7.1 Variables Dependientes: ... 5

1.7.2 Variables independientes: ... 5

1.7.3 Definición conceptual de las variables: ... 5

CAPÍTULO II ... 6

MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL ... 6

2.1 Historia ... 6

2.1.1 Nuestra Misión: ... 7

(6)

2.1.3 Nuestros Valores: ... 7

2.1.4 La organización y sus componentes: ... 8

2.1.5 La importancia de los recursos humanos en la organización: ... 10

2.1.6 Fuerzas que influyen en el comportamiento organizacional: ... 11

2.1.7 Clima Organizacional: ... 11

2.1.8 Componentes y Resultados del Clima Organizacional: ... 13

2.1.9 Teoría del Clima Organizacional de Likert: ... 14

2.1.10 Características del clima organizacional: ... 17

2.2 Instrumentos de medición de clima laboral: ... 19

2.3 Resultados que se obtiene de un diagnóstico de clima organizacional: ... 21

2.4 Programas de mejoramiento del clima organizacional: ... 23

2.5 Implementación de las propuestas de mejoramiento: ... 24

2.6 Compensar, aprovechar, afianzar y controlar:... 24

2.7 Prioridad, Factibilidad y sostenibilidad: ... 24

2.8 Permanencia de un buen clima organizacional: ... 25

2.9 Marco Conceptual: ... 25

CAPÍTULO III ... 29

MÉTODOS Y TÉCNICAS DE LA INVESTIGACIÓN ... 29

3.1 Diseño de investigación: ... 29

3.2 Métodos de investigación: ... 29

3.3 Tipos de investigación: ... 30

3.4 Población y muestra: ... 30

(7)

3.6 Tipo de muestreo: ... 30

3.7 Recopilación o recolección de datos. ... 30

3.8 Tabulación y procesamiento de datos: ... 31

3.9 Informe de resultados: ... 31

3.9.1 Resultados de la encuesta: ... 34

3.9.1.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: ... 36

3.9.1.2 TRABAJO EN EQUIPO: ... 43

3.9.1.3 RELACIONES HUMANAS: ... 51

3.9.1.4 REMUNERACIONES: ... 57

3.9.1.5 RECONOCIMIENTOS: ... 64

3.9.1.6 AMBIENTE FÍSICO: ... 72

3.9.1.7 AMISTAD Y APOYO: ... 80

3.9.1.8 COMUNICACIÓN: ... 87

3.9.1.9 PROCESOS DE CONTROL: ... 94

3.9.1.10 PROCESO DE TOMA DE DECISIONES: ... 102

CAPÍTULO IV... 111

PROPUESTA ... 111

4.1 Criterio Estratégico: ... 111

4.2 Procesos prioridad 2: ... 114

4.2.1 Estrategias relaciones humanas: ... 114

4.2.2 Estrategias ambiente físico: ... 115

4.3 Procesos prioridad 3: ... 117

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4.3.2 Estrategias de remuneración: ... 119

4.3.3 Estrategias de amistad y apoyo: ... 128

4.3.4 Estrategias de procesos de control y toma de decisiones: ... 130

4.4 Presupuesto de la implementación de las estrategias: ... 131

CAPÍTULO V ... 135

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 135

5.1 Conclusiones: ... 135

5.2 Recomendaciones: ... 137

ANEXO No: I ... 139

Encuesta ... 139

(9)

INTRODUCCIÓN

En la actualidad la mayoría de las empresas enfrentan conflictos de fuerzas de trabajo, debido a que no toman en cuenta uno de los principios fundamentales que es el capital humano, ya que ellos son el punto de partida para que la misma pueda progresar, por lo que se debe ofrecer un trabajo donde los colaboradores puedan desarrollarse tanto personal como profesionalmente.

El tema a presentarse tiene como objetivo principal realizar un estudio del clima laboral y así ofrecer a nuestros empleados la fundamentación teórica de los diversos motivos de desvinculación del personal de la empresa Semasoc S.A Quito .; de la misma manera me tracé como meta analizar y reforzar cada punto correspondiente al objeto de estudio, es decir conocer cuáles son las expectativas, necesidades, dudas a fin de que los empleados se sientan que existe compromiso por parte de la empresa.

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CAPÍTULO I

EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN

1.1 Planteamiento del Problema:

Uno de los principales aspectos para el progreso de cualquier empresa es el capital humano, por lo tanto es importante permitir que los empleados planteen sugerencias para emprender mejoras cualitativas y cuantitativas y aunque no todas las ideas son útiles, el número de las que son valiosas suelen ser suficiente para producir mejoras genuinas a largo plazo, esto tiende a aumentar la motivación y hacen que los empleados se sientan aceptados y sean parte de la situación, por lo cual mi objetivo primordial es obtener un mejoramiento continuo del personal de Semasoc S.A. Quito, detectar cuáles son sus necesidades y requerimientos de una manera clara y precisa ya que en los últimos años ha existido un alto índice de rotación por diversos aspectos como son: estudios, problemas familiares, insatisfacción carrera, insatisfacción salarial, insatisfacción jefe inmediato, entre otros.

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1.2 Enunciado del problema:

La empresa SEMASOC S.A. de la ciudad de Quito, presenta inconformidades laborales por lo cual se realiza un diseño de clima laboral para determinar dichos factores y mejorarlos.

1.3 Formulación del Problema:

Para diseñar un sistema de medición del clima laboral en la empresa Semasoc S.A. Quito, es importante conocer, identificar y plantear aspectos que nos puedan ayudar a la solución de dicho problema.

1. ¿La empresa cuenta con algún sistema de medición el clima laboral?

2. ¿Cuáles son las principales causas para el diseño de un sistema del clima laboral? 3. ¿Cuáles son los resultados que se espera con el diseño de un sistema de medición

del clima laboral en la empresa Semasoc S.A.?

4. ¿Cuál es la mejor manera para difundir el diseño de un sistema de medición del clima laboral dentro de Semasoc S.A. Quito?

5. ¿Qué consecuencias puede llegar a tener la empresa si no se aplica dicho sistema? 6. ¿Qué resultados obtendremos con el diseño de un sistema de medición de clima

laboral en la empresa Semasoc S.A?

1.4 Justificación del Problema:

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con el diseño de un sistema de medición de clima laboral obtendremos excelentes resultados como lo son la eficiencia, eficacia, compromiso que se los pondrá en práctica, para lo cual contamos con la información que nos ayudará a detectar como se siente el personal de la misma y disminuir la rotación en un 90% .

1.5 Objetivos:

1.5.1 Objetivo General:

Diseñar un sistema de medición de clima laboral para la empresa Semasoc S.A. Quito, con el fin de proponer acciones de mejora en base a los resultados obtenidos.

1.5.2 Objetivos Específicos:

 Realizar un diagnóstico de Clima Laboral mediante la aplicación de la encuesta.

 Diseñar un sistema de medición de clima laboral que esté acorde con la cultura de la empresa Semasoc S.A.

 Establecer los planes de mejora del clima laboral en base a los resultados obtenidos.

 Realizar el presupuesto de la aplicación del estudio.

1.6 Idea a Defender:

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1.7 Variables de la Investigación:

1.7.1 Variables Dependientes:

 Planes de mejora para la empresa Semasoc S.A.

1.7.2 Variables independientes:

 El sistema de medición del Clima Laboral para la empresa Semasoc S.A

1.7.3 Definición conceptual de las variables:

El siguiente cuadro muestra la definición conceptual de las variables a usar:

Tabla No: 1.1

Definición conceptual de las variables

Variable Tipo Indicador

Plan de mejora Nominal Existe

Sistema de medición de

clima laboral de la empresa Nominal Existe

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CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL

2.1 Historia:

Semasoc S.A. es una compañía dedicada exclusivamente a evaluar y reclutar líderes de negocios con trayectorias sobresalientes que crearán ventajas competitivas y resultados palpables.

En el Ecuador la compañía arrancó sus operaciones en marzo del año 2002 y como líderes en la industria de búsqueda de talentos, hemos venido brindando soluciones empresariales para nuestros exigentes clientes.

Hemos atendido regularmente los requerimientos de búsqueda y evaluación de ejecutivos en empresas dentro de más de 56 sectores de la economía nacional.

La demanda de nuestros selectos clientes nos ha permitido realizar búsquedas internacionales, ubicando ejecutivos fuera de su país de origen, alrededor de todo el mundo.

A partir de 2007 nuestra empresa ha visto la necesidad de expandir sus operaciones abriendo oficinas en Colombia y Perú, logrando así satisfacer las necesidades de un mercado globalizado.

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Nuestros consultores son especialistas con profunda formación y amplia experiencia en procesos de búsqueda y selección de ejecutivos, garantizando así, que usted trabaje con profesionales.

2.1.1 Nuestra Misión:

"Somos una compañía dedicada a brindar soluciones de Gestión del Talento Humano atendiendo las necesidades de nuestros actuales y potenciales clientes a través de la asesoría en los subsistemas de Talento Humano con el objetivo de integrar, organizar y retener líderes de negocios con trayectorias sobresalientes que crearán ventajas competitivas y resultados palpables para las organizaciones"

2.1.2 Nuestra Visión:

"Convertirnos en la empresa líder de Latinoamérica en la práctica profesional de Consultoría en Gestión del Talento Humano, con el objetivo de satisfacer las necesidades de un mercado globalizado"

2.1.3 Nuestros Valores:

Honestidad: Sostenemos y cumplimos los compromisos adquiridos.

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Servicios al Cliente: Buscamos conocer y satisfacer las demandas de nuestros clientes, esforzándonos por superar sus expectativas.

2.1.4 La organización y sus componentes:

Las empresas juegan un papel importante dentro del entorno competitivo actual, ya que éstas no solo satisfacen las necesidades de autorrealización de la sociedad, sino también, marcan las pautas de desarrollo tecnológico y económico de los países.

Se define la organización como un sistema de actividades o fuerzas conscientes, coordinadas de dos o más personas1. Las características comunes de las organizaciones son2:

 Coordinación de esfuerzos.

 Objetivo en común.

 División del trabajo.

 Autoridad jerárquica.

La organización posee una serie de elementos que le permiten alcanzar sus objetivos. Estos elementos son3:

1. Recursos: Son los medios que dispone la organización para operar y lograr sus metas. Los recursos que tiene una empresa son los recursos financieros, materiales, entre otros.

1

Robbins, S. (2001). Comportamiento organizacional. México: Prentice Hall

2

Robbins, S. (2001). Comportamiento organizacional. México: Prentice Hall

3

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2. Capital Humano: Son las personas que toman las decisiones, administran, controlan y evalúan los procesos. El capital humano es el activo, más importante que tiene una empresa, ya que el capital humano hace operar los demás recursos de la organización.

3. Conocimiento tecnológico: Es todo el conocimiento que tiene la empresa de la tecnología. Básicamente de las máquinas y procesos actualizados y modernos, que ayudan a realizar con mayor calidad, al menor costo y a tiempo los productos o servicios que ofrecen.

4. Medio ambiente interno (Clima laboral); es el ambiente que lo empleados perciben de una serie de características propias de la empresa. De acuerdo al medio ambiente que hay dentro de una organización, es como se define si los comportamientos de los empleados son adecuados o no para el bienestar de la empresa.

5. Medio ambiente externo macro: Son los eventos que suceden fuera de la organización. La empresa no puede influir en ellos, ya que son eventos externos que suceden en un contexto tanto nacional como internacional. No obstante ellos si ejercen una influencia significativa en la organización. Estos pueden ser económicos, políticos, sociales, culturales y ecológicos. En el ambiente externo las empresas pueden encontrar amenazas pero también oportunidades para mejorar su desempeño.

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2.1.5 La importancia de los recursos humanos en la organización:

Actualmente las organizaciones tienen grandes retos que cumplir debido a los cambios del ambiente externo donde ellos operan. Si éstas permanecen estáticas ante su entorno cambiante, las empresas no podrán cumplir sus objetivos.

Las personas desempeñan un papel importante dentro de las organizaciones, por esta razón hoy en día hay una mayor atención en los recursos humanos de la organización4. Es decir las empresas enfocan sus esfuerzos para atender la conducta de sus empleados. Una empresa que quiere ser más productiva o mejor productiva, necesita el personal altamente calificado e identificado para lograr sus objetivos y sus metas. No obstante, hoy en día no se le da la importancia a este recurso.

Ya que se prefiere invertir en instalaciones, maquinaria e insumos en lugar de invertir en sus empleados, para que sean capacitados, motivados, satisfechos y comprometidos.

Se debe recalcar que la fuerza laboral de una empresa es un recurso importante, que permite a esta ser competitiva.

Para que el potencial humano pueda desarrollar sus habilidades, conocimientos y destrezas es necesario que los empleados estén contentos con sus puestos y con el ambiente organizacional que hay dentro de la empresa, para lograr esto, es necesario tener una administración efectiva de los recursos humanos.

4

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2.1.6 Fuerzas que influyen en el comportamiento organizacional:

El comportamiento organizacional es influido por cuatro principales fuerzas. Las cuales son5:

1. Personas. 2. Estructura. 3. Tecnología. 4. Entorno.

2.1.7 Clima Organizacional:

El termino clima organizacional, no es fácil de definir, porque en las empresas hay generalmente varios ambientes o microclima y la posición que un empleado tenga sobre los aspectos del clima en el cual trabaja, además actualmente las organizaciones están orientadas a afrontar un conjunto de presiones internas como externas, productos de referentes cambios de tecnología, globalización, competitividad que se suscita en la sociedad.

El concepto de clima organizacional ha traído controversias entre diferentes investigaciones y conceptualizarlo no es fácil.

Chiavenato plantea: "El clima organizacional se refiere al ambiente interno existente entre los miembros de la organización, está estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados e indica de manera específica las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es decir, aquellos aspectos de la organización que desencadenan diversos tipos de motivación entre los miembros"6.

5

Robbins, S. (2001). Comportamiento organizacional. México: Prentice Hall.

6

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Según Brunet, el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directa e indirectamente por los trabajadores que supone sin una fuerza que influye en la conducta del empleado7.

Brow manifiesta que el clima se refiere a una serie de característica del medio ambiente interno organizacional tal y como lo perciben los miembros de ésta8.

Dessler define el clima organizacional como el conjunto de características permanentes que describen una organización, la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que lo forman9.

Guizar hace referencia al clima organizacional como el responsable de los efectos importantes sobre el desempeño de los trabajadores y a éste influye la motivación, el desempeño y la satisfacción laboral10.

Fincowky define el clima organizacional como el conjunto de características permanentes que describen una organización, la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que lo forman11.

De los diferentes conceptos de clima tenemos que el clima organizacional se refiere al ambiente propio de la organización. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal sentido se puede firmar que el clima organizacional es el reflejo de la cultura más profunda de la organización. El clima determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfacción en la labor que desempeña.

7

Brunet, L. (2006). El clima de trabajo en las organizaciones. Madrid: Trillas.

8

Brow, W. (2008). Clima organizacional.México: Mc Graw Hill.

9

Dessler, G. (2005). Organización y administración. México: Prentice Hall.

10

Guizar, R. (2004). Desarrollo organizacional, principios y aplicaciones. México: Mc Graw Hill.

11

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Utilizando los factores que proponen diversos autores para evaluar clima organizacional121314;

Estos factores son:

 Autonomía: se refiere al grado de libertad que posee un sujeto para realizar su trabajo en cuanto a toma de decisiones, supervisión, entre otros, para llevar a cabo su trabajo.

 Identificación con la empresa: se refiere a qué tanto un empleado se identifica con la empresa de mecánica automotriz.

 Motivación: es la predisposición del empleado para realizar ciertas acciones, o para involucrarse a alcanzar los objetivos de la empresa.

 Percepción: es la apreciación que tienen los empleados de las condiciones bajo las que trabajan.

 Reconocimiento: significa, para el empleado, que le den valor y aprobación a lo que hace.

 Responsabilidad: es la capacidad que tiene una persona para responder a sus obligaciones.

 Relaciones Interpersonales: se refiere a la calidad de la relación que existe entre las personas que laboran en esta empresa.

2.1.8 Componentes y Resultados del Clima Organizacional15:

La forma en que los trabajadores ven la realidad y la interpretación que de ella hacen, las características individuales de un trabajador actúan como un filtro a través del cual

12

Zuluaga, M. (2005). Clima organizacional. Bogotá: Departamento administrativo de la función pública.

13

Chiavenatto, I. (2000). Introducción a la teoría general de la administración. México: Mc Graw Hill

14

French, W. (2004). Desarrollo organizacional. México: Prentice Hall.

15

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los fenómenos, objetivos de la organización y los comportamientos de los individuos que la conforman son interpretados y analizados para constituir la percepción del clima en la organización.

Si las características psicológicas de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, éstas también se ven afectadas por los resultados obtenidos en la organización, de esto se infiere entonces que el clima organizacional es un fenómeno circular en el que los resultados obtenidos por las organizaciones condiciona la percepción de los trabajadores,

2.1.9 Teoría del Clima Organizacional de Likert:

La teoría de Clima Organizacional de Likert16, establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las organizaciones que los mimos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción.

Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de una organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido se cita:

 Variables causales: Definidas variables independientes, las cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.

16

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 Variables Intermedias: Este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de la institución, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones.

Estas variables son de gran importancia, ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la institución.

 Variables finales: Estas variables surgen como derivación del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización tales como: productividad, ganancia y pérdida17.

La interacción de éstas trae como consecuencia la determinación de dos grandes tipos de climas organizacionales, estos son18:

1. Clima de tipo autoritario.

1.1. Sistema I. Autoritario Explotador 1.2. Sistema II. Autoritario Paternalista. 2. Clima de tipo Participativo.

2.1. Sistema III. Consultivo.

2.2. Sistema IV. Participación en grupo.

El Clima Autoritario, Sistema I Autoritario Explotador, se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus empleados, el clima que percibe es de temor, la interacción entre lo superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes.

17

Brunet, L. (2005). El clima de trabajo en las organizaciones. México: Prentice Hall.

18

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El Sistema II Autoritario Paternalista, se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la dirección juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo de la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.

El Clima participativo, se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los trabajadores tomar decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre ambas partes, existe la delegación. Esta atmosfera está definida por el dinamismo y la administración funcional en base a objetivos por alcanzar.

El Sistema de Participación en Grupo, existe la plena confianza en lo trabajadores por parte de la dirección, toma de decisiones persigue la integración de todos los niveles, la comunicación fluye vertical-horizontal – ascendente – descendente. El punto de motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos por rendimiento, la relaciones de trabajo (supervisor-supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la participación estratégica.

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2.1.10 Características del clima organizacional:

Existe una serie de características del clima laboral que son importantes conocer para poder realizar correctamente un diagnóstico de clima organizacional. Rodríguez menciona que el clima organizacional se caracteriza por19:

 El clima organizacional es permanente, es decir las empresas guardan cierta estabilidad de clima laboral con ciertos cambios graduales.

 Los comportamientos de los trabajadores son modificados por el clima de una empresa.

 El clima de la empresa ejerce influencia en el compromiso e identificación de los trabajadores.

 Los trabajadores modifican el clima laboral de la organización y también afectan sus propios comportamientos y actitudes.

 Diferentes variables estructurales de la empresa afecta el clima de la misma. A su vez estas variables se pueden ver afectadas por el clima.

 Problemas en la organización como rotación y ausentismo puede ser una alarma que en la empresa hay un mal clima laboral. Es decir sus empleados pueden estar insatisfechos.

Los estudios de clima organizacional según varios autores están concretamente vinculados a ciertas dimensiones o aspectos de análisis inherentes al clima y que han sido definidos como variables de evaluación y medición20. Dentro de las variables más estudiadas en el clima organizacional son:

 Motivación.

 Recompensas.

19

Rodriguez, M. (2005). Desarrollo motivacional. México: Mc Graw Hill.

20

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 Propósito.

 Comunicación.

 Conflicto.

 Estructura.

 Liderazgo.

 Satisfacción.

 Capacitación.

 Objetivos.

 Cultura.

Sin duda el estudio del clima laboral es una herramienta útil que permite evaluar y medir los comportamientos de los recursos humanos de una organización.

Con respecto a la satisfacción del trabajador, se plantea que es “es el conjunto de sentimientos favorables o desfavorables con los que el empleado percibe su trabajo, que se manifiestan en determinadas actitudes laborales”21

. La cual se encuentra relacionada con el contenido del puesto; es decir, la naturaleza del trabajo y con los que forman el contexto laboral-supervisión, grupo de trabajo, estructura organizativa, entre otros, la satisfacción en el trabajo es un sentimiento de placer o dolor que difiere de los pensamientos, objetivos y de las intenciones del comportamiento; estas actitudes ayudan a la gerencia a entender las reacciones de los empleados ante sus tareas y predecir el efecto de esas reacciones en el comportamiento futuro.

Otro aspecto a considerar es el grado de importancia que tiene el trabajo para las personas que lo ejecutan; ya que en ocasiones un trabajo puede ser interesante más no fundamental para los miembros de la institución.

21

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Se debe recalcar que la fuerza laboral de una empresa es un recurso importante que permite a ésta ser competitiva. Para que el potencial humano pueda desarrollar sus habilidades, conocimientos y destrezas es necesario que los empleados estén contentos con sus puestos y con el ambiente organizacional que hay dentro de la empresa para lograr esto, es necesario tener una administración efectiva de los recursos humanos.

2.2 Instrumentos de medición de clima laboral:

El instrumento más eficaz para diagnosticar el clima organizacional es la encuesta porque permite recoger mayor cantidad de información de mayor cantidad de gente y de una manera más rápida y más económica que otros métodos; y facilita el análisis estadístico. Aunque existen distintos instrumentos, metodologías y encuestas para medir el clima organizacional, casi todos coinciden en la necesidad de medir las propiedades o variables en dos partes: una, el clima organizacional existente en la actualidad, y otra, el clima organizacional como debería ser.

La encuesta debe contar con al menos tres secciones22:

1. Introducción e instrucciones: se debe indicar el por qué del estudio, y cuáles son los objetivos perseguidos por el mismo. Debe igualmente informarse al respondiente cómo llenarla y devolverla (si fuera necesario). En esta sección se deben indicar también los términos de confidencialidad.

22

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2. Datos del participante: sin llegar a solicitar datos específicos como el nombre o documento de identidad, es necesario conocer los datos básicos de los respondientes, tales como edad, sexo y departamento en el que trabaja. Esto con el objetivo de identificar opiniones particulares de ciertos grupos y de asegurarse que la participación le de validez al estudio. El clima laboral no es necesariamente uniforme en todas las áreas y localidades de una empresa.

3. Cuerpo de la encuesta: aquí se desarrollan las preguntas diseñadas para medir el clima.

Las preguntas suelen ser cerradas, para facilitar el llenado y agilizar la tabulación de los resultados. Se suele utilizar la selección simple, con varios niveles de respuesta. Por ejemplo23:

 Indique si está de acuerdo con las siguientes frases (muy de acuerdo, de acuerdo, ni de acuerdo, ni en desacuerdo, en desacuerdo, muy en desacuerdo).

 Marque con una x su nivel de satisfacción (muy satisfecho, satisfecho, poco satisfecho, nada satisfecho)

 Del 1 al 10, donde 10 es muy de acuerdo y 1 en total desacuerdo, evalúe cada una de las siguientes oraciones.

Cabe destacar que si bien el tipo de preguntas descritas son las más comunes, no son la única forma de medir el clima organizacional. Es factible también (aunque más engorroso) utilizar preguntas abiertas como “¿Qué opina de su remuneración?”24

, así como entrevistas personales o grupos.

23

Brunet, L. (2006). El clima de trabajo en las organizaciones. Madrid: Trillas.

24

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2.3 Resultados que se obtiene de un diagnóstico de clima organizacional:

Estos son los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del diagnóstico del clima organizacional25:

1. Retroalimentación: La retroalimentación se refiere a las actividades, los procesos y la información que se comparten en la organización. La conciencia de esa nueva información puede ser conducente al cambio si la retroalimentación no es amenazadora.

2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales: A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etcétera, cuando se percatan de los cambios en las normas que están ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustará su conducta para alinearla con las nuevas normas. Además, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que están produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio.

3. Incremento en la interacción y la comunicación. La creciente interacción y comunicación entre individuos y grupos, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visión de túnel" o de "autismo". La creciente comunicación contrarresta esta tendencia. La creciente comunicación, permite que uno verifique sus propias

25

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percepciones para ver si están socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del diagnóstico del clima organizacional. Podemos decir que no es más que lograr que las personas hablen e interactúen en nuevas formas constructivas y de ello resultarán cosas positivas.

4. Confrontación. El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para una interacción efectiva.

5. Educación. Son las actividades diseñadas para mejorar el conocimiento y los conceptos, las creencias y actitudes anticuadas, las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educación puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias áreas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta humanas y sociales, dinámica de procesos de la organización, y procesos de administración y control del cambio.

6. Participación. Son las actividades que incrementan el número de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de metas, y la generación de nuevas ideas.

7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quién es responsable de qué, y que vigilan el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeño.

(31)

nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mérito y alcanzable.

Estas son algunas de las áreas que se deben considerar cuando se planifican los programas de diagnóstico del clima organizacional, se eligen las intervenciones de éste, y se ponen en práctica y se administran las intervenciones del mismo. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los éxitos y fracasos.

2.4 Programas de mejoramiento del clima organizacional:

Una vez recogidas las encuestas o el instrumento utilizado para diagnosticar el clima organizacional, el paso final es tabular las respuestas y analizar los resultados. Afortunadamente existen numerosas herramientas informáticas (hojas de cálculo, bases de datos, paquetes de análisis estadístico), que permiten obtener en poco tiempo los resultados en forma de tablas y gráficos de fácil interpretación. En general, el análisis de los resultados busca identificar brechas entre la situación actual y el cómo debería ser. Así, si ante la pregunta “Recibo el entrenamiento adecuado para desarrollar mi trabajo”, el 90% de los encuestados responde en forma negativa, es evidente que existe un problema a resolver en el área de adiestramiento. Después de analizar los resultados hay que hacer programas de mejoramiento para solucionar los problemas que se detecten en el diagnóstico del clima organizacional, los programas pueden estar basados en las siguientes variables26:

 Recompensas: sistemas de remuneraciones monetarias y de recompensas de todo tipo que la organización ofrece a sus miembros. Las posibilidades de promoción y carrera funcionaria, por ejemplo, son variables importantes en esta dimensión.

26

(32)

 Reconocimiento: grado en que los superiores evalúan el trabajo realizado por sus subordinados. Puede encontrarse referido al sistema de recompensas, pero se refiere además al apoyo que el subordinado encuentra en sus superiores.

 Autonomía: grado en que los miembros de la organización perciben que pueden desempeñarse con un cierto nivel de responsabilidad individual, en sus respectivos cargos.

2.5 Implementación de las propuestas de mejoramiento:

Cuando una organización va a implementar algunas propuestas de mejoramiento del clima organizacional, se siente en la necesidad de hacer uso de criterios de selección.

2.6 Compensar, aprovechar, afianzar y controlar:

Este juego de criterios se desprende directamente de las exigencias que resultan de la aplicación del instrumento DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas). Como se sabe, las decisiones estratégicas sugieren la realización de un análisis interno que conduzca a precisar las fortalezas y debilidades de la organización, así como un análisis externo para identificar las oportunidades y amenazas propias del entorno.

2.7 Prioridad, Factibilidad y sostenibilidad27:

La prioridad nos coloca ante la precedencia, o sea, lo que debe asumirse antes que otras cosas, bien sea debido a su importancia o a su urgencia. También tiene que ver con lo que debe ser cumplido para favorecer la consecución de lo restante, es decir, la

27

(33)

acción previa sin la cual las otras no pueden asegurarse. Por su parte, la factibilidad indica la posibilidad de llevar a cabo lo que se pretende. Es lo que puede hacerse a partir de los recursos o capacidades que se tienen y de la situación y circunstancia dentro de las cuales se encuentra el objeto de acción. El cierre de esta trilogía lo completa la sostenibilidad que, en este contexto, significa la posibilidad de sostener la acción durante un horizonte de tiempo adecuado. El hecho de poder iniciar un esfuerzo no es suficiente, se requiere la garantía de prolongación que asegure la culminación de las propuestas de mejoramiento.

2.8 Permanencia de un buen clima organizacional:

Para garantizar la permanencia de un buen clima organizacional, es necesario que haya una buena comunicación, esto es indispensable para que se mantenga el buen clima organizacional, además se debe seguir observando el ambiente para que cuando se presente algún problema se solucione de la manera más adecuada.

2.9 Marco Conceptual28:

CLIMA ORGANIZACIONAL.- Se refiere a la percepción del ambiente interno entre los miembros de una empresa, y está estrechamente relacionado con su comportamiento.

COOPERACIÓN.- Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.- Es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento

28

(34)

dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organización.

CONFLICTOS.- Es la percepción y forma en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.

CONFRONTACIÓN.- El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para una interacción efectiva.

DESAFÍO.- Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL.- Es un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de la organización, a través de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento.

DIAGNÓSTICO.- Identificación y explicación de las variables directas e indirectas inmersas en un problema, más sus antecedentes, medición y los efectos que se producen en su medio ambiente.

DOFA.- Técnica de valoración de potencialidades y riesgos organizacionales y personales, respecto a la toma de decisiones y al medio que afecta. Significa: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

(35)

ESTRATEGIA.- En un proceso regulable, es el conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento. Una estrategia por lo general abarca los objetivos, las metas, los fines, la política y la programación de acciones de un todo organizacional o individual.

EVALUAR.- Acto de comparar y enjuiciar los resultados alcanzados y espacios dados, con los resultados esperados en ese mismo momento. Es buscar las causas de su comportamiento, entenderlas e introducir medidas correctivas oportunas.

FACTORES FÍSICOS DEL AMBIENTE.- se refiere a las condiciones de los recursos materiales, es decir: humedad, iluminación, temperatura, aseo, orden, riesgos para la salud durante los desempeños, mantenimiento de herramientas, disponibilidad de recursos tecnológicos, amplitud de área de trabajo, espacio compartido con otros integrantes de la organización, entre otros.

MODELO.- Conjunto de variables relacionadas entre sí e interactuantes, que en bloque dinámico conducen a obtener un resultado predeterminado o a solucionar un problema.

PARTICIPACIÓN.- Se refiere a las actividades que incrementan el número de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de metas y la generación de nuevas ideas.

PLANIFICACIÓN.- Proceso racional y sistémico de prever, organizar y utilizar los recursos escasos para lograr objetivos y metas en un tiempo y espacio predeterminados.

(36)

(37)

CAPÍTULO III

MÉTODOS Y TÉCNICAS DE LA INVESTIGACIÓN

Objetivos de la investigación:

Con el presente estudio se busca:

 Desarrollar una encuesta que permita identificar información referente a las variables de interés del clima laboral.

 Sentar las bases para las estrategias de mejora del clima laboral

 Aplicar una metodología técnica para extracción de la información que garantice la validez de los datos obtenidos

3.1 Diseño de investigación:

La investigación se diseñará en torno a la necesidad de obtener información fiable que permita elaborar estrategias para mejorar el clima laboral de la empresa, en este sentido se desarrollan los siguientes ítems:

3.2 Métodos de investigación:

(38)

3.3 Tipos de investigación:

El tipo de investigación que se llevará a cabo para el presente estudio será el descriptivo, puesto que a partir del análisis gráfico se pretende caracterizar los parámetros del clima laboral; además se aplicará la investigación documental para establecer métodos adecuados de medida de clima laboral que sean aplicables a la realidad de la empresa.

3.4 Población y muestra:

La población estará constituida por el personal de la empresa en análisis, debido a que su número no es elevado, lo que permite entrevistar a toda la población y se cuenta con el apoyo de la administración, lo que garantiza el acceso a la información real requerida.

3.5 Tamaño de la muestra:

Debido a que el tamaño de la empresa y distribución de la población es concentrada, la muestra incluirá a todos los componentes de la población.

3.6 Tipo de muestreo:

No se desarrollarán técnicas de muestreo alguno, puesto que la investigación abarcará a toda la población sujeta de estudio.

3.7 Recopilación o recolección de datos.

(39)

3.8 Tabulación y procesamiento de datos:

Se realizará a través del programa estadístico SPSS, para realizar la investigación descriptiva que se planteó con anterioridad.

3.9 Informe de resultados:

Se realizará el diagnóstico de acuerda a las variables a ser investigadas; estas variables serán:

 Cultura organizacional

 Trabajo en equipo

 Relaciones humanas

 Remuneración

 Reconocimiento

 Ambiente físico

 Amistad y apoyo

 Comunicación

 Procesos de control

 Procesos de toma de decisiones

(40)

Toda esta información fue procesada, generándose bases de datos de las que posteriormente se extrajo la información cuantitativa y, luego se hizo un análisis cuantitativo de impacto para identificar los atributos que requieren ser reforzados.

Los resultados obtenidos se analizaron bajo los siguientes criterios:

1. Se agrupó los resultados en histogramas de frecuencia y gráficos para determinar interpretaciones de lo observado.

2. Se calculó las frecuencias relativas en cada tabla.

3. Se diseñó una estructura para identificar los factores que presentan deficiencias, como sigue a continuación:

- Se identificó el porcentual máximo: 80% - Se identificó el porcentual mínimo: 0% - Se definió el número de clases a usar: 4

Clase ACEPTABLE

REGULAR DEFICIENTE PELIGROSO

Como puede observarse, se determinó un color a cada clase, estos colores se utilizarán como banderas, las características y diferencias entre las mismas, se detallarán en el capítulo V del presente estudio.

- Se aplicó la siguiente fórmula para determinar el ancho de clase:

(41)

- En función de esto se definió el cuadro a usar de base para la clasificación del atributo:

Desde Hasta

ACEPTABLE 0% 20%

REGULAR 20% 40%

DEFICIENTE 40% 60%

PELIGROSO 60% 80%

- Como criterio de clasificación se utilizará el valor del porcentaje de la opción de respuesta con connotación negativa en la encuesta, estas son:

Tabla No: 3.1

Connotación Positiva Neutra Negativa

Opciones

Siempre Casi siempre Nunca

Totalmente de acuerdo Parcialmente de acuerdo Totalmente en desacuerdo

Muy Buena Adecuada Insuficiente

Elaboración: Karina Salvador

(42)

3.9.1 Resultados de la encuesta:

Los resultados obtenidos en la encuesta se muestran a continuación:

Tabla No: 3.2

Departamento al que pertenece

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Administrativo

Comercial RRHH No específica

Total

12 40,0 40,0 40,0

2 6,7 6,7 46,7

3 10,0 10,0 56,7

13 43,3 43,3 100,0

30 100,0 100,0

Gráfico No: 3.1

Elaboración: Karina Salvador 43,33%

10,00%

6,67% 40,00%

No específica RRHH Comercial Administrativo

(43)

Tabla No: 3.3 Tipo de Cargo

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado Gerencia

Ejecutivo Operativo No específica

Total

5 16,7 16,7 16,7

8 26,7 26,7 43,3

6 20,0 20,0 63,3

11 36,7 36,7 100,0

30 100,0 100,0

20,00%

26,67%

16,67% No específica

Operativo Ejecutivo Gerencia

(44)

3.9.1.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

1. Conoce y aplica los principios y valores de la empresa:

Tabla No: 3.4

Opciones Nº de empleados %

Siempre 22 73,3%

Casi

Siempre 8 26,7%

Nunca 0 0%

Total 30 100,0%

Elaboración: Karina Salvador Interpretación:

De los encuestados 22 empleados responden siempre, esto equivale al 73,3% que manifiesta conocer y aplicar los principios y valores de la empresa, 8 empleados que representa el 26,7% manifiesta que casi siempre conoce y aplica los principios de y valores de la empresa. Esto implica que existe un adecuado flujo de información respecto a la filosofía empresarial, ya que la mayoría dice aplicarla, sin embargo, el desconocimiento de más de la cuarta parte del personal implica la necesidad de mejorar los canales y comunicación internos y el mensaje como tal.

26,67%

73,33%

Casi Siempre Siempre

(45)

2. Tiene claras sus funciones en la organización:

Tabla No: 3.5

Opciones Nº de empleados % Siempre

Casi Siempre Nunca

Total

21 70,0%

8 26,7%

1 3,3%

30 100,0%

Elaboración: Karina Salvador Interpretación:

De los encuestados 21 empleados que representa el 70% manifiesta que siempre tiene claras sus funciones en la organización; 8 empleados que representa el 26,7% manifiesta que casi siempre tiene claras sus funciones en la organización; 1 empleado que representa el 3,2% manifiesta que nunca tiene claras sus funciones en la organización. Esto implica que si bien la mayoría del personal considera conocer

3,33%

26,67%

70,00%

Nunca Casi Siempre Siempre

(46)

adecuadamente su función, el 30% que admite no conocer siempre su función o nunca; pueden producir un entorpecimiento de los flujos de procedimientos internos de la empresa que se deben corregir a través, otra vez, de la mejora de los canales de comunicación y de los mensajes que se transmiten, además, esto dice mucho de los procesos de inducción del personal.

3. Tiene clara la jerarquía organizacional, y de quien depende su gestión:

Tabla No: 3.5

Casi Siempre Nunca

Total

24 80,0%

5 16,7%

1 3,3%

30 100,0%

16,67%

80,00%

(47)

Interpretación:

De los encuestados 24 empleados responden que siempre tienen clara la jerarquía organizacional, y esto representa el 80% de lo manifestado; 5 empleados que representan el 16,7% responden que casi siempre tienen clara la jerarquía organizacional; 1 empleado dice nunca tener clara la jerarquía organizacional, y esto representa el 3,33%. Dado que el 20% de los consultados no tienen totalmente clara la jerarquía organizacional, se hace necesario mejorar la metodología de comunicación de la estructura y el diseño de canales adecuados para el flujo de la información relevante, además, se debe mejorar los procesos de inducción para el personal.

4. Se le informa los resultados esperados de su gestión en cada proyecto que se le asigna:

Tabla No: 3.6

Siempre Casi Siempre

Nunca Total

13 43,3%

14 46,7%

3 10,0%

30 100,0%

10,00%

46,67%

43,33%

(48)

De los encuestados 13 que representa el 43,3% responden que siempre se les informa los resultados esperados en cada proyecto que se les asigna; 14 empleados que representa el 46,67% responden que casi siempre se les informa los resultados esperados de su gestión en cada proyecto que se le asigne; 3 empleados que representa el 10% manifiestan que nunca se les informo los resultados en cada proyecto que se asigno. Estos resultados revelan que más de la mitad de los empleados no conocen el resultado final de su labor, por lo que se estima que desconocen también el valor que su trabajo agrega al producto o servicio final, esta es una seria debilidad en los procesos, puesto que el desconocimiento es una fuente de falta de calidad.

5. Es informado de los objetivos que persigue su actividad en cada proyecto que se le asigne:

Tabla No: 3.7

Casi Siempre Nunca

Total

17 56,7%

10 33,3%

3 10,0%

30 100,0%

(49)

De los encuestados 17 empleados que representa el 56.67% manifiestan que siempre se informa de los objetivos que persigue su actividad en cada proyecto que se le asignó; 10 empleados que representa el 33,3% manifiestan que casi siempre se informó de los objetivos que persigue su actividad en cada proyecto que se le asigne; 3 empleados que representa el 10% manifestó que nunca se les informó de los objetivos que persigue su actividad en cada proyecto que se le asigne. Al igual que en la pregunta anterior, existe un serio desconocimiento por parte de la mayoría de los empleados del efecto que sus acciones tienen sobre el resultado final alcanzado; esta debilidad debe ser sustentada debido a que la falta de calidad se genera entre otras cosas por la falta de información

10,00%

33,33% 56,67%

(50)

Tabla No: 3.8

Resumen estructura organizacional

Atributo Siempre Casi siempre Nunca Conclusión Bandera Análisis

Conoce y aplica los principios y valores de la

empresa 73,30% 26,70% 0 ACEPTABLE

La empresa desarrolla

adecuadamente los planes orientados a la comunicación y mantenimiento de la estructura

organizacional entre su personal, los procesos de inducción son adecuados; no es necesario desarrollar estrategias para potenciar esta característica. Tiene claras sus funciones en la organización 70% 26,70% 3,30% ACEPTABLE

Tiene clara la jerarquía organizacional, y de quien

depende su gestión 80% 16,70% 3,30% ACEPTABLE

Se le informa los resultados esperados de su gestión

en cada proyecto que se le asigna 43,30% 46,70% 10% ACEPTABLE Es informado de los objetivos que persigue su

(51)

3.9.1.2 TRABAJO EN EQUIPO:

1. Sus compañeros de equipo ejercen un liderazgo positivo aportando con ideas y buena actitud:

Tabla No: 3.9

Nunca Total

11 36,7%

15 50,0%

4 13,3%

30 100,0%

De los encuestados 11 empleados que representan un 36,7% manifiestan que siempre sus compañeros de equipo ejercen un liderazgo positivo con ideas y buena actitud; 15 empleados que representan un 50% manifiestan que casi siempre sus

13,33%

50,00%

36,67%

(52)

compañeros de equipo ejercen un liderazgo positivo con ideas y buena actitud; 4 empleados que representan el 13,33% manifiestan que nunca sus compañeros de equipo ejercen un liderazgo positivo con ideas y buena actitud. Esta pregunta revela que existe cierto descontento eventual, si bien no parece ser continuo, en lo relativo a la labor del trabajo en equipo, se tienen que pulir estas relaciones porque pueden ser fuente de futuros problemas entre compañeros.

2. El equipo de trabajo desarrolla reuniones periódicas para evaluar el alcance de las metas parciales:

Tabla No: 3.10

Casi Siempre Nunca

Total

8 26,7%

16 53,3%

6 20,0%

30 100,0%

53,33% 26,67%

(53)

De los encuestados 8 empleados que representan el 26,7% manifestaron que siempre el equipo de trabajo desarrolla reuniones periódicas para evaluar el alcance de las metas parciales; 16 empleados que representan el 53,33% manifiestan que casi siempre el equipo de trabajo desarrolla reuniones periódicas para evaluar el alcance de las metas parciales; 6 empleados que representa el 20% manifiestan que nunca el equipo de trabajo desarrolla reuniones periódicas para evaluar el alcance de las metas parciales. Se observa que una parte significativa de los empleados afirman no tener reuniones que permitan evaluar los resultados parciales, esto implica que un gran porcentaje de proyectos, tienden a ser potencialmente riesgosos respecto a los efectos de fallas, dado que estas no se detectan a tiempo.

3. Cree usted que existe fluidez en la comunicación entre compañeros de trabajo en los proyectos que se les asignan:

Tabla No: 3.11

Casi Siempre Nunca

Total

7 23,3%

18 60,0%

5 16,7%

30 100,0%

(54)

De los encuestados 7 empleados que representa el 23,33% manifiestan que siempre existe fluidez en la comunicación entre compañeros de trabajo en los proyectos que se les asigne; 18 empleados que representa el 60% manifiesta que casi siempre existe fluidez en la comunicación entre compañeros de trabajo en los proyectos que se les asigne; 5 empleados que representa el 16,67% manifiestan que nunca existe fluidez en la comunicación entre compañeros de trabajo en los proyectos que se les asigne. Al igual que en las anteriores preguntas, parecen existir dificultades en la comunicación intra personal, puesto que porcentajes significativos de los empleados se muestran disconformes con el nivel de comunicación organizacional entre iguales.

16,67%

60,00% 23,33%

3. Cree usted que existe fluidez en la comunicación entre compañeros de trabajo en los proyectos que se

(55)

4. Los equipos de trabajo reciben el soporte o asesoría requerida de otros departamentos que se les asignan:

Tabla No: 3.12

Casi Siempre Nunca

Total

7 23,3%

11 36,7%

12 40,0%

30 100,0%

36,67% 23,33%

(56)

De los encuestados 7 empleados que representa el 23,3% manifiestan que siempre los equipos de trabajo reciben el soporte o asesoría requerida de otros departamentos que se les asignan; 11 empleados que representan el 36,7% manifiestan que casi siempre los equipos de trabajo reciben el soporte o asesoría requerida de otros departamentos que se les asignan; empleados que representan el 40% manifiestan que nunca los equipos de trabajo reciben el soporte o asesoría requerida de otros departamentos que se les asignan. Este resultado llama mucho la atención puesto que una importante parte del personal percibe una falta de atención respecto a las tareas asignadas, esta ausencia de asesoramiento puede ser fuente de errores en los resultados obtenidos.

5. Generalmente tiende a ocupar un primer plano y a destacarse sobre los demás

Tabla No: 3.13

Nunca Total

6 20,0%

21 70,0%

3 10,0%

30 100,0%

(57)

De los encuestados 6 empleados que representa el 20% manifiestan que siempre tienden a ocupar un primer plano y a destacarse sobre los demás; 21 empleados que representa el 70% manifiestan que casi siempre tienden a ocupar un primer plano y a destacarse sobre los demás; 3 empleados que representa el 10% manifiestan que nunca tienden a ocupar un primer plano y a destacarse sobre los demás. Estos resultados muestran un entorno altamente competitivo entre los empleados, esto es saludable si no genera competencia al interior de los grupos de trabajo, puesto que la colaboración es clave al respecto.

10,00%

70,00%

20,00%

(58)

Tabla No: 3.14

Resumen trabajo en equipo

Sus compañeros de equipo ejercen un liderazgo

positivo aportando con ideas y buena actitud 36,70% 50% 13,30% ACEPTABLE

En lo relativo a trabajo en equipo, se observa que existen

dificultades en lo relativo a la asesoría que debe provenir de otros

departamentos; si bien no es un factor crítico, será necesario diseñar una estrategia para mejorar este atributo

El equipo de trabajo desarrolla reuniones periódicas

para evaluar el alcance de las metas parciales 26,70% 53,30% 20% ACEPTABLE Cree usted que existe fluidez en la comunicación

entre compañeros de trabajo en los proyectos que se les asignan

23,30% 60% 16,70% ACEPTABLE Los equipos de trabajo reciben el soporte o asesoría

requerida de otros departamentos que se les asignan

23,30% 36,70% 40% REGULAR Generalmente tiende a ocupar un primer plano y a

destacarse sobre los demás 20% 70% 10% ACEPTABLE

(59)

3.9.1.3 RELACIONES HUMANAS:

1. Con qué frecuencia necesita de otras personas comprensión y afecto:

Tabla No: 3.15

Casi Siempre Nunca

Total

3 10,0%

9 30,0%

18 60,0%

30 100,0%

De los encuestados 3 empleados que representa el 10% manifiesta que siempre con frecuencia necesitan de otros empleados comprensión y afecto; 9 empleados que representa el 30% manifiesta que casi siempre con frecuencia necesitan de otros

60,00% 30,00% 10,00%

Nunca Casi Siempre Siempre 1. Con frecuencia necesita de otras personas

(60)

empleados comprensión y afecto; 18 empleados que representa el 60% manifiesta que nunca con necesitan de otros empleados comprensión y afecto. Se observa que la mayoría de empleados se juzgan independientes en el sentido personal, aunque una parte de ellos se muestra ansioso por reconocimiento de parte de sus colaboradores.

2. Le importa mucho lo que la gente pueda decir de usted:

Tabla No: 3.16

Casi Siempre Nunca

Total

17 56,7%

7 23,3%

6 20,0%

30 100,0%

23,33%

56,67%

(61)

De los encuestados 17 empleados que representan el 56,7% manifiestan que siempre les importa lo que la gente pueda decir de ellos; 7 empleados que representan el 23,3% manifiestan que casi siempre les importa lo que la gente pueda decir de ellos; 6 empleados que representan el 20% manifiestan que nunca les importa lo que la gente pueda decir de ellos. Un importante porcentaje de los consultados consideran vital la forma en que sus compañeros los perciben, esto muestra que es indispensable que se diseñen canales adecuados de comunicación entre los pares para que la comunicación sea clara y no perniciosa en el desarrollo de la productividad.

3. La comunicación con los jefes es fluida:

Tabla No: 3.17

Nunca Total

8 26,7%

18 60,0%

4 13,3%

30 100,0%

60,00% 26,67%

(62)

De los encuestados 8 empleados que representan el 26,7% manifiestan que siempre la comunicación con los jefes es fluida; 18 empleados que representan el 60% manifiestan que casi siempre la comunicación con los jefes es fluida; 4 empleados que representan el 13,3% manifiestan que nunca la comunicación con los jefes es fluida. Una parte importante de los empleados encuentran barreras en la comunicación con sus superiores, lo que puede entorpecer los procesos y reducir calidad a los resultados esperados, es necesario que se mejoren los canales de comunicación interpersonal.

4. El jefe ejerce un liderazgo que permite contribuir en la solución de problemas: Tabla No: 3.18

Casi Siempre Nunca

Total

12 40,0%

13 43,3%

5 16,7%

30 100,0%

16,67%

43,33%

40,00%

Nunca Casi Siempre Siempre 4. El jefe ejerce un liderazgo que permite

(63)

(64)

Tabla No: 3.19

Resumen relaciones humanas

Con qué frecuencia necesita de otras personas comprensión y

afecto

10% 30% 60% DEFICIENTE

Es necesario diseñar estrategias para que los empleados se sientan a gusto con sus compañeros de trabajo esto desarrollará un lazo de pertenencia a la empresa generando mejoras para la misma. Le importa mucho lo que la gente

pueda decir de usted 56,70% 23,30% 20% ACEPTABLE La comunicación con los jefes es

fluida 26,70% 60% 13,30% ACEPTABLE

El jefe ejerce un liderazgo que permite contribuir en la solución de

problemas

40% 43,30% 16,70% ACEPTABLE