UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS MAESTRÍA EN GESTIÓN DELTALENTO HUMANO
LA COMPETENCIA DE LIDERAZGO EN EL NIVEL JERÁRQUICO
SUPERIOR DE LA SENESCYT Y SU EFECTO EN LA SATISFACCIÓN
LABORAL
Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al Grado de Magister en Gestión del Talento Humano
Autor
Carlos Michael Larco Carrión
i
CERTIFICACIÓN DEL ESTUDIANTE DE AUTORÍA DEL TRABAJO
Yo, Carlos Michael Larco Carrión, declaro bajo juramento que el trabajo de grado
LA COMPETENCIA DE LIDERAZGO EN EL NIVEL JERÁRQUICO SUPERIOR DE LA SECRETARIA DE EDUCACIÓN SUPERIOR, CIENCIA, TECNOLOGÍA E
INNOVACION Y SU EFECTO EN LA SATISFACCIÓN LABORAL
es de mi autoría, que no ha sido presentado para ningún grado o calificación
profesional.
Además; y, que de acuerdo a la Ley de propiedad intelectual, el presente trabajo
de investigación pertenecen todos los derechos a la Universidad Tecnológica
Equinoccial por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.
ii
INFORME DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO
En mi calidad de Director del Trabajo de Grado presentado por el señorCarlos
Michael Larco Carrión, previo a la obtención del Grado de Magister en Gestión del
Talento Humano.
Considero que dicho Trabajo reúne los requisitos y disposiciones emitidas por la
Universidad Tecnológica Equinoccial por medio de la Dirección General de
Posgrado para ser sometido a la evaluación por parte del Tribunal examinador
que se designe.
En la Ciudad de Quito, a los 11 días del mes de mayo del 2015.
iii
DEDICATORIA
iv
AGRADECIMIENTO
A todos quienes han permitido cumplir este
ideal, para servir a la sociedad, dejo
v
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADO MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
LA COMPETENCIA DE LIDERAZGO EN EL NIVEL JERÁRQUICO SUPERIOR DE
LA SECRETARIA DE EDUCACIÓN SUPERIOR, CIENCIA, TECNOLOGÍA E
INNOVACION Y SU EFECTO EN LA SATISFACCIÓN LABORAL
Autor: Carlos Michael Larco Carrión
Director: Jaime Manuel Saavedra Alberca
RESUMEN
La investigación fue realizada en la Secretaría de Educación Superior, Ciencia,
Tecnología e Innovación, con el propósito de evidenciar las características de
liderazgo con que cuenta la institución, y su incidencia en el clima organizacional;
aspecto considerado como indicador preponderante en la buena marcha de toda
organización. Se consideró oportuno, generar un marco teórico que guarde coherencia
con la propuesta, con miras a brindar la oportunidad al lector de disponer de un
conocimiento de bases con orientaciones concretas. Se ha empleado Una
investigación descriptiva, analítica y de campo, dado que todo el trabajo se realizará
directamente en esta Secretaría de Estado. La muestra corresponde a 145
servidores/as públicos/as, dentro de los cuales se encuentran personas de nivel
Jerárquico Superior y operativo, para obtener datos relevantes, se aplicaron dos tipos
de encuestas. El procesamiento del producto, su análisis y resultados fueron obtenidos
mediante el empleo de paquetes estadísticos y análisis de resultados. El resultado de
este análisis evidencia la necesidad de liderazgo en los niveles jerárquicos superiores,
para mejorar el rendimiento de los colaboradores y por ende elevar el nivel de la
organización, para lo cual se ha diseñado una propuesta de capacitación in situ, que
permita orientar a directivos entrantes en una política propia de la Institución, en el
marco de sostenimiento de los niveles altos de satisfacción laboral.
Palabras claves: competencia de Liderazgo, satisfacción laboral, inestabilidad laboral,
vi
TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL UNIVERSITY POST GRADUATE STUDIES
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
THE LEADERSHIP COMPETENCY IN THE LEVEL OF THE UPPER JERÁRQUICO SECRETARIAT OF HIGHER EDUCATION, SCIENCE, TECHNOLOGY AND INNOVATION AND ITS IMPACT ON THE LABOR SATISFACTION
Author: Carlos Michael Larco Carrión
Director: Jaime Manuel Saavedra Alberca
ABSTRACT
The research was carried out in the Secretary of Higher Education, Science,
Technology and Innovation, with the purpose of showing the characteristics of
leadership for the institution, and its incidence in the organizational climate;
aspect considered as leading indicator in the smooth running of any
organization. It was considered appropriate, generate a theoretical framework
that consistent with the proposal, with a view to provide an opportunity for the
reader to have a knowledge of databases with specific guidelines.
We have used a descriptive research, analytical and field, given that the entire
work will be carried out directly in this Secretary of State.
The sample corresponds to 145 servers/public/as, within which people are
senior and operational, to obtain relevant data, we applied two types of surveys.
The processing of the product, its analysis and results were obtained through
the use of statistical packages and analysis of results.
The result of this analysis shows the need for leadership at senior levels, to
improve the performance of the collaborators and thus raise the level of the
organization, which has been designed a proposal of onsite training, which will
make it possible to guide managers in a incoming policy established by the
Institution, in the context of sustaining high levels of job satisfaction.
Key Words: leadership competency, organizational climate, job instability and
vii
ÍNDICE GENERAL
pág
Certificación de Autoría i
Informe de Aprobación del Director del trabajo ii
Dedicatoria iii
Agradecimiento iv
Resumen v
Abstract vii
Índice temático viii
Índice de Gráficos xi
Índices de Tablas xiv
CAPITULO I
1. El Problema 1
1.1. Planteamiento del problema 1
1.2. Formulación del problema 3
1.3. Sistematización del problema 4
1.4. Objetivos de la Investigación 4
1.4.1. Objetivo General 4
1.4.2. Objetivos Específicos 4
1.5. Justificación de la Investigación 5
1.6. Alcances de la investigación 6
CAPITULO II
2. Marco de referencia 8
2.1. Antecedente de la Investigación 8
2.2. Marco Teórico 9
2.2.1 Manejo e Importancia de las competencias profesionales y laborales 9
2.2.2 Modelos de gestión por competencias 13
2.2.3 Competencias gerenciales 14
2.2.4 El liderazgo 18
2.2.4.1 Liderazgo de conocimientos 20
2.2.4.2 El líder y la motivación 21
2.2.4.3 Motivación del capital humano 23
viii
2.2.6 Comunicación eficaz 24
2.2.7 Competencias de liderazgo o gerenciales 25
2.3 Marco Conceptual 30
2.4 Marco Legal 31
2.5 Marco Temporal e Institucional 34
CAPITULO III
3 Marco Metodológico 37
3.2 Diseño de la Investigación 37
3.3 Tipo de Investigación 37
3.4 Métodos de la Investigación 38
3.5 Población y muestra 38
3.5.1 Población 38
3.5.2 Muestra 39
3.6 Técnicas e Instrumentos de recolección de datos 40
3.6.1 Técnicas de Procesamiento y análisis de datos 40
3.7 Confiabilidad de validez de instrumentos 40
3.7.1 Operacionalización de variables 41
3.7.2 Validez 42
3.7.3 Confiabilidad 42
3.7.4 Causas posibles de coeficientes de correlación bajos 43
3.8 Consistencia interna del Instrumento de Medición 44
3.9 Validez de datos (Chi cuadrado) 45
3.9.1 Coeficiente de correlaciones de Pearson y el estudio realizado 47
3.9.2 Interpretación básica de las correlaciones 50
3.10 Sistema de Hipótesis 52
3.10.1 Hipótesis general 52
3.10.2 Hipótesis específicas 52
3.10.3 Sistema de variables 52
3.10.4 Conceptualización de variables 52
CAPITULO IV
4.1. Análisis interpretación, discusión de los resultados de la investigación 55
4.1.1. Resumen 55
4.1.2.1. Consolidado de Datos. 56
ix
4.1.3. Encuesta aplicada a empleados de la SENESCYT 87
4.1.4. Orientación estratégica 107
4.1.5. Desarrollo personal y organizacional 115
4.1.6. Entorno Laboral y Beneficios 124
CAPITULO V
5. Propuesta de un plan de capacitación para directivos 131
5.1. Presentación 131
5.2. Objetivos de la Propuesta 131
5.2.1. Objetivo General 131
5.2.2. Objetivos Específicos 131
5.3. Justificación 131
5.4. Fundamentación teórica de la propuesta 132
5.4.1. Liderazgo 133
5.4.2. Perfil de un líder 134
5.4.3. Clima organizacional 135
5.5. Descripción de la Propuesta 135
5.5.1. Diagrama Estructural de capacitación 136
5.5.2. Diseño Funcional 137
5.6. Factibilidad de la Propuesta 137
5.6.1. Recursos 138
5.6.1.1. Humanos 138
5.6.1.2. Tecnológicos 138
5.6.1.3. Materiales 138
5.6.1.4. Económicos 138
5.6.1.5. Legales 139
5.7. Plan de Ejecución 140
CAPITULO VI
6. Conclusiones y Recomendaciones 142
6.1. Conclusiones 142
6.2. Recomendaciones 143
BIBLIOGRAFÍA 144
x
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1. Objetivos estratégicos 14
GRÁFICO 2. Competencias de Liderazgo 29
GRÁFICO 3. Organigrama 36
GRÁFICO 4. Operacionalización de Variables 54
GRÁFICO 5. ¿Delega funciones? 58
GRÁFICO 6 ¿Trabaja en horarios extras? 59
GRÁFICO 7 ¿Trabaja en grupo? 60
GRÁFICO 8 ¿Su fortaleza es el trabajo grupal? 62
GRÁFICO 9 ¿Se exige mucho en el trabajo? 63
GRÁFICO 10 ¿Es bueno comprender a los empleados? 64
GRÁFICO 11 ¿Exige a sus empleados respondan profesionalmente? 65
GRÁFICO 12 ¿Permite aportes de los empleados? 66
GRÁFICO 13 ¿Duda en las decisiones que toma? 68
GRÁFICO 14 ¿Trabaja mejor con el personal eficiente? 69
GRÁFICO 15 ¿Se siente satisfecho por ser reconocido en su trabajo? 70
GRÁFICO 16 ¿Defiende a sus colaboradores? 72
GRÁFICO 17 ¿Hay equidad entre derechos y deberes de sus colaboradores? 73
GRÁFICO 18 ¿Prefiere usted guardar respeto y jerarquía? 74
GRÁFICO 19 ¿Se calificaría como autoritario? 75
GRÁFICO 20 ¿Se califica como leal con sus empleados 76
GRÁFICO 21 ¿Se siente blando en el trato con sus subordinados? 77
GRÁFICO 22 ¿Realiza procesos de supervisión? 78
GRÁFICO 23 ¿ Ha generado proyectos de desarrollo para los empleados? 79
GRÁFICO 24 ¿Ha logrado beneficios adicionales para los colaboradores? 80
GRÁFICO 25 ¿ Sus empleados se encuentran motivados en el trabajo? 81
GRÁFICO 26 ¿Se considera con buen prestigio institucional? 82
xi
GRÁFICO 28 ¿Goza del aprecio de sus colaboradores? 85
GRÁFICO 29 ¿Sus colaboradores trabajan fuera de horario? 86
GRÁFICO 30 ¿Es amigo de sus colaboradores? 87
GRÁFICO 31 Encuesta de liderazgo 88
GRÁFICO 32 ¿Su jefe mantiene informado de su gestión? 89
GRÁFICO 33 ¿Su jefe informa sobre los procesos legales de la organización? 90
GRÁFICO 34 ¿A su jefe le interesan los resultados? 92
GRÁFICO 35 ¿Su jefe asume las responsabilidades con eficiencia y eficacia? 93
GRÁFICO 36 ¿Considera a su jefe como amigo? 94
GRÁFICO 37 ¿Su jefe inmediato tiene mal carácter? 95
GRÁFICO 38 ¿Existe comunicación fluida con su jefe? 97
GRÁFICO 39 ¿Su jefe resuelve asuntos importantes para la empresa? 98
GRÁFICO 40 ¿Su Jefe realiza supervisión? 99
GRÁFICO 41 ¿Su Jefe soluciona problemas de empleados 100
GRÁFICO 42 ¿Su Jefe realiza acciones de seguimiento? 102
GRÁFICO 43 ¿Su Jefe tiene acciones conciliatorias ante los empleados? 103
GRÁFICO 44 ¿Su Jefe emite informes negativos que arriesguen su puesto? 104
GRÁFICO 45 ¿Su Jefe es autoritario? 106
GRÁFICO 46 ¿Su Jefe toma decisiones individuales? 107
GRÁFICO 47 ¿La comunicación funciona correctamente? 108
GRÁFICO 48 ¿Se comunica al personal las tareas de otras áreas 109
GRÁFICO 49 ¿Se siente partícipe de los éxitos o fracasos de su área? 110
GRÁFICO 50 ¿Se siente seguro y a gusto trabajando en la SENESCYT? 111
GRÁFICO 51 ¿Siente que sus funciones sean definidas? 112
GRÁFICO 52 ¿Se siente motivado para trabajar en la SENESCYT? 113
GRÁFICO 53 ¿El trabajo que desempeña es acorde a su formación? 114
GRÁFICO 54 ¿Ha recibido capacitación por parte de la SENESCYT 116
GRÁFICO 55 ¿A su ingreso a la SENESCYT fue capacitado específicamente? 117
xii
GRÁFICO 57 ¿Usted se paga cursos o estudios fuera? 119
GRÁFICO 58 ¿Ha sido ascendido por mejoramiento académico? 120
GRÁFICO 59 ¿La SENESCYT ocupa un alto nivel profesional en el país? 121
GRÁFICO 60 ¿Se siente Ud. Responsable del nivel que tiene la SENESCYT? 122
GRÁFICO 61 ¿Le brinda a Ud. Tiempo para capacitarse o formarse? 123
GRÁFICO 62 ¿Las condiciones higiénicas de su ambiente le son favorables? 125
GRÁFICO 63 ¿Existe orden, cuidado y es estética su zona de trabajo? 126
GRÁFICO 64 ¿Los equipos, útiles y espacios son cómodos? 127
GRÁFICO 65 ¿El espacio que ocupa es suficientemente ventilado? 128
GRÁFICO 66 ¿El salario que percibe es adecuado? 129
GRÁFICO 67 ¿Los beneficios institucionales son adecuados? 130
GRÁFICO 68 ¿Existe en la institución algún sistema de quejas para el personal que
xiii
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 1. Estadísticos de fiabilidad 43
TABLA 2. Estadísticos de fiabilidad 44
TABLA 3. Tabla de Correlaciones 51
TABLA 4. Lista de encuestados 55
TABLA 5. Encuesta a Autoridades 57
TABLA 6. Apoyo a la encuesta 58
TABLA 7. ¿Delega funciones? 58
TABLA 8. ¿Trabaja horas extras? 59
TABLA 9 ¿Trabaja en grupo? 60
TABLA 10. Apreciación del trabajo en grupo 61
TABLA 11. ¿Se exige mucho en el trabajo? 62
TABLA 12. ¿Es bueno comprender a los empleados? 63
TABLA 13. ¿Exige a sus empleados respondan a sus cargos? 65
TABLA 14. ¿Permite que sus empleados aporten con iniciativas? 66
TABLA 15. ¿Duda en las decisiones que toma? 67
TABLA 16. Tabla de alternativas y frecuencias 67
TABLA 17. ¿Trabaja mejor con personal que demuestra eficiencia? 68
TABLA 18 ¿Se siente satisfecho con el reconocimiento por su trabajo? 70
TABLA 19 Tabla de alternativas y frecuencias 70
TABLA 20 ¿Defiende a sus colaboradores ante criterios de otra jefes? 71
TABLA 21 Tabla complementaria 71
TABLA 22 ¿Es equitativo entre derechos y deberes de sus colaboradores? 72
TABLA 23 ¿Prefiere usted guardar un nivel de respeto y jerarquía? 73
TABLA 24 Tabla complementaria 74
TABLA 25 ¿Se calificaría como autoritario? 75
TABLA 26 ¿Se califica como leal con sus empleados? 76
TABLA 27 ¿Se siente blando en el trato con sus subordinados? 78
TABLA 28 ¿Realiza procesos de supervisión en su unidad? 76
TABLA 29 ¿Ha generado proyectos de desarrollo profesional para sus empleados? 79
TABLA 30 ¿En su administración se han logrado beneficios adicionales para
sus colaboradores? 80
TABLA 31 Tabla complementaria 80
TABLA 32 ¿Sus empleados se encuentran motivados en su sitio de trabajo? 81
xiv
TABLA 34 ¿Considera que es un buen líder? 83
TABLA 35 Tabla complementaria 83
TABLA 36 ¿Goza del aprecio de sus colaboradores? 84
TABLA 37 ¿Sus colaboradores trabajan fuera de horario si usted lo solicita? 85
TABLA 38 ¿Es amigo de sus colaboradores? 86
TABLA 39 ¿Su Jefe inmediato superior mantiene al personal informado
de la gestión que desarrolla en el área? 89
TABLA 40 ¿Su jefe inmediato superior informa a sus empleados sobre los
reglamentos que rigen la organización? 90
TABLA 41 Tabla complementaria 90
TABLA 42 ¿Su jefe inmediato solamente se interesa por los resultados obtenidos,
no por el esfuerzo desarrollado? 91
TABLA 43 Tabla complementaria 91
TABLA 44 ¿Su jefe inmediato superior cubre con todas las responsabilidades
con calidad, eficiencia y eficacia? 92
TABLA 45 Tabla complementaria 93
TABLA 46 ¿Considera como amigo a su Jefe inmediato superior? 94
TABLA 47 Tabla complementaria 94
TABLA 48 ¿Su Jefe inmediato superior demuestra tener mal carácter? 95
TABLA 49 Tabla complementaria 95
TABLA 50 ¿Existe comunicación fluida con su Jefe inmediato superior? 96
TABLA 51 Tabla complementaria 96
TABLA 52 ¿Su jefe inmediato superior, resuelve por medio de reuniones asuntos
de importancia para la empresa? 97
TABLA 53 Tabla complementaria 98
TABLA 54 ¿Su jefe inmediato superior realiza acciones de supervisión? 99
TABLA 55 Tabla complementaria 99
TABLA 56 ¿Su jefe inmediato superior, toma medidas de solución en conflictos
de empleados? 100
TABLA 57 Tabla complementaria 100
TABLA 58 ¿Su Jefe inmediato cuando realiza supervisión, se toma el tiempo
para explicarle los cambios que debe hacer en su tarea? 101
xv
TABLA 60 ¿Su jefe inmediato superior tiene actitudes conciliatorias ante problemas
de empleados en la empresa? 102
TABLA 61 Tabla complementaria 103
TABLA 62 ¿Su Jefe inmediato superior emite informes que pongan en riesgo su
trabajo en la SENESCYT? 104
TABLA 63 Tabla complementaria 104
TABLA 64 ¿Su jefe inmediato superior es autoritarios? 105
TABLA 65 Tabla complementaria 105
TABLA 66 ¿Su jefe inmediato superior toma decisiones por si solo respecto a la
organización? 106
TABLA 67 Tabla complementaria 106
TABLA 68 ¿La comunicación interna dentro de su área de trabajo, funciona
correctamente? 107
TABLA 69 Tabla complementaria 108
TABLA 70 ¿Se comunica al personal las tareas que desempeñan otras áreas? 109
TABLA 71 Tabla complementaria 109
TABLA 72 ¿Se siente partícipe de los éxitos y fracasos de su área de trabajo? 110
TABLA 73 Tabla complementaria 110
TABLA 74 ¿Se siente seguro y a gusto trabajando en la SENESCYT? 111
TABLA 75 Tabla complementaria 111
TABLA 76 ¿Siente que sus funciones sean completamente definidas? 112
TABLA 77 Tabla complementaria 112
TABLA 78 ¿Se siente motivado para trabajar en la SENESCYT? 113
TABLA 79 Tabla complementaria 113
TABLA 80 ¿El trabajo que desempeña es acorde a su formación profesional? 114
TABLA 81 Tabla complementaria 114
TABLA 82 ¿Ha recibido capacitación por parte de la SENESCYT? 115
TABLA 83 Tabla complementaria 115
TABLA 84 ¿A su ingreso a la SENESCYT, fue capacitado para el cumplimiento
de sus funciones? 116
xvi
TABLA 86 ¿Usted recibe estímulos de ubicación por su capacitación? 117
TABLA 87 Tabla complementaria 118
TABLA 88 ¿Usted se paga cursos o estudios fuera de SENESCYT? 118
TABLA 89 Tabla complementaria 119
TABLA 90 ¿Por la obtención de un título superior al de su ingreso fue ascendido? 119
TABLA 91 Tabla complementaria 120
TABLA 92 ¿La SENESCYT ocupa un alto nivel profesional a nivel nacional? 121
TABLA 93 Tabla complementaria 121
TABLA 94 ¿Se siente usted responsable de nivel que tiene la SENESCYT? 122
TABLA 95 Tabla complementaria 122
TABLA 96 ¿Le brinda a usted tempo para que pueda capacitarse o formarse? 123
TABLA 97 Tabla complementaria 123
TABLA 98 ¿Las condiciones higiénicas de su ambiente, le son favorables? 124
TABLA 99 Tabla complementaria 124
TABLA 100 ¿Existe orden, cuidado y el ambiente estéticamente le resulta agradable? 125
TABLA 101 Tabla complementaria 125
TABLA 102 ¿Los equipos, muebles, herramientas, útiles de trabajo y
Espacio son adecuados? 126
TABLA 103 Tabla complementaria 126
TABLA 104 ¿El Espacio que ocupa es suficientemente ventilado e iluminado? 127
TABLA 105 Tabla complementaria 127
TABLA 106 ¿El salario que recibe está adecuado a la cantidad y calidad del
trabajo que realiza? 128
TABLA 107 Tabla complementaria 128
TABLA 108 ¿Los beneficios institucionales son los adecuados? 129
TABLA 109 Tabla complementaria 129
TABLA 110 ¿Existe en la institución algún sistema de sugerencia y/o quejas por
parte del personal? 130
1
CAPITULO I 1. EL PROBLEMA 1.1. Planteamiento del problema
La Secretaría de Educación Superior, Ciencia, Tecnología e Innovación, dentro
de parámetros de desarrollo organizacional, aprecia las capacidades, habilidades
y nivel motivacional de sus funcionarios, como parte de un ambiente laboral
adecuado, en el que sus miembros son partícipes del crecimiento empresarial,
más aun si este organismo se constituye en el órgano rector de la educación
superior, del cual se brindan las determinante de calidad en el modelo educativo
que proporcione al país, profesionales de alto nivel.
Para la ejecución del presente trabajo se han verificado algunas de las
condicionantes que se evidencian en esta institución, siendo una de ellas la
ausencia de competencia de liderazgo en los niveles jerárquicos superiores, que
se evidencian en rotación de errores y fallas que sin ser técnicos, desmotivan a
sus colaboradores en desarrollo de las actividades a ellos encomendadas.
Encontrándose problemas leves y algunos de ellos de alto alcance que no solo
han generado un ambiente inapropiado para el trabajo, sino tensión entre
directivos y trabajadores de manera que se resquebraja la comunicación tanto
personal como profesional, es por ello que se considera apropiado que la
Secretaría de Educación Superior, Ciencia, Tecnología e Innovación, entre en un
proceso de revisión de reglamentos internos, de manera que se determinen y
fijen de manera puntual estándares que permitan un mejoramiento operativo en
sus actividades, partiendo de la necesidad de contar con autoridades dentro de
los Planos Jerárquicos Superiores que sean verdaderos líderes, capaces de
aprovechar sus cualidades técnicas, que fusionadas con sus características
personales, los constituyan en modelos de trabajo que formen y conduzcan a un
recurso humano existente y que requiere la presencia de una persona que reúna
estas condiciones para mirar a través de sí un crecimiento personal que se refleje
2 Es necesario indicar que la Secretaria de Educación Superior, Ciencia,
Tecnología e Innovación (SENESCYT), sustenta su accionar en el Artículo 353 de
la Constitución de la República del Ecuador, en la cual se le determina como
organismo público de planificación, regulación y coordinación interna del sistema
educativo superior, conforme lo indica la Ley Orgánica de Educación Superior
(Ley Orgánica de Educación Superior, 2010, p. 4)
A pesar de encontrarse ceñido a los procesos dispuestos por la LOSEP (Ley
Orgánica de Servicio Público), deben revisarse los documentos internos, entre
ellos el plan estratégico y reglamentos, de manera que se mejore el clima
organizacional reinante en la SENESCYT.
Existe predisposición por parte de Autoridades y personal operativo para mejorar
el clima organizacional, sin embargo, se observa la carencia de procesos de
evaluación de desempeño que evidencie las causas reales de los malestares que
se perciben dentro de la SENESCYT.
En esta organización pública, debido al tipo de acciones que debe desarrollar se
observa día a día que los colaboradores dedican gran parte de su tiempo al
trabajo, el mismo que se ve caracterizado por altos niveles de estrés en la
búsqueda de soluciones a la dirección de mejoramiento y perfección en el área
educativa superior a nivel nacional, aspecto que a su vez también genera
problemas personales que se reflejan en niveles de insatisfacción laboral, que no
puede ser expuesto a los mandos superiores, por la falta de empatía.
Se observa de manera simple que todas las personas que asumen la
responsabilidad de dirigir, coordinar y organizar un área administrativa, necesitan
poner en práctica o desarrollar la competencia de liderazgo, que se manifiesta en
su capacidad de motivar al personal y considerarlos como personas y parte
fundamental en el desarrollo de la organización, midiendo no solo su
3 Todo empleado público o privado gestiona su desarrollo profesional y personal
de manera constante en diferente fases de su vida, con la finalidad de alcanzar
mejoras en el desempeño en las acciones a él encomendadas y en el caso de
ocupar cargos de responsabilidad directiva, se pretende a través del presente
estudio, mejorar o potenciar su habilidad de contacto con los empleados, sin
perder la autoridad, buscar puntos de relación, de manera que éstos se sientan
como componentes importantes de la SENESCYT, ya que su función por humilde
que sea, engrandece a la organización y genera confianza en el público que
acude a ella.
Dentro de las falencias existentes se observa una limitada Gestión del Talento
Humano en la SENESCYT, ocasionada por la falta de liderazgo en las
autoridades o ausencia de planes a mediano y largo plazo que fomenten el
desarrollo personal y organizacional, que se refleje en un clima organizacional
adecuado.
Es evidente la insatisfacción laboral e inconformidad en los colaboradores, por la
ausencia de liderazgo en las autoridades que ocupan niveles jerárquicos
superiores observados por la falta de compromiso con la organización, y la
ausencia de entrega por parte de autoridades y funcionarios.
La idea de abordar la temática propuesta, surge de la necesidad de brindar a esta
organización un aporte, que podría ser útil en el contexto del mejoramiento
organizacional, a través del replanteo de procesos que permitan al personal
directivo, desarrollar sus mejores destrezas como líderes que permitan
engrandecer a la SENESCYT a través del trabajo comprometido por parte de sus
colaboradores..
1.2. Formulación del Problema
¿De qué manera influye la competencia de liderazgo en el nivel jerárquico
superior de la Secretaria de Educación Superior, Ciencia Tecnología e Innovación
4
1.3. Sistematización del problema o Interrogantes
¿Cuáles son las causas que originan problemas en el desarrollo adecuado
de la competencia de liderazgo en el nivel jerárquico superior de la
SENESCYT?
¿Cuál es el modelo de liderazgo a nivel superior que actualmente se aplica
en la SENESCYT?
¿Cuáles son los niveles de satisfacción laboral que reflejan los
colaboradores de la SENESCYT frente al modelo de liderazgo que se
sostiene en el nivel jerárquico superior?
¿Qué procesos se aplican en la actualidad para evaluación, control y
seguimiento del modelo de competencia de liderazgo en el nivel jerárquico
superior de la SENESCYT?
¿Qué impacto genera en el clima organizacional, el modelo de liderazgo
superior actualmente aplicado en la SENESCYT, a nivel de colaboradores y
usuarios del sistema?
1.4. Objetivos
1.4.1. Objetivo General
Determinar el impacto que genera la competencia de liderazgo en el nivel
jerárquico superior de la SENESCYT y su efecto en la satisfacción laboral.
1.4.2. Objetivos Específicos
Determinar las causas que originan problemas en el desarrollo de la
competencia de liderazgo en el nivel jerárquico superior de la
SENESCYT.
Identificar el modelo de liderazgo a nivel superior que actualmente se
aplica en la SENESCYT?
Medir el nivel de satisfacción laboral de los colaboradores frente al nivel
de liderazgo empleado dentro del nivel jerárquico superior de la
5 Evidenciar los mecanismos que se emplean para evaluación,
seguimiento y control de la satisfacción laboral y del impacto que genera
el nivel de liderazgo de los agente superiores de la SENESCYT.
Generar la propuesta de un plan de desarrollo de la competencia de
liderazgo en los mandos superiores de la SENESCYT.
1.5. Justificación de la investigación
La presente investigación pretende reconocer y poner valor la contribución de
liderazgo López Guttama (2012), expresa que:
El estudio bastante detallado del modelo de Liderazgo que se enmarca en
la conducta de Directivos frente a los empleados que se encuentran bajo su
responsabilidad, hecho de mirar el liderazgo situacional, permite ampliar los
horizontes del verdadero significado de la labor que realiza una persona con
responsabilidades, desde el punto de vista colectivo e individual. (p. 107-108)
Se considera que al desarrollar la competencia de liderazgo en la Institución, los
integrantes de la organización, podrán entender y ser motivados al cumplimiento
de metas y objetivos planteados por la SENESCYT, tendientes al mejoramiento
en la opinión pública en cuanto al servicio que brinda esta institución.
Los líderes podrán tomar decisiones con más eficiencia y eficacia. El resultado de
su trabajo, estará integrado con el resto de procesos institucionales, con lo cual el
resultado final mejorará en calidad.
La falta de comunicación entre el nivel jerárquico y los colaboradores de la
institución se reducirá, obteniendo mejoramiento de los objetivos institucionales
propuestos.
Se considera que la satisfacción laboral es parte preponderante de las fortalezas
que debe manejar la institución, como parte fundamental para mejoramiento en
el desempeño y logro de metas, mejorando procesos tales como capacitación,
reconocimiento continuo del desarrollo individual y por ende institucional, de
6 de Educación Superior, Ciencia Tecnología e Innovación, como organismo
público que involucra el trabajo educativo y por lo tanto requiere elevar la de
calidad de servicio.
Para la investigación se utilizará un instrumento que ha sido modificado por el
autor, considerándose que éste podría ayudar en la medición del clima
organizacional, satisfacción laboral y autoeficacia en grupos de trabajo, en virtud
de ser aplicado en otros sectores, pero que en su contenido cuenta con valiosos
aportes que nutrirán a éste, así lo indica el artículo encontrado en la red de
Chiang & Krauss (2005). Estudio empírico de calidad de vida laboral, cuatro
Indicadores: satisfacción laboral, condiciones y Medioambiente del trabajo,
organización e indicador Global, sectores privado y público. Desarrollo, aplicación
y validación del instrumento.
En toda Institución se debe tener claro que el éxito o el fracaso de la misma
depende en buena medida de la calidad de sus líderes, por lo que no es sorpresa
que en la actualidad a nivel país se pretenda desarrollar la competencia de
liderazgo en los niveles jerárquico superiores, específicamente en la SENESCYT
sustentándose en el objetivo tres de la Secretaria Nacional de Planificación y
Desarrollo-SENPLADES (2013) que dice:
“Buscar condiciones para la vida satisfactoria y saludable de todas las
personas, familias y colectividades respetando su diversidad. Fortalecemos la
capacidad pública y social para lograr una atención equilibrada, sustentable y
creativa de las necesidades de ciudadanas y ciudadanos para tener
coherencia con al plan del buen vivir que impulsa el gobierno central”.
1.6. Alcance de la investigación
El trabajo en curso, se sustenta en un modelo de investigación descriptiva, que
permite tener una visión amplia de la problemática que existe en la SENESCYT,
en cuanto al manejo adecuado de factores de liderazgo en los mandos
superiores, dejando como huella el descontento por parte de los empleados que a
su vez genera un clima organizacional altamente inestable, la hipótesis de la
7 ambiente institucional, para lo cual se aspira obtener un diagnóstico, real y
confiable, a través de la aplicación de los instrumentos adecuados, de manera
que permitan al investigador emitir conclusiones y recomendaciones que ayuden
de manera técnica al mejor desempeño y crecimiento organizacional de la
SENESCYT.
Los beneficiarios indirectos son todas las personas naturales y jurídicas que por
algún motivo se vinculan con la SENESCYT; quienes, no solamente merecen
contar con una empresa debidamente sostenida en principios de calidad, sino que
perciban una entidad con garantías institucionales, gracias a un clima laboral
eficiente, dirigido por verdaderos líderes que la conducen.
El beneficio de la investigación dependerá en gran parte de la SENESCYT que
reconozca la importancia de la competencia de liderazgo en sus autoridades, y se
ponga en práctica las herramientas gerenciales al realizar las evaluaciones de
desempeño individual y grupal del talento humano.
.
8
CAPITULO II
2. MARCO DE REFERENCIA 2.1. Antecedentes de la Investigación
Es evidente que dentro de los modelos administrativos, innovadores que el
gobierno nacional ha impuesto dentro del círculo de servicios públicos y privados,
con mayor énfasis en el primero, se habrán observado situaciones que involucren
la falta de probidad en liderazgo, al no canalizar ni conceptualizar la importancia
del desarrollo de las competencias que debe tener un líder, considerado como el
motor de la organización en el manejo adecuado del elemento humano que tiene
a su cargo y que necesita frecuente desarrollo, mayor atención y crecimiento para
generar los productos que se esperan con su desempeño, es así como se han
encontrado los siguientes trabajos de investigación, que de una u otra forma
abordan el tema de manera dinámica y contribuyen con información para el
desarrollo de la presente investigación.
En la red, se ha encontrado la Tesis de Vásquez Suarez, Fabián Eduardo.
(2012). Diseño de un programa de fortalecimiento de competencias de liderazgo
para posiciones clave de Plan Internacional Ecuador Inc. en el período
2011-2012; la misma que presenta el diseño real de un programa de fortalecimiento de
capacidades y otras herramientas que fortalezcan la competencia de liderazgo
del personal de Plan Internacional Inc. que ocupan puestos directivos.
Otra tesis de maestría, realizada por Bonilla Urbina Dany Luciano, (2012), sobre
Gestión del Liderazgo y valores en la Facultad de Arquitectura y Urbanismo de la
Universidad Central del Ecuador de la ciudad de Quito, durante el período
académico 2010-2011. Escuela de Ciencias de la Educación. UTPL, cuyo estudio
radica en la importancia del manejo de liderazgo en las acciones que realiza la
Facultad de Arquitectura de la Universidad Central, en ella se observan los
detalles que estimulan el manejo adecuado de estrategias motivacionales en el
manejo del personal dentro de esta organización.
Si bien es cierto que no resalta el estudio solamente la competencia de liderazgo,
9 Señor Chamorro Vizcaíno Luis Felipe. (2010), cuya tesis versa sobre Diseño del
Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal, Basado en el Modelo de
Competencias, para el Departamento de Capital Humano de Pepsico/Fritoley.
Escuela de Administración de empresas de Servicios y Recursos Humanos. UTE;
el estudio, demuestra la importancia del conocimiento de las competencias en el
desarrollo de Talento Humano, enmarca a éstas en el campo administrativo y
operativo, como parte del crecimiento organizacional que busca toda empresa
tanto sus directivos cuanto en el ejercicio mismo de la unidad de talento humano.
Se determina que uno de los trabajos de investigación que puede brindar aporte
directo a esta investigación, es el encontrado en línea y corresponde a la Tesis
desarrollada para obtener la Maestría en Administración de Empresas, realizada
por López Guttama Fernando. (2012), Modelo de Liderazgo Situacional para
directivos de las empresas públicas del Ecuador. Aplicabilidad e Impacto en la
Gestión. UPS. 107 p. Es un estudio bastante detallado del modelo de Liderazgo
que se enmarca en la conducta de Directivos frente a los empleados que se
encuentran bajo su responsabilidad, hecho de mirar el liderazgo situacional,
permite ampliar los horizontes del verdadero significado de la labor que realiza
una persona con responsabilidades, desde el punto de vista colectivo e individual,
con el manejo criterio de la inteligencia emocional.
2.2. Marco Teórico
2.2.1. Manejo e importancia de las competencias profesionales y laborales
La mayor parte de profesionales consideran que su capacidad académica, así
como la experiencia, son los ejes más importantes de su carta de presentación
laboral; no obstante en la actualidad, no son suficientes estos dos componentes,
pues los nuevos modelos de administración requieren que los aspirantes a un
sitio de trabajo deban cubrir una serie de habilidades, destrezas y actitudes que
complementarias a sus aptitudes que le permita desarrollar de mejor manera el
10 Los directivos de toda organización consideran en la actualidad, que un
colaborador debe contar con vasto conocimiento del área de su desempeño,
acompañado de grandes dotes de creatividad, iniciativa y personalidad, de
manera que éste, se convierta en el motor que movilice la gestión del área de su
competencia.
El simple hecho de que un colaborador sea solamente producto de la formación
académica no compensa con aquel individuo que demuestra facilidad de
adaptación al medio, capacidad de trabajo a presión, iniciativas en el desarrollo
de las funciones y energía suficiente para poder adaptarse a su sitio de trabajo,
sujetándose en un nivel adecuado de motivación y entrega; se conoce además
por estudios realizados sobre el tema, que uno de los atributos que se espera
tener en el colaborador es la capacidad para resolver problemas por sí mismo; de
manera que faculte al gerente o director de la organización poder delegar
funciones con profesionalismo y seguridad; existen condiciones que no se los
considera de importancia en el momento de apreciar las competencias de un
colaborador, pero en ciertas áreas de servicio se requiere por ejemplo, manejo
de otros idiomas como un valor agregado que garantiza el mejor
desenvolvimiento y eleva las competencias del futuro miembro de la organización.
Guillermo Díaz (s.f). Conceptos básicos de competencias laborales,
“Existen múltiples y variadas aproximaciones conceptuales a la competencia
laboral. Un concepto generalmente aceptado la define como una capacidad
efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente
identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la
ejecución de un trabajo; es una capacidad real y demostrada.”
Una buena categorización de la competencia, que permite aproximarse mejor
a las definiciones, es la que diferencia tres enfoques. El primero concibe la
competencia como la capacidad de ejecutar las tareas; el segundo la
concentra en atributos personales (actitudes, capacidades) y el tercero,
11 Como puede apreciarse en el concepto que antecede, la competencia laboral es,
la capacidad que tiene el colaborador para brindar respuestas adecuadas a las
necesidades que se plantean en la organización, con eficiencia y eficacia,
poniendo en juego toda su creatividad a más del conocimiento.
Resumiendo, podría decirse que al hablar de competencias se requiere involucrar
conocimientos, habilidades y características personales que se complementan
con las condiciones del entorno, como ocurre con el uso correcto de tecnologías,
idiomas; así como, la solvencia para arriesgarse a emitir soluciones inmediatas.
Alles, M. (2013) en su libro Dirección Estratégica de Recursos Humanos, sostiene que “la competencia siempre se refiere al comportamiento de las personas en el trabajo
o en situación de trabajo” (p. 58).
Es así como las competencias se analizan en diferente rango para las actividades
que deben realizarse, de tal manera que se puedan solucionar situaciones en las
cuales se requiera conocimientos técnicos a diferencia de otros casos se
requiera la forma de ser, o los valores personales, sobre el conocimiento, es
decir, dependen de las circunstancias el manejo de tal o cual competencia.
Como ejemplo se podría manifestar que hay trabajos como el de la recepcionista,
quien indudablemente necesita contar con facilidad de palabra, creatividad y
orientación, como competencias fundamentales; sin embargo también es
necesaria e indispensable su capacidad analítica para discriminar la información y
derivar a la persona correcta las llamadas para resolver la inquietud del usuario.
Tanto Alles como Chiavenato conjugan en que existe varios tipos de
competencias, las mismas que se las agrupa en
- Elementales que corresponden a las formativas, donde prima el
conocimiento y el desarrollo de habilidades personales pero aprendidas.
- Intrínsecas o de rasgos propios, que corresponden a ese yo interior que
mueve al colaborador a ser productivo, proactivo, flexible, intuitivo,
12 hacen diferente en el desempeño del cargo y su desenvolvimiento en el
medio que le rodea.
- Operativos o técnicos que permiten al colaborador el desempeño real de
sus funciones con eficiencia y eficacia, bajo estándares de calidad y
productividad.
Esta división de competencias, permite apreciar y diferenciar las características
de desempeño que debe poseer el administrador dentro del perfil al cargo
propuesto, a fin de que el aspirante pueda ubicarse en uno, dos o los tres tipos si
la necesidad así lo demanda.
Si la organización considera tomar la práctica de desarrollo de sistemas de
gestión por competencias, se debe tener en claro primeramente la visión de la
empresa, en virtud que esta es la mejor manera de anticiparse a crear perfiles
idóneos de los colaboradores, con el propósito de conocer los aspectos
profesionales, personales y organizaciones con que se aspiran contar dentro de
su participación en la empresa.
Alles, M. (2013), afirma que para determinar el nivel de competencia de los
colaboradores se debe considerar:
- Definir Visión y Misión.
- Definición de las competencias por máxima dirección de la compañía.
- Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la
organización.
- Validación de las competencias.
- Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias.
Para implantar gestión por competencias se requiere:
- Definición de competencias.
- Definición de grados o niveles
- Descripción de puestos con su respectiva asignación de competencias
y grados
- Análisis (evaluación de las competencias del personal
13
2.2.2. Modelos de gestión por competencias.
Trabajar en gestión por competencias es una actividad altamente calificada
dentro de los modelos actuales de desarrollo de talento humano, cuya
característica principal es la agilidad en el trabajo, en la toma de decisiones,
tomando en cuenta que el gerente de talento humano tiene como
responsabilidades la selección, incorporación, evaluación de desempeño; es así
como él o ella, deben buscar metodologías adecuadas para desarrollar sus
actividades; teniendo como base su talento para promover programas de
desarrollo organizacional y personal; con su experiencia podrá escoger el modelo
de administración que le permita unificar competencias, habilidades, dotes
personales, conductas, actitudes y más valores agregados que forman parte de
los elementos que pueden ser evaluados y que al ser correctamente orientados
permitirán el crecimiento de la empresa y por ende el mejoramiento del clima
organizacional reinante.
Los modelos de gestión no pueden ser preconcebidos fuera de la organización,
ya que depende mucho de sus características particulares y sobre todo del
modelo estructural y organizativo que se programe llevar.
Dentro de la presente investigación se toma un modelo muy sencillo que se
conoce con el nombre de modelo de gestión de Talentos humanos, presentado
por la Fundación Iberoamericana del Conocimiento (2010), cuya explicación es la
siguiente:
“Las competencias son el elemento operativo que vincula la capacidad
personal y de equipos para agregar valor con los procesos de trabajo. Es
probable que esto sea lo que llama tanto la atención de quienes buscan
concretar el uso y la administración de todos los activos centrados en los
individuos”.
Los gerentes de RR.HH. con quienes hemos desarrollado proyectos,
comprender y comparten que las competencias son una herramienta que les
14
embargo y es bueno destacarlo de una vez, la gestión por competencias no
es un asunto que debe ser entendido como de la entera responsabilidad de
productividad y determinante a la hora de establecer ventajas competitiva. Es
por esa razón que un proceso bien orientado de gestión de los RRHH con
base de competencias, por parte de la revisión de los elementos estratégicos
e incorpora tanto a la Alta Dirección del negocio como al personal de línea.
Esto en la búsqueda de sustentar con un esfuerzo alineado, las ofertas e
valor y las ventajas competitivas en sus mercados.
Como se representa en el gráfico, el modelo de competencias es el insumo
fundamental que orienta la administración del Recursos Humano y la inversión de
los activos de competencia en procesos clave de la empresa.
GRÁFICO Nº 1
FUENTE:
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2008551/lecciones/Descargas/competencias 2.pdf
Elaborado por: El Investigador
2.2.3. Competencias gerenciales
El mundo actual amerita que las instituciones se vean nutridas por personal
altamente calificado o especializado, de manera que quien lo dirige disponga de
una elevada capacidad para guiar y asumir decisiones tanto individuales como
15 Quien toma la rienda de una organización, necesita contar con una gama de
competencias y habilidades que no solamente involucren su capacidad de
dirección, sino el componente especial para motivar y fomentar el trabajo en
equipo, deberá sostener condiciones únicas que enriquezcan el trabajo de la organización gracias a aquella habilidad innata” que se sustenten en su eficiencia
profesional y personal, de manera que no solamente se reflejen sus acciones en
la tarea cumplida; sino, también en la satisfacción de los colaboradores, al saber
que junto a si se encuentra una personal con calidad humana y profesional.
Donnelly, Gibson e Ivacebich (1994), sostienen que las personas que llegan a ser gerentes o directivos, no fueron “entrenados como gerentes”, sino llegaron a
esos cargos por múltiples circunstancias, considerando que no existen escuelas
de formación para el desempeño de estos cargos, cada profesión tiene un rango
de especialidad que ampara el trabajo que desarrollan, a excepción de este
grupo, se debe reconocer la posibilidad de que con el tiempo un contador,
abogado, médico, maestro o ingeniero pueda gerenciar su empresa; demostrando
que no ha habido medio o institución de algún nivel que enseñe el manejo
adecuado de competencias.
Es verdad que en un comienzo, los colaboradores brindarán su contingente por la
sola presencia del directivo, no obstante si éste desea obtener el mayor provecho
de su posición, deberá poner todo de su parte para aprender a liderar ese grupo,
para ofrecer a la organización no solo cualidades profesionales sustentadas en la
capacitación, sino aquellos valores tangible e intangibles que rodeen su gestión y
la eleven a sitiales preponderantes.
La presencia de un directivo o gerente en toda empresa, sin importar su tamaño
es de vital importancia, pues de ellos depende bridar alternativas de bienestar a
los empleados, crear modelos de evaluación de desempeño propios de la
organización, tendientes a mejorar las condiciones de producción sustentándose
en la motivación que brinde y a su vez ofreciendo un clima organizacional
adecuado en el cual los colaboradores rindan al máximo por satisfacción y no por
16 Bonache y Cabrera (2005), en su libro Dirección de personas manifiesta que las
competencias manejadas de manera adecuada:
Contribuirían al cumplimiento de las funciones de la organización, dotando a
ésta del personal más competente, puesto que los recursos humanos son
particularmente importantes en entornos dinámicos; y es aquí donde los
empleados si son adecuadamente gestionados, facilitan las adaptaciones y
renovación continúa de la empresa para adecuarla a las demandas del
mercado. (p. 48)
Peter Druker (2002), citado por Marchant Romero (2005) en su libro Actualizaciones para el Desarrollo Organizacional, sostiene que “el trabajo de un gerente es el planeamiento, la organización, la integración y la medición” (p. 63).
Determinándose de esta manera que las acciones de un directivo no solamente
se sustentan en la actividad de sus subordinados, sino también con una mirada
amplia, en el resto de su entorno, pues al planificar se deberán considerar
situaciones internas y externas de manera que se pueda apreciar de manera
adecuada el desarrollo de la gestión organizacional como un todo y no como un
modelo aislado.
Una característica muy importante que debe poseer el gerente, es su
potencialidad reflexiva, puesto que muchas autoridades sustentan su trabajo
exclusivamente en el campo cognitivo, pudiendo ser una ventaja enorme; pero
también, un defecto dado que por ser tan teórico siempre buscará que los
colaboradores sean capaces de satisfacer sus necesidades conforme lo indica la
ciencia, pero se descuidan aspectos humanos que forman parte de la realidad.
En la actualidad la eficacia de un gerente o administrador se sustenta en la
calidad de motivación con que pueda sostener a sus empleados, de tal suerte que
ellos puedan rendir de manera productiva, extrayendo de sí mismos el mayor
provecho a sus habilidades; por lo tanto se necesita que el directivo, no sea
17 personal que está a su cargo la mayor cantidad de acciones, permitiendo que él
evidencie condiciones de trabajo adecuadas, tiempos empleados, esfuerzo físico
o intelectual aplicado, se considera que el demostrar al colaborador la posibilidad
de ejecución de una labor, le permite a éste esforzarse por cumplir las
obligaciones con estrategias similares, cuando no poder mejorarlas para
demostrar su alta capacidad.
Loreto Merchán Ramírez (2005) en su artículo Competencias (o Habilidades)
Gerenciales: Una Herramienta Indispensable para el Desarrollo Organizacional de
la revista digital Actualizaciones para el Desarrollo organizacional, sostiene que
un gerente debe contar con las siguientes competencias:
- Gerenciamiento de la Motivación del Personal: Capacidad de poder
hacer que los demás mantengan un ritmo de trabajo intenso, teniendo
una conducta auto dirigida hacia las metas importantes.
- Conducción de Grupos de Trabajo: Capacidad de desarrollar,
consolidar y conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a
trabajar con autonomía y responsabilidad.
- Liderazgo: Habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos
humanos en una dirección determinada. Inspirando valores de acción y
anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo.
Establecer objetivos, darles adecuado seguimiento y retroalimentación,
integrando las opiniones de los otros.
- Comunicación Eficaz: Capacidad de escuchar, hacer preguntas,
expresar conceptos e ideas en forma efectiva. Capacidad de escuchar
al otro y comprenderlo. Capacidad de dar reconocimiento verbal,
expresando emociones positivas, lo que fortalece la motivación de las
personas y el equipo de trabajo.
- Dirección de Personas: Esfuerzo por mejorar la formación y desarrollo,
preocupándose tanto por la propia como por la de los demás, a partir de
un apropiado análisis previo de las necesidades de las personas y de la
organización.
- Gestión del Cambio y Desarrollo de la Organización: Habilidad para
manejar el cambio para asegurar la competitividad y efectividad a un
18
efectivamente en búsqueda de soluciones, para optimizar la calidad de
las decisiones y la efectividad de la organización.
2.2.4. El liderazgo
Para Idalberto Chiavenato ( 2007)
El nuevo imperativo de la empresa es desarrollar el liderazgo en las
organizaciones; así, es fundamental identificar y desarrollar a personas
excepcionales, capaces de llevar a la organización hacia el nuevo siglo. Es
vital crear a líderes de líderes, y el secreto del éxito estará cada vez más en
las personas. (p. 118).
A través de la historia, siempre se ha hablado acerca de la importancia del
liderazgo dentro de todas las organizaciones, pero es en el año 1904 que surgen
las primeras obras relacionadas con este tema, actualmente y habiendo pasado
una centuria, el tema todavía se debate en la palestra de las definiciones, donde
no se logra establecer de manera concreta y cabal el sentido exacto de la
palabra, dado que se confunde el liderazgo con la dirección, pero lejos de ser
real, dentro de la administración de talento humano, el liderazgo corresponde a la
habilidad del individuo por lograr cambiar la conducta de los individuos en bien de
la organización.
Ante esta conceptualización, es indudable que existan dudas respecto a
aconteceres de organizaciones en las cuales, el director, gerente o administrador,
asume el cargo por herencia, por compromiso o simplemente por haber ganado
meritoriamente su posición; es ahí, donde corresponde analizar si toda persona tiene el “don” de manejar correctamente a un conglomerado humano, si opera
correctamente principios de motivación y trabajo colectivo o simplemente se dirige
sin horizontes.
Se comprende entonces al liderazgo como la personalidad de individuo, que se va
formando poco a poco en el furor de su anhelo por cambiar los procedimientos y
condiciones, de poner en juego su conciencia cognitiva con el afán de proyectar la
19 lleno de fuerza y actividad, demostrando con el ejemplo su gran capacidad para alcanzar las metas propuestas es decir y en breves palabras “saber motivar”.
Por lo expuesto, el liderazgo es una condición vital para la empresa, pues así ésta
reúna todas las condiciones administrativas, organizacionales, productivas, etc.; a
la falta de un líder, podría sucumbir por falta de programación, seguimiento,
evaluación de gestiones, cambios y que requiere una institución correctamente
guiada.
El nivel de liderazgo se percibe por la cualidad innata de motivar al empleado de
una manera constante y dosificada, de manera que permita ejercer un
determinado control entre lo que se ofrece y lo que logra el empleado, siempre
optando por satisfacer el estímulo de la acción bien realizada, y la presente
convicción de que el colaborador es alguien completamente indispensable para la
empresa.
Hablar de Liderazgo significa considerar el modelo que se ha escogido para el
cambio, para lo cual se toma del sitio Web Liderazgo en Organizaciones, basado
en el conocimiento (2004) sostiene que existen varios niveles de liderazgo para
que se lo considere como preponderante en la empresa, entre ellos están:
1. Comprender el modelo de negocio actual: es decir comprender el marco
genérico – de compromisos, esperanzas, valores y normas -que surgen
de su ubicación en una sociedad en un momento dado.
2. Conducir el viaje de presente a futuro de la empresa, ya que liderar la
transformación debe tener en cuenta de donde vienen las empresas, así
como a donde quieren ir.
3. Dirigir la empresa de forma exitosa dentro del marco del modelo de
negocio elegido.
4. Continuamente monitorizando el modelo en un entorno dinámico,
competitivo, tecnológico y social.
20 Se conoce como liderazgo de conocimiento a la capacidad que presenta el
directivo o gerente para poner en práctica de manera total los conocimientos
recibidos en su formación académica.
Múltiples corrientes administrativas consideran la importancia que tiene el manejo
del conocimiento, sobre todo en las áreas tecnológicas; Van Leeuven M, (2004),
en el sitio Sistema de Portales Profesionales, Liderazgo en organizaciones
basadas en el conocimiento, explica que:
En una economía global cada vez más competitiva – que da gran valor a la
innovación, la flexibilidad, y la capacidad de respuesta - los esfuerzos de la
dirección deben moverse de una gestión más eficaz de los recursos
tangibles a dirigirse hacia un uso más eficiente del capital intelectual y los
recursos humanos de la propia empresa. Para poder competir en la
economía basada en el conocimiento las organizaciones deben confiar cada
vez más en el conocimiento, las habilidades, la experiencia y buen juicio de
su gente.
Albrecht, K (2004). Archivos Europeos de competitividad en una nueva base
económica y Negocios, sostiene que:
“De hecho un estudio de IDC muestra que casi el 80 por ciento de los
ejecutivos europeos reconocen que el incremento en flexibilidad obtenido por
la implementación de la Sociedad de la Información es decisivo en la batalla
competitiva (p. 128)”.
Se determina entonces, que el campo cognitivo, no debe ser un complemento de
la escala de valores o competencias que maneje el líder, sino uno de los ejes
estructurales de su condición administrativa gerencial, a que gracias a él se
puede desarrollar de manera armónica, la implantación y avance tecnológico,
acorde con la evolución socio-industrial que exige cada día más conocimientos
directivos y colaboradores como condiciones indispensables para ubicarse en
21 Visto de esta manera y luego de tener un aporte de la importancia de las
competencias en los recursos humanos y no se diga en los administradores, se
entiende que el liderazgo no es una condición sino un verdadero arte, en el cual
se conjugan conocimientos, personalidad, intuición y todo cuanto cada
organización exija en sus profesionales; sin descuidar que esa gran capacidad
de improvisación, generada gracias a condiciones innatas que se programa en el
gerente para resolver situaciones que ameritan la toma inmediata de decisiones,
con aplomo admirable, de manera que permita obtener el mejor provecho de cada
situación, que beneficie tanto a la organización como a los colaboradores que han
intervenido en las distintas tareas a ellos encomendadas.
Sería contradictoria manifestar que un líder, debe llenar un rango determinado de
conocimientos, otro de personalidad, otro de fortaleza etc., etc., pues se lo
concibe como un todo, capaz de orientar las actividades propias de la empresa en
conjunto con los objetivos, metas y estrategias propias de cada empresa en la
cual ejerce sus funciones.
Katzenbach (2006) en su libro Cambio Real indica que:
“los líderes preparados para la economía basado en el conocimiento obligan a
las personas a pensar y preparar incierto, se concentran menos en la gestión
y el control del comportamiento del empleado y más en el desarrollo de su
capacidad de iniciativa y apoyan sus ideas, el líder abre el camino para los
demás (p. 148)”.
2.2.4.2. El líder y la motivación
Es Muy difícil sostener niveles de motivación en los empleados, ya que el gerente
maneja dos aristas de trabajo, que son la organización y los colaboradores, cada
uno de ellos representa situaciones y condiciones distintas, siendo lo más difícil el
sostenimiento de niveles de motivación en los empleados bajo condiciones que
obligan en ciertos casos a duplicar esfuerzos o desarrollar su trabajo a presión,
ésta última parte se trasforma en caótica cuando el líder no puede sostener el
equilibrio entre las razones que tiene el empleado para sumir la responsabilidad
22 manifestar que nunca se logrará mantener un nivel de coincidencia, pero si es
labor de líder, el buscar puntos de equilibrio que proporcionen seguridad al
empleado y tranquilidad a la organización.
Mantener en alto la moral del grupo es uno de los retos más fuertes que tiene el
gerente, ya que es el motor del cual depende el movimiento de la empresa,
diariamente se encontrara ante situaciones laborales como:
- Atrasos
- Represión,
- Sentimiento de culpa,
- Desvinculación al trabajo grupal,
- Limitaciones frente a la empresa.
Que son problemas reales que le corresponden controlar y evitar, revertiendo
estas situaciones para alcanzar las metas propuestas, en base de programas que
permitan transformar estas falencias en oportunidades.
¿Cómo lograr sostener la motivación en los empleados?, es un verdadero enigma
para muchos administradores, toda vez que cada organización busca la mejor
manera de cumplir con esta exigencia de los colaboradores, sin perjudicar los
interés de la organización.
Goldman Kurt, (s.f), en el sitio webb Grupo Paritarios cl, manifiesta que:
En algunas empresas, el único agente “motivador” siguen siendo los bonos
o incentivos monetarios. Se hace una oferta a los trabajadores de que si
logran tal o cual meta, entonces recibirán tal beneficio pecuniario. Este
“motivador” es altamente efectivo en el corto plazo, aún que en el largo
plazo puede ser tan destructivo como la droga, ya que el trabajador genera
tolerancia a los bonos, por lo que cada vez va a necesitar de más y más
dinero para realizar el trabajo que originalmente se contrató por un sueldo
determinado, lo que se traduce en una mala práctica empresarial, altos
costos y problemas a futuro (Kurt, s/f).
Lo anterior no considera los aspectos ya nombrados (expectativas,
aspiraciones, deseos, necesidades, otros) con las respectivas
23
y muchas veces menos costosas, como un correcto plan de promoción y
ascenso, concurso de pasantías, reconocimientos sociales, participación en
comités especiales, consideración como parte de algún panel de expertos o
simplemente el reconocimiento del gerente del área (especialmente para
trabajadores sin personal a cargo). Éstas son algunas de las muchas
acciones que se pueden implementar, con costos mucho más bajos que los
repetidos bonos, de manera única o complementaria a dineros extras (Kurt,
s/f).
Los aspectos citados pueden considerarse como alternativas generales que se
puedan aplicar para motivar a los colaboradores, si la organización se encuentra
en condiciones suficientes para poder realizar egresos de ese tipo; caso contrario,
el administrador, deberá buscar otros tipos de beneficios como son ergonómicos,
aceptación del grupo para promociones, asegurar la estabilidad laboral, sostener
una conducta de aprobación a las acciones del empleado ante el cumplimiento de
sus labores, realzando su autoestima y por ende su rendimiento o simplemente
programas de beneficio familiar con lo cual el empleado se sienta parte de la
organización.
2.2.4.3. Motivación del capital humano
Respecto a motivación, Chiavenato (2007), sostiene que la Motivación Humana
es difícil de comprender, pero podría decirse que es:
El motivo que impulsa a la persona actuar de determinada manera o que da
origen, por lo menos, a una determinada tendencia o comportamiento. Ese
impulso a la acción, puede estar provocado por un estímulo externo
(proveniente del ambiente) y también puede ser generado internamente por
los procesos mentales del individuo (p. 48).
Entendiéndose entonces que la motivación corresponde a los actos humanos
direccionados por el conocimiento; es decir, por lo que cree, prevé o necesita; se
ve la necesidad de que el trabajador, sea cubierto por una cúpula, en la cual se
logren solventar la mayor cantidad de inquietudes o necesidades como se la ha