UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE
SERVICIO Y RECURSOS HUMANOS
TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCION DEL TÍTULO
DE INGENIERO DE EMPRESAS DE SERVICIO Y RECURSOS
HUMANOS
“DISEÑO DE UN PLAN DE CAPACITACIÓN POR
COMPETENCIAS PARA LA PLANTA ALPINA MACHACHI
2010-2011”
KARLA SIERRA ALTAMIRANO
INGENIERA SILVIA ORTÍZ
DIRECTOR DE TESIS
ii
CERTIFICACIÓN
Certifico que bajo mi dirección la presente tesis ha sido realizada en su totalidad por la señorita KARLA JACQUELINE SIERRA ALTAMIRANO.
iii
AUTORÍA
Del contenido de la presente tesis se responsabiliza la autora.
---
iv
DEDICATORIA
v
AGRADECIMIENTO
vi
PRESENTACIÓN SINTÉTICA DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Para el diseño de un plan de capacitación apegado a la realidad y a las necesidades de
la compañía se debe tomar en cuenta varios inputs que muestran a través de
herramientas de identificación de necesidades; los requerimientos empresariales,
grupales e individuales de la compañía; por otro lado también muestran la realidad
actual de la compañía.
Entre los inputs se tiene: los objetivos estratégicos de la compañía, los resultados
anuales de clima y cultura organizacional, los descriptivos de cargo y las
evaluaciones del desempeño semestrales. De cada input se pueden elaborar planes
de capacitación tanto técnicos como planes de capacitación por competencias, es
decir de manera paralela formar personal técnico y competente.
La Propuesta desarrolla un Plan de Capacitación para la Planta Alpina Machachi y
consta de los siguientes capítulos:
En el primer capítulo se plantea el problema de la Investigación, con sus respectivos objetivos, justificación, idea a defender e identificación de
variables.
En el segundo capítulo se desarrolla un amplio marco teórico de los temas básicos a ser tomados en cuenta en la propuesta.
En el tercer capítulo se describe el marco referencial que contiene; los antecedentes de la Compañía, la planeación estratégica y su estructura
organizacional, el enfoque integral de la Dirección de Gestión Humana y su
el plan estratégico. Adicional muestra los inputs necesarios para la propuesta
vii
En el cuarto capítulo se elabora un estudio de cada input con el objetivo de establecer los talleres, habilidades requeridas y las competencias que se deben
desarrollar en cada área, además se presenta una propuesta del Manual de
Desarrollo de Competencias y las actividades propuestas para el desarrollo de
competencias.
viii
TABLA DE CONTENIDO
CAPÍTULO I ... 1
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN ... 1
1.1. TEMA: DISEÑO DE UN PLAN DE CAPACITACIÓN POR COMPETENCIAS PARA LA PLANTA ALPINA MACHACHI 2010-2011 ... 1
1.2. PROBLEMA ... 1
1.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ... 1
1.4. OBJETIVOS ... 1
1.4.1. Objetivo General ... 1
1.4.2. Objetivos Específicos ... 2
1.5. JUSTIFICACIÓN ... 2
1.6. IDEA A DEFENDER ... 3
1.7. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ... 4
1.7.1. Método de Análisis de datos ... 4
1.8. POBLACIÓN ... 4
CAPÍTULO II ... 6
MARCO TEÓRICO ... 6
2.1. ¿QUÉ ES CAPACITACIÓN? ... 6
2.2. VENTAJAS DE LA CAPACITACIÓN. ... 8
2.3. ¿PARA QUÉ UN PLAN DE CAPACITACIÓN? ... 9
2.3.1. Detección y análisis de necesidades. ... 9
2.3.2. Diseño del plan de capacitación. ... 12
2.3.2.1. Definición de objetivos de la capacitación ... 12
2.3.2.2. Ejecución de la capacitación ... 13
2.3.2.3. Evaluación de la Capacitación ... 15
2.3.2.4. Seguimiento de la capacitación ... 17
2.4. CONCEPTO DE FORMACIÓN ... 17
2.4.1. Calidad de la formación ... 18
2.4.2. El Subsistema de formación ... 21
2.4.2.1. Recepción de Información. ... 22
2.4.2.2 Procesar la Información Recibida ... 24
2.4.2.3 Toma de decisiones ... 25
ix
2.4.2.5. Output ... 28
2.4.2.6. Retroinformación ... 28
2.4.2.7. Almacenamiento de la Información ... 28
2.4.3 La Evaluación de la Formación ... 29
2.4.3.1 Evaluación Inmediata ... 29
2.4.3.2 Evaluación a Corto, Mediano y Largo Plazo ... 30
2.5. EL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS ... 30
2.5.1. Principios de la Gestión por Competencias ... 31
2.5.1.2. Ventajas del Enfoque de Competencias ... 31
2.5.2. Definición de Competencia ... 32
2.5.2.1. Características de las Competencias ... 32
2.5.2.2. Componentes de las Competencias ... 34
2.5.2.3. Tipos de Competencias ... 35
2.5.3. Desarrollo de Competencias ... 36
2.6 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ... 38
2.6.1 Definición Planeación Estratégica ... 38
2.6.2 Componentes de una Planeación Estratégica ... 39
2.7.1 Medición del Clima Organizacional ... 42
CAPÍTULO III ... 44
3.3. ENFOQUE INTEGRAL DE LA DIRECCIÓN DE GESTIÓN HUMANA .. 48
3.4. PLAN ESTRATÉGICO DE GESTIÓN HUMANA ... 51
3.5. MODELO DE COMPETENCIAS ALPINA S.A. ... 53
3.6. Perfiles de la compañía ... 54
3.7. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y COMPETENCIAS. ... 59
3.8. CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL ... 64
CAPÍTULO IV ... 67
DESARROLLO DEL PLAN DE CAPACITACIÓN ... 67
4.1. ANÁLISIS IMPUTS INTERNOS ... 67
4.1.1. Objetivos estratégicos ... 67
4.1.3. Competencias ... 71
4.1.3.1 Competencias a desarrollar por área. ... 75
x
4.1.4.1 Competencias a desarrollar en base a resultados de la Encuesta de
Clima por área. ... 78
4.2. GUÍA DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS Y CAPACITACIÓN ... 81
4.2.1 Manual de Desarrollo de competencias ... 81
4.2.2 Procedimiento de Capacitación y Desarrollo de Competencias ... 84
4.2.3 Propuesta de Actividades, Lecturas y videos sugeridos ... 86
4.2.4. Presupuesto de Actividades, Deportes y Pasatiempos. ... 112
4.2.6. Presupuesto de Capacitación sobre Talleres y Cursos Propuestos según Perfiles de Cargo... 121
CAPÍTULO V ... 123
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 123
5.1. CONCLUSIONES ... 123
5.2 RECOMENDACIONES ... 124
BIBLIOGRAFÍA ... 125
LISTA DE ESQUEMAS Y FIGURAS Figura No. 1: “Cuadro comparativo entre formación, capacitación, adiestramiento y desarrollo” ... 7
Figura No. 2. Funciones básica del sistema de formación ... 21
Figura No. 3: Modelo de Flujo Causal de Competencias ... 34
Figura No. 4. Estructura orgánica Alpina ... 47
Figura No. 5 Modelo de Competencias por Cargo ... 54
xi
LISTA DE ANEXOS
Anexo I: Formatos DNC.
Anexo II: Resultados Obtenidos.
Anexo III: Formato de Evaluación de Competencias de Alpina
1
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
1.1. TEMA: DISEÑO DE UN PLAN DE CAPACITACIÓN POR COMPETENCIAS PARA LA PLANTA ALPINA MACHACHI 2010-2011
1.2. PROBLEMA
Al momento la Planta Alpina Machachi no cuenta con un plan de capacitación que
permita desarrollar a su personal.
1.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La Planta Alpina Machachi no dispone de un Plan de Capacitación de formación
técnica real, ni de un plan de desarrollo de competencias; el diseñar un plan de
Capacitación permitirá la detección de necesidades reales y en base a éstas atacar a
los verdaderos requerimientos de formación o desarrollo.
1.4. OBJETIVOS
1.4.1. Objetivo General
Diseñar un plan de capacitación por competencias con el fin de desarrollar los
conocimientos, aptitudes, actitudes y habilidades del personal de la Planta Alpina
2
1.4.2. Objetivos Específicos
- Identificar necesidades de capacitación basados en el plan estratégico de la
Compañía.
- Identificar necesidades de capacitación basados en el estudio de Clima
Organizacional 2010 realizado en la compañía.
- Aplicar evaluaciones del desempeño por competencias e identificar las
brechas existentes frente a los perfiles de competencias.
- Identificar a través de focus group con las jefaturas las necesidades de
formación técnicas.
- Determinar necesidades de capacitación por área.
- Definir competencias a desarrollar por área.
- Establecer un plan de formación y desarrollo para la Planta Alpina Machachi
que incluya un presupuesto para el mismo.
1.5. JUSTIFICACIÓN
Actualmente las empresas deben ir de la mano con los cambios que sufre el entorno
en el que se desenvuelven; es por eso se debe tomar en cuenta que el capital humano
y el desarrollo de sus competencias juegan un papel importante en el éxito y
supervivencia de las mismas, de aquí que nace la necesidad de poner en práctica la
gestión de competencias.
Tomando en cuenta lo mencionado anteriormente el establecimiento de un plan de
formación técnica y desarrollo de competencias traerá consigo beneficios tanto a
empleados y por ende a la empresa; los empleados podrán fortalecer conocimientos,
3
fortalecimiento de competencias contribuirá a la consecución de objetivos
estratégicos de la Vicepresidencia de Operaciones y por ende de la compañía.
Cabe indicar que el plan de capacitación también generará resultados positivos en el
Clima Organizacional.
Martha Alles establece en su libro Desarrollo del Talento Humano basado en Competencias que “en el proceso de búsqueda de mejorar en forma permanente, la
formación de las personas cobra un valor estratégico”1
o que quiere decir que la
capacitación debe estar direccionada a mejorar el presente y construir un futuro en el
que los recursos humanos estén formados y preparados para superarse continuamente
basados en el plan estratégico que desee alcanzar en cierto momento la empresa.
Además menciona que la formación tradicional se la debe usar para la transmisión de
conocimientos, mientras que el desarrollo de competencias requiere modificar
comportamientos, y las acciones que se realicen para modificar dichos
comportamientos deben ir de la mano con el tipo de competencias de la
organización.
Por último se debe recalcar que el plan de capacitación de la Planta Alpina Machachi
debe ir de acuerdo a las necesidades de consecución de objetivos de la Corporación,
que se ven reflejados en los ejes estratégicos de la misma.
1.6. IDEA A DEFENDER
Al diseñar un plan de capacitación por competencias, tomando como inputs a las
necesidades de capacitación, planes estratégicos, evaluaciones del desempeño,
1
4
resultados de clima de la Planta Alpina Machachi se podrá desarrollar
conocimientos, aptitudes y competencias acertados en los empleados de la misma, lo
que lógicamente contribuirá al mejoramiento de todos los que en su momento fueron
inputs y ahora serán objetivos cumplidos.
1.7. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
1.7.1. Método de Análisis de datos
Se utilizará el método de análisis de datos ya que permite comparar varios resultados
en diferentes herramientas que la compañía pone en práctica anualmente, de tal
manera que con la obtención de dichos resultados se obtendrán las conclusiones y
recomendaciones pertinentes.
1.8. POBLACIÓN
El plan de capacitación estará dirigido a las 110 personas de la Planta Alpina
Machachi ya que se busca trabajar en las competencias de todo el recurso humano de
la compañía.
Alpina es una empresa que se dedica a la elaboración y comercialización de
productos lácteos, y ha ido creciendo en el transcurso de estos 10 años en el país;
cuando nació Alpina en el Ecuador se lo hizo solamente con la importación de
productos desde la Sede Principal ubicada en Colombia; al cumplir 5 años en
Ecuador se decidió empezar la producción y fue cuando se puso en marcha la
operación de la planta Alpina Machachi, igualmente 5 años más tarde ha decidido
fusionarse con la empresa Kiosko la número uno en quesos en el Ecuador, estrategia
5
Al momento la Planta Alpina Machachi cuenta con las siguientes áreas:
1. Gerencia de Planta
2. Bodega de materia prima
3. Producción
4. Calidad y Ambiental
5. Bodega de producto terminado
6
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. ¿QUÉ ES CAPACITACIÓN?
Para poder hablar sobre capacitación se debe definir algunos términos que muchas veces son confundidos en el mundo laboral como “capacitación”;
Adiestramiento. Es un proceso por medio del cual estimulamos al trabajador para que incremente conocimientos, destrezas y habilidades; por lo general esta dirigido al
personal operativo.
Entrenamiento. Es la preparación que seguimos para desempeñar una función.
Formación. “es la etapa de desarrollo del individuo que se caracteriza por una formación curricular en alguna disciplina y que permite obtener niveles educativos altos”2
Desarrollo. “se refiere a la educación que recibe una persona para el crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo, generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas con la filosofía que la empresa quiere desarrollar.”3
2,3 Hill, María.: Formación, capacitación y desarrollo de RRHH y su importancia en las organizaciones,
7
Con estas definiciones se puede establecer que “capacitación es la adquisición de
conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que van a contribuir al desarrollo del individuo en el desempeño de una actividad”4
Para Dessler Gary “La capacitación consiste en proporcionar a los empleados,
nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo, por tanto la capacitación implica enseñar a un operador de máquina como funciona su equipo.”5
Otro concepto menciona que “La capacitación es un proceso educacional de carácter
estratégico aplicado de manera organizada y sistemática, mediante el cual los
colaboradores adquieren o desarrollan conocimientos específicos relativos al trabajo”6
A continuación mostramos un cuadro diferenciador entre los conceptos
hasta aquí estudiados:
Figura No. 1: “Cuadro comparativo entre formación, capacitación, adiestramiento y desarrollo”
4
http://www.rrhh-web.com/capacitacion.html, acceso 03-10-2010,hora 12h03
5 Dessler, Gary: Administración de personal. Prentice Hall, 6ta edición, México 1994, pag.144 6
Ayala, Savino.: Capacitación y desarrollo,
http://www.wikilearning.com/curso_gratis/la_administracion_de_recursos_humanos-capacitacion_y_desarrollo/15947-45, acceso 03-10-2010, hora 19h10
Formación Capacitación Adie stramie nto De sarrollo
Se relaciona con valores familiares.
Dirigida a altos mandos.
Dirigida a sistemas operativos.
Proceso integral de aprendizaje y crecimiento
de todo ser humano.
Proceso con caraterísticas
humanas.
A largo plazo. A corto plazo. Proces contínuo.
Maduración total de los individuos.
Dirigido al cambio de actitud (comportamiento).
Dirigio al cambio de aptitud (habilidades y
destrezas).
Plan institudional con el fin de ejecutar planes de
desarrollo. A largo plazo. Es teórico. Es práctico. A largo plazo.
Información generalizada.
Información dirigida a área específica.
8
Fuente: Hill, María Elena, Formación, Capacitación, Desarrollo de RRHH y su importancia en las organizaciones, 2003.
La capacitación hoy en día es considerada como la gran Motivadora; ya que genera
en el empleado un sentido de estima por parte de la empresa, se debe considerar
además a la capacitación como una herramienta estratégica de la compañía y no
como un gasto innecesario.
La formación y el perfeccionamiento son áreas en las que ha aumentado el interés en
los últimos años. Decidir, diseñar y poner en marcha programas de formación y
perfeccionamiento de los empleados, con el objetivo de mejorar sus capacidades,
aumentar su rendimiento y hacerlos crecer es una cuestión por lo que cada vez hay
una mayor preocupación importante por la capacitación.
2.2. VENTAJAS DE LA CAPACITACIÓN.
De esta herramienta se puede decir que se obtienen resultados positivos tanto para la
empresa como para el empleado:
1. Mayor identificación con la cultura organizacional
2. Mayor retorno de la inversión.
3. Promueve la creatividad, innovación y disposición para el trabajo.
4. Alta productividad.
5. Mejora el desempeño de los trabajadores
6. Aumento de la armonía y el trabajo en equipo
7. Mejora la comunicación
8. Reducción de costos
9. Permite el logro de metas individuales.
9
2.3. ¿PARA QUÉ UN PLAN DE CAPACITACIÓN?
Un plan de capacitación determinará las principales necesidades de los
colaboradores en un periodo de tiempo. El plan de capacitación es una acción
planificada que intenta el desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para
mejorar el desempeño, toma en cuenta al recurso humano, material disponible y la
disponibilidad de la empresa.
A través del plan de capacitación se busca un perfeccionamiento técnico y teórico del
empleado donde se adecuan las habilidades, conocimientos y actitudes del empleado;
que se requieren para lograr eficiencia en el trabajo y por ende en los objetivos de la
empresa.
Un plan de capacitación puede obedecer a dos modos, dependiendo de la necesidad
de la empresa; el interno que se lo realiza dentro del grupo de trabajo y se lo conoce
como capacitación inmanente y el externo donde un agente fuera de la compañía
brinda los conocimientos que se requieren, se la conoce como capacitación inducida.
Ambas clases de capacitación deben obedecer a los siguientes pasos:
2.3.1. Detección y análisis de necesidades.
Esta primera etapa es vital para justificar las acciones de capacitación.
Se detectarán las deficiencias que poseen los empleados ya sea por avances
tecnológicos, turnos de trabajo, sistemas de reconversión laboral, etc. Dicha
detección consiste en investigar todos los hechos observables que impiden el
10
- Evaluación del desempeño. Que permite descubrir los aciertos y desaciertos en la realización de tareas y responsabilidades de los trabajadores, permitirá
determinar el reforzamiento en sus conocimientos.
- Observación. Por medio de la observación se podrán detectar puntos débiles en el trabajo del colaborador, verificando donde haya trabajo ineficiente que
provoque daños en equipos, atrasos en cronogramas, problemas disciplinarios
y ausentismos, entre otros.
- Cuestionarios. Y listas de check list que pongan en evidencia las necesidades de capacitación, dentro de las cuales se tiene:
o Encuesta al personal.
o Solicitud de supervisores, jefes y gerentes. o Entrevistas con supervisores, jefes y gerentes. o Análisis de cargos.
- Además de los medios ya mencionados también se utilizan indicadores de
necesidades de capacitación; como son:
o Indicadores a priori.- si ocurrieran estos eventos generarían
necesidades de capacitación:
Crecimiento y desarrollo de la empresa. Reducción del número de colaboradores. Cambio de métodos y procesos de trabajo Movimientos de personal.
Faltas, licencias y vacaciones de personal. Modernización de equipos.
11
o Indicadores posteriori.- Problemas provocados por necesidades de
capacitación no atendidas:
Problemas de producción:
Calidad inadecuada de la producción.
Baja productividad.
Averías frecuentes en equipos.
Prolongado tiempo de aprendizaje.
Gastos excesivos en el mantenimiento de máquinas.
Exceso de errores y desperdicios.
Elevado número de accidentes. Problemas del personal:
Relaciones deficientes entre el personal.
Número excesivo de quejas.
Falta de cooperación.
Faltas en demasía.
Dificultades en la obtención de buenos elementos.
Errores en la ejecución de órdenes.
Además según la jerarquía de necesidades de Maslow, se establecen un conjunto de
necesidades que pueden ser consideradas para la elaboración del plan de
capacitación:
Necesidades de autorrealización (utilización de talentos individuales)
Necesidad de estima (reconocimiento, reputación, respeto, etc.)
Necesidades sociales (amistad, camaradería, sentido de pertenencia)
12
Dentro de una empresa la detección de necesidades toma en cuenta tres aspectos:
a) De la organización.- determinación de objetivos empresariales y sus recursos.
b) De las funciones.- se enfoca sobre el trabajo, y revela la capacidad que debe
tener cada individuo dentro de la organización, tales como: liderazgo,
motivación, comunicación, etc.
c) De las personas.- considera las actitudes y habilidades que poseen los
empleados.
2.3.2. Diseño del plan de capacitación.
Con la información obtenida anteriormente, se procede al diseño del plan de
capacitación, el cual debe tener en cuenta al menos los siguientes aspectos:
2.3.2.1. Definición de objetivos de la capacitación
Objetivos terminales.- Indican la conducta que tendrán los participantes al finalizar la capacitación.
Objetivos específicos u operacionales.- Estos se van logrando conforme avanza el desarrollo del plan, se refiere a conductas observables que el colaborador realiza por
tanto son evaluables.
Deseo y motivación de la persona.- Los participantes deben reconocer la necesidad de conocimiento o habilidades nuevas, y mantenerlo mientras avanza la capacitación
utilizando las siguientes estrategias:
- Eliminar amenazas y castigos
- Ser flexible
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Principios de aprendizaje.- O conocidos como principios pedagógicos, mientras más se los utilice en la capacitación mayor posibilidad será la efectividad de la misma:
- Participación
- Repetición
- Transferencia
- Retroalimentación
- Sinceridad
- Adaptabilidad
- Sentido del humor
- Entusiasmo.
2.3.2.2. Ejecución de la capacitación
Es la etapa donde se pone en macha el plan de capacitación y desarrollo, la ejecución
de las actividades de capacitación dependen de la modalidad establecida, como por
ejemplo:
Curso
Evento de capacitación formal
Desarrolla la adquisición de conocimientos, habilidades y actitudes.
Combina la teoría y la práctica.
Su duración es en promedio 20 horas.
Se emplea cuando se desea involucrar al trabajador en actividades teóricas.
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Capacitación que desarrolla temas con la práctica.
Es de corta duración; menos de 12 horas.
Seminario
Tiene como objetivo la investigación o estudio de temas.
Se conforman por grupos de discusión y análisis de temas.
De duración corta, de 2 a 4 horas.
Los participantes fungen como investigadores.
Conferencia
Su finalidad es proporcionar datos, información, temas, etc.
El expositor debe ser un experto en el tema.
De duración relativa, depende de la prolongación de las reuniones.
Hay tener en cuenta, que el programa de capacitación debe ser planificado y con la
interacción del método, calidad de los instructores y características de los
colaboradores a instruir, para ello se debe hacer lo siguiente:
a) Análisis del método: contenido, características del individuo, aptitudes.
b) Calidad de los instructores
c) Observar los principios del aprendizaje:
a. Motivación
b. Reforzamiento a tiempo
c. Evitar la tensión
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Para que la capacitación tenga éxito y cumpla sus objetivos dependerá de:
a. Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de la organización. La decisión de realizar cursos o programas de capacitación dependerá de la necesidad de preparar determinados empleados o mejorar el
nivel de los mismos.
b. La calidad del material del entrenamiento presentado
El material de enseñanza debe ser objetivo, debe facilitar la comprensión del
aprendiz, aumentar el rendimiento y racionalizar la tarea del instructor.
c. Cooperación de los jefes y gerentes de la empresa
Es necesario contar con el apoyo de los jefes y con la atención del personal,
es importante que cada jefe participe de manera efectiva en la ejecución de
cada programa así como también contar con una dirección adecuada.
d. Calidad y preparación de los instructores.
Los instructores deben reunir ciertas características personales: facilidad de
relaciones humanas, capacidades didácticas, exposición fácil y conocimiento
de la especialidad.
De los instructores depende la formación de los aprendices.
e. Calidad de los aprendices.
Se obtendrán buenos resultados de capacitación siempre y cuando se escojan
a los aprendices adecuados siempre en función del contenido y forma del
programa a dictarse.
2.3.2.3. Evaluación de la Capacitación
Lo ideal en una evaluación está en hacerlo desde el principio de la capacitación,
16
a sus puestos de trabajo, ya que esto permitirá estimar el logro de los objetivos
propuestos y retroalimentar el proceso.
Se puede evaluar tanto al programa como a los participantes; el programa se puede
medir a través del impacto que pudo causar, en tres partes importantes. 1ro el
aprendizaje para saber en cuanto incrementaron los conocimientos o habilidades, 2do
las actitudes para saber si hubo o no modificación de conductas y comportamientos y
por último mejora de resultados como ventas, producción, ausentismo, rotación de
personal, etc.
Y para evaluar a los participantes es necesario aplicar pruebas tanto al inicio como al
final de la capacitación; la comparación de estos dos permitirá verificar los alcances
del programa. Se debe tomar en cuenta cuatro criterios básicos para evaluar la
capacitación:7
Reacciones.- Los participantes felices tienen más probabilidades de enfocarse en los principios de capacitación y utilizar la información en su trabajo.
Aprendizaje.- Como ya se dijo anteriormente medir antes y después los conocimientos y habilidades para determinar mejoras.
Comportamiento.- El comportamiento de los participantes no cambia una vez que regresan al puesto. La transferencia de la capacitación es una implantación efectiva
de principios aprendidos sobre los que se requiere en el puesto.
7
17
2.3.2.4. Seguimiento de la capacitación
Finalmente es necesario efectuar el seguimiento tanto del programa como de los
participantes, con el fin de garantizar el efecto multiplicador de la capacitación y
obtener información para posibles ajustes.
Los aspectos que se deben considerar en el seguimiento son aquellos que tienen que
ver con recursos humanos, materiales y financieros que se utilizaron en el programa;
se puede obtener información a través del cuestionario, mediante el cual el personal
proporciona datos acerca de los aspectos que intervinieron en su formación y como
los está utilizando.
Los resultados que se obtienen del seguimiento son:
- Análisis del desempeño del personal capacitado.
- Comparación del desempeño del personal capacitado vs. El no capacitado.
- Orientación de la planeación en las acciones para su mejor operación.
- Valoración de la capacidad de las entidades responsables del programa
- Identificación de necesidades no satisfechas, condiciones actuales y deseadas.
- Definición de objetivos y metas a cumplir.
2.4. CONCEPTO DE FORMACIÓN
Según Buckley y Caple formación es “el proceso sistemático y continuo a través del
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formandos, a través de distintas acciones formativas, dentro del marco definido por
los objetivos y planes estratégicos de la empresa”8
Un programa de formación o acciones formativas pueden conseguir su objetivo al
adquirir o desarrollar determinadas competencias; sin embargo, para que se pueda
decir que el programa de formación tuvo éxito, es necesario que los formandos hayan
cambiado voluntariamente su comportamiento a partir de las actividades de
formación, con el fin de mejorar su eficacia, eficiencia y seguridad en el trabajo.
Formandos.- El centro de un proceso de formación son los asistentes, se debe tener en cuenta sus necesidades y expectativas a la hora de diseñar y llevar a la práctica
una acción formativa.
Acciones formativas.- La formación atiende todas las posibilidades existentes para llegar al formando, puede ser colectiva o individual, presencial o a distancia, en el
aula o en el lugar de trabajo, lo que se debe hacer es elegir las más eficientes y
eficaces en cada caso, en función de los objetivos perseguidos, de las características
de los formandos, etc.
Una acción formativa no es un conjunto de cursos o seminarios.
Objetivos y planes estratégicos de la empresa.- La formación debe planificarse y llevarse a cabo, siempre, dentro del marco definido por la estrategia de la empresa.
2.4.1. Calidad de la formación
Para hablar de calidad en la formación es necesario tomar en cuenta todo el proceso;
para ello es necesario poner atención a los siguientes aspectos:
8
19
1. Eficacia, se refiera a la calidad del producto final de la formación; ya sea que la actividad de formación permita adquirir, desarrollar, activar y/o inhibir las
competencias que requiere la organización en los niveles, momentos y lugares
adecuados.
2. Eficiencia, se refiere a la calidad del proceso de formación, ya que asegura que los resultados que se obtengan sean al menor coste y utilización de recursos posibles.
3. Continuidad, concebir la formación como una actividad continua y no como un conjunto de actividades aisladas.
Por otro lado si se desea que la formación sea de calidad y aportar valor a la
organización, deberá adoptar un enfoque centrado en los formandos:
- La dirección estratégica como cliente exigirá a la formación que se alcancen
las cuotas de eficacia y eficiencia fijadas en los objetivos y planes
estratégicos de la empresa. Para esto se debe tomar en cuenta que habrá
trabajos que se mantendrán iguales, otros que se modificarán, algunos
desaparecerán y algunos otros se crearán. Por tanto las competencias deberán
ir cambiando en función de la necesidad de la empresa; y junto con estas, los
empleados también deberán, desarrollar, adquirir o inhibir competencias.
- Los directivos y mandos intermedios exigirán eficacia, eficiencia y seguridad
a problemas que se puedan presentar en sus respectivas direcciones o
departamentos. Por tanto como responsables del proceso de formación se
debe ayudar al directivo a determinar sus verdaderas necesidades de
20
- Los sindicatos son también clientes exigentes; ya que por lo general siempre
presionan en los contratos colectivos para conseguir mayores presupuestos
para los procesos de formación; debemos tomar en cuenta que en la mayoría
de los casos estas exigencias son diferentes a las que se derivan de los planes
estratégicos de la empresa.
- Los formandos, con el fin de que el programa tenga la eficacia esperada
deben tener claro el motivo de su inclusión en el programa.
- Organismos oficiales, en el Ecuador; el SETEC que aporta con dinero para
las actividades de formación y a cambio exige el cumplimiento de ciertas
condiciones fijadas para cada actividad.
Un enfoque pensado en el cliente se centrará, en primer lugar, en detectar y definir
necesidades formativas de cada uno de sus clientes y, después se centrará, en el
diseño, aplicación, y evaluación de los programas y acciones formativas más
21
2.4.2. El Subsistema de formación
Figura No. 2. Funciones básica del sistema de formación Almacenamiento de la información
Funciones del subsistema de formación, Gestión de Recursos Humanos por competencias, Pág. 214
Imputs internos - Perfiles de exigencias y competencias. - Plantilla.
- Evaluaciones de rendimiento. - Evaluaciones de potencial. - Peticiones de mandos. - Evaluaciones de riesgos. - Estucios de clima. - Presupuesto de formación.
- Análisis de necesidades de formación.
Imputs externos - Centros de formación. - Programas de formación - Monitores.
- Locales. - Subvenciones.
Definición de las exigencias de
formación
Definición de las necesidades de
formación (Corto, medio y
largo plazo)
Definición de los objetivos de formación:
- Aprendizaje - Operativos
Planificación de la formación: - Acciones formativas. - Fechas, asistentes, lugares, monitores, costos.
- Evaluación del proceso.
Resultados:
- Adquisición. - Desarrollo. - Activación. - Inhibición de las
competencias.
Desarrollo de las acciones formativas:
- Comuniaciones a los asistentes. - Supervisar programas, materiales, etc. - Confirmar asistencia.
- Confirmar medios. - La intendencia.
Recepción de información Procesamiento de información Toma de decisiones Output Acción
22
2.4.2.1. Recepción de Información.
En el caso del departamento de formación los inputs serán internos y externos.
Inputs internos9
Perfiles de exigencias de los puestos. A partir de estos perfiles se podrán definir las exigencias de formación, tanto de los puestos actuales como de los que se prevé
existirán en el futuro como consecuencia de los planes estratégicos de la empresa.
Perfiles de competencias de los trabajadores. Competencias que poseen cada una de las personas de la organización.
Plantilla actual y futura de la empresa. Donde se encontrará el número de personas necesarias en cada momento y unidad; en función de la aplicación de los
planes estratégicos de la empresa.
Resultados de las evaluaciones de rendimiento. Donde se pueden identificar carencias formativas de los empleados que desembocan en problemas de eficacia,
eficiencia y/o seguridad.
Resultados de evaluaciones del potencial. Proporcionan información sobre las necesidades formativas de los empleados hacia posibles promociones o cambios de
puesto, se debe tomar en cuenta los tiempos que en su mayoría son temporales para
dichos cambios.
Peticiones directas de directivos y mandos. Generalmente problemas puntuales que ellos mismo o sus subordinados detectan en el trabajo.
9
23
Peticiones de trabajadores. Que en su mayoría han sido incluidas en el pacto colectivo de la empresa o en su defecto porque se les consultó directamente, o a
través de sus representantes.
Resultados de evaluaciones de riesgos. Que indican las áreas de la empresa y las personas que deberán recibir información sobre el tema, lo que permite actuar de
forma proactiva.
Informes sobre accidentabilidad. Permiten detectar situaciones inseguras existentes que podrían solucionarse con programas y acciones formativas; y que se deben
resolver inmediatamente.
Resultados de estudios de clima. A partir de estos resultados se puede detectar la existencia de posibles necesidades de formación, estos resultados son indicadores
indirectos por lo que es recomendable confirmar la existencia de las mismas.
Presupuesto. Variable fundamental a la hora de elaborar los planes y programas formativos.
Análisis de necesidades de formación. Permiten reconocer las necesidades existentes o las que se prevé existirán en un futuro inmediato.
Inputs externos10
Centros de formación. Que en muchas ocasiones imparten programas y acciones formativas que puedan ser de interés de la empresa.
10
24
Áreas o programas de formación. Que desarrollan los centros de formación anteriormente mencionados, tomando en cuenta la calidad y el precio de sus
actividades, con el fin de tomar decisiones el momento en que se necesiten.
Monitores. De igual forma de los centros de formación o independientemente, con datos de calidad y el precio de sus actividades.
Locales. En los que se puede llevar a cabo las actividades de formación incluyendo los medios y los precios de sus servicios.
Subvenciones. Que ayudarán al aumento de presupuesto de formación existente en la empresa, con el fin de conseguir objetivos más ambiciosos.
2.4.2.2 Procesar la Información Recibida
Al procesar los inputs se puede obtener:
a) Las exigencias de formación existentes; es decir las competencias que se
necesitan, los números de puestos y el nivel en las que se necesita, en función
del plan estratégico de la compañía.
b) Las necesidades de formación existentes en la empresa; para lo cual se
trabajará con información de distintas fuentes, tales como:
- La comparación entre las exigencias de formación de los trabajadores y los
perfiles de competencia de los empleados permitirán determinar las
competencias que se deben adquirir, desarrollar, activar y/o inhibir a través de
acciones formativas, tanto en el momento actual como en el futuro.
- Los resultados de evaluaciones de rendimiento, las peticiones de directivos,
mandos y trabajadores; los informes de accidentabilidad permitirán conocer
25
- Los resultados de las evaluaciones del potencial y de los planes de carrera
facilitarán información que permitirá determinar necesidades de formación a
medio y largo plazo; así como también los análisis de necesidades de
formación.
Después de analizar todas estas fuentes el responsable de formación puede tomar
decisiones; organizando a las necesidades de la organización de la siguiente manera:
1. Necesidades de formación a corto plazo o necesidades inmediatas; carencias de formación que necesitan superarse de forma inmediata, es decir no un plazo mayor
de un año; con el fin de mejorar el rendimiento, la satisfacción y/o la seguridad de los
empleados.
2. Necesidades de formación a mediano plazo; que deben ser superadas en un plazo de uno a dos años; ya que son las que se prevé que se presentarán en el empleado
debido al cambio o modificaciones en su trabajo actual o por que la persona
cambiará de trabajo.
3. Necesidades de formación a largo plazo, deben ser superadas en un plazo de dos años; ya que nuevas responsabilidades y nuevas funciones tendrán los empleados
debido a los cambios en los planes estratégicos de la empresa.
2.4.2.3 Toma de decisiones
Esta parte del sistema tiene dos fases:
1. Las necesidades de formación se transforman en los objetivos de formación que
deberán ser alcanzados en los programas y acciones formativos; los objetivos
26
a. Objetivos de aprendizaje.- deben ser las competencias que los formandos
deberán adquirir, desarrollar, activar y/o inhibir con los programas y
actividades formativas.
b. Objetivos operativos.- se refieren al para qué se llevan a cabo los programas y
acciones, permitiendo además evaluar aspectos importantes como la
rentabilidad de estos programas. Se debe tomar en cuenta para desarrollar
objetivos operativos la información recogida y procesada sobre las
necesidades como:
- Presupuesto, ya que con este delimitaremos las metas que se podrán
definir para cada periodo.
- Costos, calidad, etc. De diferentes consultoras que propongan los
diferentes programas y acciones formativas.
- Información sobre subvenciones y ayudas a la formación que se reciben
de organismos oficiales con el fin de aumentar el presupuesto y fijar
objetivos ambiciosos.
2. La planificación de la formación.- se debe planificar la forma en que se podrán
conseguir metas en plazos previstos, para esto hay que definir programas y acciones
formativas que se deberán llevar a cabo, contenidos de los mismos, fechas,
asistentes, etc.
Además tomar en cuenta que la formación debe ser continua; por lo tanto deberá
establecerse programas de formación a corto, mediano y largo plazo; evitando de esta
manera la sucesión de cursos, seminarios que a veces no tienen ninguna relación
27
- Si las acciones formativas serán presenciales o a distancia, en aula o en el
trabajo, individuales o en grupo, etc.
- Fechas de dichas acciones formativas.
- Asistentes a las acciones formativas en función de las competencias previas
de los formandos, lugar de trabajo, nivel dentro de la empresa, etc.
- Lugar donde se realizaran las actividades formativas.
- Monitores internos o externos; se debe recordar que los monitores internos
tienen una gran ventaja al conocer mejor la compañía, su cultura y sus
características; y su importancia de formar formadores ya que estos no son profesionales de la formación.
- Costes; tomar en cuenta las ayudas y subvenciones que suelen otorgar los
organismos públicos con el fin de alcanzar metas ambiciosas.
- Evaluación de todo el proceso formativo; no solamente aplicar una
evaluación final de las acciones que se llevaron a cabo.
2.4.2.4. Acción
Acción implica llevar a la práctica lo decidido; lo planificado con anterioridad, para
lo cual es fundamental:
- Comunicar a los empleados su participación en algún programa o acción
formativa; razones y objetivos que se persiguen de su participación.
- Supervisar los programas, materiales y documentos; y la comprensión de los
mismos además éstos deben ir con los objetivos que se desean conseguir de
las acciones formativas.
28
- Asegurarnos de que todos los medios para el desarrollo de las actividades
estén en perfectas condiciones de uso.
- Tomar en cuenta la alimentación, transporte y alojamiento de los formandos.
2.4.2.5. Output
Como consecuencia de las acciones formativas se obtendrá la adquisición, desarrollo,
activación y /o inhibición de las competencias.
2.4.2.6. Retroinformación
Información sobre hasta qué punto los resultados son reales y corresponden a los
esperados; en este caso se habla de evaluación; cuya información recogida servirá
para conocer si se han conseguido los objetivos previstos y realizar las mejoras del
proceso formativo.
2.4.2.7. Almacenamiento de la Información
Se debe diseñar un sistema de almacenamiento de la información, que permita
disponer, rápidamente de:
- La evolución de las necesidades de formación de la empresa.
- Evolución de los objetivos de formación de la empresa.
- Programaciones efectuadas y resultados obtenidos.
- Acciones formativas que llevan a cabo los centros públicos y privados, costos
y calidad.
- Información de las acciones formativas en general; monitores, fechas,
lugares, asistentes, etc.
29
Todos estos datos nos ayudaran a mejorar constantemente el proceso de formación.
2.4.3 La Evaluación de la Formación11
Debe ser diseñada y llevada a cabo en dos momentos diferentes:
2.4.3.1 Evaluación Inmediata
Se realiza apenas concluye una acción formativa, tomar en cuenta que con esta clase
evaluación no se podrá conocer la mejora profesional que se producirá como
consecuencia de la aplicación de lo aprendido a su trabajo diario; su principal
objetivo es conocer la opinión de los asistentes sobre distintos aspectos, como:
- Monitor
- Documentación manejada
- Contenido de la acción formativa
- Medios usados
- Horarios
- Duración de la acción formativa
- Utilidad de lo aprendido
- Ambiente entre los participantes
- Organización general de la acción formativa
- Sugerencias de mejora
11
30
2.4.3.2 Evaluación a Corto, Mediano y Largo Plazo
Esta evaluación proporciona datos sobre la aplicabilidad, utilidad y rentabilidad de
las acciones formativas en el trabajo diario de los formandos cuando regresan a las
actividades diarias. Tomar en cuenta datos como:
- Evaluaciones de rendimiento
- Informes de accidentabilidad
- Datos de productividad.
- Datos de ventas.
- Promociones
- Sueldos, entre otros.
Es importante mencionar que las empresas que realizan gestión por competencias; y
más aún formación por competencias están dando respuestas acertadas al gran reto
de sostenibilidad y equilibrio del recurso humano y de la empresa a largo plazo ya
que la globalización exigirá seguir la corriente a las nuevas tecnologías, nuevos
sistemas de administración, que darán como resultado el aplanamiento de estructuras
y por ende la evolución de puestos de trabajo.
2.5. EL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Este modelo busca estudiar las características de aquellas personas que logran un
desempeño exitoso, o más conocidas como competencias; por tanto dicho modelo no
31
2.5.1. Principios de la Gestión por Competencias
El modelo busca relacionar directamente a la personalidad con el desempeño; de
donde nacen los estudios de David McClelland el mismo que baso su estudio en los
siguientes principios:
a. Utilización de muestras representativas.- que implica comparar a personas
que han triunfado en su trabajo u otros aspectos; frente a otras personas que
no lo han hecho, con el fin de determinar las características asociadas al éxito.
b. Identificar las ideas y conductas operativas que causan estos resultados favorables. Esto implica la medición de “competencias” a través de
situaciones abiertas en las que el individuo genera la conducta que le lleva o
no a tener éxito; a diferencia de los test de respuestas múltiples en los que se
escoge una respuesta frente a una situación estructurada y que en la vida real
casi nunca se presentan estas situaciones estructuradas.
Por tanto es importante poder detectar lo que la persona quiera y pueda
(característica) hacer de manera espontánea en una situación no estructurada, o
quiera y pueda hacer por experiencia.
2.5.1.2. Ventajas del Enfoque de Competencias
- Uso de un lenguaje común en la empresa.
- Focalizar los esfuerzos a los resultados.
- Predictor del comportamiento futuro.
- Comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de
32
El uso del enfoque basado en competencias facilita la actuación integrada de la
gestión de recursos humanos, ya que las competencias se convierten en la base de las
actuaciones en selección, formación, retribución, planes de carrera, salud laboral,
clima, etc.; permitiendo eficiencia y eficacia.
2.5.2. Definición de Competencia
Se ha determinado que el desarrollo de competencias implica un cambio de conducta,
un cambio que lleve a la consecución de metas y objetivos; por tanto se debe
empezar por el aprendizaje, aprender implica adquirir nuevos conocimientos y estos
nuevos conocimientos llevan al cambio de conducta.
Núñez, Jorge (1997) define a las competencias “como el conjunto de conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes cuya aplicación en el trabajo se traduce en un
desempeño superior, que contribuye al logro de los objetivos claves del negocio”12
Según Boyatzis, “la competencia se define como una característica subyacente en
una persona, que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo….”13
2.5.2.1. Características de las Competencias
Característica subyacente.
La competencia es una característica personal que subyace en una persona; que
determina los comportamientos que se llevan a cabo, dichas competencias no se
12
Núñez, Jorge.: Competencias Recursos Humanos: Aplicación de las Competencias en los Procesos de Recursos Humanos. Calidad Empresarial, 1997, pág. 22
13Dalziel, M. M., Cubeiro, J. C. y Fernández, G.: Las Competencias: Clave de una Gestión Integrada de los
33
evalúan a través de test o exámenes de conocimiento, si no a través de los
comportamientos que lleva a cabo la persona.
Las competencias, al ser características personales que subyacen a los
comportamientos, se considera que se agrupan en cinco grupos:
Motivos.- Son las formas de pensar que impulsan la conducta de una persona; como el motivo de logro.
Rasgos de personalidad.- Predisposición general a comportarse o reaccionar de un modo determinado, como por ejemplo: autocontrol, tenacidad, entre
otros.
Actitudes y valores.- Lo que la persona piensa, valora, hace o está interesada en hacer, como ejemplo podemos decir la orientación al trabajo en equipo.
Conocimientos.- Tanto técnicos, como los referidos a las relaciones interpersonales que posee la persona. Como por ejemplo el conocimiento de
los productos.
Aptitudes y habilidades.- capacidad de la persona para llevar a cabo una determinada actividad, como por ejemplo razonamiento espacial.
Los motivos, los rasgos de carácter, el concepto de uno mismo y los conocimientos
suscitados por una situación, sirven para predecir una conducta y un resultado final,
34
Figura No. 3: Modelo de Flujo Causal de Competencias
INTENCIÓN ACCIÓN RESULTADO
Tomado de “Las competencias: Clave para una Gestión Integrada de los Recursos Humanos” por Dalziel, M.M, Cubeiro, J.C. y Fernández, G. 1996
1) Organización concreta.
Las competencias que exige cada organización dependerán de sus valores, su cultura,
su misión y su estrategia, por ello aunque se encuentre una competencia con el
mismo nombre, en dos organizaciones distintas, no se puede suponer que nombre
represente lo mismo.
2) Puesto de trabajo.
Cuando se trata de puestos de trabajo diferentes, no se debe suponer que, una
competencia, aunque tenga el mismo nombre, signifique lo mismo.
2.5.2.2. Componentes de las Competencias
Para que una persona pueda llevar a cabo los comportamientos incluidos en las
competencias que conforman un perfil de puesto, es preciso que en ella, estén
presentes una serie de componentes:14
a) Saber. Conjunto de conocimientos que permitirán a la persona realizar los comportamientos incluidos en la competencias, para lo cual es preciso que la
persona conozca los sistemas y técnicas que permitan hacerlo
14
Pereda, Santiago; Berrocal, Francisca.: Gestión de Recursos Humanos por Competencias, Editorial Centro de Estudios Ramón Arces, Madrid.
Características Personales: -Motivaciones
-Rasgos de personalidad. -Concepto de uno mismo. -Conocimientos
-Conducta
35
b) Saber hacer. Que la persona sea capaz de aplicar los conocimientos que posee a la solución de los problemas que le plantea su trabajo. Habilidades y destrezas; no es suficiente con “saber”, sino que es preciso que sepa aplicar
en su sitio de trabajo.
c) Saber estar. Los comportamientos deben ajustarse a las normas y reglas de las organizaciones en general y de su grupo de trabajo, Actitud e interés.
d) Querer hacer. La persona deberá querer llevar a cabo los comportamientos que componen la competencia. Motivación.
e) Poder hacer. Este aspecto toma en cuenta las características de la organización; la cual debe poner a disposición de la persona los medios y
recursos necesarios para llevar a cabo los comportamientos incluidos en la
competencia.
Aunque no se conozca la naturaleza precisa de las interacciones que se producen
entre los componentes antes mencionados, para dar lugar a cada comportamiento
concreto en cada situación, si se utilizan las evaluaciones de los mismos para conocer
el potencial de cada persona, de esta forma se conocerán los puntos fuertes y débiles
de cada persona que tenga que llevar a cabo los comportamientos incluidos en las
competencias del perfil de exigencias del puesto, logrando reforzar sus punto fuertes
y ayudarle a superar sus debilidades.
2.5.2.3. Tipos de Competencias
Cada vez que se manifiesta una conducta positiva específica en el individuo en su
puesto de trabajo; también estará presente una competencia que responde tanto a
36
En base a lo dicho anteriormente se han establecido dos grupos de competencias:
1. Competencias Umbrales o Esenciales. Se refieren a los tipos de conocimientos, destrezas y habilidades que necesita una persona para realizar
un trabajo mínimo.
2. Competencias Diferenciadoras. A través de estas competencias se obtiene factores que distinguen a un trabajador con desempeño exitoso de
otro con desempeño mediano.
2.5.3. Desarrollo de Competencias
El desarrollo de las competencias está centrado en la formación de las mismas. La
formación tiene utilidad en los siguientes aspectos:
Productividad. La productividad depende de que el trabajador posea las competencias que le exige su trabajo, por tanto no es de extrañar que los niveles de
productividad de los empleados adecuadamente formados, sean superiores a los de
los que no están adecuadamente formados.
Calidad. Todas las personas de una empresa deben tener las competencias que exige la toma de decisiones necesaria para llegar a los niveles de calidad exigidos por los
clientes. Cuando un empleado a recibido una formación adecuada puede mantener y
aplicar competencias en cualquier momento de cambios profundos y continuos de ser
el caso.
Salud Laboral. Los diseños adecuados de los puestos de trabajo, de los ambientes de trabajo y la utilización de medidas preventivas y protectoras mejoran la salud laboral;
37
conocer riesgos y reaccionar a los mismos, el diseño adecuado de su puesto no
tendrá eficacia alguna
Conflictividad. La formación demuestra a los empleados que en la empresa existe una verdadera preocupación por ellos, por su desarrollo personal y profesional, por lo
que los sentimientos de satisfacción aumentan y, como consecuencia, la
conflictividad disminuye.
Imagen de la empresa. La imagen de la organización desde el punto de vista interno mejora ya que los empleados pueden darse cuenta que no es sólo importante su
rendimiento, sino también su desarrollo personal y profesional. Desde el punto de
vista externo los profesionales y la sociedad valoran más la empresa.
Para que una empresa sea competitiva, debe estar formada por personas competentes,
es decir que tengan un saber, saber hacer, saber estar, querer hacer.
Adicional una persona experta debe tener un alto nivel de competencia profesional
en las tareas que lleva a cabo, pero además debe ser capaz de intervenir en varias
tareas o actividades dentro de su profesión es decir multivalente; y de ampliarse
profesionalmente hacia actividades de una segunda profesión, a partir de la suya; es
decir polivalente.
Por otro lado, la formación también tiene un importante valor estratégico para las
personas, como por ejemplo:
Competencia. La formación le permite a la persona mantenerse al día en su área y convertirse en experto; la formación le permitirá ser también multivalente y
38
Empleabilidad. La formación garantiza la empleabilidad de una persona; ya sea para mantener su empleo actual o pueda encontrar otro distinto.
Satisfacción. La formación actúa directamente sobre las necesidades superiores de la persona (valoración, estima, confianza), por lo tanto aumentará sus sentimientos
de satisfacción.
Salud Laboral. La formación permite conocer los riesgos existentes en el trabajo y saber cuáles son los comportamientos seguros más adecuados.
Como conclusión se puede decir que la empresa que necesita personal competente,
debe invertir en formación, la misma que debe ser planteada desde un punto de vista
estratégico, como un proceso continuo y no como una serie de acciones puntuales.
Por tanto es importante manejar el futuro de una organización basados en una clara
planeación estratégica.
2.6 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
2.6.1 Definición Planeación Estratégica
Para Koontz y Weihrich “La planeación estratégica analiza la situación actual y la
que se espera en un futuro, determina la dirección de la empresa y desarrolla medios
para lograr la misión; es un proceso complejo que requiere un enfoque sistemático
para identificar y analizar factores externos a la organización y confrontarlos con las capacidades de la empresa”.
“La planeación también es una herramienta que permite a las organizaciones
prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con
39
necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeación.” 15
2.6.2 Componentes de una Planeación Estratégica
Definición de la misión de la compañía.
La definición de la misión obedece a responder a la pregunta ¿En que negocio
estamos?, tomando en cuenta el cliente, los productos y servicios que ofrece la
empresa, el mercado en que compite, filosofía de la empresa (valores, creencias),
fortalezas y ventajas competitivas, entre otros conceptos.
Es importante definir también la Visión de la compañía, con la siguiente pregunta
¿Cómo se ve a futuro la compañía? tomando en cuenta los posibles cambios en el
entorno y la supervivencia de la misma.
Establecer los objetivos de la organización
Los objetivos representan las condiciones futuras que los individuos, grupos u
organizaciones luchan por alcanzar y deben ser concretados en enunciados escritos,
cuantificando los resultados esperados. Los objetivos deben tener: especificidad,
alcanzabilidad, mensurabilidad, deben ser orientados a resultados y limitados en el
tiempo. 16
15
http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc.htm; acceso 11-11-2010; hora 21:17
16
40 Formular estrategias
Las estrategias definen la estructura de trabajo que ha de servir de guía a
pensamientos y actividades; es decir son los medios por los cuales una organización
busca alcanzar sus objetivos.
Plan de portafolio de negocios
Este componente permite conocer que negocios son básicos para el cumplimiento de
la misión, en este nivel se definirán las áreas de negocios que merecen la mayor
atención de la organización.
Práctica de los procesos estratégicos
Es importante mencionar que la práctica de la planeación estratégica es una
herramienta útil a la gerencia ya que la empresa podrá enfrentarse en mejores
condiciones que la competencia a las condiciones cambiantes en el entorno.
Para obtener lo mejor de las tecnologías de la Planeación Estratégica, es necesario:
Presencia y compromiso de todo el equipo directivo con el proceso.
- Convocar a todo el personal para que suministre la información.
- Obtener la participación y el compromiso de toda la gente, informando
suficientemente.
- Emplear las herramientas necesarias que posibiliten disponer del máximo
posible de alternativas (cursos de acción).
- Los miembros del equipo de dirección deben poseer habilidades para
41
- En caso necesario, disponer de un experto en el proceso para orientar
eficientemente el trabajo de los implicados.
2.7 Clima Organizacional
Las prácticas que se tienen como empresa son el eje fundamental para la definición
del Clima Organizacional; entendiéndose como prácticas a tipos de liderazgo,
comunicación, organización y estructura, crecimiento, compensación, orgullo, entre
otros, por tanto el Clima Organizacional es la percepción que tienen cada uno de
nuestros colaboradores sobre las prácticas antes mencionadas.
Existen varios conceptos sobre Clima Organizacional entre los cuales mencionare
los siguientes:
Según la escuela Gestalt “los individuos comprenden el mundo que les rodea basados
en criterios percibidos e inferidos, de tal manera que se comportan en función de la forma en que perciben su mundo”.
Para Anzola (2003) el clima “se refiere a las percepciones e interpretaciones
relativamente permanentes que los individuos tienen con respecto a su organización,
que a su vez influyen en la conducta de los trabajadores, diferenciando una organización de otra”.
Rodríguez en 1999 menciona que el clima organizacional “se refiere a las
percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo,
42
Por último Méndez Álvarez menciona que “el clima organizacional es el ambiente
propio de la organización, producido y percibido por el individuo de acuerdo a las
condiciones que encuentran en su proceso de interacción social y en la estructura
organizacional que se expresa por variables (objetivos, liderazgo, motivación,
control, toma de decisiones, etc) que orientan su creencia , percepción, grado de
participación y actitud; determinando su comportamiento, satisfacción y nivel de
eficiencia en el trabajo.
Como se puede apreciar la mayoría de autores y expertos en Clima Organizacional
están de acuerdo en que es la “percepción” junto con las características
organizacionales las responsables de un buen o un mal Clima Organizacional,
Entiéndase como percepción a la “sensación interior que resulta de una impresión material hecha en nuestros sentidos”; dichas sensaciones hacen que los colaboradores
tengan ya sea actitudes positivas o negativas frente a la compañía.
2.7.1 Medición del Clima Organizacional
El clima organizacional por lo general suele ser medido a través de encuestas, las
mismas que son aplicadas a los trabajadores de la empresa; esta encuesta medirá
aspectos preestablecidos por la compañía o la situación particular de la empresa.
Debemos por otra parte asegurar que los resultados obtenidos de dichas encuestas
sean de calidad, para lo cual es indispensable tomar en cuenta: el contenido de la
encuesta, (preguntas y escalas de respuesta), metodología de aplicación, población a
ser encuestada, tiempo que tomará su aplicación, ambiente en el cual se desarrollará,
etc. Es importante por otro lado motivar al personal para que su participación en la
43
Con los resultados debidamente ponderados se deberá establecer planes de acción
sobre aquellas variables que pueden ayudar a que la compañía mejor su Clima
Organizacional, por lo general el trabajo entre jefes y subalternos suele ser el que
requiera más atención (comunicación, reconocimiento, respeto, liderazgo, etc), sin
embargo temas como la retribución justa y el desarrollo del talento serán temas de