Enrique Guzmán y Valle
Alma Máter del Magisterio NacionalESCUELA DE POSGRADO
Tesis
La gestión de la diversidad y la calidad del servicio educativo en los
colegios de la provincia de Lucanas, región Ayacucho
Presentada por
Juan VARGAS SANTILLÁN
Asesora
Rafaela Teodosia HUERTA CAMONES
Para optar al Grado Académico de
Doctor en Ciencias de la Educación
Lima – Perú
A la memoria de Darío y Alejandrina, mis
Reconocimiento
A Dios por sus continuas bendiciones y su infinito amor.
Mi más encarecido reconocimiento y agradecimiento a mi asesora, Dra. Rafaela
Teodosia Huerta Camones. Ha armonizado a la perfección la rigurosa exigencia con el
cálido asesoramiento de las correcciones con la orientación.
Solo de este modo ha sido posible concluir con la presente tesis.
Mi gratitud a mis profesores y compañeros del doctorado de la Escuela de Posgrado
de la Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle, quienes con sus
conocimientos y experiencia acompañaron acertadamente el proceso de investigación,
pues sin su ayuda este trabajo no hubiera sido posible.
Agradezco al M. Sc. José Álvarez Campos, que con su mensaje de tolerancia,
vivencia, experiencia, saberes personales y profesionales me acompañó e impulsó
solidariamente con grandeza en el desafío de exponer la presente tesis.
Expreso mi amor y gratitud a mis hijas Ethel y Nieves, a mi hijo Johan que son el
motor de mi vida y de manera especial a mi esposa Carmen por su ayuda, ánimo y
paciencia.
A mis hermanos, porque ellos me muestran cada día lo que significa ser parte de una
Tabla de contenidos
Titulo ii
Dedicatoria iii
Reconocimiento iv
Tabla de contenidos v
Lista de tablas ix
Lista de figuras x
Resumen xii
Abstract xiii
Introducción xiv
Capítulo I. Planteamiento del problema 16
1.1 Determinación del problema 16
1.2 Formulación del problema 22
1.2.1 Problema general 22
1.2.2 Problemas específicos 22
1.3 Objetivos 22
1.3.1 Objetivo general 22
1.3.2 Objetivos específicos 22
1.4 Importancia de la investigación 23
1.5 Limitaciones de la investigación 25
Capítulo II. Marco teórico 28
2.1.1 Antecedentes internacionales 28
2.1.2 Antecedentes nacionales 36
2.2 Bases teóricas 41
2.2.1 Gestión de la diversidad 41
2.2.1.1 Diversidad: La Jirafa y el Elefante 41
2.2.1.2 ¿Qué es la Diversidad? 44
2.2.1.3 ¿Qué es Gestión de la Diversidad? 46
2.2.1.4 La diversidad en el contexto del sistema educativo 49
2.2.1.5 Enfoque democrático, comprensivo e inclusivo 49
2.2.1.6 La participación necesaria 52
2.2.1.7 La autonomía del centro ante la diversidad 55
2.2.2 Calidad del servicio educativo 56
2.2.2.1 Modelos de gestión 56
2.2.2.2. La calidad 61
2.2.2.3 La calidad educativa 63
2.2.2.4. Los principios de la calidad educativa 66
2.2.2.5 Factores que intervienen en la calidad educativa 71
2.2.2.6 Componentes de calidad en las instituciones educativas 73
2.2.2.7 Los estudios de la calidad educativa en el Perú 75
2.3 Definición de términos 80
Capítulo III. Hipótesis y variables 84
3.1.1 Hipótesis general 84
3.1.2 Hipótesis específicos 84
3.2 Variables 84
3.3 Operacionalización de variables 85
Capítulo IV. Metodología 87
4.1 Enfoque de la investigación 87
4.2 Tipo de investigación 87
4.3 Diseño de investigación 87
4.4 Población y muestra 88
4.5 Técnicas e instrumentos de recolección de información 90
4.5.1 Técnicas 90
4.5.2 Instrumentos 90
4.6 Tratamiento estadístico 91
4.7 Procedimiento 94
Capítulo V. Resultados 95
5.1 Validez y confiabilidad de los instrumentos 95
5.2 Presentación y análisis de resultados 96
5.2.1 Relación entre gestión de la diversidad y condiciones básicas de
infraestructura 96
5.2.2 Relación entre gestión de la diversidad y los servicios de la
institución 98
5.2.4 Relación entre gestión de la diversidad y seguridad emocional 102
5.2.5 Relación entre gestión de la diversidad y proceso de enseñanza y
aprendizaje 104
5.2.6 Relación entre la gestión de la diversidad y la calidad del servicio
educativo 106
5.3 Discusión de los resultados 108
Conclusiones 113
Recomendaciones 115
Referencias 116
Apéndices 124
Apéndice A Matriz de consistencia 125
Apéndice B. Cuestionario de gestión de la diversidad 126
Apéndice C. Cuestionario de la calidad del servicio educativo 129
Apéndice D. Tablas de resultados 131
Apéndice E. Informes de opinión de expertos 135
Lista de tablas
Tabla 1. Operacionalización de variables 86
Tabla 2. Componentes de la muestra 89
Tabla 3. Calificación de validadores para el cuestionario sobre
gestión de la diversidad 95
Tabla 4. Calificación de validadores para el cuestionario sobre
calidad del servicio educativo 96
Tabla 5. Nivel de correlación entre gestión de la diversidad y
condiciones básicas de infraestructura 98
Tabla 6. Nivel de correlación entre gestión de la diversidad y
servicios de la institución 99
Tabla 7. Nivel de correlación entre gestión de la diversidad y
condiciones de seguridad 101
Tabla 8. Nivel de correlación entre gestión de la diversidad y
seguridad emocional 103
Tabla 9. Nivel de correlación entre gestión de la diversidad y
proceso de enseñanza y aprendizaje 105
Tabla 10. Nivel de correlación entre gestión de la diversidad y
calidad del servicio educativo 107
Tabla 11. Resultados del cuestionario sobre gestión de la diversidad 131
Lista de figuras
Figura 1: Componentes de la calidad en los centros educativos 74
Figura 2: Los predictores de la calidad educativa 75
Figura 3: Diagrama de Dispersión de gestión de la diversidad y
condiciones básicas de infraestructura 96
Figura 4: Diagrama de Dispersión de gestión de la diversidad y
servicios de la institución 98
Figura 5: Diagrama de Dispersión de gestión de la diversidad y
condiciones de seguridad 100
Figura 6: Diagrama de Dispersión de gestión de la diversidad y
seguridad emocional 102
Figura 7: Diagrama de Dispersión de gestión de la diversidad y
proceso de enseñanza y aprendizaje 104
Figura 8: Diagrama de Dispersión de gestión de la diversidad y
calidad del servicio educativo 106
Figura 9: Vista panorámica del distrito de Puquio, capital de la provincia
de Lucanas – Región Ayacucho 144
Figura 10: Del frontis de la institución educativa secundaria Manuel
Prado de Puquio 144
Figura 11: Estudiantes de la IES Manuel Prado antes de ingresar a sus
Figura 12: Estudiantes de la IES Manuel Prado de Puquio, desarrollando
la encuesta de calidad del servicio educativo 145
Figura 13: Profesor Alfonso Avendaño Mochcco director de la institución
educativa secundaria José María Arguedas luego de la aplicación
de los cuestionarios 146
Figura 14: Frontis de la IES José María Arguedas 146
Figura 15: Estudiantes en el patio central de la IES José María Arguedas,
en momentos previos a la aplicación del cuestionario de calidad
del servicio educativo 147
Figura 16: Estudiantes de la IESP José María Arguedas en pleno desarrollo
del cuestionario de calidad del servicio educativo 147
Figura 17: Vista Panorámica del distrito de Lucanas, región Ayacucho 148
Figura 18: Vicuñas en la reserva nacional de Pampa Galeras, por la Ruta
de la Transoceánica (Perú-Brasil), paso obligado para llegar
al objeto de estudio 148
Figura 19: Frontis de la IES Apóstol Santiago del distrito de Lucanas 149
Resumen
Se realizó una investigación de enfoque cuantitativo, tipo sustantivo y diseño
descriptivo correlacional, aplicándose cuestionarios para evaluar la gestión de la diversidad
y la calidad del servicio educativo en las Instituciones Educativas de la provincia de
Lucanas. Se ha determinado un índice de correlación altamente significativo (r =
0,8651**), aceptándose la hipótesis general de que existe relación significativa entre la
gestión de la diversidad y la calidad del servicio en las Instituciones Educativas de la
provincia de Lucanas, en la región Ayacucho.
Abstract
The investigation sought to establish the of relationship between the diversity
Management and Educational Quality Service in the educational institutions of the
Lucanas province, Ayacucho region. Was established the significant relationship of the
concept of diversity management and educational quality service in the results of the field
work done by applying a survey sheet teachers and students of the aforementioned
province. The results of this survey demonstrate the hypothesis.
Introducción
En nuestro país se tiene más de sesenta mil instituciones educativas en
funcionamiento. De ellas, las estatales están pobremente implementados, sin presupuestos
específicos para atender sus necesidades, sin autonomía para manejar recursos del
presupuesto estatal porque el pago de profesores y los pocos recursos en bienes y servicios
que les corresponden son administrados por la administración intermedia. Para sus
necesidades de funcionamiento dependen, casi exclusivamente, de las cuotas de la
Asociación de Padres de Familia (APAFA). Sus directores no deciden con qué profesores
y textos escolares trabajar, ni les es fácil adoptar medidas respecto de problemas que le son
propios. La percepción generalizada de una crisis profunda de las Instituciones Educativas
públicas contribuye a la persistente renuencia a cumplir con compromisos como los
establecidos en las normas tutelares de la Nación.
La calidad educativa se ha convertido en uno de los grandes problemas de la
educación actual en el Perú y el mundo. Es así, que al considerar la calidad educativa
como una meta a lograr por las Instituciones Educativas, significa el esfuerzo de todos los
elementos que conforman el ámbito social, económico, productivo, educativo,
gubernamental, etc. En nuestro país, se han realizado estudios en este aspecto a partir de
las Evaluaciones Nacionales de Rendimiento Escolar llevadas a cabo por la Unidad de
Medición de la Calidad del Ministerio de Educación a partir de las evaluaciones aplicadas
en 1998 y 2001.
La diversidad en el contexto del sistema educativo, según Tamrat (2011), se presenta
en las culturas, orígenes étnicos, razas, y los niveles socioeconómicos del estudiantado y el
profesorado. Con una población diversa, se puede aprender de gente y culturas aparte de
que existe en este planeta. Se debe crear un ambiente sin prejuicios, de tolerancia y
comprensión.
Esta investigación tiene como objetivo determinar la relación existente entre la
gestión de la diversidady la calidad del servicio en los colegios de la provincia de
Lucanas, en la región Ayacucho. El presente trabajo está organizado en cinco capítulos, a
los cuales se añaden las conclusiones, recomendaciones, referencias y apéndices.
En el capítulo I se incluye el planteamiento del problema y su formulación, los
objetivos y la importancia de la tesis Luego, el capítulo II corresponde al marco teórico,
que contiene a los antecedentes, bases teóricas y la definición de términos; las bases
teóricas están conformadas por dos subcapítulos donde se presenta el sustento teórico de
las variables de la investigación. En el capítulo III, se formulan las hipótesis con las
respectivas variables y la operacionalización de las mismas. Posteriormente en el capítulo
IV se desarrolla la parte metodológica de la tesis, el tipo y método de investigación, así
como el diseño, complementándose con la población y la muestra.
El quinto capítulo trata del trabajo de campo; la selección, la validación y el análisis
de la confiabilidad de los instrumentos, las técnicas de recolección de datos, incluyendo el
tratamiento estadístico con la interpretación de resultados, para culminar con las
conclusiones a las que se ha llegado en la investigación y se formulan las
recomendaciones. Finalmente, se redactan las conclusiones, referencias bibliográficas
usadas en la investigación sobre la metodología, estadística, el marco teórico y los anexos
Capítulo I
Planteamiento del problema
1.1 Determinación del problema
Las investigaciones dedicadas a la gestión de la diversidad son cada vez más
numerosas. Nuestra sociedad está sujeta a un continuo proceso de cambio que, se introduce
a su vez en la normatividad vigente y las instituciones educativas, ya que no debemos
olvidar que sociedad e instituciones educativas forman un binomio indisoluble, tienen una
relación de retroalimentación en la que se complementan. Entre los cambios más
importantes se encuentra la migración de numerosas personas de las áreas rurales hacia las
principales ciudades de la costa y la sierra peruanas, la visibilidad cada vez más del
alumnado con discapacidad.
La gestión de la diversidad es, por tanto, una preocupación de la mayoría de los
equipos directivos que se enfrentan cada día a instituciones educativas donde los
educandos son cada vez más diverso y más homogéneo, ya que la actuación educativa y
social preferente en estos momentos se centra en aglutinar a niños y niñas con similares
características sociales, económicas, culturales, de capacidades, entre otros en los
diferentes centros educativos y distintas regiones del país.
Nuestra actual Constitución Política del Perú de 1993, en su artículo 7, sobre el
derecho a la salud. Protección del discapacitado, de la salud, la del medio familiar y de la
comunidad, su promoción y defensa, velar a causa de una deficiencia física o mental,
respeto, protección, atención, readaptación y seguridad. En relación a la diversidad
lingüística la Ley general de educación (Ley Nº 28044, 2003, artículo 19º y 20º)
reglamenta en relación a la educación de los pueblos indígenas y educación bilingüe
encuentra en una región donde el idioma quechua es la segunda lengua o lengua materna.
Además, la Ley General de Educación, sobre educación básica especial, tiene un enfoque
inclusivo (Ley Nº 28044, 2003, artículo 39º).
En torno a esta idea, encontramos documentos de gran relevancia, como las
publicadas por Salazar (1976), Matos (1984) y De Soto, Ghersi y Ghibellini (1986). De
esta manera, hablar de gestión de la diversidad (por cultura, raza, religión, lengua,
capacidad, entre otros) implica un cambio en la evaluación, la organización y la
metodología y por ello un tipo de cultura escolar específica. Nosotros en este trabajo nos
introducimos en la gestión de la diversidad de los equipos directivos tomando en cuenta las
respuestas que proponen para desarrollar la organización de su institución educativa y de
aula. Evaluación y cultura que promueva a la gestión de la diversidad de sus instituciones
educativas. En relación a las investigaciones sobre las prácticas directivas inclusivas y la
gestión de la diversidad por parte de los equipos directivos hallamos una ausencia en el
trabajo investigador educativo.
La importancia de la gestión de la diversidad por parte de los equipos directivos para
promover la inclusión a través de prácticas inclusivas personalizadas teniendo en cuenta la
idiosincrasia del educando, considerando la mayoría en la necesidad de cambio en los
equipos directivos y docentes para atender las necesidades del alumnado como respuesta a
la exclusión.
El Reglamento de la Ley General de Educación, (D.S. Nº 011-2012-ED, Art. 120º)
afirma que el director de la institución educativa es el representante legal, responsable de
la gestión de la institución educativa y líder de la comunidad educativa. En las
instituciones educativas públicas el director es seleccionado y designado por el periodo
calidad del servicio educativo, el clima institucional favorable para el aprendizaje y las
relaciones con la comunidad. Su desempeño laboral es evaluado por la instancia de gestión
educativa descentralizada, en el marco de las normas establecidas por el Ministerio de
Educación.
Los estudios sobre dirección escolar no son nuevos dentro del mundo de la
investigación educativa, tenemos los trabajos de Carrasco (2002) y Gómez (2011), en los
que se recogen las investigaciones realizadas sobre la Dirección Escolar. En los citados
trabajos se analizan los principales temas de investigación desarrollados: perfil actual del
director, liderazgo del director como facilitador de mejora e innovación, actividades y
funciones directivas, percepción y expectativas generadas, formación, crisis de la
dirección, evaluación de la función directiva, directores noveles, entre otros. Estos trabajos
han generado una fuente de información muy importante sobre los principales problemas
que se producen hoy en día en este campo, dándonos a conocer la situación de crisis por la
que está pasando la función directiva, la formación y exigencias que demandan, los
perfiles que presentan los directores, entre otros, pero encontramos que se produce un
vacío en cuanto al ejercicio de la dirección escolar en el ámbito de gestión de la diversidad,
de ahí que decidiéramos tomar la gestión de la diversidad desde la dirección como tema de
estudio.
Los trabajos de gestión de la diversidad y el liderazgo de escuelas inclusivas a cargo
de los equipos directivos, (López, 2011; Navarro, 2008; González, 2008), apuntan a que es
necesario un liderazgo distribuido y colaborativo para construir un verdadero liderazgo
inclusivo que tenga como propósito una escuela para todos desde la participación de todos.
Sin embargo, creemos que siguen siendo pocos los equipos directivos que luchan por
realizar una adecuada gestión de la diversidad que atienda las diferencias de todo el
directivos en sus centros? ¿Qué actitudes presentan ante las características individuales de
los alumnos y alumnas? ¿Qué liderazgo promulgan para promover instituciones educativas
que atiendan a la diversidad? ¿Qué tipo de organización construyen para atender a la
diversidad? ¿Qué cultura y clima de institución educativa promocionan para responder a
las diferencias? Entre otros. Sabemos que hoy en día la función directiva no es tarea que
agrade a los docentes, ya que no tiene ni un reconocimiento público ni económico
considerable. Las labores que se realizan desde la dirección no son estimulantes, ni
motivadoras, hemos relegado la función directiva en muchos casos a garantizar el orden,
representar al centro, incrementar la burocracia, entre otros, frente a lo que podía ser algo
más amplio, como generar compromiso, estimular la innovación, establecer relaciones.
Hemos apostado por investigar la dirección escolar en el ámbito de la diversidad ya
que consideramos que la dirección es una posición estratégica para mejorar la escuela. De
esta manera, consideramos de suma importancia las actitudes de los equipos directivos
ante la diversidad en todos los aspectos ya que partiendo de actitudes positivas ante la
diversidad podemos propiciar equipos directivos comprometidos con la diversidad, lleven
una adecuada gestión de la diversidad. Asimismo, esperamos que esta investigación pueda
contribuir a que todos nos consideremos iguales, pero a la vez diferentes y propugnemos
una educación que dé respuesta a todos y todas. Más educación para todos, con equidad,
dice el nuevo paradigma de la educación para el Siglo XXI. Desde la puesta en marcha de
nuestros sistemas educativos, nuestra educación sin dudas ha generado equidad, pero
también, simultáneamente, ha sido la causa de desigualdades.
Para decirlo simplemente, dar igual educación a todos, como era el ideal equitativo
del siglo pasado, significó mantener (y a veces ahondar) las diferencias con que los
educandos ingresaban a la institución educativa. Una propuesta de enseñanza pensada para
los padres de familia pueden apoyar con los deberes; que en la casa hay un lugar cómodo
para estudiar; que los educandos no tienen obligaciones fuera de las del colegio que les
tomen su tiempo libre) no funcionó cuando le tocó el turno de incorporarse masivamente a
la institución educativa a los sectores más humildes. Por esto hay más repitentes y más
deserción entre los educandos pobres que entre los de clase media. No porque les falte
capacidad de cumplir con los objetivos de grado, sino porque la manera en que se les
enseña supone condiciones de vida y capital cultural típico de clase media y no de otros
sectores.
Es sabido que, si para aprobar un grado hoy se exige la asistencia diaria del
educando desde marzo a diciembre, pero a causa de que deben trabajar en tareas del
campo, hay educandos que no pueden cumplir este requisito. La responsabilidad del mal
rendimiento no es del educando o de su familia sino de cómo se gestiona el tiempo para
lograr el aprendizaje. Al respecto de la deserción escolar Inés Aguerrondo (2009) señala en
El Nuevo Paradigma de la Educación para el Siglo: A partir de la década del 30, nos dimos
cuenta de que había muchos chicos que repetían los primeros grados y que, finalmente,
terminaban yéndose. Por esto, se empezaron a pensar formas de encararlo, pero las
respuestas clásicas frente a estos problemas fueron siempre pensadas desde el viejo
paradigma. Es decir, siempre se pensó en el fracaso como en un problema de carencias, y,
por lo tanto, se busca cómo llenarlas. En nuestro país para hacer frente a las carencias
socioeconómicas, se implementó el desayuno escolar, el reparto de panes, la asistencia
médica. Frente a los problemas de aprendizaje se crearon las aulas inclusivas y los
programas de recuperación académica. Siempre más de algo, para cubrir las carencias, lo
que por supuesto, aumenta los costos.
¿Cuál es la respuesta desde el nuevo paradigma? El secreto es reconocer que existen
los educandos de clase media. Son diferentes. Fracasan frente al paradigma de enseñanza
clásica porque no se les ofrece un producto diferente, una forma de aprender diferente, a la
medida de sus necesidades. Es menester anotar sobre los instrumentos de gestión educativa
en la educación básica peruana (Art.137º de la R.M. 011-2012-ED): Proyecto educativo
institucional (PEI), Proyecto curricular de la institución educativa (PCI), Reglamento
Interno (RI), el Plan Anual de Trabajo (PAT). Las Instituciones Educativas Unidocentes
y/o Multigrado formulan un solo documento de Gestión adaptado a su contexto. Así
mismo es necesario aclarar sobre la clasificación de las Instituciones Educativas de
acuerdo al número de docentes (Art. 129 del R.M. 011-2012-ED): Las Instituciones
Educativas Unidocentes (cuando cuenta con un solo docente para atender todos los grados
de estudio del nivel o modalidad) y la Institución Educativa Multigrado (cuando uno más
docentes tienen a su cargo dos o más grados de estudio).
No se está trabajando el (PCI), de manera diversificada de acuerdo al contexto de
cada Institución Educativa. Esto es lo que propone el nuevo paradigma: diversas respuestas
equivalentes esto es muy importante, que tengan en cuenta las características propias de
cada sector. Diversas respuestas que supongan también entre las muchas cosas diferentes,
las que son una carencia. Pero no en función de una oferta homogénea, sino atendiendo a
las necesidades específicas de manera específica. En todo esto es imprescindible no perder
de vista las respuestas deben ser equivalentes. Porque ofrecer servicios de calidad diferente
implica preparar ciudadanos de calidades diferentes. Esto no es bueno ni desde el punto de
vista democrático, ni desde el punto de vista económico. Una sociedad competitiva es
aquélla en la cual todos sus ciudadanos son capaces de ingresar al mercado laboral, y en
este tipo de sociedad esto solo se logra con todos sus recursos humanos capacitados
1.2 Formulación del problema.
1.2.1 Problema general
PG. ¿Qué relación existe entre la gestión de la diversidady la calidad del servicio en los
colegios de la provincia de Lucanas, región Ayacucho?
1.2.2 Problemas específicos
PE1 ¿Qué relación existe entre la gestión de la diversidady las condiciones básicas de
infraestructura en los colegios de la provincia de Lucanas, región Ayacucho?
PE2 ¿Qué relación existe entre la gestión de la diversidady los servicios en los colegios
de la provincia de Lucanas, región Ayacucho?
PE3 ¿Qué relación existe entre la gestión de la diversidady las condiciones de
seguridad en los colegios de la provincia de Lucanas, región Ayacucho?
PE4 ¿Qué relación existe entre la gestión de la diversidady la seguridad emocionalen
los colegios de la provincia de Lucanas, región Ayacucho?
PE5 ¿Qué relación existe entre la gestión de la diversidady el proceso de enseñanza y
aprendizaje en los colegios de la provincia de Lucanas, región Ayacucho?
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo general
OG. Determinar la relación existente entre la gestión de la diversidady la calidad del
servicio en los colegios de la provincia de Lucanas, región Ayacucho.
1.3.2 Objetivos específicos
OE1 Determinar la relación existente entre la gestión de la diversidady las condiciones
básicas de infraestructura en los colegios de la provincia de Lucanas, región
OE2 Determinar la relación existente entre la gestión de la diversidady los servicios en
los colegios de la provincia de Lucanas, región Ayacucho.
OE3 Determinar la relación existente entre la gestión de la diversidady las condiciones de
seguridad en los colegios de la provincia de Lucanas, región Ayacucho.
OE4 Determinar la relación existente entre la gestión de la diversidady la seguridad
emocionalen los colegios de la provincia de Lucanas, región Ayacucho.
OE5 Determinar la relación existente entre la gestión de la diversidady el proceso de
enseñanza y aprendizaje en los colegios de la provincia de Lucanas, región
Ayacucho.
1.4 Importancia y alcances de la investigación
El trabajo de investigación en Gestión de la Diversidad y la calidad del servicio
educativo en los colegios de la provincia de Lucanas, Región Ayacucho, cobra importancia
porque su tratamiento es un aspecto muy importante, la educación no es un hecho aislado,
se encuentra íntimamente relacionado con la política, la economía. La diversidad en la
educación en nuestro estudio es visible, apostamos fielmente por una educación en la cual
la diversidad sea una característica positiva y no una excusa para la exclusión. Desde esta
perspectiva inclusiva de nuestra investigación necesitamos tener en cuenta al representante
legal que garantiza la calidad del servicio educativo: la dirección escolar.
De la misma manera, el propósito de nuestra investigación, como hemos ido
exponiendo, es centrarnos en el papel de los equipos directivos como gestores de la
diversidad en los centros educativos que están acogidos a las normas emitidas por el
Ministerio de Educación. Tomando como punto de partida una serie de interrogantes.
Con esta investigación nos proponemos dar respuesta a estos interrogantes,
concreto en los Centros de Educación de nivel secundaria, en las cuales se están aplicando
la Programación Curricular vigente, nos centramos en los colegios de la provincia de
Lucanas, región Ayacucho, por varios motivos: unos de índole personal y otros
profesionales, como hemos dicho anteriormente, pero a ellos podemos añadir un factor
importante, la gran cantidad de centros de Educación de nivel Secundaria que existen en la
provincia de Lucanas, además considerábamos que en dichos centros existiría una
diversidad más visible que nos haría conocer más fácilmente las prácticas directivas que
desarrollaban estos equipos directivos ante características tan singulares como las del
alumnado de dichos centros.
Por tanto, queríamos conocer en profundidad la gestión de la diversidad por parte
de los equipos directivos en centros situados en contextos desfavorecidos donde el
alumnado presenta una serie de características muy significativas que le hacen acentuar sus
diferencias frente al resto, cuáles eran sus actitudes ante este alumnado y si éstas influían
en las prácticas desarrolladas en el centro educativo.
Los objetivos de la investigación que desarrollaremos, consideramos importante
esclarecerlos y especificarlos. Estos objetivos están sujetos a nuestras concepciones
construidas por nuestra humilde experiencia en la docencia, la revisión de literatura que
hemos realizado y las políticas educativas que están surgiendo en este ámbito a nivel
internacional.
Aporte Teórico
Esta investigación permitirá obtener nuevos conocimientos teóricos referentes a las
variables en estudio, es decir sobre la dirección escolar y gestión de la diversidad, tales
como el acceso a la dirección, actitudes del equipo directivo, consideraciones ante la
diversidad, buenas prácticas que promueve el equipo directivo, concepto de diversidad,
formación ante la diversidad, entre otros aspectos.
Aporte Metodológico
Esta investigación nos ayudará a desarrollar nuevas metodologías e instrumentos
para recolectar los datos, analizarlos mediante las técnicas del método científico tales
como:
✓ La Observación: grupal, directa, individual sobre las actitudes.
✓ La Encuesta: nos permitirá averiguar conocer y obtener datos directos sobre aspectos
relevantes de los equipos directivos y la gestión de la diversidad.
✓ El Muestreo ✓ El Fichaje ✓ La Estadística:
1.5 Limitaciones de la investigación
La principal limitación que encontró el investigador es la distancia de la ubicación
del desarrollo del trabajo: dista aproximadamente a unas 15 horas de viaje por vía terrestre
por la panamericana sur. Lima – Ica - Nasca, para luego por la Ruta Interoceánica (Perú –
Brasil), ascendemos hasta la Reserva Nacional de Pampa Galeras para luego subir hasta el
abra de Condorsencca (4 300 m.s.n.m.), iniciar el descenso, pasando por el centro poblado
de Santiago de Bado, luego el distrito de Lucanas, arribamos al distrito de Puquio,
nuevamente se asciende hasta la laguna de Yaurihuiri (4 399 m.s.n.m.) por la misma Ruta
Interoceánica, por último ingresar por una carretera de penetración hacia los distritos de
Los Interiores de la provincia de Lucanas, región Ayacucho.
El otro aspecto que limita en cierto grado es la geografía, que según Javier Pulgar
1987); el lugar donde se va a desarrollar la investigación se ubica en las regiones Yunga,
Quechua, Suni y Jalca o Puna. Yunga: comprende entre los 500 a 2 300 m.s.n.m., con
clima que va de templado a cálido, en el que se encuentra los distritos de Otoca y Santa
Lucía.
Otra región en la que se hallan la mayoría de las instituciones educativas de nivel
secundarias a estudiar es la región Quechua, se ubica entre los 2 300 y los 3 500 m.s.n.m,
en ella se hallan los distritos de Puquio (capital de la provincia de Lucanas), Aucará,
Cabana, Carmen Salcedo, Chaviña, Chipao, Huac Huas, Laramate, Leoncio Prado,
Lucanas, Llauta, Ocaña, Saisa, San Cristóbal, San Juan, San Pedro, San Pedro de Palco,
Sancos, Santa Ana de Huaycahuacho.
En la Región Suni: comprendido entre 3 500 a 4 000 m.s.n.m., clima frio con
temperatura promedio entre 6 a 12º C, se halla el colegio Agropecuario Artesanal Yanama
(4 225 m.s.n.m.). En esta área altitudinal es donde se hallan las diferentes instituciones
educativas dispersas a diferentes distancias en un área de 14 495 km² de superficie que
tiene la provincia de Lucanas, tiene 21 distritos, de acuerdo al censo de Población del año
2007 cuenta con 65 414 hab., una densidad de 4,51 hab./ km², siendo una de las 11
provincias de la Región Ayacucho.
En el desarrollo de la investigación se prevé las siguientes dificultades:
− Información de antecedentes de investigación escasa.
− Datos estadísticos referentes a las variables en estudio pocos.
− Disposición limitada de tiempo para el trabajo de investigación.
− Se presentaron algunos casos de escasa predisposición parte de los docentes a
− Limitados recursos económicos para realizar el estudio a nivel macro.
− En relación a la bibliografía especializada sobre evaluación curricular se halló poca a
Capítulo II
Marco teórico
2.1 Antecedentes del estudio
2.1.1 Antecedentes internacionales
Navarro (2008), en la investigación titulada La dirección escolar ante el reto de la
diversidad, publicada en la Revista de Educación, mencionó las siguientes conclusiones:
− El análisis y la interpretación de los resultados obtenidos, que ya revela la
confirmación de la hipótesis principal planteada, nos permite afirmar que los
Equipos Directivos (E.D.) consultados manifiestan haber tomado conciencia del
significado de atender a la diversidad, aunque tienen dificultades que en muchos
casos hacen referencia a dificultades inherentes al cargo y algunos estudios así lo han
puesto de manifiesto (Sagi-Vela, L., 2004) preocupaciones e incertidumbres en
relación con las implicaciones de la Atención a la Diversidad para la práctica. Los
E.D. están en condiciones favorables para promover la Atención a la Diversidad por
encontrarse inmersos en el gobierno de los centros, aunque en la práctica ésta se
traduce en recabar las necesidades y propuestas del profesorado en relación con la
Atención a la Diversidad y canalizarlas. Apenas se alude a acciones concretas para
promover la Atención a la Diversidad desde la dirección, aunque desde el gobierno
de los centros se atienden las necesidades del profesorado y de otros sectores
pertenecientes a la Comunidad Educativa, en relación con la Atención a la
− La diversidad se asocia a las diferencias individuales existentes entre el alumnado, su
análisis se realiza desde una perspectiva en la que no sólo se hace referencia a las
características individuales del alumnado, sino también a la necesidad de ajustar la
enseñanza, para responder a las necesidades educativas de todos los estudiantes,
considerándose, además, la necesidad de tomar conciencia de la diversidad y de sus
implicaciones. Lo que nos permite afirmar que existe un replanteamiento a nivel
conceptual sobre el significado de «atender a la diversidad».
− Se asume que la diversidad es un valor educativo que beneficia a todos los
estudiantes, aunque las posiciones difieren cuando se trata de Centros Ordinarios y
de Centros de Educación Especial. En el primer caso los estudiantes con necesidades
educativas especiales (NEE), son parte de la diversidad que configura la clase, esto sí
parece estar asumido en la mayoría de los centros consultados, aunque se asocia la
Atención a la Diversidad con las Necesidades Educativas Especiales que algunos
estudiantes presentan, por lo que algunas expresiones como: “atender bien la
diversidad sin dejar de atender adecuadamente al resto del grupo” nos parecen muy
significativas. En el segundo caso, los directivos consultados aluden a que la
existencia de la diversidad está garantizada en sus centros (específicos), aunque
muestran ciertas reticencias sobre los procesos de inclusión y desconfían de que los
estudiantes que albergan sus aulas puedan estar «bien atendidos» en los centros
ordinarios.
− Aunque la atención a la diversidad sea un motivo de reflexión y análisis entre el
profesorado y de éstos con el E.D, desde el gobierno de los centros existe una
permanente preocupación por buscar soluciones a las dificultades que surgen en el
día a día de los centros educativos, lo que en relación con la Atención a la
para los estudiantes que presentan dificultades para acceder al currículo común y/o
remisión de estudiantes al Equipo de Orientación Educativa o los Equipos de
Orientación Educativa y Psicológica o bien al profesorado especialista. La búsqueda
de otras soluciones a los problemas de los estudiantes se sigue realizando por los
mismos cauces utilizados para la Integración del alumnado con discapacidad en las
aulas ordinarias, sin considerarse que los problemas asociados a la Integración, para
los que se ofrecieron respuestas individuales, en muchos casos, difieren de los que
plantea la Atención a la Diversidad. Por lo tanto, la solución a las dificultades sigue
realizándose desde medidas técnicas (perspectiva individual), apenas se plantean
soluciones en las que se cuestionen otros aspectos didácticos, organizativos o de
funcionamiento, que permitan analizar los problemas más globalmente (perspectiva
social) y que impliquen a más profesionales.
Pérez (2006), en la tesis de Maestría Alternativas para Mejorar la Calidad de la
Educación Básica en el Estado Táchira, de la Universidad de los Andes Mérida de
Venezuela; luego de analizar la crisis educativa engeneral, y en particular la del nivel de
Educación Básica presenta estrategias quepueden revertir esta situación, se centra en la
descentralización que confiereautonomía para la toma de decisiones y para los actos
administrativos desde los mássencillos a los más complejos, llegando el proceso de
descentralización a lamunicipalización para hacerla más eficiente y de calidad, en donde,
los ProyectosPedagógicos de Plantel constituyen un factor esencial para la calidad de la
educación.
Rentería y Quintero (2009), en la tesis de Maestría: Diseño de una estrategia de
gestión educativa para mejorar los niveles de convivencia en el colegio Rafael Uribe
Uribe de la Ciudad de Bolívar, de laPontificia Universidad Javeriana de Colombia,
niños, niñas y adolescentes; más esa formación integral que queremos darles tiene que ser
en un ambiente de convivencia adecuada, por eso el objetivo de nuestra investigación
aborda el tema de Cómo mejorar la convivencia escolar en nuestra institución y pensamos
que se podría enfocar desde la parte de la gestión educativa, diseñando una estrategia sobre
organización escolar para mejorar los niveles de convivencia, La idea surge de las
múltiples manifestaciones de docentes, estudiantes, padres de familia, directivas que al
estar realizando sus actividades en ambientes hostiles, con falta de tolerancia, dialogo,
compañerismo y respeto, en un clima laboral pesado, emplean la mayor parte del tiempo
en la solución de estos problemas.
Escalante, Mejía, Ramos, Villa y Segundo (2009), en la obra Modelo de Gestión
Educativa Estratégica Programa Escuelas de Calidad, argumentaronque el texto, es una
propuesta de la Dirección General de Desarrollo de la Gestión e Innovación Educativa de
la Subsecretaría de Educación Básica, como parte de la política educativa para la
transformación y el funcionamiento de las escuelas con el propósito de mejorar el logro
educativo. Transformar la gestión de la escuela para mejorar la calidad de la educación
básica tiene varios significados e implicaciones; se trata de un proceso de cambio a largo
plazo, que tiene como núcleo el conjunto de prácticas de los actores escolares (directivos,
docentes, alumnos, padres de familia, supervisores, asesores y personal de apoyo) y
conlleva a crear y consolidar formas de hacer distintas, que permitan mejorar la eficacia y
la eficiencia, lograr la equidad, la pertinencia y la relevancia de la acción educativa.
Rodríguez (2012), en la investigación titulada Modelos de gestión de la diversidad
cultural y la integración escolar del alumnado inmigrado, llegó a las siguientes
− Se constató que el estilo pedagógico de las docentes encargadas del dispositivo FLE
y el aula de acogida, corresponde de una manera contundente con dichas
percepciones; es decir, que sus percepciones se reflejan en su práctica profesional, en
sus actitudes y en sus actuaciones, así como en las estrategias pedagógicas que
implementan en las clases.
− Se determinó que el contexto de referencia (sistema educativo, comunidad
educativa) influye en el contexto de interacción (cultura escolar y profesional,
dimensión ideológica) en lo relativo a la disposición estratégica de las estructuras de
acogida, necesariamente, por cuanto el contexto de referencia determina, de una
manera más o menos prescriptiva, las pautas que los centros deben seguir para la
acogida e integración de este alumnado.
− En lo relativo a las percepciones de los docentes, en cambio, encontramos que en el
caso uno se da una influencia del contexto de referencia en las percepciones de los
responsables educativos, pero no en aquellas de la docente del dispositivo FLE y, por
consiguiente, en su estilo pedagógico; mientras que en el caso dos influye más en las
percepciones del profesorado, en general, y menos en aquellas de la encargada del
aula de acogida, en particular, lo cual repercute también en su práctica profesional.
− Según los resultados obtenidos, se concluyó además que en el primer caso, el
CASNAV, se detecta un modelo de asimilación aún latente en las políticas de
integración de la región que influye en algunas percepciones, sobre la alteridad y la
integración del alumnado recién llegado, de los responsables educativos
interrogados; mientras que una lógica estructural integradora del proceso de acogida
de integración de este alumnado, sumado a la autonomía de la docente encargada del
práctica profesional de orientación intercultural que constituye un ejemplo claro de
que la Educación Intercultural puede ser más que “una utopía que ilusiona y motiva
la praxis”, como señala Giménez (2010, p. 25), y consolidarse como una práctica
pedagógica transferible a todos los ámbitos educativos, que nos ayude a encontrar la
unidad entre todos como seres humanos que somos, enriqueciéndonos mutuamente
con nuestras diferencias culturales.
− Del segundo caso, el IES, se concluyó que un modelo intercultural declarado en las
políticas educativas de la región influye en las percepciones del profesorado, en
general, sobre la alteridad del alumno procedente de la inmigración, pero no influye
en las percepciones sobre la integración y tampoco llega a materializarse en las
actuaciones del centro, que reflejan más una orientación ideológica asimiladora en la
que, según Allemann-Ghionda (2001), se favorece la primacía de la adaptación a la
cultura y a la lengua oficial del país de acogida, más específicamente, una de las
lenguas oficiales de la región, el catalán. Lo cual puede tener explicación, por una
parte, en la poca formación del profesorado en Educación Intercultural, por cuanto el
instituto en función, tal vez, de las presiones relacionadas con los resultados
académicos y el éxito escolar del alumnado, en general, da prioridad a otras
formaciones relacionadas, por ejemplo, con el uso de las TAC (Tecnologías para el
Aprendizaje y el Conocimiento) o el desarrollo curricular por competencias. Por otra
parte, puede ser también una consecuencia histórica del proceso de reivindicación
cultural que, en Cataluña, promueve el uso de la lengua catalana en todos los ámbitos
de la vida social, como reacción a periodos históricos de represión y exclusión, en
− En suma, se trata de dos casos diferentes con especificidades históricas, culturales y
organizacionales particulares que determinan las elecciones que se hacen en política
educativa, con respecto a la integración y acogida del alumnado recién llegado y a la
atención a la diversidad sociocultural y lingüística; pero también de profesionales
educativos que si bien actúan en cada contexto en función de las prescripciones y
presiones externas, tienen una ideología, unos valores, una visión subjetiva del
mundo y de la alteridad, enriquecida por experiencias personales y formativas, así
como una autonomía que les permite materializar un modelo propio en su práctica
profesional, a veces compuesto de percepciones y actuaciones contradictorias a las
que tratan continuamente de dar un sentido. En fin, las preguntas que dieron lugar al
estudio se convirtieron en otras; luego de comprender cómo se daba esta influencia y
encontrar que, para comenzar, no se daba necesariamente una influencia del modelo,
que constituye el marco de lo deseable, en la práctica profesional, interesa aún saber
por qué sucede esto. Se sabe, de antemano, que no es tarea fácil articular las acciones
colectivas, sobre todo cuando existen valores, deseos e intereses diferentes, a veces
antagónicos, a veces contradictorios, y cuando el debate sobre cuál es el modelo
sociopolítico para la gestión de la diversidad cultural y cuáles las orientaciones
ideológicas más adecuadas para responder a las necesidades de todos, en función de
la igualdad de oportunidades, el reconocimiento de las diferencias etnoculturales y el
derecho a la autonomía como grupo, pueblo e individuos, permanece aún latente.
− Lo que es claro es que cualquier mejora educativa pasa por el desarrollo profesional
y la sensibilidad cultural del profesorado, aunque sea a partir de una toma de
conciencia sobre las propias posiciones (Fernández, 2002); y que el desarrollo
institucional también está implicado en el sentido que favorece condiciones de
ideológicos y las actuaciones vayan en las líneas convergentes. Por ello la necesidad,
si no la urgencia, de continuar, cada vez con mayor intensidad y mayor cobertura,
procesos de formación en Educación Intercultural, para que estos profesionales
reflexionen, compartan y discutan en torno a sus experiencias educativas y sus
percepciones en relación con el otro, el otro: inmigrante, el otro: recién llegado, el
otro: mi diferente y mi igual; e ir definiendo, así, actuaciones cada vez más ajustadas
a los contextos multiculturales, y a los desafíos y oportunidades que estos plantean;
todo a partir de una auténtica comprensión de las complejas relaciones que nos unen
en la diversidad y que conforman el tejido social universal, en función de una
cohesión social que no se restrinja al perímetro estrecho de una cultura, una región, o
espacios geopolíticos delimitados, sino que vaya más allá de las fronteras
imaginarias y reales que nos separan.
Ramírez (2012), en la tesis de pre grado La gestión educativa (GE) en la educación
básica y media oficial de Manizales: un análisis desde las teorías administrativas y
organizacionales, de la Universidad Nacional de Colombia sede Manizales,planteó como
propósito determinar cuáles son las Teorías Organizacionales y Administrativas presentes
en el quehacer del Directivo Docente, determinar la relación de dichas teorías con la
calidad de la educación y Proponer lineamientos desde las Teorías Organizacionales y
Administrativas para el mejoramiento de la Calidad de la Educación.
Con los resultados obtenidos, evidencia una marcada influencia de las Teorías
Organizacionales y Administrativas propias del campo de la Administración, en las
diversas prácticas utilizadas por los Directivos Docentes en el cumplimiento de su rol
como líderes de la Institución Educativa. Así sostiene que La Gestión Educativa (GE), se
de la Institución Educativa y las diversas teorías organizacionales y administrativas,
aplicadas en el campo de la educación básica y media oficial del Municipio de Manizales.
El Instituto Internacional de Planeamiento de la Educación (2012) publica el texto
Gestión Educativa estratégica. Diez módulos destinados a los responsables de los
procesos de transformación educativa, afirman que la renovación de las ideas y las
prácticas de dirección es una de las claves estratégicas para poder adecuarse al nuevo
marco de una sociedad globalizada, de mercados dinámicos, de rápidos cambios
tecnológicos y de surgimiento de nuevas expresiones de identidad.
2.1.2 Antecedentes nacionales
Carrasco (2002) sustentó la tesis de Maestría titulada Gestión educativa y calidad
de formación profesional en la facultad de educación de la UNSACA, publicada en la
UNMSM de Lima, donde argumentó que esta tesis es un estudio que consiste en el análisis
de la relación de las variables Gestión Educativa y Calidad de Formación Profesional,
relación que se ha determinado como resultado de todas las actividades metodológicas y
procedimentales que se han desplegado para su realización. Al analizar y medir la variable
independiente Gestión Educativa se ha determinado que es regular en todos los aspectos
que comprende, es decir, en la gestión institucional, administrativa y curricular.
Igualmente, en los procesos de gestión y los procesos curriculares, que se desarrollan en la
Facultad de Educación de la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión.
La variable dependiente Calidad de Formación Profesional al ser analizada,
ponderada, y medida se ha determinado, que los indicadores de calidad por áreas
curriculares, apenas alcanzan el nivel regular, distando mucho de los niveles de calidad
exigidos por los estándares internacionales que debiera ser de excelencia y con cero
conforman el problema de investigación, tiene una relación directa positiva, es decir, la
regular Gestión Educativa de la Facultad de Educación genera una Calidad de Formación
Profesional de regular calidad. Se ha aceptado la hipótesis de investigación (Hi) y se ha
rechazado la hipótesis nula (Ho).
Nicolás (2010) sustentó en la Universidad Mayor de San Marcos, para obtener el
grado de Maestría en Gestión de la Educación, la tesis Relación de la Gestión Educativa
con el Rendimiento Académico de los alumnos del Instituto Superior Tecnológico “La
Pontificia”, Huamanga, Ayacucho; 2009. en una investigación de tipo sustantiva:
descriptiva – explicativa, con un diseño correlacional y se trabajó con una muestra
estadísticamente representativa de 30 docentes y 1436 alumnos. En sus conclusiones
manifestó que:
− La gestión educativa se relaciona con el rendimiento académico de los alumnos del
Instituto Superior Tecnológico ―La Pontificia‖, Huamanga Ayacucho – 2009.
Presenta Correlación directa y significativa de 72.4%.
− La Gestión Organizativa se relaciona con el rendimiento académico de los alumnos
del Instituto Superior Tecnológico ―La Pontificia‖, Huamanga Ayacucho – 2009.
Presenta Correlación directa y significativa de 91.2 %.
− La Gestión Administrativa se relaciona con el rendimiento académico de los
alumnos del Instituto Superior Tecnológico ―La Pontificia‖, Huamanga Ayacucho –
2009. Presenta Correlación directa y significativa de 58.1 %.
Salazar (2010) sustenta en la Universidad Mayor de San Marcos, para obtener el
grado de Maestría con mención en Evaluación y Acreditación de la Calidad Educativa; la
tesis Calidad de Gestión del personal directivo en la Institución Educativa Rosa Agustina
cuantitativo, no experimenta. Se trabajó con una muestra de 30 docentes que laboran en la
Institución.
En sus conclusiones manifiesta con respecto al objetivo general:
− La Investigación nos permitió conocer el nivel de calidad de la Gestión del Personal
Directivo en el nivel secundaria de menores de la Institución Educativa “Rosa
Agustina Donayre de Morey” en el año 2009, el cual resultó deficiente, ya que el
52% de los docentes encuestados lo ubicó en la escala de malo.
− Con respecto a los objetivos específicos: El nivel de calidad de la administración de
personal del Personal Directivo de la IEPPSM “Rosa Agustina Donayre de Morey”
en el año 2009 fue deficiente, ya que el 40% de los docentes encuestados la ubicó en
la escala de malo, estos resultados evidencian que la I.E. no cuenta con un comité de
evaluación del personal adecuado, según las normas establecidas, ni con un manual
de procedimientos para la contratación del personal docente y administrativo.
− Con respecto a la hipótesis general: La hipótesis plateada resultó falsa, ya que el
nivel de calidad de la gestión del personal directivo en el nivel secundario de
menores de la Institución Educativa Pública “Rosa Agustina Donayre de Morey es
deficiente, así lo evidencia los resultados obtenidos al aplicar la encuesta de opinión
a los docentes, Luego de obtener los datos de los componentes en estudio, de hacer
los análisis y la evaluación respectivas, estos fueron organizados y procesados
haciendo uso de programas estadísticos fijados para tal fin.
Molocho (2010) sustentó en la Universidad Mayor de San Marcos, para obtener el
grado de Maestría en Gestión de la Educación, título de la tesis: Influencia del Clima
Sur-2009. El estudio corresponde al diseño descriptivo. se trabajó con una muestra
conformado por el listado de la Unidad de Gestión Local de Nº 01 de Lima – Sur.
En sus conclusiones manifestó que:
1. El clima institucional, expresado en el potencial humano, influye en un 43.8% sobre
la gestión institucional de la sede administrativa de la UGEL Nº 01 Lima sur, con lo
que se cumple con la hipótesis planteada en la investigación, al 95% de confianza.
2. El clima institucional, correspondiente en el diseño organizacional, influye en un
43.8% sobre la gestión institucional de la sede administrativa de la UGEL Nº 01
Lima sur, con lo que se cumple con la hipótesis planteada en la investigación, al 95%
de confianza.
3. El clima institucional, expresado en la cultura de la organización influye en un
43.8% sobre la gestión institucional de la sede administrativa de la UGEL Nº 01
Lima sur, con lo que se cumple con la hipótesis planteada en la investigación, al 95%
de confianza.
Sorados (2010) sustentó en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, para
obtener el grado de Maestría en Gestión de la Educación, título de la tesis: Influencia del
liderazgo en la calidad de la gestión educativa. El estudio corresponde al diseño No
Experimental, de corte transversal de acuerdo a las siguientes consideraciones:
a) Diseño No Experimental, porque no se manipula el factor causal para la
determinación posterior de sus efectos. Sólo se describe y se analiza su incidencia e
interrelación en un momento dado de las variables.
b) Transversal, porque los objetivos generales y específicos están dirigidos al análisis
tiempo. Se trabajó con una muestra conformada por 20 personas en total (entre
director, docentes y trabajadores).
En sus conclusiones manifestó que:
1. Como el valor p = 0.000 < 0.05, podemos afirmar con un 95% de probabilidad que el
liderazgo de los directores se relaciona con la calidad de la gestión educativa de las
instituciones educativas de la UGEL 03-Lima, en el periodo marzo-mayo del 2009.
La dimensión que más influencia en la calidad de la gestión educativa es el
pedagógico (0.619). Presenta una correlación conjunta, directa y significativa de
0.949.
2. Como el valor p = 0.000 < 0.05, podemos afirmar con un 95% de probabilidad que lo
pedagógico se relaciona con la calidad de la gestión educativa de las instituciones
educativas de la UGEL 03- Lima, en el periodo Marzo-mayo del 2009. Presenta una
correlación parcial, directa y significativa de 0.937
3. Como el valor p = 0.000 < 0.05, podemos afirmar con un 95% de probabilidad que
existe relación entre lo administrativo de los directores y la calidad de la gestión
educativa de las instituciones educativas de la UGEL 03- -Lima, en el periodo
marzo-mayo del 2009. Presenta una correlación parcial, directa y significativa de
0.919
4. Como el valor p = 0.041 < 0.05, podemos afirmar con un 95% de probabilidad que
existe relación entre lo institucional y la calidad de la gestión educativa de las
instituciones educativas de la UGEL 03- Lima, en el periodo marzo-mayo del 2009.
Presenta una correlación parcial, directa y significativa de 0.461
Alarcón (2013) en el texto Gestión educativa y calidad de la educación en
cada vez más importante para aquellos que están involucrados en ella directa o
indirectamente, y para aquellos que utilizan sus servicios. Por esa razón, la gestión de la
calidad es una parte de la gestión para el logro de los objetivos a través de la planificación,
supervisión, aseguramiento y mejoramiento de la calidad. Es por ello que, en la presente
tesis, se propone un modelo correlacional que identifica algunas variables que inciden en
la gestión de las organizaciones escolares y la calidad. Se consideró la situación actual del
sistema educativo peruano y todos sus componentes, resaltando a la educación como base
para el crecimiento y desarrollo de cada país.
2.2 Bases teóricas
2.2.1 Gestión de la diversidad
2.2.1.1 Diversidad: La Jirafa y el Elefante
Thomas (1999, p. 3-5.), presenta la siguiente fábula, a propósito de la
diversidad:
En una pequeña comunidad de las afueras, una jirafa había construido
una nueva casa para su familia. Era una casa ideal para jirafas, con una
entrada y unos techos altísimos. Las altas ventanas aseguraban el máximo
de luz y buenas vistas a la vez que protegían la privacidad de la familia. Los
vestíbulos estrechos ahorraban un espacio importante sin comprometer la
comodidad. Estaba tan bien hecha que le concedieron el Premio Nacional de
Jirafas a la Casa del Año. Sus propietarios estaban muy orgullosos.
Un día, la jirafa estaba trabajando en su moderno taller de carpintería
situado en el sótano y miró por la ventana. Bajando por la calle iba un
elefante. “Yo le conozco”, pensó. “Trabajamos juntos en el comité del
mi nuevo taller. Quizá incluso podamos trabajar juntos en algún proyecto.”
Así pues, la jirafa asomó la cabeza por la ventana e invitó a entrar al
elefante.
El elefante estaba encantado: él también había disfrutado el trabajar
con la jirafa y estaba deseando conocerle mejor. Además, había oído hablar
de la carpintería y quería verla.
Así que se acercó a la puerta del sótano y esperó a que se abriera.
“Pasa, pasa”, dijo la jirafa. Pero inmediatamente se encontraron con
un problema: la cabeza del elefante cabía por la puerta, pero no había
manera de que su cuerpo entrara.
“Menos mal que hicimos esta puerta extensible para poder meter
mejor el equipo y los materiales en la carpintería” dijo la jirafa. “Dame un
minuto mientras soluciono este problemilla”. La jirafa quitó algunos
cerrojos, aflojó las bisagras y retiró los paneles. El elefante pudo pasar.
Poco después, ambos se encontraban felizmente intercambiando
anécdotas de su trabajo cuando, de repente, la mujer de la jirafa metió la
cabeza por las escaleras del sótano y llamó a su marido: “¡Al teléfono
cariño! Es tu jefe”.
“Mejor subo y lo cojo en el cuarto de estar”, dijo la jirafa al elefante.
“Por favor, ponte cómodo, esto puede que me lleve un rato”.
El elefante miró a su alrededor. Vio una pieza todavía sin acabar sobre
el torno de la esquina más alejada y decidió examinarla más detenidamente.
auguraba nada bueno. Retrocedió y, rascándose la cabeza, pensó: “Quizás
deba subir donde está la jirafa”. Pero, según comenzó a subir las escaleras,
oyó como éstas empezaban a resquebrajarse. Bajó de un salto y se cayó
contra la pared. ¡La pared también se desmoronaba! Mientras estaba allí
sentado, despeinado y consternado, la jirafa bajó por las escaleras.
“Pero… ¿qué está pasando aquí?” preguntó la jirafa asombrada.
“Estaba intentando ponerme cómodo”, contestó el elefante.
La jirafa miró alrededor. “¡Ah! ya veo cuál es el problema. La entrada
es demasiado estrecha. Tendremos que hacerte más delgado. Hay un
gimnasio aquí cerca que ofrece clases de aeróbic. Si te apuntas, podríamos
conseguir que bajaras de talla.”
“Es posible…” murmuró el elefante, no muy convencido.
“Y las escaleras son demasiado débiles para soportar tu peso”
continuó diciendo la jirafa. “Si te apuntaras a unas clases nocturnas de
ballet, estoy seguro de que eso ayudaría a que bajaras de peso. Realmente
espero que lo consigas. Me encantaría tenerte aquí.”
“Quizás”, dijo el elefante. “Pero, para serte sincero, no estoy muy
seguro de que una casa diseñada por y para una jirafa pueda servir en algún
momento para un elefante. Al menos, no hasta que se produzcan algunos
cambios importantes”.
La pregunta en Gestión de la Diversidad es: ¿Cómo podemos construir juntos una
casa (nuestra empresa) en la que toda la Diversidad sea respetada, encontrando su espacio
Se puede obtener mucho de nuestro conocimiento de la Gestión de la Diversidad
desde la fábula de R. Roosevelt Thomas de la jirafa y el elefante sobre Diversidad y
Gestión de la Diversidad.
2.2.1.2 ¿Qué es la Diversidad?
Durante las últimas décadas, las empresas europeas han experimentado una mayor
participación de mujeres, minorías, inmigrantes, personas mayores y diferentes
nacionalidades en la población activa. Gradualmente, el cambio en la composición del
personal en altos niveles de gestión está llegando a ser evidente. La aparición de estos
grupos como consumidores y clientes plantea también nuevos retos. El aumento de la
diversificación de las necesidades de los consumidores requiere más estrategias de
fidelización novedosas e innovación en los productos. Los procesos, productos y servicios
deben adecuarse para cumplir con estas necesidades específicas.
Muchas empresas se siguen preguntando: ¿por qué deberíamos preocuparnos por la
Diversidad? La respuesta más común es que la discriminación es un error, tanto legal
como moralmente. Pero actualmente una segunda idea está ganando cada vez más terreno:
Muchos mantienen que una mayor Diversidad en el personal puede incrementar la
efectividad de una empresa para conseguir sus objetivos. Puede subir la moral, aportar un
mayor acceso a nuevos segmentos del mercado y aumentar la productividad.
El conocimiento de la diversidad se ha ido desarrollado desde la década de los años
70 cuando el término se usaba principalmente para referirse a minorías y mujeres dentro
del mercado laboral. Durante mucho tiempo, para los directivos o gerentes era habitual
asumir que la diversidad en el trabajo suponía incrementar los porcentajes de género,
nacionalidad o etnia en una plantilla, es decir, contratar, reclutar y mantener a más
Enmienda Constitucional en 1974 y 1975, el gobierno americano presionó a las empresas
para contratar a más mujeres y grupos minoritarios y proporcionarles más oportunidades
de progresar en la jerarquía de la empresa.
Los expertos en diversidad pronto comenzaron a plantear dudas sobre esta presunta
acción afirmativa (AA). Se dieron cuenta de que a menudo se quedaba aislada en el
departamento de RRHH y no podía trasladarse a la empresa ni a su entorno. Inicialmente
hubo una contratación y unos métodos de selección muy creativos para cambiar el mosaico
humano dentro de la empresa. Sin embargo, a menudo, la renovación de la plantilla era
elevada y, de hecho, las minorías y las mujeres no progresaban en su carrera como se había
esperado. En la mayoría de los casos, sucedía que los compañeros de trabajo consideraban
a los beneficiarios de este tipo de políticas trabajadores no cualificados o no competentes.
La “cultura dominante” del hombre blanco anglosajón percibía la igualdad de
oportunidades como una forma encubierta de discriminación inversa. Como resultado, los
programas de igualdad de oportunidades en las compañías eran frecuentemente
desmontados o desatendidos.
La necesidad de salir del departamento de RRHH (y al mismo tiempo de incluirlo) es
evidente en el estudio de la Comisión Europea (2003, p. 3), El coste y beneficio de la
Diversidad. Según este estudio, las cinco ventajas más significativas que las mismas
“empresas con políticas activas de Diversidad” asignan a la Diversidad son:
1) Fortalecimiento de valores culturales dentro de la organización
2) Mejora de la reputación de la compañía
3) Ayuda a atraer y conservar personas con mucho talento
4) Incremento de la motivación y la eficiencia de la plantilla
Lo que resulta significativo en las ventajas que estas mismas empresas señalan es
que conciernen a la compañía en su totalidad y no sólo a un departamento, así como a
todos los niveles, especialmente a los responsables y a la dirección.
2.2.1.3 ¿Qué es Gestión de la Diversidad?
En el ámbito de la gestión empresarial, Castillo y Suso (2012, p. 36) mencionaron
que el concepto de gestión de la diversidad tiene sus orígenes en la década de los 80, en los
EE.UU. La idea se originó en la búsqueda de una solución global a la problemática de las
grandes corporaciones, que empezaban a experimentar las dificultades propias de plantillas
poco homogéneas. Casanova (2006, p.1) definió gestión de la diversidad como una
estrategia destinada a potenciar e integrar la diversidad creciente de las organizaciones
(diferentes razas, culturas, religiones, edades, idiomas, orientaciones sexuales) y traducirla
en beneficios económicos y sociales dentro del marco de la Responsabilidad Social
Corporativa, se articula en políticas individualizadas de RH que tengan en cuenta las
características, necesidades y potencialidades específicas de cada colectivo de
trabajadores. Asimismo, Mitta y Dávila (2015, p. 36) anotaron que la gestión de la
diversidad comúnmente es relacionada con la discriminación laboral; sin embargo, esta
relación es errónea puesto que el fundamento de la gestión de la diversidad se basa en
aprovechar las diferentes características que comparten colectivos de trabajadores con el
fin de poder generar un impacto positivo, mientras que la discriminación se basa en
generar un efectivo negativo en un individuo en base a sus características.
En general, gestión de la diversidad es claramente algo más que diversidad como tal.
La principal pregunta es cómo una empresa puede tratar con la diversidad activa y
estratégicamente. Para ser más concretos, ¿qué actividades hay que llevar a cabo para