i UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
Sede Santo Domingo
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
CARRERA DE INGENIERÍA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y SERVICIOS DE RECURSOS HUMANOS
Tesis de grado previo a la obtención del título de:
INGENIERO/A EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y SERVICIOS DE RECURSOS HUMANOS
TEMA: PLAN DE CAPACITACIÓN DE ATENCIÓN AL CLIENTE PARA LOS
EMPLEADOS Y TRABAJADORES DEL GOBIERNO AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO DEL CANTÓN SANTO DOMINGO.
Estudiante: AMALIA FRANCISCA CRIOLLO ZAMBRANO
Director de Tesis:
ECONOMISTA JAIME CUEVA JACOME Santo Domingo – Ecuador
ii
TEMA: PLAN DE CAPACITACIÓN DE ATENCIÓN AL CLIENTE PARA LOS
EMPLEADOS Y TRABAJADORES DEL GOBIERNO AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO DEL CANTÓN SANTO DOMINGO.
Econ. Jaime Cueva Jácome
DIRECTOR DE TESIS ________________________________
APROBADO
Nombre del Coordinador de Carrera
PRESIDENTE DEL TRIBUNAL ________________________________
Docente Calificador
MIEMBRO DEL TRIBUNAL ________________________________
Docente Calificador
MIEMBRO DEL TRIBUNAL ________________________________
iii AUTORIA
Autor: AMALIA FRANCISCA CRIOLLO ZAMBRANO Institución: UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL. Título de Tesis: PLAN DE CAPACITACIÓN DE ATENCIÓN AL
CLIENTE PARA LOS EMPLEADOS Y
TRABAJADORES DEL GOBIERNO AUTÓNOMO DESCENTRALIZADO DEL CANTÓN SANTO DOMINGO.
Fecha: MARZO - 2014
El contenido del presente trabajo, está bajo la responsabilidad del autor/a.
iv
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL Sede Santo Domingo
TUTORIA
Santo Domingo marzo del 2014.
Econ. Raúl Luna
COORDINADOR DE LA CARRERA DE INGENIERÍA EMPRESAS Presente.
De mis consideraciones.-
Mediante la presente tengo a bien informar que el trabajo investigativo realizado por la señorita: AMALIA FRANCISCA CRIOLLO ZAMBRANO, cuyo tema es: “PROPUESTA DE CAPACITACIÓN DE ATENCIÓN AL CLIENTE PARA LOS
EMPLEADOS Y TRABAJADORES DEL GOBIERNO AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO DEL CANTÓN SANTO DOMINGO.”, ha sido elaborado bajo mi supervisión y revisado en todas sus partes, por lo cual autorizo su respectiva presentación.
Particular que informo para fines pertinentes
Atentamente.
____________________________ Econ. Jaime Cueva Jácome
v
DEDICATORIA
A Dios, por haberme iluminado en todo momento de mi vida, que sin la gracia
del esto no sería posible.
Gracias a esas personas importantes en mi vida, que siempre estuvieron listas
para brindarme toda su ayuda. Con todo mi cariño está tesis se las dedico a
ustedes:
A mis padres por darme la vida y estar presente en cada logro cumplido y
demostrarme que siempre hay que luchar y sacrificarse para llegar a la meta.
A mi tía Sarita mi segunda madre que con sus palabras de ternura me
animabas para seguir adelante aunque ya no estés con nosotros y que desde
el cielo me guía esto es para ti.
A mi Esposo Jonathan Román por su apoyo aunque hemos pasado tiempos
difíciles ha estado siempre presente brindándome su cariño y comprensión.
Y a mí bebe que está por llegar que es y será mi pilar fundamental de vida para
vi
AGRADECIMIENTO
Agradezco a mi Dios todo poderoso por hacer cumplir una más de mis metas, a
toda mi familia papi mami, hermanos, tía, primas y a todos que de una u otra
manera me apoyaron en todo el transcurso de mi carrera que una palabra, un
consejo todo fue de ayuda para cumplir este objetivo, a mi esposo gracias por
apoyarme en todos estos años.
A la Universidad Tecnológica Equinoccial que me abrió sus puertas para
superarme y ser una profesional.
Agradezco infinitamente a mi Director de tesis el Econ. Jaime Cueva por su
paciencia y dedicación y brindarme su conocimiento para la culminación de mi
carrera.
Fueron muchas las personas que estuvieron presente todo este tiempo
vii
RESUMEN EJECUTIVO
La calidad de atención al cliente es un proceso para la satisfacción total de los
requerimientos y necesidades de los mismos. Los clientes constituyen el
elemento vital de cualquier organización. Sin embargo, son pocas las entidades
gubernamentales que consiguen adaptarse a las necesidades de sus clientes
ya sea en cuanto a calidad, eficiencia o servicio personal. Es por ello que las
autoridades deben iniciar el proceso de mejorar la calidad del servicio que
ofrecen a sus clientes, ya que no es cuestión de elección: la imagen de la
entidad depende de ello.
Para mantener la imagen de la entidad, es necesario entre otras cosas mejorar
continuamente el lugar de trabajo, enfocándolo hacia la calidad y la mejora
continua. Consideramos que "Sí se quiere mejorar los resultados, se debe
mejorar los procesos", para ello se ha diseñado un Plan de Capacitación que
permitirá mejorar con ciertas acciones, la satisfacción de sus empleados y de
viii
EXECUTIVE SUMMARY
The quality of customer service is a process for the total satisfaction of the
requirements and needs thereof. Customers are the lifeblood of any
organization. However , few government agencies that manage to adapt to the
needs of its customers either in terms of quality, efficiency and personal service.
That is why the authorities should initiate the process of improving the quality of
service they offer to their customers, since it is not a matter of choice : the
image of the company depends on it.
To maintain the image of the organization, it is necessary among other things
continually improve the workplace , focusing it on quality and continuous
improvement. We believe that "Yes we want to improve the results , should
improve the process " , for it has designed a training plan that will improve with
certain actions, the satisfaction of their employees and their customers, reason
ix ÍNDICE DE CONTENIDO
TEMA PAG.
Portada……….…i
Sustentación y Aprobación de los Integrantes del Tribunal.………..………...…ii
Responsabilidad del Autor………..………..………iii
Aprobación del Director de Tesis……….……….iv
Dedicatoria……….……….………...v
Agradecimiento……….vi
Resumen ejecutivo………...vii
Executive summary……….viii
Índice………ix
CAPITULO I 1 INTRODUCIÓN 1.1Planteamiento del problema……….2
1.2Formulación del problema………4
1.3Alcance……….………4
1.4OBJETIVOS 1.4.1 Objetivo General……….5
1.4.2 Objetivos Específicos………..5
1.5Justificación de la Investigación………...5
CAPITULO II MARCO TEÓRICO 2.1 Antecedentes ………..9
2.2 FUNDAMENTOS TEORICOS 2.2.1 Herramientas Básicas para la gestión de la Capacitación………9
2.2.2 Etapas de la Gestión de la Capacitación……….14
x
2.2.4 Ejecución y control de las Acciones de la Capacitación………19
2.2.5 Evaluación del impacto de la Capacitación………23
2.2.6 Perfil del encargado de la Capacitación………25
2.2.7 Funciones del encargado de la Capacitación……….26
2.2.8 Características Personales y Profesionales………27
2.2.9 Los usuarios finales de Capacitación………28
2.2.10 Las necesidades de los Usuarios……….28
2.2.11 Características de Calidad………..29
2.2.12 Características de Calidad de ejecución del Diseño………...32
2.2.13 Características de la Calidad de Uso………..33
2.3 MARCO CONCEPTUAL 2.3.1 Gestión de Capacitación………33
2.3.2 Plan de Capacitación……….34
2.3.3 Análisis Prospectivo..………34
2.3.4 Destrezas Psicomotores……….34
2.3.5 Tangible……….34
2.3.6 Encasillado………....34
2.3.7 Intervención Pedagógica………...34
2.3.8 Educación Institucionalizada………35
2.3.9 Detección de necesidades de Capacitación………...35
2.3.10 Itineraria de Carrera Interna………...35
2.3.11 Enfoque Correctivo……….35
2.3.12 Enfoque Prospectivo………36
2.3.13 Licitaciones………..36
2.3.14 Calificación Intangibles...……….36
2.3.15 Habilidad de Aprendizaje……….36
2.3.16 Destrezas Cognitivas………36
2.3.17 Reducción de la Tasa de Errores………..37
2.3.18 Usuario……….37
2.3.19 Monitoreo……….37
xi
MARCO METODOLÓGICO
3.1 Localización………..40
3.2 Tipo de Investigación………40
3.3 Métodos de Investigación………..40
3.4 Fuentes de Información……….41
3.5 Población y Muestra………..42
3.6 Técnicas e Instrumento para la recolección de Datos………42
CAPITULO IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 4.1 Encuesta aplicada a Usuarios………46
4.2 Encuesta aplicada a Empleados……….63
CAPITULO V PROPUESTA 5.1 Determinación de la situación actual………...74
5.2 Diseño del Plan………75
5.3 Planes de Acción, Recursos, Indicadores………76
5.4 Determinación de la Situación Actual de la Dirección de Talento Humano del Gobierno Autónomo Descentralizado del Cantón Santo Domingo………77
5.5 Diseño de las estrategias a ejecutar………...77
5.6 Plan de Capacitación para funcionarios y servidores públicos del GAD Municipal de Santo Domingo de los Colorados para el año 2014………91
Presupuesto.………..104
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 7.1 Conclusiones………106
7.2 Recomendaciones………107
Bibliografía………109
xii
INDICE DE CUADROS
CUADRO PAG.
Encuesta aplicada a Usuarios
Cuadro 1. Pregunta 1………...48
Cuadro 2. Pregunta 2………...49
Cuadro 3. Pregunta 3………...50
Cuadro 4. Pregunta 4………...……51
Cuadro 5. Pregunta 5………...52
Cuadro 6. Pregunta 6………...53
Cuadro 7. Pregunta 7………...54
Cuadro 8. Pregunta 8………...55
Cuadro 9. Pregunta 9………...56
Cuadro 10. Pregunta 10………...57
Cuadro 11. Pregunta 11………...58
Cuadro 12. Pregunta 12………...59
Cuadro 13. Pregunta 13………...60
Cuadro 14. Pregunta 14………...61
Cuadro 15. Pregunta 15………...62
Encuesta aplicada a Empleados Cuadro 16. Pregunta 1……….63
Cuadro 17. Pregunta 2……….64
Cuadro 18. Pregunta 3..………...65
Cuadro 19. Pregunta 4..………...66
Cuadro 20. Pregunta 5..………...67
Cuadro 21. Pregunta 6..………...……68
Cuadro 22. Pregunta 7…..………...69
Cuadro 23. Pregunta 8..………...70
Cuadro 24. Pregunta 9..………...71
Cuadro 25. Pregunta 10………...72
Cuadro 26. Diagnostico Interno Fortalezas………..………...81
xiii
Cuadro 28. Diagnostico Externo Oportunidades...………..………...86
Cuadro 29. Diagnostico Externo Amenazas...………...88
Cuadro 30. Matriz de importancia DAFO………...89
Cuadro 31. Factores Claves del Éxito……….90
Temas y Áreas de Capacitación Cuadro 32. Secretaria General (Acaldia)………95
Cuadro 33. Dirección de Finanzas..………96
Cuadro 34. Dir. De planificación de Obras y Ornato………...97
Cuadro 35. Comunicación Institucional……….98
Cuadro 36. Desarrollo Turístico y Productivo………99
Cuadro 37. Asesoría Jurídica……….100
Cuadro 38. Auditoria Interna………....101
Cuadro 39. Dir. De avalúo y Catastros……….102
Cuadro 40. Dir. De Saneamiento y Gestión……….103
Cuadro 41. Presupuesto del Plan de Capacitación………104
CAPÍTULO I
1.- INTRODUCCIÓN
La presente investigación constituye un instrumento para empleados y
trabajadores del GAD Municipal de Santo Domingo de los Colorados. Su
estructura está basada en una secuencia lógica del proceso de capacitación
en sus diferentes etapas, lo cual permite visualizar la formulación de otros
subsistemas, que determinan los requisitos para desarrollar procesos de
atención al cliente y comunicación interna dentro de la municipalidad.
En esta propuesta se plantea la creación de una Plan de capacitación para
funcionarios de los diferentes departamentos del municipio que será aplicado
por el Departamento de Recursos Humanos. Para ello se establece un
cronograma y una propuesta de varios temas. La constante capacitación
permitirá que el personal sea más eficiente, lo que se verá retribuido en mayor
rendimiento. Además de ser un estímulo que mejorará los niveles de
autoestima y las relaciones interpersonales al interior de la Empresa.
La investigación ha sido estructurada en cinco capítulos:
En el Capítulo I, se describe el problema, se justifica, se definen los objetivos a
alcanzar, y se expresa el alcance y limitaciones del mismo, el Capítulo II, se
sustenta a través del marco teórico con la definición de términos básicos para
el desarrollo de la investigación y la definición de variables.
El Capítulo III, define el diseño teórico y metodológico, determina el
universo y muestra, de igual manera las técnicas e instrumentos de recolección
y de procesamiento de datos; en el Capítulo IV, se da a conocer los resultados
(análisis y conclusiones ) y el capítulo V la propuesta de solución a la
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Durante los últimos años las organizaciones públicas realizan importantes
transformaciones a partir de la reforma del Estado que implica procesos de
descentralización, el rediseño de políticas públicas orientadas a la focalización
y participación de beneficiarios y la implementación de políticas referidas a sus
recursos humanos que tienen por resultados: la reducción de plantas, alta
heterogeneidad entre las modalidades de contratación que tendieron a
aumentar el personal temporario, capacitaciones dirigidas hacia la innovación y
la modernización de la gestión hacia el logro de mayor competitividad
organizacional. De esta manera, en las reformas de la administración pública
priman los objetivos relacionados con la reducción del tamaño del Estado y sus “deficiencias” sobre la profesionalización de los cuerpos administrativos y la
preservación de los intereses públicos en el aparato del Estado.
Las actividades de formación y capacitación adquieren en este escenario
cambiante una especial importancia, ya que se las concibe como una política
estratégica para generar cambios organizacionales y para actualizar los
conocimientos y competencias de los funcionarios municipales. Se espera que
los trabajadores puedan responder a las exigencias y demandas del entorno
social y que, mediante un cambio de la cultura organizacional, se genere un
Estado más eficiente.
En la mayoría de los casos, estas nuevas competencias no fueron
acompañadas de mayores recursos, obligando a los municipios a generar una gestión más “eficiente”. De este modo, se hace necesario adecuar los modelos
de gestión e intervención estatal a través de la modificación de sus estructuras,
de la implementación de nuevos modos de planificación institucional,
La calidad del servicio es la satisfacción del cliente interno como el cliente
externo, ya que los usuarios son la parte primordial de toda institución pública o
privada. Es por eso que el servicio y atención al cliente juega un papel
primordial dentro del Gobierno Municipal del cantón Santo Domingo.
De tal forma para que el municipio mantenga mejores relaciones con los
clientes es necesario diseñar un Plan de capacitación que logre fortalecer la
atención al cliente externo, conociendo las necesidades y sugerencias que
requieren. Es por ello que brindar una adecuada atención al cliente es de suma
importancia para la institución antes mencionada.
Por tal motivo se indujo el presente trabajo de investigación se enfoca con
respecto a la atención al cliente en el Gobierno Municipal del cantón Santo
Domingo de los Colorados.
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿La elaboración de un Plan de Capacitación para los Empleados y
Trabajadores del Gobierno Autónomo Descentralizado del Cantón Santo
Domingo de los Colorados, mejorará la eficiencia y calidad del servicio a los
usuarios?
1.3 ALCANCE
Los municipios enfrentan múltiples demandas y disponen de limitados recursos.
Sus autoridades gestionan los asuntos locales saltando de un problema a otro.
Deben, además, cuidar su base política y destinar tiempo para coordinar con el
nivel provincial y nacional. Pocas veces disponen de herramientas modernas
para identificar, promover y sostener iniciativas de desarrollo sustentable.
El alcance que persigue esta investigación es lograr que el gobierno local,
pretenda desarrollar una nueva forma de atender los grandes objetivos
seccionales, mediante un adecuado proceso de descentralización, coordinación
y fortalecimiento de competencias para identificar, promover y sostener
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo General
Elaborar un Plan de Capacitación de atención al cliente para los funcionarios
del Gobierno Autónomo Descentralizado del Cantón Santo Domingo para el
año 2014.
1.4.2 Objetivos Específicos
1) Efectuar un diagnóstico de la situación actual del departamento de
Recursos Humanos del Gobierno Autónomo descentralizado del Cantón
Santo Domingo.
2) Realizar la investigación de campo mediante la encuesta a los usuarios y
entrevistas a funcionarios de los servicios que brinda la municipalidad.
3) Proponer un plan de capacitación para los funcionarios de los distintos
departamentos de esta Organización.
1.5 Justificación de la Investigación
Se escogió este tema, por la importancia que hoy tiene el agilizar los procesos
a favor de un servicio de calidad, aspecto que no es nuevo para ninguna
institución. Sin embargo, hoy en día se le ha dado la relevancia que merece,
pensando así que la alternativa más manejable dentro de las instituciones: es
el recurso humano, el cuál, frente a una invasión de nuevos conocimientos y
una débil entrega del servicio; por ello, la estrategia necesaria para hacer frente
a estos problemas, es la incorporación permanente de estos nuevos
conocimientos y disciplinas en los funcionarios, y la capacitación es el proceso
que responde a dichos cambios.
No obstante, a la capacitación se le ha dado un uso que se desliga
verdaderamente de los requerimientos que permiten que los funcionarios sean
más capaces y que de esta manera puedan responder a las necesidades
vigentes de la sociedad. De ahí que mi trabajo busque determinar la
importancia de la capacitación en pro de una respuesta efectiva en la atención,
logrando así una mayor productividad que nos lleve a visualizar, como; realidad
la calidad de los servicios no como concepto teórico, sino más bien como un
hecho.
La capacitación, como ciclo, presenta un comienzo y un desarrollo, sin
embargo, no existe un final que "complete el círculo", lo que trae consigo la
ausencia de optimización de los recursos por el hecho de no contar con una
retroalimentación adecuada, en donde las diferentes partes intervengan, para
poder efectuar las acciones correctivas necesarias.
Por tal razón se ha considerado necesario la elaboración de un plan de
capacitación, con el propósito de evaluar la eficiencia en la atención al cliente,
por la importancia que tiene tanto el cliente interno como externo del municipio;
es así que se pretende fomentar la eficiencia en atención al cliente, de tal
manera que conozcan las diferentes necesidades y expectativas de la
ciudadanía Santodomingueña.
Se pretende mejorar los niveles de satisfacción del cliente interno y externo,
con la finalidad de analizar las fortalezas y debilidades que presenta la
institución, brindando una eficiencia en atención al cliente interno y externo,
que requieren de los servicios en los diferentes departamentos.
Con la aplicación de un Plan de capacitación en el Gobierno Municipal del
cantón Santo Domingo de los Colorados tendrá una ventaja competitiva a nivel
de todas las instituciones de la provincia, al brindar una eficiencia en atención
El propósito del actual trabajo servirá de base fundamental para la aplicación
de otros estudios, con respecto a Gobierno Municipal del cantón Santo
CAPÍTULO II
2.1.- ANTECEDENTES
El 3 de Julio de 1967, Santo Domingo fue elevado a Cantón de la Provincia de
Pichincha, según Decreto Nro. 079 dictado por la Asamblea Constituyente,
publicado en el Registro oficial Nro. 161 De 3 de Julio de 1967,
constituyéndose en Municipio, siendo sus primeros concejales los señores:
Ramón Chérrez, que fuera electo presidente del Ilustre Concejo; el Dr. Augusto
Serrano Calero, Vicepresidente, concejales Srs. Mario Naranjo, Luis y Carlos
López Santander, Cadmo Zambrano y Alfredo Pérez Chiriboga.- Para 1978
asume la categoría de Alcaldía, siendo su Primer personero el Sr. Kléber Paz y
Miño Flores.
En la actualidad Santo Domingo es la cuarta ciudad con más población
después de Guayaquil , Quito y Cuenca. Su población va creciendo
rápidamente ya que cuenta con un rico comercio y el mayor mercado ganadero
del país.
En el Ecuador los Municipios han sido entidades que mediante sus
autoridades, por su cercanía con la comunidad y su medio, han acogido y
canalizado las preocupaciones ciudadanas sobre las afectaciones que sufre la
población.
2.2.- MARCO TEÓRICO
2.2.1 LAS HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA GESTIÓN DE LA CAPACITACIÓN.
2.2.1.1 MONTERO, ELENICE “La capacitación es una de las funciones clave de la administración y desarrollo del personal en las organizaciones y, por consiguiente, debe operar de manera integrada con el resto de las funciones de este sistema”. (Elenice, 2003, págs. 16 -17)
Lo anterior significa que la administración y el desarrollo del personal debe
capacitación- interactúan para mejorar el desempeño de las personas y la
eficiencia de la organización.
Existe un conjunto de herramientas básicas que se emplean en la
administración y el desarrollo del personal de las organizaciones modernas, las
cuales también pueden ser provechosamente utilizadas para la gestión de la
capacitación; entre ellas, las principales son:
a) las descripciones y especificaciones de los cargos;
b) las especificaciones de los itinerarios de carrera interna;
c) los manuales de organización, procedimientos y métodos de trabajo;
d) el sistema de evaluación del desempeño; y,
e) los expedientes del personal.
Las herramientas a), b) y c) contienen las definiciones de los roles deseados de
las personas que trabajan en la organización y las trayectorias de promoción
del personal.
La herramienta d) tiene por objetivo comparar el desempeño efectivo de las
personas con el desempeño deseado, y analizar las causas de las
desviaciones en el comportamiento de las personas (una de las cuales puede
ser la carencia de competencias).
La herramienta e) contiene el historial de las personas que trabajan en la
organización, en el cual se registran, además de sus antecedentes personales,
la trayectoria de su carrera, su desempeño y su potencial de desarrollo.
Si bien la aplicación formal de estas herramientas no es indispensable para la
gestión de la capacitación -como lo prueban muchas empresas e instituciones
que carecen de ellas- su uso es conveniente, por cuanto ellas constituyen un
apoyo valioso para tomar decisiones informadas, objetivas y transparentes en
este campo. En definitiva, estas herramientas contribuyen a hacer más
Bibliografía
Elenice, M. (2003). El rescate de la calificacion. montevideo: CINTERFOR/OIT. CONCEPTO DE CAPACITACIÓN
La capacitación es una herramienta fundamental para la Administración de
Recursos Humanos, es un proceso planificado, sistemático y organizado que
busca modificar, mejorar y ampliar los conocimientos, habilidades y actitudes
del personal nuevo o actual, como consecuencia de su natural proceso de
cambio, crecimiento y adaptación a nuevas circunstancias internas y externas.
La capacitación mejora los niveles de desempeño y es considerada como un
factor de competitividad en el mercado actual. A continuación se presentan
algunos conceptos sobre Capacitación de personal:
Aquino y otros, 1997 “La capacitación consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo. Proceso de enseñanza de las aptitudes básicas que los nuevos empleados necesitan para realizar su trabajo. Actitudes del personal en conductas produciendo un cambio positivo en el desempeño de sus tareas. El objeto es perfeccionar al trabajador en su puesto de trabajo."
La capacitación se considera como un proceso a corto plazo, en que se utiliza
un procedimiento planeado, sistemático y organizado, que comprende un
conjunto de acciones educativas y administrativas orientadas al cambio y
mejoramiento de conocimientos, habilidades y actitudes del personal, a fin de
propiciar mejores niveles de desempeño compatibles con las exigencias del
puesto que desempeña, y por lo tanto posibilita su desarrollo personal, así
como la eficacia, eficiencia y efectividad empresarial a la cual sirve.
Es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y
organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y
habilidades, en función de objetivos definidos. El entrenamiento implica la
transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a
aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de
habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica
OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN
Establecer objetivos de la capacitación concretos y medibles es la base que
debe resultar de la determinación de las necesidades de capacitación.
Ø Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del
cargo.
Ø Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no solo en
su cargo actual, sino también en otras funciones en las cuales puede ser
considerada la persona.
Ø Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima más
satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación o hacerlos más
receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.
Ø Proporcionar a la empresa recursos humanos altamente calificados en
términos de conocimiento, habilidades y actitudes para un mejor desempeño de
su trabajo.
Ø Desarrollar el sentido de responsabilidad hacia la empresa a través de una
mayor competitividad y conocimientos apropiados.
Ø Mantener a los ejecutivos y empleados permanentemente actualizados frente
a los cambios científicos y tecnológicos que se generen proporcionándoles
información sobre la aplicación de nueva tecnología.
Ø Lograr cambios en su comportamiento con el propósito de mejorar
IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIÓN
La importancia de la capacitación tiene incidencia en varios aspectos como:
a) Productividad
Las actividades de capacitación no solo deberían aplicarse a los empleados
nuevos sino también a los trabajadores con experiencia. Ya que capacitar a los
empleados consiste en darles los conocimientos, actitudes y habilidades que
requieren para lograr un desempeño óptimo. Las organizaciones en general
deben dar las bases para que sus colaboradores tengan la preparación
necesaria y especializada que les permitan enfrentarse en las mejores
condiciones a sus tareas diarias.
b) Calidad
Los programas de capacitación y desarrollo apropiadamente diseñados e
implantados, también contribuyen a elevar la calidad de la producción de la
fuerza de trabajo. Cuando los trabajadores están mejor informados acerca de
los deberes y responsabilidades de sus trabajos, cuando tienen los
conocimientos y habilidades labores necesarios, son menos propensos a
cometer errores costosos en el trabajo.
c) Planeación de los Recursos Humanos
Las necesidades futuras de personal dependerán en gran medida de la
capacitación y desarrollo del empleado.
d) Salud y seguridad
Una adecuada capacitación ayuda a prevenir accidentes industriales, mientras
que en un ambiente laboral seguro puede conducir actividades más estables
e) Dimensión psicológica
La capacitación genera un cambio de actitud, tanto para sus relaciones
per-sonales como laborales, además, mejora su grado de motivación, de seguridad
en sí mismo, el nivel de autoestima, etc.
f) Desarrollo personal
No todos los beneficios de capacitación se reflejan en la misma empresa. En el
ámbito personal los empleados también se benefician de los programas de
desarrollo administrativo, les dan a los participantes una gama más amplia de
conocimientos, mayor sensación de competencia y un sentido de conciencia;
un repertorio más grande de habilidades y otras consideraciones son
indicativos del mayor desarrollo personal.
g) Prevención de la obsolescencia
La capacitación continua es necesaria para mantener actualizados a los
trabajadores de los avances en sus campos laborales respectivos, en este
sentido la obsolescencia puede controlarse mediante una atención constante al
pronóstico de las necesidades de recursos humanos, el control de cambios
tecnológicos y la adaptación de los individuos a las oportunidades, así como los
riesgos del cambio tecnológico. Las capacidades individuales están siendo
transformadas en capacidades de la organización. Los gerentes y profesionales
de Recursos Humanos deberán desarrollar constantemente las capacidades
necesarias para el éxito. Por lo tanto, es necesario redefinir las capacidades de
la organización, que podríamos denominar "ADN de la competitividad", para
dar sustento a integrar las capacidades individuales.
h) Supervivencia
La capacitación bien administrada, influye en la eficiencia de las
organizaciones, porque se representa de manera directa en los subsistemas,
(tecnología, administrativo, y el social-humano).
La preocupación fundamental de cualquier empresario es el crecimiento y la
2.2.2 LAS ETAPAS DE LA GESTIÓN DE LA CAPACITACIÓN
Análisis de las necesidades de capacitación
2.2.2.1 VARGAS, FERNANDO. Esta etapa tiene que ver con la identificación de los problemas de desempeño humano que “Comprometen la eficiencia de la
organización, los cuales son causados por la carencia de competencias de los
trabajadores y pueden ser resueltos convenientemente a través de la capacitación”.
Esto último significa que, frente a estos problemas, la capacitación aparece
como la alternativa de solución viable y más conveniente, frente a otras
opciones, como el reemplazo o la reubicación del personal.
Los problemas del desempeño humano en las organizaciones, pueden
manifestarse de diversas maneras y responder a diferentes causas, lo cual
implica que no puede existir un solo método para la detección de necesidades
de capacitación.
En una primera aproximación, conviene distinguir entre dos grandes enfoques
para el análisis de las necesidades de capacitación en una organización: el
enfoque correctivo y el enfoque prospectivo.
De una parte, existe el enfoque correctivo, encaminado a identificar
necesidades de capacitación a partir de problemas de desempeño manifiestos.
Es un enfoque eminentemente estático, en el sentido de que considera a los
trabajadores en relación a sus puestos de trabajo actuales. Entre los métodos
de detección de necesidades utilizados con mayor frecuencia, dentro de este
enfoque, se encuentran los siguientes:
a) Análisis directo de las necesidades de capacitación a nivel individual, comparando ya sea las “competencias efectivas de la persona (las tareas que es capaz de realizar) con las “competencias deseadas” (las tareas que debería
ser capaz de realizar), o los atributos de la persona en relación con los
requisitos del puesto, en términos de conocimientos, habilidades y actitudes.
Por cierto, cualquiera sea el enfoque, conviene que el analista tenga un cabal
descripciones y especificaciones de los cargos constituyen una herramienta de
incuestionable valor.
b) Análisis de las necesidades de capacitación con base en la evaluación del
desempeño del personal. En este caso, se trata de aprovechar el proceso
regular de evaluación del desempeño del personal, que normalmente se aplica
en las organizaciones modernas (o sistema de calificaciones), como fuente de
información para identificar necesidades de capacitación.
c) Detección de necesidades de capacitación con base en el análisis de
problemas específicos. Los detonantes más frecuentes de los análisis de
necesidades de capacitación son los diversos problemas de eficiencia que
pueden surgir en una organización, relacionados con el desempeño del
personal. Por lo general, estos problemas se manifiestan en el área técnica o
en las relaciones interpersonales.
De otra parte, existe el enfoque prospectivo, orientado a prever las
necesidades de capacitación que resultarán de cambios proyectados: i) en el
contenido y los requisitos de los puestos de trabajo, en virtud de innovaciones
tecnológicas y cambios organizacionales, o, ii) en los movimientos del personal,
tales como transferencias y promociones.
Es, por consiguiente, un enfoque esencialmente dinámico, en el sentido de que
considera a los puestos y a las personas en proceso de cambio.
El análisis prospectivo de las necesidades de capacitación debe llevarse a
cabo en íntima relación con la elaboración de los planes y proyectos más
generales de la institución. Esto, porque se trata de prever las necesidades de
capacitación que surgirán como consecuencia de algún proceso de cambio
programado. Por ello, el encargado de capacitación no sólo debe estar
informado de los planes y proyectos de la organización sino que, idealmente,
debe participar en los equipos de trabajo responsables de elaborarlos, ya que
sólo de esa manera podrá interpretar correctamente el impacto de estos planes
Entre los enfoques metodológicos de uso más frecuente para proyectar las
necesidades de capacitación de una institución, con base en las condiciones de
un escenario futuro previsto, se pueden citar los siguientes:
a) La proyección de las necesidades de capacitación a partir del análisis
prospectivo de los cambios tecnológicos y organizacionales, los cuales podrán
afectar el contenido de los puestos y las calificaciones requeridas para
desempeñarlos.
b) La proyección de las necesidades de capacitación a partir del análisis
prospectivo de los movimientos del personal en la organización (entradas,
transferencias, promociones y salidas). Esta clase de proyecciones suele
hacerse ya sea con una perspectiva de corto plazo -considerando, por ejemplo,
las transferencias y promociones de personal previstas para el año siguiente- o
de largo plazo, considerando, por ejemplo, la estrategia de crecimiento de la
empresa o institución. En cualquier caso, se trata de prever las vacantes que
se producirán en la organización como consecuencia de los movimientos del
personal, identificando las fuentes de obtención del personal de reemplazo y
las necesidades de preparar a este personal.
En cuanto a la responsabilidad de llevar a cabo el análisis de las necesidades
de capacitación, la experiencia ha demostrado que los supervisores de línea
suelen ser las personas más idóneas para realizar esta tarea, en el ámbito de
sus respectivas jurisdicciones, ya que dicho cometido exige un conocimiento
cabal del desempeño de las personas y los puestos de trabajo; esto último, en
lo que se refiere a las tareas involucradas, los estándares de desempeño y las
competencias requeridas por las personas que los ocupan. Identificadas las
personas que presentan problemas de desempeño causados por falta de
competencias, es preciso traducir estas carencias en términos de los
contenidos, conocimientos, capacidades intelectuales, destrezas psicomotores
y actitudes que se requieren para suplir dichas carencias.
En esta etapa, el encargado de capacitación de la institución cumple una
Por último, como resultado del análisis de las necesidades de capacitación, los
supervisores junto con el encargado de capacitación, elaboran los informes
sobre los individuos que presentan carencias formativas que comprometen su
desempeño, en su puesto actual o futuro. Dichos informes deberán explicar cuáles son los objetivos de aprendizaje” y los “objetivos organizacionales” que
se pretende alcanzar en virtud de la capacitación de cada sujeto; en otras
palabras, se trata de explicar el para qué de la capacitación, en cuanto al
desarrollo de las competencias de la persona y la satisfacción de los objetivos
de la organización. (Fernando, 2006, págs. 102-103)
2.2.3 Planificación general de la capacitación
2.2.3.1 VARGAS, FERNANDO. La planificación general de la capacitación en una institución implica: i) seleccionar las acciones de capacitación más
apropiadas para atender cada necesidad; ii) evaluar el conjunto de las
propuestas de capacitación y seleccionar aquellas que serán incluidas en el
Plan General de Capacitación; y, iii) elaborar el Plan y el Presupuesto General
de Capacitación.
La selección de las acciones de capacitación significa especificar para cada
una: los objetivos y contenidos de la capacitación; la modalidad institucional de
entrega (capacitación interna o externa); la metodología de
enseñanza-aprendizaje (por ejemplo, curso, seminario, taller, capacitación a distancia,
instrucción programada, etc.); la duración de la capacitación; el cronograma de
ejecución; y, el costo. En el caso de la necesidad de capacitación de grupos, es
posible considerar la posibilidad de organizar o contratar acciones de capacitación colectivas (por ejemplo, “cursos cerrados).
Este análisis exige un conocimiento cabal tanto de la oferta externa de
capacitación como de la factibilidad de organizar acciones de capacitación
internas.
Por lo general, las propuestas de capacitación elaboradas por los supervisores,
con el apoyo del encargado de capacitación, superan los recursos disponibles
para ejecutarlas, en términos de dinero y tiempo. Frente a esto, la dirección de
propuestas, a fin de seleccionar aquellas que presentan la mejor relación entre
el costo, por una parte, y la pertinencia de la capacitación propuesta, en
relación con los objetivos de la organización, por otra. Cabe señalar que el
costo de la capacitación no se refiere sólo al costo directo de desarrollar las
acciones de capacitación -por ejemplo, impartir un curso sino también a los
costos complementarios, tales como el tiempo de trabajo que, eventualmente,
deberán sacrificar los participantes y los gastos adicionales que suelen
derivarse de las acciones formativas, como bonificaciones de transporte,
alimentación, y materiales de estudio entre otros.
Finalmente, con base en las propuestas aprobadas se elabora el Plan General
de Capacitación y su correspondiente presupuesto. El Plan de Capacitación
deberá contener un resumen de las acciones de capacitación aprobadas, que
contenga, a lo menos, la siguiente información: nombre de la acción de
capacitación; entidad ejecutora; lugar de ejecución; duración; periodo de
ejecución; horario; número de participantes.
A este respecto, es conveniente que tanto el plan como el presupuesto tengan
alguna flexibilidad que permita realizar ajustes ante necesidades imprevistas o
cambios en las circunstancias que les dieron origen. Con todo, estos ajustes
eventuales deberán estar claramente reglamentados. (Fernando, 2006, pág. 107)
2.2.4 Ejecución y control de las acciones de capacitación
2.2.4.1 HASSAN, ABRAR. Gran parte de las tareas relacionadas con la ejecución y el control de las acciones, recaen en el encargado de capacitación
de la empresa o institución. Por lo general, estas tareas incluyen:
a) Evaluar los proyectos de capacitación externos.
b) Contratar acciones de capacitación externas. En el caso de la contratación
de un conjunto de cursos cerrados, para los cuales existe una oferta amplia en
el mercado, conviene considerar la posibilidad de convocar a licitaciones.
d) Informar y orientar a los postulantes a la capacitación.
e) Llevar un registro de instituciones de capacitación, incluidos los informes de
evaluación de sus servicios.
f) Llevar un registro de docentes e instructores independientes, incluidos los
informes de evaluación de sus servicios.
g) Monitorear y supervisar la ejecución de las acciones de capacitación.
h) Controlar la ejecución del plan y el presupuesto general de capacitación.
i) Llevar un registro de los participantes en las acciones de capacitación e
informar al departamento de personal para fines de licencias, remuneraciones y
expedientes.
j) Elaborar estadísticas e informes de las actividades de capacitación.
Algunas de estas tareas exigen un buen conocimiento de los principios,
procedimientos y medios de enseñanza-aprendizaje; en particular, aquellas que
se refieren a evaluar los proyectos de capacitación que ofrecen las instituciones
externas o a organizar las acciones de capacitación internas. En síntesis, los
factores clave para evaluar o preparar cualquier proyecto de capacitación son
los siguientes:
a) Los antecedentes económicos, legales y técnicos de la institución
capacitadora.
b) Los antecedentes del personal docente. En cuanto a su capacidad técnica y
docente.
c) Los objetivos de aprendizaje que persigue el curso (o acción de
capacitación).
Estos se refieren a los cambios que se espera lograr, a través de la
capacitación, en el modo de pensar, sentir y actuar del participante. Al
respecto, los objetivos de aprendizaje de una acción de capacitación deben
ser: i) pertinentes, en función de las competencias exigidas en el puesto de
esperadas; iii) viables, en el sentido de que pueden ser alcanzados en el
tiempo programado y con los métodos de enseñanza previstos; y, iv) medibles,
en el sentido de que el grado de logro de los objetivos puede ser calificado
objetivamente.
d) Los requisitos de entrada de los participantes. Cuestión que tiene relación
con el nivel y la viabilidad de los objetivos de la acción formativa. Asimismo, es
preciso considerar la coherencia entre los requisitos de entrada que se han
definido y los criterios y métodos que se propone aplicar para la selección de
los participantes.
e) Los métodos y medios de enseñanza-aprendizaje. Existe una gran variedad
de métodos y medios didácticos, cada uno de los cuales posee características
propias en cuanto a su eficacia, en función de los objetivos del aprendizaje y de
sus costos de aplicación. Aunque no hay fórmulas para seleccionar la mejor
estrategia didáctica que se debería aplicar en cada caso, por lo menos existen
algunos principios que ayudan en esta tarea. En tal sentido, algunos
componentes que deberían estar presentes en el proceso de aprendizaje son:
i) la participación activa de los alumnos; ii) la existencia y repetición de
ejercicios de aplicación; iii) la pertinencia percibida por los alumnos en cuanto a
la utilidad de los temas y ejercicios; iv) la transferibilidad de la situación de
aprendizaje a la situación de trabajo real; v) la retroinformación a los
participantes respecto a su progreso en el aprendizaje; y, vi) la gradualidad en
el desarrollo de los temas y ejercicios, desde los más simples hasta los más
complejos. Cabe hacer notar que la mayoría de estos principios tiene que ver
más con la motivación del participante que con el aprendizaje propiamente tal.
f) Los criterios y procedimientos de evaluación del aprendizaje. Estos aspectos
tienen que ver con la necesidad de identificar hasta qué punto se alcanzan los
objetivos de aprendizaje que persigue la acción de capacitación. Por
consiguiente, la eficacia de la evaluación del aprendizaje depende de la
claridad con que hayan sido definidos los objetivos didácticos de la acción
formativa, así como de la aplicación de criterios, procedimientos e instrumentos
de evaluación que sean válidos, confiables, objetivos y pertinentes. Esta
desafío de las pruebas; ii) informar a los participantes acerca de sus progresos
y vacíos en el aprendizaje; y, iii) alertar a los docentes sobre las lagunas en el
aprendizaje de los participantes. La evaluación del aprendizaje debería tener
una dimensión interna del curso y una dimensión externa para conocer el
impacto de los aprendizajes en el campo laboral.
g) El material didáctico y los recursos de aprendizaje. Son los documentos u
otros elementos didácticos complementarios (por ejemplo, materiales
audiovisuales, maquetas, simuladores, etc.) que se utilizarán en el proceso de
enseñanza-aprendizaje y/o se entregarán a los participantes como medios de
respaldo para apoyar su aprendizaje o auto aprendizaje. En la misma categoría
e incluyen los elementos de referencia destinados a los docentes y que les
sirven como guía de enseñanza de acuerdo con el cronograma instruccional.
h) El costo. Este se refiere a los costos directos de impartir una acción de
capacitación (los costos totales se analizan en el capítulo siguiente). En el caso
de la contratación de acciones de capacitación externas, el costo directo es el precio que cobra una institución de capacitación por un “curso cerrado completo o por cupos en un curso abierto”. En el caso de la implementación de
acciones de capacitación internas, el costo directo de éstas se refiere al costo
de los diversos insumos necesarios para impartir la enseñanza, tales como:
personal docente; materiales y servicios fungibles; locales (aulas, talleres,
laboratorios, y cualquier dependencia en la que se realizará la capacitación);
equipos didácticos auxiliares; equipos para prácticas; materiales didácticos y
recursos de aprendizaje. Muchos de los recursos que se utilizan en las
acciones internas de capacitación no generan desembolsos adicionales, como
el uso de locales y equipos de la institución, lo que no significa que les sea
imputado un costo. El análisis de los costos directos de una acción de
capacitación tiene por finalidad responder a dos grandes interrogantes. En
primer lugar: ¿guardan relación estos costos con el diseño instruccional
propuesto? En segundo lugar ¿el diseño instruccional propuesto es el más
económico, en función de los objetivos de aprendizaje que se han definido?
2.2.5 Evaluación del impacto de la capacitación
2.2.5.1 ARGÜELLES ANTONIO. La “evaluación del impacto de la capacitación” consiste en comparar los costos totales de una acción de
capacitación con los beneficios que éste le reporta a la institución. Este análisis que no debe ser confundido con la “evaluación del aprendizaje, mencionado
anteriormente, le sirve a la empresa o institución para determinar si valió la
pena invertir en capacitación y juzgar si vale la pena seguir haciéndolo.
Con todo lo importante que puede ser la evaluación de impacto, a menudo las
organizaciones descuidan hacer esta clase de análisis, en parte, porque
consideran que los costos de una acción de capacitación son costos hundidos
y, también, por desconocimiento de las técnicas apropiadas para hacerlo.
Los mismos supervisores de línea que detectaron las necesidades y formaron
las propuestas de capacitación, son las personas más indicadas para llevar a
cabo las evaluaciones de impacto, con la asesoría del encargado de
capacitación, salvo que exista algún riesgo de conflicto de intereses, en cuyo
caso es preferible encomendar la tarea a una autoridad superior dentro de la
organización.
En cuanto al momento propicio para poner en práctica la evaluación de
impacto, no existen fórmulas únicas, aunque se recomienda esperar un plazo
razonable para que maduren los efectos esperados de la capacitación. En este
sentido, por lo general un año es un lapso adecuado, de manera que las
actividades evaluativas podrían efectuarse, por ejemplo, a mediados de cada
año con referencia a las acciones de capacitación del año anterior.
Los costos de la capacitación. Para fines de la evaluación de impacto, es
preciso tomar en cuenta los costos totales de las acciones de capacitación, los
cuales incluyen no sólo los costos directos de impartir la capacitación, que ya
fueron analizados anteriormente, sino también una serie de costos adicionales
que se derivan de la ejecución de una acción de capacitación. Entre estos, los
más frecuentes e importantes suelen ser: i) el costo de diseño de la acción de
capacitación; ii) el costo de entrenamiento del personal docente; iii) los gastos
los gastos de difusión y promoción; v) los Costos hundidos (Concepto
económico que se refiere a aquellos costos de inversión que no son
recuperables como costos de servicios complementarios brindados a los
participantes y docentes, como transporte, alimentación, alojamiento, seguros,
etc.); y, vi) el costo del tiempo de trabajo sacrificado por los participantes y
docentes.
Los beneficios de la capacitación. Por lo general, los beneficios de la
capacitación para una institución tienen que ver con la reducción de los costos
operacionales, a partir de una mejor utilización de los recursos. Tales
beneficios pueden estimarse comparando la situación que existe (o podría
existir, en el caso de las acciones de capacitación preventivas) sin la
capacitación, por una parte, con la situación que existe después de la
capacitación, por otra. Al hacer esta comparación, hay que tener especial
cuidado de eliminar posibles efectos de otros factores. Por ejemplo, un
aumento en el número de placas radiográficas de un hospital puede deberse al
uso de nuevas tecnologías de procesamiento de las placas, más que a la
capacitación del personal.
Algunos de los beneficios de la capacitación son tangibles, en el sentido de que
pueden ser medidos y valorizados con razonable exactitud y relativa facilidad.
Estos tienen que ver con economías en el uso de recursos tales como el
personal; los recursos materiales y los servicios; y, los equipos y las
instalaciones. A título ilustrativo, se presenta una lista de posibilidades de
reducción de costos en cada una de estas áreas, gracias a la capacitación del
personal.
a) Economías relacionadas con los recursos humanos:
menor tiempo de adaptación a un nuevo trabajo,
reducción de los costos de contratación de personal,
menor rotación del personal,
menos necesidad de supervisión,
disminución de accidentes y enfermedades en el trabajo (o menor costo
de seguros por accidentes y enfermedades),
aumento del rendimiento (reducción del tiempo de trabajo requerido por
unidad de producto).
menores necesidades de asesoría externa.
b) Economías relacionadas con los recursos materiales y servicios:
reducción de los desperdicios de insumos,
reducción de la tasa de errores en los exámenes de laboratorio en los
controles de calidad,
reducción del consumo de energía por unidad de producto.
c) Economías relacionadas con el uso de equipos e instalaciones:
reducción del tiempo ocioso de los equipos e instalaciones por concepto
de fallas y ajustes, mayor vida útil de los bienes de producción (menores
costos de depreciación),
mejor aprovechamiento del espacio.
Además de los anteriores, la capacitación puede contribuir a lograr mejoras
intangibles en la organización, las que deben ser evaluadas de manera más
bien subjetiva. Entre éstas, las principales están relacionadas con el clima
organizacional; las comunicaciones; la satisfacción y la motivación del
personal; la imagen de la institución; la creatividad del personal; y, la protección
del medio ambiente. (Arguelles, 2006, págs. 66-67)
2.2.6 EL PERFIL DEL ENCARGADO DE CAPACITACIÓN
2.2.6.1 CINTERFOR/OIT. En el presente capítulo se analizan elementos para un perfil del encargado de capacitación, en una institución de tamaño mediano
o grande. Las funciones pueden estar asignadas a una sola persona o a una
unidad de la organización. En cualquier caso, es importante que el encargado
de capacitación tenga un nivel jerárquico que le permita estar cabalmente
informado de las políticas de personal de su empresa o institución, así como
también relacionarse con los directivos de su organización y con los
especialistas de los organismos externos de capacitación. Con todo, hay que
cumplir sólo las funciones de la especialidad, ya que a menudo se les pide que
cumplan otras tareas relacionadas con la administración del personal.
(CINTERFOR/OIT, 2004, pág. 27)
2.2.7Funciones del encargado de capacitación
2.2.7.1 CINTERFOR/OIT. El encargado de capacitación debe cumplir una variada gama de funciones directivas, técnicas y administrativas, tanto de
carácter asesor como de línea. La siguiente lista resume las principales tareas
de un encargado de capacitación: (CINTERFOR/OIT, 2004, pág. 27)
2.2.7.2 Funciones directivas
2.2.7.2.1 CINTERFOR/OIT. a) Asesorar a la dirección de la institución en la formulación de las políticas de personal, especialmente en lo relativo a las
políticas y planes generales de capacitación.
b) Participar en la implementación de las políticas de personal, relativas al
reclutamiento, la selección, la evaluación del desempeño, la carrera interna y
los retiros.
c) Promover el fortalecimiento de la capacitación en la organización.
(CINTERFOR/OIT, 2004, págs. 27-28)
2.2.7.3Funciones técnicas
2.2.7.3.1CINTERFOR/OIT. a) Coordinar y asesorar las actividades de los supervisores de línea relacionadas con el análisis de necesidades de
capacitación y el diseño de acciones de capacitación internas.
b) Coordinar la elaboración del plan general de capacitación.
c) Evaluar las propuestas de programas de capacitación externos.
d) Prestar apoyo logístico para la ejecución del plan general de capacitación.
e) Asesorar al personal respecto a las especificaciones de las acciones de
f) Coordinar y asesorar las actividades de los supervisores de línea
relacionadas con la evaluación del impacto de la capacitación.
g) Monitorear la ejecución de las acciones de capacitación, tanto externas
como internas. (CINTERFOR/OIT, 2004, págs. 28-29)
2.2.7.4 Funciones administrativas
2.2.7.4.1 CINTERFOR/OIT. a) Preparar y controlar la ejecución de los planes y presupuestos generales de capacitación.
b) Mantener relaciones con los oferentes de servicios de capacitación externos.
c) Mantener los sistemas de información relacionados con la capacitación, los
que incluyen, entre otros, los registros de organismos de capacitación; los
registros de ofertas de acciones y cursos de capacitación externos; los
registros del personal docente; los registros de los participantes en las acciones
de capacitación; y, las estadísticas de capacitación.
d) Participar en la contratación de los servicios de capacitación externos.
(CINTERFOR/OIT, 2004, pág. 29)
2.2.8 Características personales y profesionales
2.2.8.1 MERTENS, LEONARD. En cuanto a las características personales y profesionales que se requieren, conviene que el encargado de la capacitación
tenga un nivel de educación superior, posea una amplia experiencia en el área
de la capacitación y una cierta antigüedad en la institución. Respecto a los
rasgos de personalidad, es recomendable que éste sea una persona creativa,
autónoma, analítica, ponderada y emocionalmente equilibrada. Además, deber
poseer condiciones de liderazgo y facilidad de comunicación con todos los
2.2.9 LOS USUARIOS FINALES DE LA CAPACITACIÓN
2.2.9.1 BERKLEY, JHON. En una obra clásica china (Sun Tzu Wu, siglo V a. C.), que se ha puesto de moda para la enseñanza de estrategias de mercadeo
en escuelas de negocios de varias universidades, se plantea el siguiente
axioma: Conoce al enemigo y conócete a ti mismo y podrás luchar cien batallas
sin peligro de derrota. En el trabajo de la calidad es fundamental conocer al
usuario, pero el sentido tiene una gran diferencia con el texto señalado: ya que
el usuario no es nuestro enemigo, sino que es la persona o el grupo de
personas para quiénes y con quiénes vamos a concretar un servicio
educacional.
Trabajar la calidad, dicen muchísimos autores, es centrarse en las necesidades
de las personas y tratar de satisfacerlas. Es por ello, que la reflexión sobre la
calidad de la capacitación debe iniciarse reflexionando sobre aquellos que se
capacitan. Las palabras cliente y usuario están siendo usadas en el ambiente
educacional. (Berkley, 2007, pág. 21)
2.2.10 LAS NECESIDADES DE LOS USUARIOS
2.2.10.1 CINTERFOR/OIT. Estimamos que es siempre recomendable reiterar la importancia de realizar un análisis de necesidades antes de emprender
cualquier acción de capacitación.
Debemos partir de lo que requieren las personas y la sociedad en su
desarrollo. Por ejemplo, puede diseñarse muy cuidadosamente un curso desde
el punto de vista de su programa, la elección de los docentes, los recursos de
aprendizaje, el apoyo logística y otros, pero, si lo que las personas aprenden no
satisface sus necesidades de aprendizaje ni las necesidades de las distintas
expresiones del desarrollo, sería imposible decir que el curso ha tenido un buen
nivel de calidad.
Desde un punto de vista técnico-pedagógico hay también importantes
necesidades de los usuarios. Hay una tendencia hacia una mayor autonomía
de aprendizaje (Romiszowski, 1993). El autor sintetiza, en base al análisis de
investigaciones, tres formas distintas en las cuales se puede ver concretada
esta tendencia:
a) el enfoque del aprendizaje basado en los recursos, en el cual el profesor
tiene el papel de administrador de recursos de aprendizaje.
b) el enfoque de la responsabilidad compartida para la planificación de programas individuales de estudio, con contratos de aprendizaje y “énfasis en
el control por parte del alumno (investigaciones de Hiemstra & Sisco, 1990).
c) el enfoque de “dar poder al alumno a través de concentrarse en el desarrollo
de habilidades de aprendizaje y estrategias cognitivas por medio de técnicas
tales como los mapas conceptuales.
Esta necesidad de autonomía ha estado siempre presente en el ser humano,
pero es muy reciente su expresión como demanda. Sería impensable una
capacitación de buena calidad que no logre satisfacer este tipo de necesidad.
(CITERFOR/OIT, 2003, pág. 27)
2.2.11 LAS CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD.
2.2.11.1 Características de calidad del diseño o planificación de la capacitación
2.2.11.1.1 CONOCER. El diseño de la capacitación es un proceso complejo, con múltiples elementos a cuidar para poder lograr buenos niveles de calidad.
Es casi un lugar común afirmar que el diseño debe ser integral, partiendo
desde el contexto, las necesidades y las competencias hasta la evaluación
final, con procedimientos e instrumentos establecidos para el proceso de
aprendizaje. Conviene, sin embargo, entrar al interior de este ciclo. En una
revisión rápida de los elementos fundamentales del diseño se pueden nombrar,
a nivel inicial general, el análisis del contexto y de las necesidades y la
traducción e interpretación de los resultados de estos análisis en un plan de
pedagógica (curso, seminario, taller, etc.) deberíamos considerar componentes
tales como la modalidad elegida (presencial o a distancia), el programa de
estudios, el cuerpo docente, la metodología, los recursos de aprendizaje
(incluyendo todos los materiales escritos y audiovisuales, objetos reales,
simuladores, etc.), la gestión administrativa, la infraestructura y el
equipamiento, la supervisión, el monitoreo y la evaluación.
Por ejemplo, ¿cuándo se considerará que un plan de capacitación tiene un
buen nivel de calidad?, ¿cuáles deberían ser los contenidos de un buen
programa de curso y ¿cómo debería desarrollarse cada uno de ellos?, ¿qué
exigencias haremos a los docentes? ((CONOCER), 2007, pág. 33)
2.2.11.2 CALIDAD DE LA CAPACITACIÓN
2.2.11.2.1 CONOCER. Cada acción pedagógica tiene una estrategia inicial de dónde y cómo se va a realizar.
Al respecto, la Organización Internacional del Trabajo nos llama a evitar cuatro
trampas al planificar la formación de recursos humanos (OIT, 1992):
a) Confiar únicamente en la educación institucionalizada y no considerar las
potencialidades de combinar acciones en el terreno, con las empresas,
observación del trabajo de los compañeros, etc.
b) Confiar solamente en la formación en el terreno y a través de vías no
formales.
Existe el peligro evidente de preparar a un trabajador para un tipo de institución y de producción, dejándolo “encasillado” frente a un futuro desempleo e incluso
a un cambio tecnológico dentro de la institución.
c) Preparar exclusivamente en aspectos técnicos específicos y no dar
formación general. Los trabajadores requieren también calificaciones
intangibles tales como personalidad, adaptabilidad, independencia,
