Implementación del proceso de la VOC para agregar valor a los clientes

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Texto completo

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TESIS DE GRADO

EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO DE LA VOC

PARA AGREGAR VALOR A LOS CLIENTES

Autor: Ignacio Tomás Rooney

Directora de Tesis:

Ingeniera Constanza Torres Sanmarco

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RESUMEN EJECUTIVO

El Proyecto Final trata acerca de la obligación que tienen las empresas en la actualidad, para ser exitosas, de basar todas sus decisiones y acciones en su mercado. Este mercado son los clientes, reales y potenciales, que son cada día más exigentes con los productos y servicios que compran. Al mismo tiempo, estos clientes no son cautivos, y están en constante búsqueda de mejores ofertas, ya sea por precio o por mejores características. Es por esto, que las empresas que busquen algo más que la supervivencia en el mercado, deberán adecuar sus ofertas a lo que los clientes quieren; ellos no se conforman más con lo que las empresas deciden ofrecer, sino que exigen más y más valor. Adaptarse a estas exigencias es la única manera para las empresas, de lograr beneficios y de mantener un posicionamiento adecuado en el mercado. La manera que tienen las empresas de adaptarse, es realizando el proceso de medición de la Voz del Cliente (VOC), y tomando las acciones necesarias para adaptar sus procesos a esta retroalimentación que obtienen del mercado.

Para lograr esto, se incluye en este Proyecto Final, un enfoque sistémico para el desarrollo de la estrategia de marketing de las empresas, que tienen por objetivo medir la VOC. Es decir, este trabajo se incluiría, dentro del ciclo de mejora continua de procesos de Shewhart y Deming, en las etapas de “Verificar” y “Actuar”. Para la etapa de “Verificar”, se incluye en el trabajo dos herramientas posibles a utilizar para la medición y mejora de los procesos: las encuestas, y el “mistery shopper”. Para la etapa de “Actuar”, como consecuencia de los resultados obtenidos al utilizar cualquiera de estas herramientas, se describe la manera de utilizar el Despliegue de la Función Calidad (Quality Function Deployment, QFD) para integrar los requerimientos de los clientes, a los procesos desarrollados por la empresa.

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serán la información de entrada para el QFD, sino también, determinar si la herramienta seleccionada se está utilizando de manera correcta, y si la información que provee está libre de error. Para la determinación de los requerimientos críticos, se describe el análisis de correlaciones, el análisis de regresión múltiple, y el análisis factorial. Para determinar el grado de error que se introduce en las mediciones, se incluye en el trabajo, una introducción a los conceptos de confiabilidad y validez de las encuestas. Una vez determinadas las necesidades críticas, se las debe introducir como requisitos para los procesos llevados a cabo por la empresa. Para esto se describe, a nivel teórico, la manera de utilizar el QFD.

Al finalizar la primer etapa del Proyecto Final, se incluye un método desarrollado en estos últimos años, de utilizar el proceso de medición de la VOC como una herramienta estratégica. A través de la medición de la VOC se segmenta a los clientes en función de la rentabilidad que ellos le reportan a la empresa, y de su Net Promoter Score (NPS). El NPS indica el grado en que cada cliente, además de estar satisfecho con el producto o servicio que recibe, está dispuesto a recomendar a la empresa.

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EXECUTIVE SUMMARY

Every company has the need of being market driven. Customers are being more demanding, and are always searching for better offers in order to be satisfied with the product or service they are buying. Under these circumstances, companies which want to be successful in their market, need to know which are their customer’s opinions related to their offer, and which are their needs. In order to do this, they need to measure what is known as the Voice of the Customer (VOC), and to take the proper actions on their processes so as to link the feedback given by their customers.

This report includes actions that should be taken by companies which take the decision of measuring the VOC. Related to the Shewhart and Deming´s continuous improvement cycle, it should be related to the “Check” and “Act” steps. The ways in which surveys and mystery shoppers should be used in order to assess customer satisfaction are developed, and should be included in the “Check” step. Having done the measurements of the VOC with any of the two methods which are explained in the report, the results should be communicated to the members of the company, so as to guide the different processes which take place inside it. This is done with the help of Quality Function Deployment (QFD). This action should be included in the “Act” step.

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achieve this.

The first part of the report ends with a new concept which was introduced in the last years, which uses the VOC measurement, as an aid for companies to take strategic decisions. These decisions are related to a way in which customers could be segmented. The segmentation is done, based on the return which they represent for the company, and their Net Promoter Score (NPS), The NPS is an index which is derived from the level of customer satisfaction, and the degree to which the customer would recommend the company and its products to others.

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AGRADECIMIENTOS

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INDICE

CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN Página 1

1.1 ¿Por qué tener clientes satisfechos? Página 1 1.2 Empresas dirigidas hacia los clientes Página 2

1.3 Necesidades de los clientes Página 3

CAPÍTULO II: LA “VOZ DEL CLIENTE” (VOC) Página 5

2.1 Introducción a la VOC Página 5

2.2 Identificación del cliente Página 5

2.3 Segmentación de clientes Página 6

2.4 Recolección de datos Página 6

CAPÍTULO III: HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN DE LA VOC Página 9

3.1 Mystery Shopper Página 9

3.2 Encuestas Página 10

3.2.1 Medios para administrar encuestas Página 10

3.2.2 Determinación de requerimientos de clientes a evaluar Página 11

3.2.3 Elaboración de encuestas Página 13

3.2.4 Confiabilidad y Validez de una encuesta Página 15

3.2.5 Muestreo Página 20

3.2.6 Administración de encuestas Página 24

3.2.7 Análisis de los resultados Página 25

3.2.7.1 Análisis factorial Página 25

3.2.7.2 Análisis de correlación Página 26

3.2.7.3 Análisis de regresión múltiple Página 26

CAPÍTULO IV: RELACIÓN DE LA VOC CON LA “VOZ DEL PROCESO”Pág 27

4.1 Priorización de necesidades: Modelo de Kano Página 27 4.2 Despliegue de la Función Calidad (QFD) Página 28

CAPÍTULO V: PROCESO DE RECOLECCIÓN DE LA VOC COMO

HERRAMIENTA ESTRATÉGICA Página 34

5.1 Lealtad de clientes Página 34

5.2 El Net Promoter Score (NPS) Página 35

CAPÍTULO VI: CASO REAL DE RECOLECCIÓN DE LA VOC Página 39

6.1 Introducción Página 39

6.2 Proceso de la VOC Página 40

6.2.1 Identificación del cliente Página 40

6.2.2 Recolección de datos Página 41

6.2.3 Herramienta elegida Página 41

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6.2.7 Formato de las respuestas Página 49

6.2.8 Introducción a la encuesta Página 50

6.2.9 Muestreo Página 51

6.2.10 Resultados Página 53

6.2.11 Análisis de los resultados Página 55

6.2.12Resumen de los resultados Página 68

6.3 Interpretación de los resultados Página 69

6.4 Conclusiones Página 70

CAPÍTULO VII: BIBLIOGRAFÍA Página 72

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CAPÍTULO I - INTRODUCCIÓN

1.1 ¿Por qué tener clientes satisfechos?

La necesidad de orientar las actividades de una empresa a satisfacer las necesidades de sus clientes, es algo en lo que coinciden las más importantes figuras que se han dedicado al estudio de la mejora de la calidad, ya sea Deming, Juran o Crosby. Los clientes son la razón por la que existe el mercado, y por ende, tener clientes satisfechos es lo que permite que las empresas crezcan.

Crosby define a la calidad como: “Cumplimiento de las especificaciones”. Juran la define como “Ajustarse al uso”. En ambos casos, el producto o servicio en cuestión debe ajustarse a requerimientos que tienen como objetivo la satisfacción de los clientes, para ostentar el título de “calidad”.

Pero, ¿por qué tener clientes satisfechos? Si no se mantiene el nivel de satisfacción de los clientes por encima de lo que se llama “umbral de satisfacción” de los atributos clave del producto o servicio, aparecerán los clientes insatisfechos, que perjudicarán seriamente la imagen de la empresa a partir del efecto multiplicador boca a boca. Según Albretch, los clientes insatisfechos transmiten su insatisfacción a otras once personas, mientras que un cliente satisfecho, se lo transmite solamente a tres personas. Un estudio llevado a cabo por el Technical Assistance Research Program (TARP), brinda más razones para mantener satisfechos a los clientes:

• Entre el 70%y el 90% de los clientes que se quejan siguen haciendo negocios con el mismo proveedor si están satisfechos con la manera en la que se manejó su queja.

• Entre el 20% y el 70% de los clientes que no están satisfechos con la manera en la que se manejó su queja, no volverán a hacer negocios con el mismo proveedor.

• Sólo entre un 10% y un 30% de los clientes que experimentaron problemas y no se quejan, siguen haciendo negocios con el mismo proveedor.

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útil, saben qué información necesitan y la manera de conseguirla y tienen muy en claro que es el enfoque hacia los clientes el que ayuda a las empresas a retenerlos.

1.2 Empresas dirigidas hacia los clientes

A partir de estos estudios, varias empresas han cambiado su enfoque, y han dirigido sus esfuerzos hacia sus clientes, actuales y potenciales. Cualquier actividad tiene su justificación en lograr clientes satisfechos y es en base a ellos que las empresas orientan sus estrategias.

Así, las empresas dirigidas hacia sus clientes, son aquéllas que, en primer lugar, tienen un enfoque hacia el servicio al cliente. Esto implica escucharlos para conocer sus necesidades, y además, buscar constantemente excederlas y anticiparlas. Hoy en día no basta con hacer un buen trabajo para tener clientes leales, es necesario que el cliente se deleite encontrando en el producto o servicio, características que lo sorprendan.

En segundo lugar, todas las actividades desarrolladas por los empleados de estas empresas están orientadas hacia los clientes, con el objetivo de mejora continua de sus procesos, para poder entregar mejores productos a quienes los compran.

Además, estas compañías comprenden qué es exactamente lo que los clientes esperan, y a partir de esto despliegan sus estrategias para enfocarse en lo que realmente hará la diferencia con respecto a sus competidores.

Por último, en este tipo de organizaciones, todas las decisiones se toman basándose en datos, y no en intuición. Tienen presente que jamás podrán mejorar algo que no controlan, y no podrán controlar algo que no miden. Estas mediciones permitirán fijar objetivos, y en función de esto, definir estrategias.

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El liderazgo ejercido por la alta gerencia debe ser tal que oriente y enfoque a toda la compañía hacia sus clientes. Las actitudes y habilidades de la alta gerencia, son los elementos más críticos a la hora de lograr un enfoque de la compañía hacia sus clientes.

En cuanto al conocimiento del mercado y de sus clientes, se evalúa en primer lugar los esfuerzos de la organización para comprender los requerimientos de sus clientes actuales y potenciales, y en segundo lugar, su habilidad de anticiparse a necesidades futuras del mercado. Para esto, la organización debe explicar cómo segmenta a sus clientes, y si la forma de contactarlos varía de grupo en grupo; debe fijar la manera en la que se determinan las características clave de un producto o servicio y la importancia relativa otorgada por sus clientes, y cómo se proyecta esto en el tiempo. Además, debe determinar la manera en la que la organización evalúa y mejora su forma de contactarse con sus clientes, y de aprender de ellos.

Las acciones tendientes a la mejora del nivel de satisfacción de clientes y a fomentar la relación con ellos, incluyen a la mejora continua de los productos o servicios ofrecidos. Pero, la satisfacción no sólo se determina con el producto o servicio, sino que toda la experiencia del cliente con el proveedor condiciona su nivel de satisfacción. Se puede agregar valor para los clientes en otras actividades que también son parte de la transacción con el cliente, además de la venta propia. Éstas pueden ser: facturación, instalación, primer uso o servicio de pos – venta (Ver Anexo, The Co-Creation Connection). Para fomentar las relaciones con sus clientes y mejorar su oferta, las empresas deben enfocarse en dos actividades: en el sistema de manejo de quejas, y en la determinación del nivel de satisfacción de sus clientes. En cuanto a las quejas, la empresa debe tener un proceso que permita transmitir a cada área en particular la forma en la que los deseos de los clientes se transforman en requerimientos para sus actividades, y deben contar además con un seguimiento de las quejas que permita garantizar la atención y resolución de las mismas en tiempo y forma. Con respecto al nivel de satisfacción de los clientes, las empresas deben determinar cómo se realizará el seguimiento adecuado de sus productos o servicios para obtener una retroalimentación adecuada. Además, debe definir los procesos y formas de medición del nivel de satisfacción de los clientes, y por último, la manera en la que se va a obtener esta información de manera confiable, y que también permita la comparación con la competencia.

1.3 Necesidades de los clientes

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valorado por los clientes, y en definitiva, los clientes tienen que estar dispuestos a pagar por ello.

Juran, dentro de su definición de los tipos de necesidades de los clientes, define tres: necesidades expresadas, necesidades reales, y necesidades percibidas.

Las necesidades expresadas, son aquéllas que los clientes definen desde sus puntos de vista y en su lenguaje. Este modo de expresar la necesidad, representa la orientación hacia un producto en particular, sin mencionar las necesidades que satisfará.

Las necesidades reales, van más allá del producto que el cliente desea comprar. La necesidad que realmente se encuentra detrás de la compra de ese producto es el beneficio que reporta ese producto, el valor, o también el servicio. Es un desafío para cualquier empresa conocer la necesidad real de compra de sus clientes, más allá de la necesidad expresada. Se puede conocer esto preguntándoles a los clientes por qué compran ese producto o servicio y al mismo tiempo, qué es lo que esperan obtener de él.

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CAPÍTULO II: LA “VOZ DEL CLIENTE” (VOC)

2.1 Introducción a la VOC

La VOC es un concepto que para una empresa representa dos tipos de actividades: por una parte, la empresa debe llevar adelante un proceso que le permita capturar la opinión del cliente acerca de los productos y servicios ofrecidos por la compañía, y en segundo lugar, una vez obtenida la opinión de sus clientes, debe incorporarla y difundirla dentro de toda la organización, con el objetivo de mejorar los productos y procesos, y también para generar nuevas ideas.

Al capturar la VOC, se debe tener en cuenta tres aspectos: la predisposición dentro de la compañía para responder a la VOC, cómo se comunica la VOC a las partes involucradas en la cadena de valor y por último, las variaciones de la VOC en el tiempo, y también entre distintos grupos de personas.

La predisposición dentro de la compañía para responder a la VOC, implica que toda la organización esté preparada para responder en el menor tiempo posible y de manera apropiada a las opiniones de los clientes. Se define a la “Voz del Proceso”, como los indicadores o métricas que miden al proceso en sus diferentes dimensiones. Por ejemplo: cantidad, calidad, costo, o tiempo. Es decir, que una organización no será capaz de mejorar ante los ojos de sus clientes, si no es capaz de mejorar sus procesos.

Una vez que se recolectó la VOC, la empresa debe tener definido quiénes son las personas y las áreas a las que se les debe comunicar la información, y además, en función de su responsabilidad dentro de la cadena de valor, qué información debe recibir cada uno.

2.2 Identificación del cliente

En primer lugar, se debe definir claramente quién es el cliente. Cliente es todo aquél que recibe un producto o servicio, de parte de otra área u organización. Además, los clientes pueden ser internos o externos.

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Un cliente interno, es toda persona o área que recibe un producto, un servicio o información, proveniente de otra persona o área dentro de la misma organización. Es decir, un cliente interno, es el siguiente eslabón dentro de la cadena del proceso. A partir de esta clasificación, se puede ver a cualquier proceso llevado a cabo dentro de una organización, como una relación entre proveedores y clientes internos. En estas relaciones de proveedor-cliente internos, es igual de importante el valor agregado por las actividades desarrolladas por los proveedores al cumplir con los requerimientos internos.

2.3 Segmentación de clientes

Los clientes no quieren ser tratados todos de la misma manera, quieren que se respeten sus necesidades que difieren de las de otros, y que al mismo tiempo, están cambiando constantemente. En función de esto, y para tener un enfoque estratégico y una respuesta más eficiente hacia los diferentes grupos de clientes actuales o potenciales, las organizaciones optan por segmentar a sus clientes.

Esta segmentación implica agrupar a los clientes (actuales y potenciales) a partir de: • Necesidades comunes, y similares beneficios esperados de la compra del

producto o servicio.

• Respuestas similares a nuevos productos o servicios desarrollados, o a modificaciones introducidas en productos o servicios existentes.

Además, la segmentación de clientes le permite a una organización:

• Comprender necesidades de sus clientes, y la manera en que varían entre distintos segmentos.

• Definir maneras en que se puede adaptar las características de los productos o servicios para satisfacer a los distintos segmentos.

• Evaluar el atractivo de cada segmento.

• Lograr un posicionamiento competitivo de los productos o servicios.

• Alcanzar una asignación óptima de recursos, haciendo foco en primer lugar, en los segmentos estratégicos.

2.4 Recolección de datos

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los productos o servicios. Además, es necesario saber cuándo utilizar cada una de ellas, y los beneficios o desventajas.

La información que se puede obtener de la utilización de cualquiera de las herramientas disponibles, se divide en dos grupos: cuantitativa ó cualitativa.

La información cuantitativa, se obtiene generalmente a partir de técnicas basadas en el método científico, que se basa en el uso de índices objetivos. Esta información permite la confección de tableros de comando y tendencias, es decir, información fácil de comparar y que permite realizar benchmarks. Para analizar esta información, se pueden utilizar métodos estadísticos, como media, moda, mediana, desvío standard, análisis factorial o análisis de regresión, y también se pueden utilizar métodos no estadísticos como el “cluster analysis”. Ejemplos de información cuantitativa pueden ser: porcentaje de satisfacción de clientes, porcentaje de participación de mercado, y cantidad de defectos.

La información cualitativa, es más subjetiva, y se basa en atributos de calidad. Se los describe como indicadores “soft”, porque en vez de basarse en datos objetivos, se construyen a partir de percepciones y actitudes. Este tipo de indicadores es aplicable a la hora de evaluar el servicio al cliente, porque en muchas ocasiones, no se dispone de datos objetivos. Además, las empresas han demostrado interés por la utilización de este tipo de indicadores, ya que les permite comprender la calidad que perciben sus clientes. Ejemplos de información cualitativa son: preferencias de clientes, quejas de clientes, y razones de pérdida de clientes. Uno de los beneficios de utilizar información cualitativa, es que le permite a los clientes expresarse en sus propias palabras, posibilitando que las empresas identifiquen lo que realmente es importante para ellos. Por otra parte, este tipo de información puede resultar en un gran número de comentarios a analizar por parte de quien lleva adelante la recolección de datos.

Antes de comenzar con la recolección de datos propiamente dicha, se debe elaborar un plan, de manera de tener un panorama claro de lo que se quiere hacer, de los resultados que se buscan, y de la manera en que influirán estos datos sobre toda la organización.

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A partir de esto, se debe tener claro la información que se desea buscar. Esto dará la idea del tipo de preguntas que se realizará a los clientes o prospectos, y, aquí ya se debe determinar la herramienta a utilizar. Esta herramienta, debe ser la que mejor permita obtener la información que se busca, para cumplir el objetivo con el que se encaró la búsqueda.

Acerca de la herramienta elegida, se deben realizar consideraciones acerca de la validez de los resultados, y de su replicabilidad. Al evaluar la validez, se estará considerando si la herramienta utilizada está midiendo lo que se quería medir en un principio. Aquí se utilizarán medidas como el error muestral y los intervalos de confianza. Cuando se evalúa la replicabilidad, se determina si la herramienta seleccionada, será capaz de producir los mismos resultados al ser utilizada en otras ocasiones.

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CAPÍTULO III: HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN DE LA VOC

Se desarrolla en este trabajo, a las encuestas como herramienta utilizada para medir la VOC y al Mystery Shopper.

3.1 Mystery Shopper

El Mistery Shopper además de evaluar la calidad de servicio brindada por los empleados, pone a prueba las prácticas aprendidas por los empleados en sus programas de capacitación. Es llevado a cabo por una persona que simula ser un cliente, y se encarga de evaluar el servicio brindado por la compañía.

Esta herramienta permite observar la experiencia de compra del cliente, viendo lo que es la interacción entre el cliente y los empleados. Según dice Fabio Bendersky, director de CEOP, consultora que ofrece este servicio, “El mistery shopping es una metodología que permite que in encuestador entrenado vea un proceso desde el punto de vista del cliente y mida la calidad de la atención que brinda el empleado”. Es importante que los empleados sepan que se los va a evaluar, y qué es lo que se va a evaluar de ellos. De esta manera, se busca evitar que se perciba al Mistery Shopper como una herramienta amenazante para los trabajadores. Al presentarles el cuestionario a utilizar, queda establecido qué es lo que se espera de ellos en el momento de la evaluación. Generalmente, los aspectos que se evalúan son: la cordialidad en el saludo, los tiempos de espera, la presentación personal del empleado, el conocimiento del producto, la atención y el compromiso en el seguimiento del servicio del cliente. Un aspecto clave para que la medición sea efectiva, es que tenga continuidad en el tiempo. Esto permite que alcanzar una curva evolutiva del servicio, y al mismo tiempo, testear los programas de entrenamiento. De esta manera, se pueden i fijar nuevas metas a alcanzar, y muchas veces, aparecen los incentivos al personal para lograr su motivación en pos de la superación. Estos incentivos no tienen por qué ser monetarios, se alcanza también la motivación con un reconocimiento por las “best practices” (mejores prácticas) a través de premios, cuadros de honor, almuerzos con el líder del equipo y francos adicionales.

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3.2 Encuestas

En general las empresas trabajan tres tipos de encuestas, las encuestas: competitivas de satisfacción, transaccionales, y a clientes perdidos.

Las encuestas competitivas de satisfacción se utilizan para medir la satisfacción de clientes con productos propios y de la competencia, permiten evaluar el impacto de acciones de mejora, y además, dan la posibilidad de elaborar tendencias. Como ventajas de este tipo de encuestas, se destaca que es una medición útil de la calidad deseada, y al mismo tiempo, permiten evaluar el posicionamiento respecto de la competencia. Dentro de sus desventajas, puede ocurrir que la información sea muy general, y es común que deban ser complementadas con otras encuestas más específicas, con entrevistas o con grupo foco.

Las encuestas transaccionales, son realizadas inmediatamente después de la transacción (entrega del producto, instalación, etc.), con el objeto de obtener información nueva, y específica del producto o servicio evaluado. Este tipo de encuestas tiene la ventaja de permitir una retroalimentación rápida y específica, y esta rapidez permite solucionar problemas en poco tiempo. Por otro lado, estos problemas de no ser resueltos para el cliente, pueden causar mayor insatisfacción aún.

Las encuestas de clientes perdidos, buscan entender los motivos que hacen que los clientes quieran dejar de serlo. Para usar este tipo de encuesta, se debe definir de antemano cuándo un cliente se considera perdido (tiempo transcurrido sin realizar una compra, cierre de cuenta, etc.). Uno de los beneficios de utilizar estas encuestas, es que permiten identificar problemas graves para los clientes, y además, se puede utilizar como una herramienta para recuperar clientes. Al mismo tiempo, las respuestas obtenidas pueden llegar a revelar información de la competencia. Sin embargo, esta herramienta requiere que sea administrada por personas capacitadas, que conozcan muy bien la organización, y que al mismo tiempo sepan cómo resolver situaciones conflictivas.

3.2.1 Medios para administrar las encuestas

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Tipo de Encuesta Ventajas Desventajas

Encuesta Escrita • Puede ser completada de manera anónima. • Admite varios tipos de

diseño.

• Permite que clientes cuantifiquen sus reacciones ante

• Requiere seguimiento para lograr índice de respuestas adecuado.

• Muy dependiente de un muestreo correcto.

• Las preguntas pueden ser mal comprendidas.

Encuesta Telefónica • Encuestado se encuentra en su ambiente.

• Relación más personal con el encuestado que permite seguimiento.

• Falta de contacto visual. • Requiere buena capacidad de

escucha.

• Llamadas pueden ser consideradas fuera de lugar. Encuestas Personales • Promueve relación con

clientes clave.

• Permite un formato más flexible.

• Las más costosas.

• Puede haber influencia sobre el encuestado.

• Requiere encuestadores capacitados.

Tabla 3.2.1-1 Ventajas y desventajas de las distintas formas de administrar encuestas

3.2.2 Determinación de requerimientos de clientes a evaluar

Una manera de determinar los requerimientos de los clientes es a través del método de los “Incidentes Críticos”. Este enfoque, permite conocer cuáles son los requerimientos de los clientes con respecto al producto o servicio ofrecido. Para determinarlos a través de este método, es necesario contactar a los clientes, para obtener información suya con respecto a los productos o servicios recibidos. A partir de estas experiencias se derivan los elementos de satisfacción, y de estos, se obtienen los requerimientos propiamente dichos. Estos requerimientos, son de importancia para los clientes, puesto que provienen de su propia experiencia, y son aquéllos puntos sobre los cuales se indagará durante la encuesta de satisfacción.

Un incidente crítico, es un ejemplo específico brindado por los clientes, en el que se pueda observar una perfomance positiva o negativa del producto o servicio en cuestión, desde su punto de vista. Las características de un buen incidente crítico, son: debe ser específico, y debe describir al que provee el producto o servicio en términos de comportamientos o adjetivos específicos. Por específico, se exige a la descripción, que se focalice en sólo una característica del producto o servicio. De incluir más de una, no se sabría en cuál hacer foco. La descripción utilizando comportamientos y adjetivos específicos, quiere decir que no se aceptarán descripciones generales, como “el empleado no supo ayudarme”, sino que se buscará conocer qué es lo que realmente hizo el empleado y por qué no pudo ayudar.

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Las entrevistas pueden ser individuales o grupales, pero sí o sí deben ser realizadas a personas que hayan recibido el producto o servicio. Se cree que es adecuado entrevistar un total de diez a veinte personas. Durante estas entrevistas, se le pide al entrevistado que mencione de cinco a diez situaciones en las que a su juicio, el producto tuvo un desempeño positivo, y que mencione también, de cinco a diez situaciones en las que a su juicio tuvo un desempeño negativo. Es importante que el entrevistador investigue a fondo qué es lo que realmente quiso decir el cliente al relatar su incidente. No debe aceptar frases del tipo “el servicio fue bueno” ya que este tipo de frases no especifican el por qué de la aseveración.

Una vez completadas las entrevistas, se contará con una lista de incidentes que deben ser agrupados, según compartan adjetivos o verbos específicos. Luego, se debe escribir una frase que mejor refleje el contenido de ese grupo de incidentes; esta frase es lo que se denomina elementos de satisfacción. Éstos tienen que ser descriptivos y específicos al describir el producto o servicio en cuestión. Por ejemplo, los tres incidentes críticos,

“Tuve que esperar mucho antes de ser atendido”

“Estaba muy apurado, pero tuve que esperar en la cola un largo tiempo” “Esperé muy poco en la fila, y fui atendido”

debieran agruparse en el siguiente elementos de satisfacción, “Esperé un período de tiempo corto, antes de ser atendido”.

De la misma manera en que se agruparon los incidentes críticos similares dentro de un elemento de satisfacción, se debe agrupar los elementos de satisfacción que sean similares, para llegar a los requerimientos de los clientes o dimensiones de la calidad. Por ejemplo, los elementos de satisfacción,

“Esperé un período de tiempo corto, antes de ser atendido” “El servicio empezó apenas llegué”

debieran agruparse en un mismo requerimiento de cliente llamado, “Grado de respuesta del servicio”.

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requerimientos o dimensiones de calidad desde la óptica de los clientes, las empresas deciden administrar encuestas a clientes suyos, reales y potenciales.

3.2.3 Elaboración de encuestas

El procedimiento para elaborar encuestas de nivel de satisfacción de clientes se puede dividir en cuatro etapas. Estas etapas son,

1. Determinación preliminar de las preguntas a utilizar. 2. Selección del formato de respuestas.

3. Definición de la introducción a la encuesta. 4. Elección del contenido final de la encuesta.

En primer lugar, se determina el tipo de preguntas a utilizar. Estas preguntas deben estar relacionadas con la variable que se quiere medir, y además, deben ser concisas. Por concisas, se entiende que las preguntas no deben ser demasiado extensas, de manera que no compliquen su lectura ni comprensión. Tampoco deben ser ambiguas, para lograr que el encuestado comprenda lo que se le está preguntando. Una manera de verificar la falta de ambigüedad en las preguntas, es si la pregunta es entendida de la misma manera por distintas personas. Las preguntas deben incluir un sólo pensamiento, es decir, se debe hacer una sola pregunta en cada pregunta de la encuesta. En caso de estar evaluando más de un ítem en una misma pregunta, el encuestado se confunde, y tampoco se sabría de qué manera interpretar una respuesta negativa, ya que podría implicar un desacuerdo con uno de los ítems, o con todos los que se esté evaluando. Por último, las preguntas no deben incluir dobles negaciones. Estas son las características que tiene que tener una pregunta que permita evaluar de manera adecuada un servicio o producto, desde los ojos de un cliente.

Luego se debe elegir el formato de las respuestas, decisión muy importante ya que determina la manera en la que se completa la encuesta, y también cómo se utilizará la información obtenida. Dos tipos distintos de formato son: checklist y Escala de Likert. El primer ejemplo, sólo admite respuestas del tipo “SÍ” o “NO”, según la pregunta refleje ó no el servicio o producto recibido. Un ejemplo de una pregunta que utiliza este formato de respuesta es,

“La reunión comenzó a la hora que se había planificado”.

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mientras que el otro implica una respuesta positiva. Un ejemplo del formato que puede adoptar una Escala de Likert se puede observar a continuación, en la Figura 3.1,

Figura 3.2.3-1 Ejemplo de respuesta que utiliza formato de Escala de Likert

El segundo formato tiene como ventaja con respecto al primero que permite cuantificar el grado de conformidad con la pregunta y no se reduce a solamente una opción afirmativa y otra negativa. Al mismo tiempo, el formato de Likert permite discriminar entre diferentes niveles de satisfacción, haciendo que la encuesta tenga una mayor confiabilidad. Este concepto se discutirá más adelante en el trabajo. Por último, se podría transformar una respuesta con el formato de Likert en una con el formato del tipo checklist, transformando las respuestas de 1 o 2, en 1, las de 3 se consideran como una respuesta de 2, y las de 4 o 5 transformarlas en respuestas de 3. De esta manera, se termina creando un formato de respuesta que asemeja al de checklist.

La introducción a la encuesta debe ser breve, y tiene que explicar la razón por la que se está llevando a cabo. Es muy importante que explique la manera en la que se debe responder a las preguntas, y debe incluir también la manera en que se utilizará la información completada. De todas maneras, esta explicación no debe tener un alto contenido teórico, ya que no es ese el interés del encuestado. Se puede incluir, si así se deseara, el motivo por el cual se está llevando adelante el proyecto, siempre y cuando esta información no condicione las respuestas. Esto puede que aumente el índice de respuesta, ya que el cliente percibe que su respuesta es valorada. Algo que no puede faltar en la introducción, es la explicación de la escala utilizada en las respuestas.

Por último, se debe realizar la selección final de las preguntas que formarán parte de la encuesta. Estas preguntas, estarán relacionadas con los requerimientos y necesidades identificadas al utilizar el “Método de Incidentes Críticos”. Uno de los métodos de selección, es el método informal, que utiliza el juicio humano para elegir las preguntas que mejor permitan evaluar el desempeño y el posicionamiento de la compañía, desde la perspectiva de los clientes. Los otros métodos son matemáticos, y basándose en criterios formales, buscan elegir las preguntas que mejor permitan distinguir entre distintos niveles de satisfacción. Esto hace que la encuesta final tenga aún mayor confiabilidad. El primero de los métodos matemáticos es el de Correlación Total entre Preguntas, que se basa en la correlación entre los resultados obtenidos de una pregunta, y el resultado total del resto de las preguntas que evalúan el mismo requerimiento. Si cada una de las preguntas evaluara el mismo requerimiento sería de esperar una alta correlación positiva

Muy en desacuerdo

1

Desacuerdo

2

Ni acuerdo ni desacuerdo

3

De acuerdo

4

Muy de acuerdo

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entre ellas. En caso de encontrar alguna correlación baja de alguna pregunta con el resto, puede ser que esa pregunta esté evaluando un requerimiento diferente al que se creía inicialmente. Si ese requerimiento no era evaluado en la encuesta, se debe determinar si ese requerimiento es lo suficientemente significativo como para ser incorporado. El otro método, es el de Diferencia entre Grupos. Para utilizarlo, se debe elegir a dos grupos de personas que representen, cada uno de ellos, un extremo distinto de la percepción del producto o servicio. Por lo general se toma a las personas que calificaron con el 10% inferior y con el 10% superior, con respecto a uno de los requerimientos. Para cada uno de estos grupos, se calcula el valor medio de su respuesta a cada pregunta relacionada con esa dimensión, y se resta la media del grupo inferior a la del superior. El resultado de este cálculo indica si cada una de las preguntas permite, o no, diferenciar entre distintos niveles de satisfacción.

Al desarrollar un elemento de medición, se le debe exigir que permita interpretar de manera correcta aquello para lo que fue diseñado, y que permita realizar predicciones de lo que puede suceder. En particular, al desarrollar encuestas para medir el nivel de satisfacción de clientes, se exige que los datos obtenidos, reflejen información confiable y válida. La información confiable es aquélla que resulta de mediciones libres de error, de manera de reflejar confiablemente el nivel de satisfacción de los clientes. La validez de la información, es la que asegura que la encuesta esta midiendo aquello para lo que fue diseñada. Es decir, si las evidencias apoyan las inferencias hechas a partir de los resultados obtenidos.

3.2.4 Confiabilidad y Validez de una encuesta

El concepto de confiabilidad se basa en la teoría de la medición, que sostiene que al determinar el nivel de satisfacción de los clientes a partir de la encuesta, se obtiene un valor observado, que va a ser diferente del valor real. La mayor o menor medida en la que el valor observado (X) difiere del valor real (R), es lo que se define como error (E), y cuanto menor sea este error, se dice que el instrumento de medición es más confiable. Esto se muestra en la siguiente ecuación,

X = R + E (3.2.4-1)

Se asume que el error es aleatorio, y cuanto menor sea, el valor observado es más representativo del valor real. Suponiendo que se conoce el valor real del nivel de satisfacción del cliente se puede abordar el estudio de la confiabilidad de las medidas desde dos enfoques, el análisis de correlación y la varianza de los componentes.

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conocidos). Al calcular el coeficiente de correlación entre estos dos valores, si se obtiene un valor cercano a 1 (uno), quiere decir que las personas con un nivel de satisfacción real alto, también tienen un valor observado alto, y viceversa. Esto es una muestra de la ausencia de error en la medición del nivel de satisfacción.

La varianza de los componentes sostiene que la confiabilidad de la encuesta, es el porcentaje de variación de los valores reales, que es explicado por la variación de los valores observados. La fórmula de las varianzas de los componentes de la ecuación (I),

Var (X) = Var (R) + Var (E) (3.2.4-2)

explica que al disminuir el error en las mediciones, las diferencias en los valores observados reflejan de manera confiable las variaciones en los valores reales. Para conocer el porcentaje de variación de valores reales explicado por los valores observados, se tiene la ecuación,

rxx´ = Var (R)____ = Var (R) (3.2.4-3) Var (R) + Var (E) Var (X)

siendo rxx´ la confiabilidad de la encuesta, según el enfoque de la varianza de los componentes.

La varianza de los componentes y el análisis de correlación son dos maneras de interpretar la confiabilidad, no deben verse como dos tipos distintos de confiabilidad. Son dos enfoques que se pueden utilizar para calcular el grado en el que los valores observados a partir de la encuesta diseñada, se ajustan a los valores reales.

Sin embargo, es imposible conocer el valor real del nivel de satisfacción de los clientes, de manera que la confiabilidad que se puede obtener es una estimación. Al mismo tiempo, al administrar una encuesta se está realizando una estimación del nivel de satisfacción de los clientes, y el objetivo es que esta estimación, sea lo más cercana posible al valor real. Esto se lograría reduciendo al mínimo el error aleatorio de las mediciones. Existen tres maneras de estimar la confiabilidad de la encuesta; la estabilidad de test y re-test, “equivalence & parallel forms” e “internal consistency”.

(27)

determinado. El cambio en los valores observados de un instante a otro indicarán un cambio en el valor real del nivel de satisfacción, un error en la medición, o una combinación de las dos causas. El objetivo es que exista una alta correlación entre los resultados, indicando esto que el error de medición por causas aleatorias es bajo. Esta manera de calcular la confiabilidad es muy dependiente del intervalo de tiempo elegido para separar la administración de las dos encuestas. Si es muy corto, el encuestado puede arrastrar valores. Es decir, duplicar sus respuestas porque las recuerda. Esto va a resultar en una alta correlación entre resultados, pero que no reflejaría lo que realmente está ocurriendo. Si en cambio, se opta por un intervalo de tiempo demasiado largo, intervienen muchas variables, y de obtener una baja correlación entre los resultados, se puede interpretar como un cambio en el nivel de satisfacción, la encuesta no es confiable, o las dos cosas. Lo importante, es que no se ha definido un tiempo estándar para separar las dos encuestas, se debe ajustar en función de los factores que puedan llegar a afectar los valores observados. Una de las dificultades de este método, es que para que sus resultados sean correctos, es necesario administrar la encuesta, las dos veces, a las mismas personas.

La confiabilidad desde el punto de vista de la equivalence & parallel forms busca cuantificar el error introducido en la medición del nivel de satisfacción del cliente, por haber elegido preguntas cuyos resultados no se pueden generalizar más allá de esa encuesta en particular. Esto va en contra del objetivo de las encuestas, que buscan realizar generalizaciones acerca de comportamientos, a partir de preguntas específicas. Se deben diseñar dos encuestas, con pequeñas diferencias en las preguntas que evalúan cada una de las dimensiones. De no haber error asociado con las preguntas es de esperar una alta correlación entre los resultados de las respuestas a las evaluaciones de cada requerimiento. En cambio, si la correlación entre los resultados es baja, las mediciones obtenidas de una ó de ambas preguntas, no son generalizables.

(28)

evaluando al producto o servicio, según la misma dimensión. Se debe contemplar también, que la confiabilidad de la encuesta va a aumentar si la encuesta incluye mayor cantidad de preguntas. Esto se incluye como un factor de corrección al cálculo de la confiabilidad como la correlación entre los resultados. De esta manera, la fórmula de cálculo desarrollada por Spearman – Brown, que contempla la cantidad de preguntas es la siguiente,

(

12

)

(

(

)

12

)

´ n r /1 n 1 r

rcc = × + − × (3.2.4-4)

siendo rcc´ la confiabilidad corregida de la encuesta, r12la correlación entre los resultados obtenidos en las dos partes, y n el número total de preguntas relacionadas con esa dimensión dividido por el número de preguntas en cada una de las mitades. El método coeficiente alfa de Cronbach es un método que se utiliza para encuestas con un gran número de preguntas y que no presenta un factor de corrección por cantidad de preguntas. Como requiere el manejo de gran cantidad de datos por lo general se utilizan software estadísticos que facilitan los cálculos. Para calcular la confiabilidad, este método se basa en la varianza de los resultados obtenidos de cada una de las preguntas que evalúan una misma dimensión y en la covarianza entre ellos. Utiliza los datos obtenidos de la matriz de correlación de los resultados de las preguntas. Esta matriz tiene como elemento aij al coeficiente de correlación entre los resultados obtenidos para la pregunta i con los resultados de la pregunta j. Por esto los elementos de la diagonal de esta matriz son todos números 1 (uno) ya que representan la correlación de los resultados de una pregunta con los resultados de esa misma pregunta. De esta manera, la fórmula de cálculo de la estimación de la confiabilidad según el método de coeficiente alfa de Cronbach es la siguiente,

[

(

)

]

×

[

(

+

)

]

= ii ii ij

XX K K X X X

r ´ / 1 1 / , con i distinto de j. (3.2.4-5)

DondeXii y Xijson los elementos de la matriz de correlaciones, y K la cantidad de preguntas que evalúan la dimensión.

(29)

porque se confía en que eso permitirá aumentar la percepción de los clientes. El grado en el que un atributo está relacionado con el nivel de satisfacción de los clientes, se determina a través del coeficiente de correlación entre ellos. Si existe error en las mediciones resultantes de la encuesta, el coeficiente de correlación calculado va a demostrar una relación entre las variables que no es la mejor estimación.

Otros de los factores que influyen sobre la confiabilidad de la encuesta, son, por una parte, la cantidad de preguntas de la encuesta, y por otra, la muestra elegida, a la que se le administra la encuesta. Al aumentar la cantidad de preguntas, siempre y cuando evalúen el mismo atributo que las otras, va a aumentar la confiabilidad, porque las respuestas van a tener una fuerte correlación con las de las otras preguntas. Con respecto a la muestra para que las inferencias hechas tengan mayor confiabilidad es necesario que la muestra sea heterogénea con respecto a la variable que se quiere medir para asegurar que la herramienta se utiliza con un panel de personas en el que la variable “nivel de satisfacción” toma valores diferentes. Si la encuesta logra detectar estas diferencias es porque es una herramienta confiable.

La validez de una encuesta, demuestra si la encuesta mide o no, lo que originalmente se había puesto como objetivo. Puede darse que la encuesta tenga un nivel de error aleatorio mínimo, pero si no mide lo que se quiere medir, no va a ser útil.

Una de las maneras de determinar la validez de una encuesta, es que una persona con experiencia en encuestas, y en particular con el objetivo de la encuesta en cuestión, verifique que las preguntas elegidas sean representativas del universo de preguntas posibles que permiten evaluar ese atributo. Este es un método discrecional, que depende del buen juicio de la persona experimentada.

Otra manera es a través de la búsqueda de relaciones sistemáticas. Una relación sistemática busca encontrar acciones y comportamientos que acompañen un nivel de satisfacción alto o bajo. Por ejemplo, se espera que haya una relación entre la percepción de los clientes de la calidad del producto o servicio, con el efecto boca a boca que puede producir un cliente contándole a sus conocidos.

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Las encuestas permiten evaluar el nivel de satisfacción de los clientes, y en función de sus resultados, las compañías deciden tomar decisiones estratégicas, acerca del posicionamiento de sus productos, de los procesos desarrollados y la manera de asignar recursos. Sin embargo, no se busca la opinión de cada uno de los clientes; esto sería un proceso que demandaría mucho tiempo, y dinero. Deciden darle un enfoque estadístico, y seleccionan una muestra que permita hacer generalizaciones a toda la población de clientes. De manera de inferir comportamientos de toda la población de clientes a partir de una muestra, ésta tiene que ser representativa de la población. A continuación, se incluyen distintos métodos de muestreo, y las maneras de determinar el tamaño de la muestra a utilizar.

3.2.5 Muestreo

El primer tipo de muestreo posible es el censo. En estos casos, la muestra utilizada es la población. Se utiliza en casos particulares, por ejemplo, cuando la población es pequeña, o, cuando debido a la naturaleza del producto o servicio que se comercializa, se cree que la opinión de cada cliente es una fuente de información crítica. Este último puede ser el caso de un fabricante de material quirúrgico especial, que decide que la opinión de cada uno de los cirujanos que utiliza su producto es lo suficientemente importante, como para justificar un censo. Este tipo de muestreo es particularmente caro, debido a la necesidad de contactar a todo el universo de clientes.

La otra manera de realizar el muestreo, es realizando un muestreo estadístico. En este tipo de muestreo, la elección de los casos que formarán parte de la muestra es al azar. Además, se puede determinar estadísticamente tanto el tamaño de la muestra a utilizar, como la probabilidad de que la muestra elegida, representativa de la población de la que fue tomada. Este muestreo se puede realizar de dos maneras: simple, o estratificado.

El muestreo simple, consiste en, una vez determinado el tamaño de la muestra a utilizar (n), elegir al azar los n casos de la población que formarán parte de la muestra. Una vez administrada la encuesta, se hacen las generalizaciones que corresponda a toda la población, a partir de la muestra seleccionada.

(31)

Este tipo de muestreo estadístico, se utiliza cuando existen diferencias significativas entre la población, o cuando se quiere estudiar por separado el comportamiento de diferentes grupos. Una de las ventajas del muestreo estratificado con respecto al simple, es que permite tener mayor precisión a igual tamaño total de muestra. Además, la división en estratos, permite enfocar el estudio en un grupo de particular interés.

Al utilizar una muestra para estimar el comportamiento de la población se utilizan números calculados a partir de la muestra (estadísticos) para estimar esos mismos números de la población (parámetros). El promedio muestral (X ) se utiliza como estimador del promedio poblacional (µ), y la varianza de la muestra (S2) es el estimador de la varianza de la población (σ2). Si se tomaran sucesivas muestras de

igual tamaño, el promedio muestral de la variable de interés sería distinto en cada caso, y también sería distinto al promedio de la población. Esto se conoce como el error muestral que se debe al azar y es también de esperable. Si se tomaran muestras de distinto tamaño (con reposición), y se calculara en cada caso el promedio muestral, se obtiene una distribución de los promedios calculados, con su medida de posición (el promedio de los promedios), y su medida de dispersión (desvío de los promedios). El promedio de los promedios muestrales se utiliza como estimador del promedio poblacional, y el error cometido en esta estimación depende del tamaño de muestra utilizada, y se puede calcular de la siguiente manera,

n

σ (3.2.4-6)

siendo σ el desvío standard de la población, y n el tamaño de muestra utilizado. Como no se conoce el desvío standard poblacional, se estima a partir del desvío standard de la muestra utilizada (S). Estos conceptos, son utilizados en la determinación del tamaño de la muestra a utilizar.

En caso de obtener la muestra a partir de una población finita, se debe aplicar un factor de corrección, que refleja el mejor conocimiento que se tiene con respecto a una población infinita. De esta manera, la fórmula del error al estimar la media que se debe utilizar es la siguiente,

    

×

N n

n 1

σ (3.2.4-7)

(32)

El tamaño de muestra a utilizar, además de determinar el grado de precisión en las inferencias hechas a partir de la muestra, da una idea de los costos en los que se va a incurrir al realizar la encuesta. Al aumentar el tamaño de muestra, aumenta la cantidad de contactos a realizar, y también aumenta la cantidad de información a analizar.

Para determinar el tamaño de la muestra (n), se debe considerar la variabilidad de la característica que se está midiendo, a través de su desvío standard, y se debe definir el nivel de error, y el nivel de confianza que se quiere tener. Estos valores permitirán construir el intervalo de confianza alrededor del estadístico calculado.

El nivel de confianza, muestra el grado en el que la estimación hecha a través de los estadísticos, se acerca a los valores de los parámetros de la población. Cuando el tamaño de la muestra es menor a 25 (veinticinco) observaciones, se debe utilizar la distribución t de Student para calcular el intervalo de confianza, y cuando se superan las 25 (veinticinco) observaciones se debe utilizar la distribución normal (z). De esta manera, se construye el intervalo de confianza de la siguiente manera,

      ×

± tn−1;1−α/2

n S

X (3.2.4-8)

siendo X la media de las medias muestrales, S el desvío standard muestral, n el tamaño de la muestra, y t el valor de la distribución de Student utilizado. Por ejemplo, un intervalo con un 95% de confianza, implica que de cien estudios hechos en los que se mida la misma variable y calculando en cada uno de ellos un intervalo de confianza, se espera que en noventa y cinco de los intervalos de confianza calculados, se incluya al parámetro poblacional que se quiere estimar.

El error deseado, es definir cuán ancho se quiere que sea el intervalo que rodea al estimador. Esto da una idea de la precisión de las inferencias realizadas. El error (ε) se define como,       × = n s t

ε (3.2.4-9)

Para determinar el tamaño n de la muestra a utilizar, se despeja n de la fórmula anterior,

2 2 2 ε s t

n= × (3.2.4-10)

(33)

el nivel de confianza que se quiere tener en la estimación, o si se quiere un error pequeño, debe aumentar el tamaño de la muestra. Además al aumentar la variabilidad de la variable medida se debe muestrear más casos para mantener un nivel de confianza y un error determinados.

La fórmula anterior, para determinar el tamaño de la muestra a utilizar, se utiliza en el caso en el que se esté partiendo de una población infinita, real o supuesta. En caso de estar estudiando una población finita, se debe utilizar el valor de n para población infinita (n) calculado anteriormente, en la siguiente fórmula,

N n n n ∞ ∞ + = 1 (3.2.4-11)

En caso de optar por realizar un muestreo estratificado, con el objetivo de lograr un estudio más profundo de una gran población, la situación más común es fijar el tamaño de muestra global (n) de antemano. Luego, se debe determinar el tamaño de muestra a tomar en cada estrato de manera que,

k n n

n

n= 1+ 2 +...+ (3.2.4-12)

teniendo k estratos. Para determinar el valor de los ni de cada muestra, existen dos fórmulas posibles de utilizar. La primera, es la que se utiliza en caso de conocer estimaciones de los desvíos dentro de cada estrato Si, obtenidas a partir de muestras piloto o subjetivas. Esta fórmula es la siguiente,

× × × = i i j j j S N S N n

n (3.2.4-13)

siendo Ni la población de cada uno de los estratos. Se ve a partir de la fórmula que al aumentar la variabilidad dentro de un estrato, es mayor la cantidad de casos de ese grupo que será necesario relevar. En cambio, si no se conoce el desvío standard de los estratos, se debe tomar una muestra de tamaño proporcional, que indica que los tamaños de cada una de las muestras (nj) se debe calcular de la siguiente manera,

N N n

nj = × j (3.2.4-14)

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              − × ×       × ±

= − i i k i i i i N n n S N N Z X 1 1 2 2 /

1α (3.2.4-15)

donde N es la población total, Ni la población del estrato i, y ni la muestra tomada del estrato i. Se utiliza el valor Z de la distribución normal, porque en este tipo de muestreo, las muestras generalmente son lo suficientemente grandes como para justificar su uso, en lugar de la distribución t de Student.

3.2.6 Administración de encuestas

Una vez tomadas estas decisiones acerca de la estructura de la encuesta, y de qué opiniones son las relevantes, se debe administrar la encuesta. Como se dijo anteriormente, se puede administrar la encuesta de manera personal, de manera escrita, o de manera telefónica.

Encuestas escritas son las utilizadas por locales que tienen los cuestionarios impresos, y los colocan en el lugar en donde se realiza la compra por parte del cliente. Aquí, el cliente puede optar por tomar o no el cuestionario, y después decide si completarlo o no. En estos casos no se puede decidir una política de muestreo de antemano sino que se aguarda a contar la cantidad de encuestas completadas recibidas y de esta población de encuestas es de la cual se obtiene la muestra. Muchas veces, en este tipo de encuestas, para aumentar el índice de respuestas, las empresas donan cierta cantidad de dinero a caridad por cada encuesta recibida. Otra opción de encuestas escritas es el envío por e-mail. Estas encuestas son enviadas con un formato de manera tal, que una vez completadas y recibidas de parte de los clientes, ya se las pueda procesar en el software que se utilice.

En las encuestas personales o por vía telefónica, aquél que decide encarar la medición del nivel de satisfacción de sus clientes, tiene la posibilidad de desarrollar un plan de muestreo. Se puede decidir acerca de la cantidad de gente que se quiere contactar, siempre tomando en cuenta la situación de compromiso que se presenta; el ideal es realizar cualquier estimación con la mayor precisión posible, pero no se debe pasar por alto los costos que esto implicaría, y además, el tiempo que se dispone.

(35)

Las preguntas utilizadas se codifican de manera de facilitar el análisis numérico que se realiza una vez completadas las encuestas. Esta codificación hace que números más altos, representen niveles más altos de satisfacción. Utilizando una escala de Likert, para preguntas estructuradas de manera positiva (por ejemplo, “La oficina estaba limpia”), la codificación es la siguiente: Muy de acuerdo = 5, De acuerdo = 4, Neutral = 3, Desacuerdo = 2, Muy en desacuerdo = 1. Para preguntas estructuradas de manera negativa (“La oficina utiliza equipos antiguos”), se utiliza de la siguiente manera, Muy de acuerdo = 1, De acuerdo = 2, Neutral = 3, Desacuerdo = 4, Muy en desacuerdo = 5.

Para tener una idea general y como una primera aproximación a los resultados, es común que se calcule para cada pregunta, la media y el desvío standard de las respuestas obtenidas para cada pregunta.

3.2.7 Análisis de los resultados

Una vez completadas las encuestas, y calculados los estadísticos (media y desvío) para cada pregunta, se debe efectuar el análisis de los datos. Para esto, existen distintos enfoques; en el trabajo se describirá cómo se aplica el análisis factorial, el análisis de correlación, y el análisis de regresión múltiple.

3.2.7.1 Análisis factorial

Al aplicar el análisis factorial a los resultados de las encuestas de satisfacción, se busca conocer la relación existente entre las preguntas y cada una de las dimensiones (factores) evaluados en la encuesta. Para esto, se calcula el coeficiente de correlación entre los resultados de cada pregunta, y los de cada dimensión evaluada. Se espera una alta correlación entre una pregunta, y los resultados de la dimensión que esa misma pregunta evalúa, mientras que la correlación con las otras dimensiones (factores) debiera ser baja. Se puede calcular el porcentaje de la variación total de los resultados de cada pregunta, que es explicado por las dimensiones (factores) elegidos, evaluando al cuadrado los coeficientes de correlación de la pregunta con cada una de las dimensiones. A la suma de los cuadrados de los coeficientes de correlación entre los resultados de cada pregunta y cada uno de los factores, estadísticamente se la define como comunalidad. De esta manera se verifica que las preguntas estén evaluando a los consumidores en el mismo sentido para el que fueron diseñadas.

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describe la manera en que se aplica el análisis de correlación y el análisis de regresión, para identificar la relación entre el nivel de satisfacción y cada una de las dimensiones evaluadas en el cuestionario.

3.2.7.2 Análisis de correlación

Para efectuar este análisis, se calcula la matriz de correlaciones entre cada una de las dimensiones, y el nivel de satisfacción de los clientes. El nivel de satisfacción, se determina a través de una pregunta en la encuesta, en la que se le pide al encuestado que lo cuantifique, utilizando la escala de la encuesta. La matriz de correlación presenta las correlaciones existentes entre cada una de las dimensiones entre sí, y la correlación existente entre cada dimensión y la pregunta correspondiente al nivel de satisfacción. Esta matriz es simétrica, de manera que se completa sólo con los elementos por debajo de la diagonal y es común reemplazar los números 1 (uno) que se ubican en la diagonal por ser la correlación entre una dimensión y esa misma dimensión, por la confiabilidad de las preguntas que evalúan esa misma dimensión. Una vez completa la matriz, se determina qué dimensión es la que mejor permite predecir el nivel total de satisfacción de los clientes.

3.2.7.3 Análisis de regresión múltiple

(37)

CAPÍTULO IV: RELACIÓN DE LA VOC CON LA “VOZ DEL PROCESO”

4.1 Priorización de necesidades: Modelo de Kano

Una vez superada la etapa de identificación de necesidades, se las debe clasificar y priorizar. Es importante para esto, además de escuchar lo que dicen los clientes, prestar atención a sus silencios. Probablemente, detrás de esos silencios se estén ocultando deseos que de ser cumplidos, le agregarían valor al cliente. Una herramienta que es de mucha ayuda para la clasificación y ordenamiento de necesidades, es el modelo desarrollado por Noriaki Kano. Este modelo, permite agrupar las necesidades de los clientes en tres niveles diferentes, según las características de su comportamiento, estos niveles son:

• Performance • Básica

• Emoción / Deleite (Excitement)

El modelo utiliza dos ejes para describir estos tres niveles distintos de satisfacción al cliente, y su configuración es la que se muestra a continuación en la figura 4.1-1,

Figura 4.1-11 Modelo de priorización de necesidades de Kano

El eje vertical representa el nivel de satisfacción del cliente (muy insatisfecho en la parte inferior, muy satisfecho en la parte superior), y el eje horizontal representa el grado de cumplimiento del producto (a la izquierda se encuentra una necesidad no satisfecha, a la derecha una que sí fue satisfecha).

El primer tipo de atributo es el de desempeño o performance, la flecha verde en la figura anterior. Esto representa los deseos esperados por los clientes, y que ellos mencionan

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cuando se les pregunta en las investigaciones de mercado. Cuando se ofrecen, el cliente está feliz (parte derecha de la recta a 45°), pero si no están presentes, se disgustan (parte izquierda de la misma recta).

El segundo tipo de atributo es el básico, representado por la curva blanca. Representa los requerimientos mínimos que el cliente le exige al producto o servicio, y por lo general, el cliente no los menciona, sino que los espera. Son expresados por el cliente, cuando no los encuentra. Estos atributos, como lo muestra la curva, de no estar presentes, generan una profunda insatisfacción, sin embargo, no generan satisfacción cuando están, ya que es algo que el cliente espera.

El tercer tipo de atributo, es de emoción, y está representado por la flecha roja. Este tipo de necesidades no es expresado por los clientes y van más allá de sus necesidades básicas. Este tipo de calidad asombra y sorprende a los clientes, por eso la curva que representa el nivel de satisfacción de los clientes crece exponencialmente. Sin embargo, si están ausentes, no generan insatisfacción. Una empresa debe encontrar estas oportunidades de diferenciación, debe observar a los clientes, encontrando frustraciones en ellos. Con el paso del tiempo este tipo de atributos pasa a ser requerimiento de los clientes y obligan a las empresas a estar en constante búsqueda de posibilidades de innovación y deleite para sus clientes.

4.2 Despliegue de la Función Calidad (QFD)

Una vez clasificadas y ordenadas según su importancia, se debe traducir las necesidades expresadas o no por los clientes, en requisitos específicos para la empresa. Esto es, integrar la “Voz del Cliente” a la “Voz del Proceso”.

Para esto, se utiliza la herramienta “Despliegue de la Función Calidad” (QFD: Quality Function Deployment), un método que permite traducir los requerimientos de los clientes en requerimientos para los procesos desarrollados por la compañía, a partir del trabajo en equipo. Por lo general, las empresas que no planifican sus acciones, realizan la mayor parte de sus esfuerzos de tiempo dedicado y de dinero, luego del lanzamiento del producto o servicio, tratando de corregir los errores generados. En cambio, esta herramienta hace hincapié en la planificación, de manera de evitar “apagar incendios” a último momento.

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propio. De esta manera se realiza una pequeña introducción a cuál es el uso que se le da a esta herramienta, resaltando sus etapas más importantes.

El QFD es una herramienta que, a través de una serie de matrices, permite alinear los procesos, con lo que desean los clientes. Se dice que permite traducir el “QUÉ” definido por los clientes, en el “CÓMO” debe realizar la empresa sus procesos. Busca alinear lo que el cliente quiere, con lo que la organización produce, enfocando el diseño de productos y servicios en dar respuestas a las necesidades de los clientes. Esta herramienta ayuda a que los atributos de calidad que demandan los clientes se vinculen con los procesos organizacionales de manera que cada proceso y las personas responsables por ellos contribuyan al aseguramiento de estas características.

Es una herramienta que puede ser usada en distintos campos, tanto en productos como en servicios. En la actualidad se utiliza en actividades como el diseño de muebles, y como herramienta para definir los contenidos de materias de carreras como Ingeniería Automotriz. En todos los casos, se utiliza al QFD como una herramienta que permite procesar información, asignar recursos de manera eficiente, y que fomenta y requiere la comunicación interdepartamental. Al tener un campo de aplicación tan amplio, no existe una forma única para implementarla, sino que se aceptan modificaciones y adaptaciones a esta herramienta, de manera de alcanzar el resultado buscado

En líneas generales, al utilizar el QFD, se logra traducir aquello que el cliente valora y exige, en condiciones para los procesos desarrollados internamente. Esto se hace mediante el uso de una serie de matrices, y la utilización del QFD permite que esta traducción sea explícita y sistemática. La cantidad de matrices a utilizar no es fija, sino que queda a criterio del que esté aplicando la herramienta. En todo caso, la cantidad de matrices utilizadas depende del conocimiento del proceso que se tenga, y también, del grado de detalle que se quiera alcanzar.

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Figura 4.2-12 Matriz Casa de la Calidad

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permiten determinar la contribución de cada a medida al nivel de satisfacción total de los clientes. A partir de esto se puede priorizar las diferentes medidas siendo las más importantes las que tienen un mayor impacto sobre el nivel total de satisfacción de los clientes. Luego, se debe completar en el sector inferior de la matriz, los valores objetivo para cada medida, y el benchmarking técnico realizado a cada una de las mismas (specifications or target values). Por último, se debe completar el sector superior de la matriz (correlation matrix), el “techo” de la Matriz Casa de la Calidad. Aquí se registra la manera en la que cada una de las medidas identificadas colabora con las otras, o si por el contrario, el cumplimiento con alguna de las medidas, va en contra de otra.

Una vez completa la matriz, se puede utilizar más matrices, o dar por terminado aquí el proceso de QFD. Como se dijo anteriormente, se utilizan más matrices si aumenta el nivel de detalle deseado y el conocimiento que se tenga del proceso. En caso de utilizar más matrices, las filas de la segunda matriz serán las columnas de la Matriz Casa de la Calidad. Las columnas de esta matriz, incluirán medidas y términos más específicos y más técnicos relacionados con el proceso, que los que se incluyeron en primera instancia en la Matriz Casa de la Calidad.

La utilización de una herramienta como el QFD le permite lograr a una empresa, una reducción de costos, mayores ingresos por ventas y también una reducción de tiempos de lanzamiento de productos. Sin embargo, la decisión de utilizar QFD en una empresa, requiere un compromiso total de los diferentes sectores. En primer lugar, porque no es una herramienta sencilla de aplicar; por el contrario, las primeras ocasiones en las que se la utiliza, demanda mucho tiempo y largas reuniones, hasta que el equipo de trabajo esté más familiarizado con el QFD. Por otro lado, para que sea exitoso, el QFD requiere el trabajo de un equipo integrado por representantes de las diferentes áreas de la organización.

Al utilizar esta herramienta, las empresas logran una reducción de costos a través de una menor cantidad de retrabajos sobre sus productos y servicios. Esto es así, porque al desarrollar el QFD las empresas realizan un análisis sistemático, evitando la toma de decisiones a las apuradas. Al mismo tiempo, cualquier decisión, toma en cuenta todos los requerimientos de los clientes y se basa en datos.

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