UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE TURISMO Y PRESERVACIÓN
AMBIENTAL, HOTELERÍA Y GASTRONOMÍA
CARRERA: INGENIERÍA EN GESTIÓN HOTELERÍA
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERA EN GESTIÓN HOTELERA
TEMA:
ESTUDIO SOBRE LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS OFRECIDOS A
LOS CLIENTES EN EL RESTAURANTE DE SEGUNDA CATEGORÍA “LA CARRETA
GRILL”, DE LA CIUDAD DE QUITO Y PROPUESTA DE ESTRATEGIAS DE
MEJORAMIENTO.
AUTORA: LIZBETH ALEJANDRA FIGUEROA NOGUERA
DIRECTOR: ING .RAÚL SALAZAR GONZÁLEZ, MBA
AUTORÍA
Las ideas, conceptos, procedimientos y resultados vertidos en el presente trabajo
son de exclusiva responsabilidad del autor.
i
Dedicatoria
Es hermoso despertar y poder ver los rayos del sol, es hermoso
despertar y ver mis sueños realizados y dar gracias a Dios quien
dirige mi destino.
A mis padres con mucho cariño gracias por todo lo que han
hecho y han creado en mí, todo lo debo a ustedes que estuvieron
ahí para levantarme cuando estuve deshecha.
A mi hermano por brindarme su apoyo y ver en mí su ejemplo a
seguir.
A mi novio y a mi familia por su ánimo, bendiciones y su
compañía en las diferentes etapas de mi vida.
ii
AGRADECIMIENTO
A todas aquellas personas que de una u otra forma participaron
en la realización de la tesis.
A mis padres por su apoyo incondicional
A mis Amigos que me ayudaron en lo que no era mi fuerte en la
tesis.
Al ING .Raúl Salazar por dirigir este proyecto hasta la
culminación.
iii
Contenido
Introducción ... 1
Capítulo I ... 2
1.0 Antecedentes ... 2
1.2 Análisis y planteamiento del problema ... 2
1.3 Objetivos del Estudio ... 3
Objetivo General ... 3
Objetivos Específicos ... 3
1.4 Justificación e importancia ... 3
1.5 Idea a defender ... 4
1.6 Alcance del estudio ... 4
CAPÍTULO II ... 5
2.0 MARCO DE REFERENCIA SOBRE LA CALIDAD DEL SERVICIO ... 5
2.1 Marco teórico sobre la calidad del servicio ... 5
2.1.1 CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD ... 5
2.1.1.1 Condiciones de un mundo competitivo ... 5
2.1.1.2 Evolución del movimiento por la calidad ... 6
2.1.1.3 Calidad y productividad ... 6
2.1.1.4 Costos de la calidad ... 7
2.1.1.5 Indicadores para evaluar el desempeño ... 11
2.1.1.6 Premios De Calidad ... 15
2.1.2 EL SERVICIO ... 20
2.1.2.1 Concepto de Servicio ... 20
2.1.2.2 Clasificación de los Servicios... 21
2.1.2.3 Características de los Servicios ... 21
2.1.2.4 El Ciclo del Servicio ... 22
2.1.2.5 El ciclo del servicio ... 22
2.1.2.6 Los Momentos de la Verdad ... 23
2.1.3 GESTIÒN DE LA CALIDAD Y LAS NORMAS ISO 9000:2005 ... 24
2.1.3.1 Reseña histórica de las normas ISO 9000 ... 24
2.1.3.2 Principios de la gestión de calidad ... 27
2.1.3.4 Fundamentos del sistema de gestión de la calidad ISO 9000 ... 33
iv
2.1.3.7 Las organizaciones de apoyo para el sector de restauración de Quito ... 37
2.1.4 LA METODOLOGÍA PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO, CICLO PHVA Y EL TRABAJO EN EQUIPO ... 39
2.1.4.1 Ciclo PHVA ... 39
2.1.4.2 Los ocho pasos para la mejora continua ... 40
2.2 MARCO CONCEPTUAL ... 46
CAPÍTULO III ... 47
3.0 ANÁLISIS SITUACIONAL Y DIAGNÓSTICO ... 47
3.1 Introducción al análisis situacional ... 47
• Qué es el análisis situacional ... 47
• Oportunidades ,amenazas fortalezas debilidades ... 48
• Estructura del Análisis ... 48
3.1.1 Análisis del macro Ambiente ... 49
3.1.1.1 Análisis del escenario económico ... 49
3.1.1.2 Análisis del escenario político ... 53
3.1.1.3 Análisis del escenario social ... 55
3.1.1.4 Análisis del escenario educacional y cultural ... 56
3.1.1.4 Análisis del escenario tecnológico ... 57
3.1.1.8 Análisis del escenario internacional ... 61
Matriz Resumen de oportunidades y amenazas del macro ambiente ... 62
3.1.2 Análisis del microambiente ... 63
3.1.2.1 Aplicación del principio de Pareto para el análisis de cliente ... 64
3.1.2.2 Aplicación del principio de Pareto para el análisis de proveedores ... 68
3.1.2.4 Análisis de la Competencia ... 70
3.1.2.5 Análisis de las organizaciones públicas y privadas que actúan en el microambiente para reglamentar, controlar y apoyar al sector de restaurantes de Quito ... 71
3.1.2.6 Análisis del atractivo competitivo del sector de restaurantes con la aplicación de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter ... 74
• Poder de negociación con la competencia ... 76
• Riesgos de nuevos productos ... 76
3.1.2.7 Matriz resumen de oportunidades y amenazas del microambiente. ... 77
3.1.2.8 Matriz de problemas de origen externo para el restaurante ... 78
v
3.1.3.2 Análisis de los aspectos jurídicos ... 81
3.1.3.3 Análisis de los aspectos organizacionales ... 82
3.1.3.4 Análisis de los aspectos de Recursos Humanos ... 83
3.1.3.5 Análisis de los aspectos contables ... 84
3.1.3.6 Análisis de los aspectos de servicios generales ... 85
3.1.3.7 Análisis de los aspectos de alimentos en cocina ... 86
3.1.3.8 Análisis de los aspectos de la infraestructura ... 86
1.3.9 Matriz resumen de fortalezas y debilidades del análisis interno ... 87
3.1.3.10 Matriz de problemas internos ... 88
3.1.4 Diagnóstico Situacional... 89
Matriz de Evaluación Externa ... 89
Evaluación EXTERNA-INTERNA ... 92
3.1.5 Informe de diagnóstico ... 92
4.0 Investigación para medir el nivel de satisfacción de los clientes del restaurante. ... 93
4.1 Parte teórica ... 93
4.1.1 Segmentación del Mercado ... 93
4.1.2 Ventajas y Desventajas de la segmentar un mercado ... 93
4.1.3 Mercado de consumidores ... 94
4.1.4 Investigación de mercados ... 94
4.1.5 Tipos de muestra ... 94
4.1.6 Formulas para calcular la muestra ... 96
4.1.7 Fuentes y técnicas de obtención de información ... 97
4.2 Parte Práctica ... 98
4.2.2 Tamaño del Mercado ... 98
4.2.3 Diseño del instrumento de investigación ... 100
4.2.7 Conclusiones de la investigación ... 118
Capítulo V ... 119
5.0 Propuesta de nuevo direccionamiento Estratégico para el restaurante ... 119
5.1 Redacción de la Misión ... 119
5.2 Redacción de la Visión 2012 ... 119
5.3 Descripción de principios y valores organizacionales ... 120
vi
5.5 Matriz de estrategias FODA ... 123
5.6 Despliegue de estrategias y objetivos ... 124
Capítulo VI ... 126
6.0 Propuesta de mejoramiento integral para el restaurante “La carreta Grill”. ... 126
6.1 Matriz de problemas externos e internos ... 126
6.2 Priorizacion de problemas ... 127
6.3 Planteamiento de soluciones (Acciones de Mejora) ... 129
6.4 Clasificación de los problemas del restaurante según el esquema del libro Un Marco para el Servicio Extraordinario. ... 130
6.5 Acciones de mejoramiento ... 131
6.9 Cálculo del rol de pagos para el restaurante” La Carrta Grill” cuadro Nro 36 ... 141
6.10 Propuesta de racionalización de procesos ... 142
Simbología ... 142
6.12 Diagramas de procesos ... 144
Proceso de Selección de Proveedores ... 144
Proceso de Almacenamiento y control de Inventario ... 146
Proceso mise en place cocina, bar ... 148
6.13 Propuesta de servicio para el restaurante la carreta ... 150
Proceso Administrativo ... 155
Proceso de Marketing ... 156
6. 14 ANALISIS PARA MITIGACION DE IMPACTO AMBIENTAL ... 164
6.15 Plan Operativo para la realización de las acciones de mejora prevista para el inmediato y mediano plazo ... 170
6.16 Plan de Capacitación ... 171
Capitulo VII ... 172
Evaluación de beneficios a obtenerse con la aplicación de este estudio. ... 172
7.1 Importancia de la evaluación de beneficios a obtenerse ... 172
7.2 Evaluación de beneficios ... 173
7.2.1 Ventas esperadas sin proyecto ... 173
7.2.3 Flujo de caja ... 174
7.2.4 Estado de resultados ... 180
7.2.6 TIR ... 183
vii
Capitulo VIII ... 184
viii ÍNDICE DE GRÁFICOS
Capítulo II
Gráfico .01 El ciclo del servicio ... 22
Gráfico .02 Principios de la gestión de calidad... 27
Gráfico .03 Fundamentos de la calidad ... 33
Gráfico .04 El ciclo PHVA ... 39
Capítulo III Gráfico .05 Entorno Empresarial ... 47
Gráfico .06 Evaluación de Riesgo Pais durante el 2010 ... 63
Gráfico .07 Escenarios del microambiente ... 63
Gráfico .08 Curva de Pareto para los clientes ... 67
Gráfico .09 Curva de Pareto para proveedores ... 69
Gráfico .10 Modelo de las cinco fuerzas de Porter ... 74
Gráfico .11 Análisis interno ... 80
Gráfico .12 Evaluación EXTERNA-INTERNA ... 92
Capítulo IV Gráfico 13 Resultados generales en gráficos de Genero ... 105
Gráfico .14 Resultados generales en gráficos: Sector donde vive ... 106
Gráfico .15 Resultados generales en gráficos: Edad de los clientes ... 107
Gráfico .16 Resultados generales en gráficos: ¿Con quién acostumbra a ir al restaurante?.... 108
Gráfico .17 Resultados generales en gráficos: ¿Con que frecuencia asiste al restaurante al mes? ... 109
Gráfico .18 Resultados generales en gráficos: ¿Calidad del menú?... 110
Gráfico .19 Resultados generales en gráficos: ¿Precio conveniente?... 111
Gráfico .20 Resultados generales en gráficos: ¿En promedio cuánto gasta por persona? ... 112
Gráfico .21 Resultados generales en gráficos: ¿Decoración y Ambientación? ... 113
Gráfico .22 Resultados generales en gráficos: ¿Mobiliario cómodo y funcional? ... 113
Gráfico .23 Resultados generales en gráficos: ¿Espacio del local? ... 114
Gráfico.24 Resultados generales en gráficos: ¿Ubicación del restaurante? ... 115
Gráfico .25 Resultados generales en gráficos: ¿Seguridad y vigilancia? ... 116
ix Capítulo VI
Gráfico .27 Marco para un servicio Extraordinario ... 129
Gráfico .28 Funcional ... 131
Gráfico .29 Señales de prohibición (SP) ... 161
Gráfico .30 Señales de obligación (SO) ... 161
Gráfico .31 Señales de información (SI) ... 162
x ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 01 La Familia de Normas ISO 9000 ... 26
Tabla.02 Matriz Resumen de oportunidades y amenazas del macro ambiente ... 62
Tabla .03Cuadro comparativo de los clientes ... 68
Tabla 04 Análisis de los proveedores ... 68
Tabla .05 Análisis de la Competencia ... 70
Tabla 06 Análisis de las organizaciones públicas ... 73
Tabla 07 Análisis Atractivo estructural del sector de los restaurantes de segunda categoría de Quito ... 76
Tabla 08 Resumen de oportunidades y amenazas del microambiente ... 77
Tabla 09 Matriz de problemas de origen externo ... 79
Tabla 10 Matriz resumen de fortalezas y debilidades del análisis interno ... 87
Tabla 11 Matriz de problemas internos ... 88
Tabla 12 Matriz de Evaluación Externa ... 89
Tabla 13 Matriz de Evaluación Interna ... 91
Tabla 14 Mercado de consumidores ... 94
Tabla 15 Cuadro de Resultados Generales... 103
Tabla 16 Matriz Foda ... 122
Tabla 17 Estrategias FODA ... 123
Tabla 18 Despliegue de estrategias y objetivos ... 124
Tabla 19 Matriz de problemas externos e internos ... 126
Tabla 20 Priorizacion de problemas ... 127
Tabla .21 Clasificación de los problemas del restaurante según el esquema del libro Un Marco para el Servicio Extraordinario. ... 130
Tabla 22Clasificador de puestos ... 132
Tabla.23Cálculo de la masa salarialpara el restaurante” La Carrta Grill” ... 141
Tabla .24 Mapa de procesos para el restaurante la “Carreta Grill” ... 143
Tabla 25 Resumen de seguridad e Higiene laboral ... 163
Tabla 26 Matriz resumen de impactos ambientales ... 169
Tabla 27 Plan operativo ... 170
Tabla 28 Plan de Capacitación... 171
Tabla 29 Ventas esperadas sin Proyecto ... 173
Tabla 30 Ventas esperadas con proyecto ... 174
Tabla 31Flujo de caja mensual del periodo 2011 ... 175
Tabla 32 Flujo de caja mensual del periodo 2012 sin proyecto ... 176
Tabla33 Flujo de caja mensual del periodo 2013 sin proyecto ... 177
Tabla 34Flujo de caja mensual del periodo 2012 con proyecto... 178
Tabla 35 Flujo de caja mensual del periodo 2013 con proyecto ... 179
Tabla 36 Estado de resultados para el año 2011 ... 180
Tabla 37 Estado de resultados para el año 2012 ... 181
xi
Tabla 39 Resumen Año 2012 ... 182
Tabla 40 Resumen Año 2013 ... 182
Tabla 41 Resumen Año 2014 ... 182
Tabla 42 Van ... 183
Tabla 43 Beneficio /costo ... 186
1 Introducción
El desarrollo socio económico que ha experimentado nuestro país en los últimos años ha
hecho indispensable la búsqueda de nuevos mecanismos y estrategias para crear
establecimientos competitivos.
La Calidad es un punto importante dentro de los establecimientos que brindan el servicio de
alimentación, debido a que la restauración es un servicio intangible que pone a prueba a los
comerciantes.
Esta observación permite introducir El tema del presente trabajo de tesis es decir el estudio
sobre la calidad de productos y servicios brindados en el restaurante “La Carreta Grill” y
propuesta de mejoramiento.
El propósito de la investigación es evaluar al restaurante “La Carreta Grill” en todos sus
aspectos para vez de conocer el estado del establecimiento.
Así también es considerable estudiar a los clientes de “La Carreta Grill” para conocer las
necesidades y los puntos de vista de cada uno de ellos.
Después de haber realizado el análisis la calidad de productos y servicios brindados en el
restaurante y propuesta de mejoramiento. Se procederá a evaluar la factibilidad financiera
2 Capítulo I
1.0 Antecedentes
1.1 Giro del negocio y reseña histórica
El restaurante “La Carreta Grill” inició operaciones en marzo del 2009 con la inauguración de su local en las calles Suecia y Finlandia al norte de Quito, fue creada como una sociedad
de hecho (unión de dos o más personas que persiguen un fin determinado en un acto de
comercio).
El restaurante “La Carreta Grill” tiene como plato principal las hamburguesas, en las cuales el cliente puede escoger el tamaño de la carne desde 1/2,1/4y1 pulgada, con un estilo muy
original y único en su decoración.
Así también cuenta con una variedad de platos al grill como son:
• El bife de chorizo.
• Lomo a la parrilla.
• Pollo a la parrilla, entre otros.
Sus principales clientes son ejecutivos debido a su ubicación, también la gente de todas las
edades que gusta de los platos al grill. El restaurante cuenta con una capacidad instalada para
40 personas con un ambiente acogedor.
1.2 Análisis y planteamiento del problema
En la actualidad, el auge del turismo en el Ecuador, se ha visto afectado, debido a los malos
servicios que brindan las operadoras turísticas, dentro de las cuales se encuentran los
restaurantes, es importante para los clientes que formen una opinión positiva, el restaurante
debe satisfacer todas sus necesidades y expectativas.
La necesidad de este restaurante es la existencia de procesos obsoletos en las áreas de
producción y administrativa, así también el funcionamiento deficiente del recurso humano y
3
No se han establecido manuales ni reglamento para el personal del restaurante. Personal sin capacitación.
No existe un organigrama
El control financiero en cuanto a ingresos y egresos es deficiente. Existen desperdicios de materia prima por la falta de control
1.3Objetivos del Estudio
Objetivo General
Estudio sobre la calidad de los productos y servicios ofrecidos a los clientes en el
restaurante de segunda categoría “La Carreta Grill”, de la ciudad de Quito y propuesta de estrategias de mejoramiento.
Objetivos Específicos
• Diagnosticar la situación de la empresa
• Proponer un nuevo Direccionamiento Estratégico para el restaurante.
• Proponer el Mejoramiento Integral.
• Evaluar beneficios a obtenerse con la aplicación de este estudio.
1.4Justificación e importancia
La importancia de esta investigación se encuentra dentro de tres ámbitos fundamentales: para
el restaurante, para los clientes, para universidad y para la autora.
Es importante para el restaurante implementar normas de calidad en cuanto a sus servicios y
productos para aumentar clientes y a su vez satisfacer sus necesidades.
Con este estudio se espera crear una cultura de calidad en beneficio de los clientes y los
usuarios del restaurante “La Carreta Grill”, y se logrará crear un establecimiento competitivo que se base en procesos actuales más que procesos tradicionales, que en su
momento fueron exitosos por lo que los clientes no tuvieron otra alternativa de aceptar un
4
Los estándares y normas generales son las directrices que la organización utilizará para
alcanzar los objetivos de calidad.
Personalmente es una oportunidad de aplicar los conocimientos adquiridos a lo largo de mi
carrera universitaria. Poder aplicarlos en un estudio que permitirá la realización de propuestas
en beneficio del restaurante, que le permitan competir y ubicarse en rangos aceptables.
1.5Idea a defender
"Si se implantan estrategias de mejoramiento en la atención al cliente y de la calidad de los
productos; esto incidirá en la productividad y aumento de las ventas en el restaurante la
carrera de la ciudad de Quito"
1.6 Alcance del estudio
El presente estudio se realizara en un restaurante de segunda categoría el mismo que está
ubicado en la ciudad de Quito, para el referido estudio se utilizará el tipo de alcance
descriptivo es la técnica más usada para buscar características y a la vez evaluar datos sobre
aspectos importantes para describir lo que se investiga
El instrumento de investigación que se usara es la encuesta que será dirigida a los clientes del
restaurante, igualmente se realizará entrevistas al personal y proveedores del mismo.
Los obstáculos que surtan en el estudio pueden derivarse de los propietarios del restaurante
al limitar la información, los procesos requeridos y la aplicación de las sugerencias que se
den para mejorar los servicios del mismo
El estudio sobre la calidad de los productos y servicios al cliente en el restaurante de segunda
5 CAPÍTULO II
2.0 MARCO DE REFERENCIA SOBRE LA CALIDAD DEL SERVICIO 2.1 Marco teórico sobre la calidad del servicio
2.1.1CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD 2.1.1.1Condiciones de un mundo competitivo
“A lo largo de la existencia del hombre se conoce que cada cosa posee características que lo distinguen, que lo hacen único, así mismo se ha aprendido a valorarlas asignándoles mayor importancia, seleccionando los mejores ejemplares que satisfacen sus necesidades: los de mejor calidad. ”
Hoy día, tanto las empresas nacionales como internacionales saben que la calidad es un requisito necesario que se debe tener para poder competir y sobrevivir en el mercado competitivo.
Al hablar de competitividad y calidad, se viene a la mente infinidad de cosas, que se relacionan con cada uno de estas ideas con la situación actual del mundo, una crisis económica basada en el excesivo gasto de los recursos y un estanque de empresas en quiebra o en camino a ella, hasta llegar a una sociedad prácticamente desesperada por encontrar bienestar.
Los avances tecnológicos, el crecimiento de la población, los medios de comunicación masivos y un cambio en la economía mundial, han facilitado la posibilidad de crecimiento de las naciones, la estrategia de formar grupos u organizaciones capaces de satisfacer las necesidades han llevado a la continua competencia por ser los mejores día a día.
En la actualidad 1se han desarrollado condiciones cambiantes que incluyen:
• Competencia: En la antigüedad mayor calidad significaba pagar un precio más alto, en la actualidad se puede obtener alta calidad y precio conveniente al mismo tiempo.
• Clientes que cambian: el cliente no solo pide prioridad a términos de volumen sino que exige más calidad.
1
6
La calidad plantea una oportunidad de mejorar las condiciones, el acceso a los mercados que
se hallaban limitados. También crea nuevas oportunidades en tanto incrementa la
competencia, ya que se da el todo por el todo al ofrecer servicios o productos de mejor
calidad con el mínimo de recursos, cuando esto ocurre, se sientan las bases para el
establecimiento de nuevas alianzas empresarias y sociales que contribuye a la desaparición de
los privilegios establecidos en el mundo.
La competitividad empuja a ver a la calidad como una característica primordial de cualquier
actividad.
2.1.1.2 Evolución del movimiento por la calidad
Previo a la conformación de los primeros núcleos humanos organizados de importancia, las
personas tenían pocas opciones para elegir lo que habrían de comer, vestir, en donde vivir y
como vivir, todo dependía de sus habilidades en la cacería y en el manejo de herramientas, así
como de su fuerza y voluntad, el usuario y el primitivo fabricante eran, regularmente, el
mismo individuo. La calidad era posible definirla como todo aquello que contribuyera a
mejorar las precarias condiciones de vida de la época prehistórica, es decir, las cosas eran
valiosas por el uso que se les daba, lo que era acentuado por la dificultad de poseerlas.
Conforme el ser humano evoluciona culturalmente y se dinamiza el crecimiento de los
asentamientos humanos, la técnica mejora y comienzan a darse los primeros esbozos de
manufactura; se da una separación importante entre usuario o cliente y el fabricante o
proveedor. La calidad se determinaba a través del contacto entre los compradores y lo
vendedores, las buenas relaciones mejoraban la posibilidad de hacerse de una mejor
mercancía, sin embargo, no existían garantías ni especificaciones, el cliente escogía dentro de
las existencias disponibles.
2.1.1.3 Calidad y productividad
La productividad es un concepto sistemático, que se refiere a la conversión de insumos en
7
Cualquier estudio de productividad deberá medir la producción como el número de bienes o
servicios usables, comerciables o aceptables producidos
Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y/o servicios
producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación, la productividad sirve para
evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados.
La calidad es el grado en el cual un producto o servicio se ajusta a un conjunto de estándares
predeterminados y relacionados con las características que determinan su valor en el
mercado y su rendimiento en función del cual ha sido diseñado.
La calidad debe satisfacer varias pruebas claves .estas pruebas se conocen como
clasificaciones básicas de la calidad.
Una característica por considerar en la calidad es la puntualidad, que a menudo no se la toma
en cuenta .con frecuencia, está asociado con los servicios más que con los productos.
El tiempo es una escala continua, la puntualidad puede expresarse como un estándar con un
rango de aceptabilidad.
2.1.1.4 Costos de la calidad
“Es percibido como el costo de poner en marcha el departamento de aseguramiento de la
calidad, la detección de costos de desecho y costos justificables. Actualmente, se entienden
como costos de calidad aquéllos incurridos en el diseño, implementación, operación y
mantenimiento de los sistemas de calidad de una organización, aquéllos costos de la
organización comprometidos en los procesos de mejoramiento continuo de la calidad, y los
costos de sistemas, productos y servicios frustrados o que han fracasado al no tener en el
mercado el éxito que se esperaba. Si bien es cierto que existen costos ineludibles, debido a
que son propios de los procesos productivos o costos indirectos para que éstos se realicen, el
costo de calidad propiamente dicho, que es el derivado de los esfuerzos de la organización
para fabricar un producto o generar un servicio con la calidad ofrecida.”
Los costos relativos a la calidad pueden involucrar a uno o más departamentos de la
8
de entrega del producto o servicio. Esto significa que no están exentas de responsabilidad las
áreas de ventas, mercadotecnia, diseño, investigación y desarrollo, compras, almacenamiento,
manejo de materiales, producción, planeación, control, instalaciones, mantenimiento y
servicio, etc. De ahí que, en la medida en que vea más ampliamente el costo de calidad,
dependerá su importancia y peso específico dentro de la administración de un negocio o su
impacto en los procesos de mejoramiento tendientes a la calidad total.
¿Por qué es importante el Costo de Calidad?
El costo de la calidad no es exclusivamente una medida absoluta del desempeño, su
importancia estriba en que indica donde será más redituable una acción correctiva para una
empresa. Estos costos varían según sea el tipo de industria, circunstancias en que se encuentre
el negocio o servicio, la visión que tenga la organización acerca de los costos relativos a la
calidad, su grado de avance en calidad total, así como las experiencias en mejoramiento de
procesos. Alrededor del 95% de los costos de calidad se desembolsan para cuantificar la
calidad así como para estimar el costo de las fallas. Estos gastos se suman a valor de los
productos o servicios que paga el consumidor, y aunque este último sólo los percibe en el
precio, llegan a ser importantes para él, cuando a partir de la información que se obtiene, se
corrigen las fallas o se disminuyen los incumplimientos y reproceso, y a consecuencia de
estos ahorros se disminuyen los precios. Por el contrario cuando no hay quien se preocupe
por los costos, simplemente se repercuten al que sigue en la cadena
(proveedor-productor-distribuidor-intermediario-consumidor), hasta que surge un competidor que ofrece costos
inferiores. 2
2
9
¿La medición de costos de calidad?
Generalmente la medición de costos de calidad se dirige hacia áreas de alto impacto e
identificadas como fuentes potenciales de reducción de costos. Aquéllas que permiten
cuantificar el desarrollo y suministran una base interna de comparación entre productos,
servicios, procesos y departamentos. La medición de los costos relativos a la calidad también
revela desviaciones y anomalías en cuantas distribuciones de costos y estándares, las cuales
muchas veces no se detectan en las labores rutinarias de análisis. Por último, y quizás sea el
uso más importante, la cuantificación es el primer paso hacia el control y el mejoramiento.
costos, calidad, inversiones y mejoramiento. Existe una alta relación entre costos, calidad,
inversiones y mejoramiento, especialmente mejoramiento de la calidad. De ahí que la
clasificación de costos más utilizada esté referida fundamentalmente a tres categorías:
prevención, valoración o cuantificación y fallas/fracasos. Las ventajas de esta particular
categorización son, primeramente que están universalmente aceptadas; segundo, cubre la
mayoría de las clases de costos, y tercero, la más importante, suministra un criterio
generalizado que ayuda a precisar de qué costo se trata, en donde se ubica y si es relacionado
con la calidad. Con el propósito de favorecer un acercamiento mayor a las decisiones de
negocios, a esta clasificación, se han sumado otros elementos a ponderar, como son: los
proveedores, la propia empresa y los consumidores. Muchos de los costos posventa y pos
garantía, pueden ser incluidos bajo estos rubros. Estas clasificaciones son enunciativas, más
no exhaustivas, ya que los costos de calidad siempre estarán en función del propósito al que
responden. En este sentido lo recomendable es que los costos que se identifiquen propicien la
acción y la toma de decisiones que deriven en el mejoramiento continuo especialmente de los
productos, procesos, servicios y proveedores. A fin de auxiliar en la identificación de las
categorías principales, a continuación se presentan de manera desagregada.
a) Costos de prevención
Son el costo de todas las actividades llevadas a cabo para evitar defectos en el diseño y
desarrollo; en las compras de insumos, equipos, instalaciones y materiales; en la mano de
obra, y en otros aspectos del inicio y creación de un producto o servicio. Se incluyen aquellas
actividades de prevención y medición realizadas durante el ciclo de comercialización, son
10
• Revisión del diseño.
• Calificación del producto.
• Revisión de los planos.
• Orientación de la ingeniería en función de la calidad.
• Programas y planes de aseguramiento de la calidad.
• Evaluación de proveedores.
• Capacitación a proveedores sobre calidad.
• Revisión de especificaciones.
• Estudios sobre la capacidad y potencialidad de los procesos.
• Entrenamiento para la operación.
• Capacitación general para la calidad.
• Auditorías de calidad a mantenimiento preventivo.
b) Costos de valoración o cuantificación de la calidad
Se incurre en estos costos al realizar: inspecciones, pruebas y otras evaluaciones planeadas
que se usan para determinar si lo producido, los programas o los servicios cumplen con los
requisitos establecidos. Se incluyen especificaciones de mercadotecnia y clientes, así como
los documentos de ingeniería e información inherente a procedimientos y procesos. Son
elementos específicos los siguientes: Inspección y prueba de prototipos. Análisis del
cumplimiento con las especificaciones. Vigilancia de proveedores. Inspecciones y pruebas
de recepción. Actividades para la aceptación del producto. Aceptación del control del
proceso. Inspección de embarque. Estado de la medición y reportes de progreso.
c) Costos de falla/fracaso
Están asociados con cosas que no se ajustan o que no se desempeñan conforme a los
requisitos, así como con los relacionados con incumplimientos de ofrecimientos a los
consumidores, se incluyen todos los materiales y mano de obra involucrada. Puede llegarse
hasta rubros relativos a la pérdida de confianza del cliente. Los rubros específicos son:
Asuntos con el consumidor (reclamaciones, demandas, atención de quejas, negociaciones,
11
Aplicación de garantías. Costo de calidad/precio del incumplimiento. Otra forma de ver el
costo de calidad se denomina precio del incumplimiento, Lo que cuesta hacer las cosas mal.
Bajo este enfoque los gastos del precio del incumplimiento comprenden, reproceso. Servicios
no planificados. Repeticiones de la computadora. Excesos de inventario. Administración (o
manejo) de quejas. Tiempo improductivo. Devoluciones. En síntesis, el precio del
incumplimiento es los costos del desperdicio: tiempo, dinero y esfuerzo. Es un precio que no
es necesario pagar. Técnicas de Cálculo. Existen algunas técnicas para calcular el costo de la
no calidad o el precio del incumplimiento. Entre las más importantes están: Partidas
contables. Precio por persona, Mano de obra asignada. Precio por defecto. Desviación de lo
ideal. Partidas Contables. Esta técnica utiliza la lista de cuentas o el libro mayor de
contabilidad de la empresa, la división o el departamento, para localizar las cuentas que
representan el costo de hacer las cosas mal. Precio por Persona. Esta técnica se utiliza
básicamente para calcular el costo de tener puestos cuya única actividad está en función de
corregir o enmendar lo defectuoso. Tal es el caso de: Administradores o personal que atiende
las quejas y reclamaciones, puestos destinados a efectuar retroalimentación, entre otros.
Mano de Obra Asignada. Comprende el cálculo de las horas hombre y otros gastos que
implica una tarea específicamente dirigida a la detección y corrección de defectos u errores.
2.1.1.5 Indicadores para evaluar el desempeño
Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema,
los cuales están muy relacionados con la calidad y la productividad: eficiencia, efectividad y
eficacia. Sin embargo a veces, se les mal interpreta, mal utiliza o se consideran sinónimos; por
lo que es conveniente puntualizar sus definiciones y su relación con la calidad y la
productividad.
Eficacia:
"Eficacia": Valora el impacto de lo que se hace, del producto o servicio que se presta No
basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que nos fijamos, tanto en
cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado; aquel que logrará
12
Como puede deducirse, la eficacia es un criterio muy relacionado con lo que se ha definido
como calidad (adecuación al uso, satisfacción del cliente), sin embargo considerando ésta en
su sentido amplio: CALIDAD DEL SISTEMA.
“Se atribuye a Peter Druker la frase que "Un líder debe tener un desempeño eficiente y eficaz
a la vez, pero aunque la eficiencia es importante, la eficacia es aún más decisiva".3
"Eficiencia" es hacer las cosas bien. "Eficacia" es hacer las cosas debidas.
Un buen comentario para terminar con esta identificación y distinción de conceptos, es tener
presente que "eficiencia" es la capacidad de hacer correctamente las cosas, es decir, lograr
resultados de acuerdo a la inversión o al esfuerzo que se realice. "Eficacia" es la capacidad de
escoger los objetivos apropiados. Administrador eficaz será aquel que selecciona los objetivos
correctos para trabajar en el sentido de alcanzarlos. Para triunfar hay que ser eficiente y
eficaz. Solamente con eficiencia no se llega a ningún lado porque no se alcanzan los fines que
se deberían lograr
Efectividad:
"Efectividad": Es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos, o sea
permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados.
Cuando se considera la cantidad como único criterio se cae en estilos efectivitas, aquellos
donde lo importante es el resultado, no importa a qué costo. La efectividad se vincula con la
productividad a través de impactar en el logro de mayores y mejores productos (según el
objetivo); sin embargo, adolece de la noción del uso de recursos.
No obstante, este indicador sirve para medir determinados parámetros de calidad que toda
organización debe preestablecer y también para poder controlar los desperdicios del proceso y
aumentar el valor agregado.
La elevación de la efectividad de la producción es una tarea de todo el pueblo. El partido
enseña que solo aumentando la efectividad económica pueden garantizarse los recursos y
3
13
medios suficientes para asegurar simultáneamente un incremento considerable del bienestar
de los trabajadores y el desarrollo sucesivo de la producción.
La efectividad de la producción es el desarrollo económico de la actividad productiva, los
cálculos de ésta permiten relacionar e integrar en un plan único los volúmenes y ritmos de
crecimiento de la producción en correspondencia con las necesidades sociales, por una parte y
las magnitudes de los gastos productivos por otra.
El aumento de la efectividad de la producción constituye la orientación más importante de la
economía socialista, tiene que brindar una atención muy seria al problema de volumen de
gasto que intervienen para crear uno u otro tipo de producto.
El ahorro de los recursos materiales es una de las tareas más importante para la realización de
un régimen de economía, la reducción de los costos y la elevación de la efectividad de la
producción.
El incremento de la efectividad de la producción se expresa en:
• El crecimiento de la productividad del trabajo.
• Rendimiento de los fondos.
• Disminución del consumo de materiales por unidad de producción.
• Mejoramiento de la calidad de la producción.
• Aumento de la ganancia y la rentabilidad de la producción.
Las vías fundamentales para el aumento de la efectividad de la producción social son:
• El mejoramiento sucesivo de la estructura de la economía nacional.
• El aumento de localidad de la producción.
• Aceleración de los ritmos de crecimiento de la productividad del trabajo.
• Uso racional de los fondos productivos.
• Disminución del consumo de materiales por unidad de producción.
14
Ejemplos de indicadores para medir la efectividad de la producción:
1. Productividad del trabajo: es la relación que existe entre el volumen de la
producción y el promedio de trabajadores.
2. Gastos de materiales por peso de producción: es la relación que existe entre el
consumo de material productivo y el volumen de producción bruta.
3. Gasto de salario por peso de producción: es la relación que existe entre el fondo de
salario de los trabajadores productivos y el volumen de producción
La base para lograr el aumento de la efectividad, es decir los puntos de partida de un plan de
producción son:
• Productividad del trabajo.
• Rendimiento de los fondos.
• Aplicación de nuevas tecnologías.
• Aumento de la ganancia y la rentabilidad.
• Aumento de la calidad.
• Ahorro de recursos.
Eficiencia:
"Eficiencia" se define "como la virtud y facultad para lograr un efecto determinado". En
Economía se le define como "el empleo de medios en tal forma que satisfagan un máximo
cuantitativo o cualitativo de fines o necesidades humanas. Es también una adecuada relación
entre ingresos y gastos".
“En palabras más aplicadas a nuestras profesiones, consiste en el buen uso de los recursos. En
lograr lo mayor posible con aquello que contamos. Si un grupo humano dispone de un
determinado número de insumos que son utilizados para producir bienes o servicios,
"eficiente" será aquel grupo que logre el mayor número de bienes o servicios utilizando el
menor número de insumos que le sea posible. "Eficiente" es quien logra una alta
15
Eficiencia se emplea para relacionar los esfuerzos frente a los resultados que se obtengan. A
mayores resultados, mayor eficiencia. Si se obtiene mejores resultados con menor gasto de
recursos o menores esfuerzos, se habrá incrementado la eficiencia. Dos factores se utilizan
para medir o evaluar la eficiencia de las personas o empresas: Costo y Tiempo.
El concepto de "hacer bien las cosas debidas" nos pone en mayor capacidad de entender con
mucha claridad el vocablo de "Eficiencia".
"Eficiencia se refiere a la producción de bienes o servicios que la sociedad valora más, al
menor costo social posible". Es el cociente entre los resultados obtenidos y el valor de los
recursos empleados. La eficiencia no es un valor absoluto que se alcanza por sí mismo sino
que se determina por comparación con los resultados obtenidos por terceros, quienes actúan
en situaciones semejantes a las que deseamos analizar.
"Eficiencia es alcanzar los objetivos por medio de la elección de alternativas que pueden
suministrar el mayor beneficio". 4
La eficiencia como categoría económica en la economía política se muestra como la
correlación entre la magnitud de los gastos de trabajo muerto y el trabajo vivo añadiendo a la
magnitud de los productos obtenidos mediante estos gastos.
La eficiencia económica de la producción social constituye una premisa objetiva del
socialismo y al mismo tiempo un factor fundamental para el incremento de la riqueza social,
existiendo un vínculo estrecho entre la categoría eficiencia y la ley económica fundamental
del socialismo que determina el objetivo de la producción socialista encaminada a la plena
satisfacción de las crecientes necesidades de la sociedad.
2.1.1.6 Premios De Calidad
El término de calidad ha evolucionado desde el tradicional “cumplimiento de
especificaciones”, aplicable sólo a productos, a ser una nueva forma de gestión empresarial,
4
16
aplicable a todo tipo de empresas, tanto industriales como de servicios, de cualquier tamaño,
cuyos objetivos básicos son la satisfacción al cliente y la eficiencia económica.
La Calidad Total representa la otra gran tendencia de Gestión de la Calidad. Está basada en
los criterios de los Grandes Modelos, y enfocada a la mejora de la gestión y de los resultados
empresariales. Hasta el momento son varias las empresas españolas que han ganado, en
alguna de sus convocatorias, el Premio Europeo a la Calidad Total, uno de estos modelos de
gestión.
En general, los modelos más ampliamente aceptados y con mayor reputación son los basados
en Grandes Premios a la Calidad: el Premio Nacional de Calidad de Estados Unidos,
“MalcomBaldrige”, y el “Premio Europeo a la Calidad”. Junto a ellos, aunque poco utilizado
en Occidente, está el “Premio Deming” que es el Premio Nacional a la Calidad en Japón.
Además, muchos países tienen su propio premio nacional, España por ejemplo cuenta, desde
1993, con el Premio Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial o el Premio Iberoamericano
a la Calidad para los países de esa zona geográfica.
a. Premio Deming
En 1951, se implantó en Japón el premio nacional a la calidad, Premio Deming en honor a W.
Edwards Deming, conocido mundialmente como promotor de la aplicación de la estadística
en las técnicas de control de la calidad.
El Premio parte de la base del control de los resultados: los buenos resultados se obtienen por
la implantación eficaz de las actividades de control de la calidad en todas las funciones de la
empresa. Los resultados los considera como fruto de los hechos realizados en el pasado y por
tanto, con un control estricto del proceso y una actuación adecuada, se pueden modificar los
resultados futuros.
Los japoneses proponen que la organización de la empresa debe centrar sus actividades en la
implantación de una serie de herramientas de Calidad y técnicas estadísticas a todas las
funciones y niveles de la empresa como son: el análisis de procesos, los métodos estadísticos
17
Teniendo en cuenta estos principios, el premio está diseñado de forma que unos expertos del
JUSE (Unión of JapaneseScientist and Engineers), evalúan a las empresas en sus criterios
operativos agrupados en los siguientes capítulos, dándole la misma ponderación a cada uno:
• Políticas de la Calidad y gestión de Calidad
• Organización de la Calidad y su difusión.
• Formación y difusión de las técnicas de control de Calidad.
• Recogida, transmisión y utilización de la información de Calidad.
• Análisis de la Calidad
• Estandarización.
• Kanri: Control diario, control del proceso y mejora.
• Aseguramiento de la Calidad.
• Resultados de la implantación.
Al Premio Deming se pueden presentar empresas japonesas y no japonesas, privadas y
públicas.
b. Premio MalcomBaldrige
Fue a principios de los años ochenta, cuando los dirigentes económicos de los Estados
Unidos, a la vista de la trascendencia del Premio Deming japonés y preocupados por con la
pérdida de productividad y competitividad de la economía norteamericana, hicieron grandes
esfuerzos por concienciar, planificar y ejecutar programas que relanzaran las empresas
americanas a niveles altos de calidad, uno de los resultados: el Premio MalcomBaldrige.
El premio define como valores clave: la Calidad orientada al cliente, el liderazgo, la mejora
continua, la participación y el desarrollo de las personas, la respuesta rápida al mercado, el
diseño y la prevención de Calidad, la visión a largo plazo, la gestión por datos, el desarrollo
de cooperaciones interna y externa y la responsabilidad corporativa y ciudadana.
Introduce algunas novedades respecto al premio japonés, se introduce el término de Liderazgo
en Calidad, se intentan reforzar ciertos valores y conceptos que sobrepasan las actividades de
gestión de control de calidad del producto, pasando a ser la Calidad en la gestión o gestión
18
El Premio MalcomBaldrige se basa en una serie de conceptos y valores que se recogen en
siete criterios que forman los criterios de puntuación y que se estructuran de acuerdo al
siguiente modelo:
Estrategia y planes de acción orientados al cliente y al mercado
La última modificación del modelo fue en 1997.
Al Premio no se pueden presentar ni las empresas establecidas fuera de Estados Unidos ni las
empresas públicas. 5
c. Premio Europeo
En 1991 vio la luz el Premio Europeo a la Calidad, que cuenta como organizadores a la EOQ
“EuropeanOrganizationforQuality”, la EFQM “EuropeanFoundationforQuality” y la
Comisión Europea.
El Premio pone bastante énfasis en la importancia de la autoevaluación, que es la base del
premio. Parte de que la satisfacción del cliente, de los empleados, y el impacto positivo en la
sociedad se consiguen mediante iniciativas de liderazgo, política y estrategia, gestión del
personal, recursos y procesos, que a su vez llevan a la empresa a la Excelencia.
El Premio Europeo, amplía la noción de la Calidad, va más allá de lo que es la propia
empresa, incorporando la responsabilidad social como un criterio de la gestión empresarial.
Los 9 criterios del premio se agrupan en agentes y resultados, con la mitad del peso cada uno:
Al Premio se pueden presentar tanto las empresas públicas como las privadas.
d. Premio de Quebec (Canadá) a la Calidad
Los Premios de Quebec reconocen la excelencia de los organismos públicos y de las empresas
privadas d este territorio canadiense.
Creados en el año 1998 son gestionados por el Movimiento de Quebec por la Calidad y el
Ministerio de Economía e Innovación.
5
UDAONDO, Miguel Gestión de la Calidad, Editorial de Santos, Segunda Edición, Madrid 2006, pág., 121-137
19 e. Premio Príncipe Felipe a la Excelencia empresarial
Fue creado en 1993, por el entonces Ministerio de Industria, Comercio y Turismo al objeto de
apoyar y recompensar a las empresas españolas cuyo esfuerzo hubiera sido especialmente
relevante desde la perspectiva de los elementos más destacables de competitividad.
Los Premios han alcanzado, en la actualidad, una indudable reputación, que los convierte en
el máximo galardón que recompensa las actuaciones y gestiones empresariales en España.
En concreto se plantean dos modalidades de Premios. Una general, que se otorga tras la
realización de una valoración global del hacer de las empresas, en el marco de la cual se
otorgan dos galardones especiales a la “Competitividad Empresarial”, uno para pequeña y
mediana empresa y otro para Grandes Empresas. La segunda modalidad se concreta en varios
premios que recaen sobre aquellas que hayan destacado en aspectos específicos,
convocándose un premio a la labor realizada en los siguientes campos:
• Calidad Industrial
• Diseño
• Esfuerzo Tecnológico
• Ahorro
• Eficiencia Energética
• Gestión Industrial Medioambiental
• Internacionalización
• Empresa Turística
f. Premio Iberoamericano de la Calidad
El Premio Iberoamericano de la Calidad es un Programa Oficial de la Cumbre Iberoamericana
de Jefes de Estado y de Gobierno, basado en el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la
Gestión (de distribución gratuita), y gestionado por FUNDIBEQ (bases, postulaciones,
equipos internacionales de evaluadores, Jurado, etc.).
Al Premio Iberoamericano de la Calidad pueden acceder las Organizaciones Iberoamericanas
20
han sido premiadas gracias a la colaboración de más 800 evaluadores de 17 países que
colaboran de forma altruista con la Fundación
Aporte de los premios de la calidad para el restaurante
Luego de haber revisado en que se basan los premios de la calidad obtenidos en diferentes
países se concluye que cada uno de ellos tiene un aporte para el mundo de la calidad ,ya que
son modelos para implantar sistemas, por ejemplo : Malcolm Baldrige, premio Deming Prize
japonés que sirven de base para la evaluación de las organizaciones
El aporte que brinda al restaurante son los modelos de excelencia, que sirve para fomentar la
cultura de calidad
Asítambién para el uso de prácticas de calidad innovadoras, es decir los usamos para
establecer nuevas metas
2.1.2EL SERVICIO
2.1.2.1 Concepto de Servicio
Previo a emitir un concepto se expondrán conceptos de diferentes actores
• “El servicio no es una moda o algo decorativo. Es la principal ventaja frente a la competencia”.
Peter Drucker
• “Es un intangible cuyo valor agregado solo se conoce cuando se observa. La
naturaleza de este valor está en la calidad del contacto personal llamado momento de
la verdad”
Philip Kotler
• “El servicio es una forma de satisfacer permanentemente y totalmente las necesidades, deseos, apetencias e inquietudes de un cliente”.
21
• “El servicio al cliente es como una cadena de muchos eslabones, donde todos tienen
que estar en perfecto estado para que el resultado sea un servicio de calidad”
Álvaro García Forero
• “Aquella actividad que relaciona la empresa con el cliente, a fin de que este quede
satisfecho con dicha actividad”6
MalcomPeel
En conclusión
Servicio es un acto o desempeño que ofrece una parte a otra. Aunque el proceso puede estar
vinculado a un bien físico, el desempeño es en esencia intangible y, por lo general, no da
como resultado la propiedad de ninguno de los factores de la producción.
2.1.2.2 Clasificación de los Servicios
Se identifican dos clases de servicios, los que son objeto o propósito básico de una
transacción y los que apoyan o facilitan la venta de un bien u otro servicio.
Shiep clasifica a las industrias de servicios y relaciona en cinco tipos:
• Servicio personal no calificado
• Servicios personales calificado
• Servicios industriales ,servicios masivos para consumidores
• Servicios comerciales de alta tecnología
• Servicios de asesores comerciales.
2.1.2.3 Características de los Servicios
La característica básica de los servicios, consiste en que estos no pueden verse, probarse,
sentirse, oírse ni olerse antes de la compra. Esta característica dificulta una serie de acciones
6
22
que pudieran ser deseables de hacer: los servicios no se pueden inventariar ni patentar,
explicados o representados fácilmente, etc., o incluso medir su calidad antes de la prestación.
2.1.2.4 El Ciclo del Servicio
El ciclo del servicio empieza el primer punto de contacto entre el cliente y la organización
.puede ser el instante en que el cliente ve el anuncio, recibe un llamado de su vendedor o
inicia una encuesta telefónica .o puede ser cualquier otro acontecimiento dentro del negocio y
que permita temporalmente cuando el cliente considera que el servicio está completo y se
reinicia cuando este decide volver por más.7
2.1.2.5 El ciclo del servicio
Grafico Nro. 01
El ciclo del servicio Gráfico 0-1 El ciclo del
Fuente: La filosofía del servicio Jorge Eliecer Prieto Herrera
Este gráfico indica los momentos de contacto que el cliente tiene con el restaurante el aporte
que brinda el presente gráfico es la localización de procesos y procedimientos que se deben
tomar en cuenta para mejorar en la “Carreta Grill”
7
23 2.1.2.6 Los Momentos de la Verdad
La cadena del servicio es la sucesión ordenada de cada uno de los momentos que el cliente
experimenta cuando contacta nuestra organización, estos momentos son llamados momentos
de la verdad.
La cadena comienza cuando el cliente tiene el primer punto de contacto con la organización y
termina solo temporalmente cuando el usuario considera que el servicio está completo y se
reinicia cuando decide regresar por más atención, amabilidad, cortesía, solución de
necesidades.
• Tipos de momentos de verdad
Los momentos de la verdad no son negativos o positivos pues el cliente es quien establece el
juicio acerca de la calidad en el servicio ofrecido.
• Momentos de verdad dulce
Son todas las experiencias que satisfacen las expectativas del cliente y permiten renovar su
lealtad con la organización.
• Momento de verdad amarga
Son todas las experiencias que no satisfacen las expectativas del usuario de nuestro servicio.
Un momento de verdad no implica necesariamente contacto humano, pues el usuario
experimenta momentos de verdad, cuando se encuentra las instalaciones limpias y agradables,
cuando contestamos el teléfono, etc. Todas estas situaciones son momentos de la verdad y
pueden ocurrir aun antes de que la organización pueda prestar el servicio.8
8
24 2.1.2.7 Estrategia de excelencia del servicio
¿Qué es una estrategia de servicio?
Es una idea unificadora que orienta la atención del equipo humano de la compañía ,con una
formula característica ,que diferencia a la empresa en la prestación del servicio y que tiene un
valor para el cliente y nos representa una posición competitiva y real.
En la estrategia se debe tener en cuenta:
• Diseño del servicio: actividad del servicio
• Empaque: forma tangible
• Precio: cobro del servicio
• Marca: distintivo único
• Recurso humano: prestadores de servicio
• Tecnología: equipos actualizados
• Comunicación: canales divulgación
• Logística y distribución: puntos de contactos
• Servicio al cliente: satisfacción total
La mejor estrategia de servicio es aquella que constantemente se está cuestionando y
poniendo a prueba, refinando y mejorando.
2.1.3 GESTIÓN DE LA CALIDAD Y LAS NORMAS ISO 9000:2005
2.1.3.1 Reseña histórica de las normas ISO 9000
La historia de la ISO 9000 comienza en el campo militar; para evitar desastres como en el
caso de detonaciones que se dieron en el Reino Unido, se comenzó a exigir a los fabricantes
que mantuvieran por escrito todos los procedimientos, para que estos fueran luego aprobados.
A partir de 1959 en los Estados Unidos se utilizó un programa de requerimientos de calidad
para los suministros militares. En 1968 la OTAN especificó la AQAP
(AlliedQualityAssuranceProcedures) o aseguramiento de calidad para los procedimientos de
los aliados) para aplicarla a los insumos militares de la alianza. Con el tiempo y la presión de
25
en 1971, el Instituto de Estandarización Británico publicó la norma BS 9000, específicamente
para el aseguramiento de la calidad en la industria electrónica; esta siguió desarrollándose
para en 1970 pasar a ser la BS 5750, más general y aplicable.
La primera versión de la ISO 9000, fue publicada en un documento para 1987, la ISO
9000:1987, y se derivó de la BS 5750, utilizando además sus modelos para los sistemas de
administración de la calidad. Se utilizó una nueva versión en 1994 y hoy en día la ISO
9000:2008, incorporando las últimas revisiones; se eliminaron los requerimientos demasiado
rígidos de documentación y se incluyeron en forma explícita conceptos como la mejora
continua y el monitoreo y seguimiento de la satisfacción del cliente.
La ISO como organización no otorga directamente la certificación, sino que lo hacen
organismos de acreditación certificados. El proceso de certificación se lleva a cabo mediante
un proceso auditorías, llevadas a cabo por auditores externos e internos a la compañía en
cuestión; los procesos de auditorías están normados asimismo por la ISO 19011. La empresa
se debe preparar para su certificación, asegurando de que todos sus procesos se ajusten a los
requerimientos de la norma. Una vez obtenida la certificación, esta debe ser renovada a
intervalos regulares, lo que es determinado por el organismo certificador.
En estricto rigor, la certificación que se obtiene es la de ISO 9001:2000, ya que la norma
consta de una serie de documentos, entre los cuales este es el específico sobre los
requerimientos de un sistema de aseguramiento de la calidad. La sección ISO 9000:2000 del
documento, consta de los fundamentos de la norma y del vocabulario, y la sección 9004,
contiene guías para el mejoramiento en el desempeño de un sistema.
La decisión para obtener la certificación ISO 9000 no siempre es sencilla, y por supuesto que
como con todas las cosas también existen desventajas relativas al adoptar la norma. Entre
estas, la excesiva burocratización y el aumento en los costos. Por este motivo es que algunas
empresas han optado por normas similares pero de menor impacto, o han preferido abstenerse
de obtener la certificación, prefiriendo implementar sus propios sistemas de aseguramiento de
la calidad.
Con las normas ISO 9000 facilitan el intercambio internacional de bienes, es en muchos
26
la norma. Para determinar la necesidad de su aplicación, se debe analizar caso a caso, con el
asesoramiento de algún experto.
La familia de las normas ISO 9000
Las nuevas normativas fueron aprobadas en diciembre del año 2000 y constan de un grupo en
el que se encuentran ISO 9000,9001 y 9004.
Cuadro Nro. 01
La Familia de Normas ISO 9000
Tabla 0-1 La Familia de Normas ISO 9000
Fuente: Calidad y excelencia, Andres Senlle
Elaborado por : Lizbeth Figueroa
El comité europeo de normalización (CEN) las aprobó el 15 de diciembre como norma
europea agregándole el distintivo EN que las distinguirá en Europa pero sin tener diferencia
alguna con las norma internacionales.
La federación mundial de organismos nacionales de normalización ISO ,compuesta de 137
países ,integra a los 19 miembros del CEN (Alemania ,Austria ,Bélgica ,Dinamarca ,España
,filadelfia ,Francia ,Suecia, Irlanda ,Islandia, Italia ,Luxemburgo , Noruega, Países bajos
,Portugal, Reino Unido ,República Checa ,Suecia y suiza.
NORMA TITULO SUSTITUYE
ISO 9000 Sistemas de gestión de la calidad fundamentos y
vocabulario.
ISO 8402:95
ISO 9001
Sistemas de gestión de la calidad. Única norma de certificación.
ISO 9001:94 ISO 9002:94 ISO9003:94
ISO 9004
Sistema de gestión de la calidad.
La norma ISO 9001 se ha alineado con la ISO 14000.96 con el fin de permitir el desarrollo
de sistemas integrados de gestión que también pueden incluir el tratamiento de los riesgos
laborales o gestión de la seguridad, estas compatibilidades representan respuestas a
importantes necesidades de los clientes.
En la introducción de las normas 9001 y 9004 S
se refiere a que la adopción de un sistema de gestión de la calidad deberá ser una decisión
estratégica de la organización, y el otro informa de que las normas promueven la adopción d
un enfoque basado en procesos.
2.1.3.2 Principios de la gestión de calidad
Fuente: Manuales de calidad Elaborado por: Lizbeth Figuera
A continuación una descripción de cada uno
1: Enfoque al Cliente
Para orientar la empresa al cliente la alta dirección debe asegurar que se conocen las
expectativas y necesidades de los clientes mediante encuestas fiables técnicamente diseñadas,
y que se analizan, clasifican y se convi
La norma ISO 9001 se ha alineado con la ISO 14000.96 con el fin de permitir el desarrollo
emas integrados de gestión que también pueden incluir el tratamiento de los riesgos
laborales o gestión de la seguridad, estas compatibilidades representan respuestas a
importantes necesidades de los clientes.
En la introducción de las normas 9001 y 9004 Se presentan dos conceptos fundamentales; uno
se refiere a que la adopción de un sistema de gestión de la calidad deberá ser una decisión
estratégica de la organización, y el otro informa de que las normas promueven la adopción d
ocesos.
Principios de la gestión de calidad
Grafico Nro.02
Principios de la gestión de calidad Gráfico 0-2 Principios de la gestión de calidad
A continuación una descripción de cada uno.
1: Enfoque al Cliente
Para orientar la empresa al cliente la alta dirección debe asegurar que se conocen las
expectativas y necesidades de los clientes mediante encuestas fiables técnicamente diseñadas,
que se analizan, clasifican y se convierten en requisitos del sistema. Enfoque al Cliente
Liderazgo
Participaciòn del personal
Enfoque basado en procesos
Enfoque de sistema para la gestiòn
Mejora continùa
Enfoque basado en hechos para la toma de decisòn
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
27
La norma ISO 9001 se ha alineado con la ISO 14000.96 con el fin de permitir el desarrollo
emas integrados de gestión que también pueden incluir el tratamiento de los riesgos
laborales o gestión de la seguridad, estas compatibilidades representan respuestas a
e presentan dos conceptos fundamentales; uno
se refiere a que la adopción de un sistema de gestión de la calidad deberá ser una decisión
estratégica de la organización, y el otro informa de que las normas promueven la adopción de
Para orientar la empresa al cliente la alta dirección debe asegurar que se conocen las
28
2: Liderazgo
Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la Administración de la
Organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal
pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la Organización.
Lo que implica compromiso y la participación activa de la dirección de la Organización, son
esenciales para desarrollar y mantener un sistema de gestión de la calidad eficaz y eficiente
para lograr beneficios para todas las partes interesadas. Para alcanzar estos beneficios es
necesario establecer, mantener y aumentar la satisfacción del Cliente. La dirección debería
considerar acciones tales como
• Establecer una visión, políticas y objetivos estratégicos coherentes con el
propósito de la institución.
• Liderar la Organización con el ejemplo, con el fin de desarrollar confianza
entre el personal.
• Comunicar la orientación de la Organización y los valores relativos a la calidad
y al sistema de gestión de la calidad.
• Participar en proyectos de mejora en la búsqueda de nuevos métodos, soluciones y servicios.
• Obtener directamente retroalimentación sobre la eficacia y eficiencia del
sistema de gestión de la calidad.
• Identificar los procesos de prestación del servicio que aportan valor a la
Organización.
• Identificar los procesos de apoyo que influencian a la eficacia y eficiencia de
los procesos de realización.
• Crear un ambiente que promueva la participación activa y el desarrollo del
personal.
• Proveer la estructura y los recursos necesarios para apoyar los planes
