TRES ELEMENTOS
CLAVE PARA LOGRAR
UNA VENTA IDEAL
{por Investigación Ekos}{fotografía / Cecilia Puebla, César Morejón, Ingimage.com}
Conozca las principales estrategias a seguir
para complacer a los consumidores de hoy
T E M A C E N T R A L
[pag 25- EKOS-MARZO-2011]
T
ras el fin de la Segunda Gue-rra Mundial el mundo inició una época de reconstrucción y de-sarrollo económico. Los países eu-ropeos sintieron un gran impulso con la aplicación del Plan Marshall (plan de reconstrucción pos gue-rra) y las dos superpotencias que resultaron victoriosas iniciaron un proceso de fortalecimiento de sus mercados internos.Durante esta época, en la que el mundo no se preocupó por produ-cir lo necesario para sobrevivir se dio inicio a una de las más grandes revoluciones tecnológicas vividas. Las herramientas antes utilizadas para fines militares pasaron a for-mar parte de la comunidad en ge-neral, y fue en estos momentos en que la Internet pasó a formar parte la vida de la sociedad.
A raíz de ello inició un vertigino-so procevertigino-so de mundialización de la información y el conocimiento. Esta herramienta abrió un espacio para que millones de usuarios en cualquier lugar del mundo interac-tuen, charlen y conozcan que es lo que sucedía al otro lado del globo en tan solo un par de minutos. Este movimiento generó que las tendencias de los consumidores de las diferentes regiones se modifi-quen de una manera mucho más rápida; pero sobre todo hizo que satisfacer al cliente se convierta en una tarea muy complicada. Los expertos afirman que en la ac-tualidad los compradores se han tornado compulsivos por controlar el tiempo, hiperracionales y, sobre todo, cómodos, ¡muy cómodos! La
Una mirada al consumidor de hoy
La tecnología es el factor determi-nante para la vertiginosa evolución del consumo en el mundo, pese a ello existen algunas otras carac-terísticas que se deben tomar en cuenta para conocer la forma en que el consumidor actual evalúa un producto o servicio.
Según el estudio elaborado por la Fundación Creafutur, que busca-ba conocer cómo variarán las ten-dencias de consumo de los jóvenes hacia el 2025, cerca del 70% de las personas utilizarán la Web para realizar actividades cotidianas ta-les como: comprar, mirar televisión o leer un periódico o revista. Es más, de acuerdo con este es-tudio, el 83% de personas utiliza-rán una herramienta tecnológica durante todo su tiempo de ocio posible (viajes, espera en filas, en-tre otros) para mantenerse conec-tados con el universo virtual y ex-plorarlo al máximo.
Sin embargo, la tecnología no es el único patrón para el cambio de consumo. De acuerdo con una in-vestigación realizada por la com-pañía especializada en estudios de mercado y tendencia, GFK - Klei-man – Sygnos, las principales ten-dencias del nuevo consumidor son: • Concientización por el cuidado
del medio ambiente
• Mayor preocupación por la salud corporal y mental • Mayor consumo de productos
para verse mejor
• Relación con las actividades y productos para llevar (to go). Internet y las redes sociales han
hecho que las personas conozcan mucho más de un producto inclu-so que el propio vendedor. Ade-más, tienen una conciencia más amplia, especialmente de lo que pueden hacerle a una empresa a través del espacio virtual.
Así encontrarse con campañas ne-gativas en las redes sociales como “Yo odio a Starbuck’s” o el tan so-nado caso del #Vegefail (cambio de nombre de la tradicional mayonesa Vegemite por iSnack 2.0) ocurrido en twitter son un ejemplo de cómo la tecnología pueden convertirse en un arma de doble filo si no se la sa-be utilizar positivamente.
Esta es una de las causas por las que los consumidores de hoy han cambiado sus tendencias al mo-mento de decidir su compra y han dificultado en gran medida que las empresas alcancen su objetivo pri-mordial: vender más.
En esta edición, Revista Ekos hace una radiografía de las nuevas ten-dencias de consumo y se enfoca en mostrar los pasos más efectivos para crear una estrategia de ventas orientada al cliente de hoy.
En 2025 el
70% de las
personas
utilizarán la
Web para
actividades
cotidianas
<
Presentado por:• Búsqueda de un bien cada vez más sencillo y descomplicado • Renuencia al compromiso obliga
a crear productos para singles • Búsqueda de productos
exclusi-vos y que eleven el status. • Elevado peso de la opinión del
resto en la decisión de consumo.
Evolución del pensa-miento del consumidor
La idea de poder realizar tareas vir-tualmente desde la comodidad de casa, sin la necesidad de emplear un esfuerzo innecesario, combina gran parte del consumo y el ocio necesario para poder vivir con una mayor cuota de felicidad.
Es así como el estudio de la Fun-dación Creafutur muestra que mientras la sociedad evolucionaba
hacia un ambiente enfocado en el desarrollo y explotación de los re-cursos naturales (en lugar de en-casillarse en guerras por dominar el planeta) las tendencias del con-sumidor fueron volviéndose más y más exigentes.
Así podemos observar como el ‘peón no remunerado’ que se lo consideraba al consumidor joven antes del siglo XX; pasa a ser el ‘nativo digital’, una de las autori-dades en conocimiento de bonda-des y perjuicios de un producto. Con ello se observa una evolución significativa en las tendencias de consumo, las que ya no se enfocan solo en los precios, más bien bus-can la multiplicación de beneficios junto con un mayor compromiso con la responsabilidad social.
T E M A C E N T R A L LA ERA DIGITAL
• El cliente reclama los servicios obtenidos en la Web al comer-cio minorista.
• Menor tolerancia a los tiempos de espera o los cambios de pro-ductos por falta de stock.
GLOBALIDAD
• Consumidores con gustos más refinados.
• Mayor demanda de productos étnicos (música, comida, medi-cina alternativa, viajes) • “Clientes más difíciles de
sor-prender, que esperan productos innovadores.”
ENVEJECIMIENTO DE LA POBLACIÓN
• La nueva tercera edad se con-solida como segmento objetivo, (síndrome del nido vacío). • Demanda creciente por
produc-tos-solución: audífonos, ante-ojos, frascos que se abran, etc. • Consumidores de edad avanza-da con mente activa, tiempo li-bre y ganas de sentirse jóvenes
CAMBIO EN EL ROL DE LA MUJER
• Fuerte demanda de negocios 24/7 o con horario extendido. • Demanda de personas
habilido-sas en una variedad de cohabilido-sas. • Incremento en la venta de
co-midas congeladas y “soluciones de comidas”
PATRONES DE CONSUMO EN MERCADOS EMERGENTES
¿CÓMO PIENSA EL CONSUMIDOR DE HOY?
Bienestar:
bienes que mejoren la calidad de vida
El mito de la juventud:
explosión de productos para verse mejor
Movilidad: culto a productos y hasta servicios to go Real Fact: resistencia a lo que no es auténtico Exclusividad: busqueda de bienes que dan mayor status
Boca a boca:
mayor confianza en experiencias personales
Verde:
mayor respeto del medio ambiente
GERARDO SUÁREZ
VICEPRESIDENTE COMERCIAL TELEFÓNICA-MOVISTAR
Primero hay que entender al cliente
EMPRESA: CONECEL / SECTOR: TELECOMUNICACIONES
S
in duda alguna una empresa de alto servicio primero debe entender las necesidades que tie-ne un cliente, previo a la elabo-ración de cualquier plan de venta o mercadeo; ya que no se podría trabajar sin la visión que tiene el cliente sobre nuestro servicio. En este sentido Movistar ha reali-zado varios estudios para conocer al cliente, tales como:• Encuestas de satisfacción • Focus group
• Estudios de marca y posiciona-miento de atributos relevantes • Testeo de aceptación y eficacia
de la publicidad • Testeo de productos
A ello se le suma la constante in-teracción con nuestros usuarios a través de herramientas
tecnológi-cas tales como facebook y twitter, entre otras redes sociales.
Una vez entendidas las necesida-des del consumidor de hoy logra-mos desarrollar nuestra propuesta de valor única, la cual se basa en tres pilares que son: innovación, promociones dinámicas y sobre todo excelente servicio al cliente. Estos atributos nos han llevado a obtener algunos reconocimientos de los cuáles nos sentimos muy orgullosos ya que implica un tra-bajo de cientos de colaboradores. Así no solo nos hemos posicio-nado en la mente de nuestros clientes como una respuesta a la necesidad de estar conectado. Si-no que hemos conseguido una importante diferenciación en un mercado muy competitivo.
ENTREVISTA Evolución de los consumidores jóvenes
Antes del Siglo XX El peón no remunerado
El consumidor pasa el 100% de tiempo en familia donde es considerado como mano de obra sin paga.
Siglo XX: años 40 El soldado
La industrialización propicia la migra-ción del campo a la ciudad, donde las fábricas eran el medio de trabajo del consumidor. Los jóvenes viven some-tidos a la crudeza de la guerra, por lo que su bienestar se basa en sobrevivir. Siglo XX: años 50 y 60 El Emergente
Con el fin de la guerra el hombre regresa a la producción de bienes y
servicios, se produce una etapa de bonanza económica con lo cual se aumenta la renta de los consumido-res y con ella la escolaridad. Hay más tiempo libre para para asociarse y compartir experiencias de consumo. Siglo XX: años 70 y 80 El Marginado
Esta es una época conocida como la de los anti-todo. La reducción de plazas de empleo hace pensar que esta generación no tiene futuro. Así surgen los movimientos en contra del sistema y sobre todo la marginación de los grandes centros urbanos.
Siglo XX: años 90 y 2000 La Llave
El uso de la tecnología y los medios virtuales entra en apogeo. La novedad es el Internet y los grandes centros
comerciales, los cuales llaman la aten-ción con gran cantidad de ofertas. Las marcas empiezan un proceso de dife-renciación, mientras la mujer adquiere un mayor protagonísmo económico. Siglo XXI: 2000 al 2010 El nativo digital
La tecnología absorbe al consumidor. El tiempo de ocio se vuelve trascen-dental para su estilo de vida porque lo aprovecha en la Internet. Las relacio-nes a través de un computador son cada vez más cotidianas.
Siglo XXI: 2010 al 2020 El nativo móvil
Se pasa la mayor parte del tiempo en casa, debido a los beneficios que brinda la Web. La inmediatez que brin-dará la tecnología será clave para las relaciones comerciales. T E M A C E N T R A L
T E M A C E N T R A L TRES ELEMENTOS CLAVE PARA UNA VENTA IDEAL
La principal preocupación pa-ra cualquier empresa, desde la más pequeña hasta la más grande transnacional es ¡vender más! La búsqueda incesante por au-mentar los ingresos y con ellos el bienestar para los accionistas y el resto de colaboradores de una compañía, se ha convertido en una de las prioridades al momento de tomar decisiones gerenciales. Revista Ekos conversó con Enri-que Maldini, creador de la meto-dología Transelling™ (una de las más novedosas al momento de transformar y potenciar las ven-tas), quien brindó algunas de las principales directrices para que un
empresario pueda crear este ‘mo-delo de ventas ideal’.
Maldini explicó que de acuerdo a la actividad a la que se dedica una empresa, las estrategias a seguir son variadas. Sin embargo, exis-ten tres elementos que asegurarán gran parte del éxito, ellos son: • Propuesta de valor
• Diferenciación del producto • Selección y preparación del
personal
Al aplicar correctamente estos ele-mentos, una empresa puede asegu-rarse gran parte del éxito en ventas, medido a través de indicadores co-mo: incremento de la rentabilidad, incremento del ratio del cierre, pre-dictibilidad, participación de mer-cado o expansión al exterior.
A continuación, se explica ca-da una de las estrategias, segui-das de testimonios de ejecutivos que observaron el crecimiento de sus ventas de la mano de su co-rrecta aplicación. Tras ello presen-tamos un listado de las 100 em-presas del Sector No Petrolero que mejor Rentabilidad en Ventas (Uti-lidad neta/ventas) presentaron a lo largo de 2009.
La información desplegada para realizar este listado fue facilitada por la Superintendencia de Com-pañías, entidad a la cual agrade-cemos su cooperación. La fecha de corte de los datos otorgados fue el 23 de septiembre de 2010 y se basa en los balances presentados por las 100 compañías con mayor factura-ción durante 2009.
FERNANDO RIVERA
DIRECTOR COMERCIAL ADELCA
Servicio e innovación para ser únicos
EMPRESA: ADELCA / SECTOR: CONSTRUCCIÓN
D
ebemos entender que las exi-gencias del consumidor son cada vez más intensas, van evolu-cionando en tanto el consumidor y cliente tienen acceso a la infor-mación, a un mundo más glo-balizado. Es así como los valores que anteriormente eran un sopor-te para la comercialización, ahora deben ser una característica más de cada producto.Con esta perspectiva las empresas deberían cuidar mucho su pro-puesta de valor, con la finalidad de hacerla única e inimitable. Noso-tros en Adelca nos hemos centrado en dos elementos básicos para al-canzar esta meta: calidad de servi-cio e innovación permanente. Con respecto al primero, busca-mos estar cada vez más cerca a los clientes, tanto en atención como
en cobertura para brindar un ser-vicio más ágil. Así la empresa ha invertido mucho en recursos para desarrollar regionales propias a lo largo y ancho del país.
Adicionalmente actualizamos per-manentemente nuestros procesos productivos. En 2008 nos conver-timos en una de las pioneras en usar el proceso de fundición de chatarra para proveernos de la ma-teria prima necesaria para el ne-gocio. Con ello no solo reducimos costos sino que mejoramos la cali-dad del producto.
A estos elementos diferenciadores se suma la homogeneidad y espe-cialmente la estabilidad que se le brinda al personal de ventas, quie-nes se llevan gran parte de alos honores de lo que hoy por hoy re-presenta Adelca.
NEGOCIA CON VALOR, SIN DESCUENTOS
EMITE CONFIANZA Y TIENE EMPATÍA
SE ALINEA CON QUIEN TOMA LAS DECISIONES
DIVERSIFICA PRODUCTOS / LÍNEAS, REALIZA CROSS-SELLING PROSPECTA DISCIPLINADAMENTE CIERRA EFICIENTEMENTE ESCUCHA Y ES LÍDER DE OPINIÓN AUTO GERENCIA SUS OPORTUNIDADES INCREMENTA EL “SHARE OF WALLET” CALIFICA EFECTIVAMENTE OPORTUNIDADES GESTIONA NUEVOS NEGOCIOS
El
Vendedor
Ideal
PRESENTA EL SEMINARIO TALLEREXPOSITORES:
• Sales Predictor / Evaluación del equipo de ventas.
• Proceso de Venta Consultiva / Metodología Transelling.
• Pipeline Management / Herramienta de manejo de oportunidades. Mejores prácticas, entre otros temas / Diploma
INSCRIPCIONES:
Xavier León • xleon@ekos.com.ec Teléfono: 2443377 • celular 087727095
HORARIO TALLER: 8H30 A 15H00
Dr. Ricardo Dueñas
Presidente Ejecutivo de Corporación Ekos
Ing. Mauricio Morillo
Socio de Corporación Ekos
EL SEMINARIO TALLER CONTIENE:
QUITO:
T E M A C E N T R A L PROPUESTA DE VALOR
La creación de una propuesta de valor es el paso más importante para cualquier estrategia de mer-cado, ya que es -en pocas pala-bras- lo que uno como empresa puede hacer por el cliente.
Un buen estudio de las necesida-des del consumidor, así como de sus intereses y preocupaciones ju-garán un papel preponderante al momento de hacer esta propues-ta, porque el producto o servicio deberá responder por si solo a la principal pregunta de un consumi-dor: ¿qué problema me va a resol-ver este producto?
Para Michel Porter, autoridad líder en estrategia empresarial, la pro-puesta de valor es la característica esencial para que una empresa lle-gue a ser única.
El experto estadounidense señala que una compañía no debe com-petir para ser la mejor, “ser el me-jor es algo subjetivo, el objetivo es competir para ser único”, solo
así se podrá alcanzar los objetivos planteados a través del tiempo. Por su parte Enrique Maldini, crea-dor de la metodología Transe-lling™, afirma que “para crear una propuesta efectiva se debe pensar más allá del diseño, el objetivo es focalizarse en los beneficios eco-nómicos y de uso que este produc-to o servicio le dará a su empresa”. Sin embargo, se debe tener espe-cial cuidado en no caer en el error de enlistar características del pro-ducto, sin percatarse que el ejecu-tivo de hoy quiere productos más simples y ‘fuera de estrés’.
Para Maldini, la mejor forma de acercarse a un cliente potencial es comunicándole claramente cuáles serán las ventajas que obtendrá al consumir el producto.
Así un vendedor enfocado en crear una relación de largo plazo debe-ría basarse en enlistar los resulta-dos que le brindará el producto o servicio en cuestión. Los cuales pueden ser incremento en ventas,
Antes de elaborar una estrategia de valor único es necesario preguntarse lo siguiente: ¿A qué clientes queremos dirigirnos? ¿Qué necesidades especí-ficas queremos cubrir? ¿Qué precio le
pondremos al producto? Esa propuesta, además, debe ser
dife-rente de la de nuestro competidor, y para ello hay que valerse de todos los aspectos de la cadena de valor con el propósito de ser diferentes. Una vez definida la estrategia de valor único, es fundamental aportarle
conti-nuidad. Hay que mantener la estra-tegia como mínimo tres años con el objetivo de que haya tiempo suficiente para que funcione, se consolide entre los clientes objetivos y sea posible obtener rentabilidad del esfuerzo y la inversión realizados. Se debe comprender que una estra-tegia adquiere una importancia aún
mayor en tiempos de crisis. Por ello aunque se hagan recortes en algunos sectores, no hay que hacerlos en el desarrollo y la puesta en práctica de la estrategia. Es vital reinvertir en lo que nos hace diferentes.
UNA PROPUESTA DE VALOR ÚNICO
POR MICHAEL PORTER
HARVARD BUSINESS SCHOOL
[pag 33- EKOS-MARZO-2011]
SANTIAGO VIVANCO
GERENTE COMERCIAL CASABACA
Una promesa de calidad y servicio
EMPRESA: CASABACA / SECTOR: AUTOMOTRIZ
U
na propuesta de valor debe ser creada a partir de una vi-sión de 360 grados, cómo el clien-te nos ve, nos compara y toma la decisión, ya que al ser (el cliente) un agente dinámico tendrá varie-dad de expectativas que satisfacer. Para Casabaca es prioritario cono-cer y entender al cliente para en-tregarle productos y servicios de calidad. Por ello estamos enfoca-dos en que el cliente es lo primero y siendo fieles y consecuentes con nuestra filosofía, todos los proce-sos, las mejoras y las propuestas que realizamos están encaminados a servirlos y satisfacerlos.Dedicamos grandes esfuerzos para conocerlos a profundidad y enta-blar una relación con el cliente a largo plazo. Solo así se podrá desa-rrollar una propuesta de valor que
vaya acorde a lo que desean, aspi-ran y sobre todo sueñan.
Siempre con el compromiso de cumplir con esta propuesta que no es otra cosa que una promesa de un producto, servicio y calidad. Para lograrlo, Toyota ha invertido en investigación y desarrollo de nuevos productos más de USD 9 500 millo-nes al año, lo que nos ha colocado como líder mundial en calidad, tec-nología y respeto medioambiental. Para Casabaca que representa des-de 1959 a Toyota en Ecuador es un reto constante brindar satisfac-ción con productos y servicios que valoren nuestros clientes. La dife-renciación requiere de criterio para escuchar la voz del cliente, creati-vidad y de mucho compromiso de un equipo de trabajo.
ENTREVISTA
ahorro de recursos, reducción en tiempos de realización, entre otros. Por ejemplo, si alguien comerciali-za servicios de outsourcing debe-ría enfocarse en resaltar el cómo le ayudará a mejorar aspectos de aho-rro, eficiencia e ingresos, en lugar de basarse en la simple explicación del funcionamiento del bien. El beneficio percibido por el con-sumidor y el recibido por la empre-sa es lo que generará verdaderos productos y servicios únicos. Por lo tanto, una propuesta de valor de-be definir claramente los elemen-tos dirigidos tanto al cliente como a la institución.
Una investigación realizada por la empresa Planning, especializa-da en consultoría e investigación
de mercado, mostró los principales elementos de la propuesta de valor que requiere un cliente:
• Necesidades: especificación de
expectativas y deseos de clientes.
• Motivaciones: razones de
com-pra, permanencia y fidelización de la marca.
• Descripción del producto y sus características: vigilar que
las características del producto lo hagan competitivo con rela-ción a otras ofertas
• Estándares de servicio: cómo
se atiende, se entrega y explica la propuesta de valor y sus be-neficios y ventajas.
• Precio y canales: monto,
con-diciones de venta y su com-paración con la competencia.
Además, canales de acceso a los servicios.
• Publicidad: sistema de
pro-moción y comunicaciones para acercarse con el cliente.
• Sistema de postventa: errores,
reclamos, dificultades y nuevos servicios.
La creación de una propuesta de valor bien diseñada causará un enorme beneficio para sus ventas, un claro ejemplo es Apple. Con la creación del iPod se recupe-ró de un panorma que se acerca-ba a la acerca-bancarrota y se erigió como ícono de la modernidad. Con ello llegó a posicionar su marca como la tercera más valiosa del mundo (USD 83 153 millones), de acuer-do con el estudio realizaacuer-do por Mi-llard Brown en 2010.
Diferenciación de producto
La trampa del commoditie pue-de ser entendida como la guerra de precios entre compañías con el objetivo de hacer más atractivo un producto o servicio al consumidor. Antiguamente esta estrategia era utilizada para capturar mayor po-sición del mercado, sin embargo, lo único que se lograba era forma-lizar un modelo perder-perder. Perdían las empresas, ya que de-bían reducir al mínimo sus utilida-des (en algunas ocasiones incluso trabajando a pérdida) con la fina-lidad de captar el mayor número de consumidores, sin embargo, si llegaba otra compañía que reducía un centavo el costo del producto, el cliente migraba rápidamente. Por otro lado, los consumidores que ‘supuestamente’ se beneficia-ban por un precio mucho menor, se sentían rápidamente perjudica-dos al notar que el producto com-prado carecía de la calidad nece-saria para satisfacer totalmente sus expectativas. Por lo que la lealtad hacia una marca era casi un ‘mito’.
A partir del auge económico y el incremento en la renta de los con-sumidores se dio inicio a un pro-ceso de diferenciación de produc-to, el cual buscaba distinguir a los consumidores y brindarles hasta cierto punto mayor status o una mejor calidad.
Esto ayudó a concienciar a los consumidores que un menor pre-cio no siempre era positivo y que pagar por un producto que brin-de mayores beneficios incrementa-rá su bienestar.
Así inició una competencia por convertirse en un producto úni-co o al menos muy diferente al de su competencia, y motivar a que el consumidor se fije en él.
En este punto el diseño formó par-te fundamental de las estrapar-tegias de mercado para comercializar el producto de una manera diferente y que el consumidor lo pueda per-cibir como indispensable para sa-tisfacer sus necesidades.
Para Enrique Maldini, la diferen-ciación debería convertirse en un
esfuerzo conjunto de los departa-mentos de investigación y desa-rrollo, junto al área comercial y de marketing, para escuchar las de-mandas de mercado y diseñar su oferta entorno a ello.
“Las empresas grandes deberían tener un departamento de inves-tigación y desarrollo muy bien de-finido, con la finalidad de innovar constantemente para captar ma-yor número de usuarios. Mientras que si son Pymes, se debería reali-zar constantemente pequeños es-tudios de mercado, en los que se pueda identificar las características de la competencia y diseñar atri-butos únicos”, afirmó Maldini. De acuerdo con Gabriel Olamendi, especialista en marketing y crea-dor de la guía www.estoesmarke-ting.com, para que un producto o servicio se haga sentir como dife-rente (y en ciertos casos como úni-co) entre sus potenciales clientes, debería cumplir con las siguientes características:
• Necesario: la diferencia debe
proporcionar un beneficio
valo-T E M A C E N T R A L
· Cifras del sector.
· Hábitos de consumo.
· Como manejar el capital de marca.
· Manejo del clima laboral.
· Manejo ideal de la fuerza de ventas.
· Perspectivas del sector inmobiliario.
Quito, Marzo 30 de 2011
Hotel J. W. Marriott
8QHYHQWRGH
Informes: Sales Center5
TOENCUENTRO
INMOBILIARIO
El más importante espacio de análisis profundo y generación
de propuestas de valor para el sector inmobiliario:
[pag 37- EKOS-MARZO-2011]
rado por un número suficiente de consumidores.
• Distinto: ninguna
empre-sa competidora debe ofrecer la misma diferencia.
• Inimitable: debe ser difícil de
imitar por la competencia. El diseño o funcionamiento es lo más complicado de copiar, mientras que los servicios aña-didos al producto (entrega, ins-talación, etc.) son las caracte-rísticas más fáciles de plagiar.
• Alcanzable: el consumidor del
producto debe poder y querer pagar el sobreprecio que supo-ne la diferencia.
• Rentable: la empresa no puede
agotar todos sus recursos en la implantación de la diferencia, por lo que el coste de
adecua-ción debe ser inferior a los be-neficios obtenidos
Sin embargo, llegar a este punto no es tarea sencilla. De acuerdo con los especialistas en marketing consultados, existe una serie de elementos que un producto debe cumplir para mostrarse como di-ferente, entre ellos podemos citar:
• Características: son elementos
que complementan el funcio-namiento básico del producto.
• Funcionalidad: son los niveles
de operación de las característi-cas primarias del producto.
• Cumplimiento de las especi-ficaciones: es el grado en que
el diseño y las características de operación de un producto se acercan a las normas deseadas por el cliente.
• Durabilidad: es una medida del
tiempo que se espera funcione el producto.
• Seguridad de uso: es el grado
de probabilidad de que un pro-ducto funcione bien o sin fallas en un lapso de tiempo.
• Diseño: totalidad de
caracterís-ticas que afectan la apariencia del producto y sus funciones en términos de los requeri-mientos de cliente.
Para Olamendi, la correcta aplica-ción de estos elementos permitirá alcanzar con éxito el proceso de diferenciación de producto. Así, el experto concluye que “de acuerdo con varios estudios de marketing los productos innova-dores son un 33% más rentables, que los comunes”.
GUILLERMO LASSO
PRESIDENTE EJECUTIVO BANCO DE GUAYAQUIL
Hay que mirar la totalidad del mercado
EMPRESA: BANCO DE GUAYAQUIL / SECTOR: FINANCIERO
U
na de las características del negocio bancario ecuatoria-no, diez años atrás, era la exclu-sión de gran parte de la sociedad. Las entidades se enfocaban úni-camente en brindar servicios a las personas de clase media y alta y el resto de la población quedaba ex-cluida de gozar de las ventajas de estos servicios.Todo eso sucedía sin siquiera no-tar que las personas que ocupa-ban el status medio y alto solo representaban el 25% del total de la población, lo que dejaba la gran mayoría del mercado total-mente olvidada.
Con esta perspectiva, Banco de Guayaquil se centró en incluir a este 75% de la población margi-nada y para lograrlo creó el Banco
del Barrio. Una idea revolucionaria que no solo nos permitió diferen-ciarnos de nuestra competencia al contar con sucursales de atención al cliente en comunidades casi ol-vidadas; sino que ayudó a acercar a la gente a las ventajas que la banca puede proveer.
Así, una persona puede realizar de-pósitos, retiros, pagos de servicios básicos, cobro del bono de solida-ridad y de remesas de emigrantes, en un ambiente familiar y con el mínimo esfuerzo de traslado. Con la adecuación de esta idea, Banco de Guayaquil logró posi-cionarse como la red bancaria más grande de Ecuador con cerca de 3 300 puntos de servicio a nivel nacional. Además ha logrado ce-rrar el año con los mejores indica-dores del mercado.
Selección de personal
Uno de los aspectos más compli-cados en el desarrollo de cualquier empresa es la selección del perso-nal. Si a ello se suma que el co-laborador a ser contratado debe tener una responsabilidad presu-puestaria, el panorama se convier-te en un verdadero laberinto. Elegir a un vendedor es una de las tareas que mayores complicacio-nes conlleva, sin embargo, hacerlo de excelente manera traerá gran-des resultados a la compañía. Un ejecutivo debe comprender que la mala selección de un colaborador no solo le ocasionará pérdidas por la rotación de persona y las in-demnizaciones que esto conlleva. Enviar a un mal vendedor en nom-bre de la compañía puede provocar que se pierdan importantes nego-cios, que de otro modo se hubiesen podido concretar. Estos se convier-ten en negocios que, quizá, nunca más se los concluya y posibilidades de crecimiento que de otro modo pudieron ser importantes.
Es por ello que tomarse el tiempo adecuado para estudiar y conocer al personal de ventas es una de las prioridades para alcanzar un ‘mo-delo de ventas ideal’.
Para Enrique Maldini, “existen mu-chas características que un empre-sario debe evaluar antes de con-tratar a su fuerza de ventas, sin embargo, existen dos caracterís-ticas obligatorias para cualquier compañía, las cuales son: capaci-dad de empatía y resiliencia”. La capacidad de empatía es una cualidad casi innata en un indivi-duo que se dedique a las ventas, ya que es la característica primor-dial que le permitirá acercarse fá-cilmente y entablar una relación afectuosa con los clientes.
Maldini recalca que esta es una cualidad que puede ser potenciali-zada mediante entrenamiento, pe-ro es imposible enseñarla ya que la persona debe nacer con ella. Por su parte, la resiliencia se refie-re a la capacidad de refie-recuperarse de
las frustraciones. Las relaciones co-merciales son un tema muy delica-do para cualquier empresa y pese a tener todas las herramientas para conseguir la aprobación, nadie es-tá exento de frustraciones. Es más, muchos expertos afirman que un vendedor diariamente qui-zá recibe más “no” que “sí”, por lo tanto, una persona que no pueda recuperarse no se le augura mucho futuro en una compañía.
El vendedor debe ser capaz de au-to-motivarse y evitar caer en la de-presión por la negativa de un clien-te y sobre todo clien-tener la capacidad de aprender de sus errores para que la siguiente cita sea mejor.
Según Heinz Goldmann, Presiden-te de Mercuri Goldmann (una de las mayores empresas de capaci-tación en ventas y marketing), “la clave para tener un equipo de ven-tas exitoso está en el mecanismo de reclutamiento y selección del personal. Es en esa instancia don-de don-debe ponerse la mayor aten-ción, porque el más mínimo error
T E M A C E N T R A L
[pag 39- EKOS-MARZO-2011] T E M A C E N T R A L
puede llevar al fracaso”. El exper-to propone algunas claves prácti-cas para la buena elección del per-sonal, las cuales son:
• Determinar los requisitos de los postulantes de modo rea-lista. Es preciso distinguir si la
empresa necesita vendedores del tipo ‘cazadores’ o ‘agricul-tores’. La primera categoría in-cluye a aquellas personas que son buenas para el “examen de campo”, mientras que los del segundo tipo se ocupan de estrechar buenas relaciones con los clientes.
• Evitar toda restricción artifi-cial en el reclutamiento. Un
buen mecanismo puede ser contactar a los candidatos por teléfono (las cartas no dicen
demasiado sobre la habilidad de ventas de una persona). Quizás la persona pueda no tener mu-cha educación formal, pero sí mucho talento comercial.
• Evaluación del postulante con relación a sus habilidades para la venta. Observar los
compor-tamientos de los postulantes es un elemento clave en el pro-ceso de selección; algo que los test psicológicos o grafológi-cos no miden. Lo importante es observar el desempeño del can-didato en situaciones clave.
• Evaluar las características de los vendedores más y menos exitosos. La búsqueda debe
concentrarse en aquellos indi-viduos que tengan las mismas cualidades del mejor vendedor de la empresa y rechazar a los
otros. En el mismo sentido, ha-brá que tener en cuenta si se privilegia la empatía o la pro-yección en cada vendedor.
• Proyección. El vendedor
ejer-ce una suerte de proejer-ceso de “hipnotización” en el cliente, a tal punto de lograr que la otra persona se identifique con él. La proyección requiere de una personalidad fuerte y carismá-tica que provoque un impacto en el consumidor.
Goldmann aconseja que “el objeti-vo es buscar a la persona que me-jor satisfaga las necesidades de ca-da empresa en particular. Por ello se debería entender que no hay características mejores que otras, más bien deben considerarse los matices y las combinaciones entre un extremo y el otro”.
PABLO MOGOLLÓN
GERENTE NACIONAL DE VENTAS AVON
Elegir personal, un proceso técnico
EMPRESA: AVON / SECTOR: PRODUCTOS DE BELLEZA
C
on más de 125 años de fun-cionamiento en el mercado mundial, Corporación Avon Inter-nacional se ha consolidado como una de las compañías líderes en la industria cosmética a nivel global. Sin embargo, alcanzar este status no ha sido tarea fácil.Avon entiende que los consumi-dores están en permanente bús-queda por alcanzar un mayor bienestar, es por ello que trimes-tralmente realiza encuestas de consumo, con la finalidad de pro-veer al mercado el mejor y más responsable producto.
Pero quienes afrontan día a día el reto de que Avon llegue a los con-sumidores son nuestro personal de ventas, es por ello que su selec-ción en Avon se ha convertido en un proceso técnico.
Iniciamos con la utilización de una herramienta tecnológica en lí-nea para receptar la solicitud de los postulantes, tras ello nos cen-tramos en realizar entrevistas pero con la particularidad de que estas entrevistas son por competencias. Con ello nos aseguramos de cono-cer a cada colaborador potencial y no juzgarlo únicamente por su hoja de vida.
Quienes pasan este filtro realizan una prueba de campo, la cual se convierte en la más importante para determinar si la persona está preparada para asumir el reto de pertenecer a Avon.
Solo así podemos asegurar que nuestra fuerza de ventas sea la mejor del mercado y que nuestros clientes disfruten totalmente de nuestros productos.
D
efinir una propuesta de valor, una buena diferenciación del producto y la selección adecuada del personal son los tres elemen-tos de un trípode que asegurará gran parte del éxito en ventas, sin embargo, no debemos olvidar las nuevas tecnologías.Uno de los errores más comu-nes que los ejecutivos cometen es pensar que cuando compran un software para ventas 2.0 como un CRM (Customer Relationship Ma-nagemen) ya tiene un proceso de ventas. Y eso no es cierto. Es importante comprender que es-ta es una herramienes-ta que se aso-cia con la cultura de los vende-dores en su forma de vender y de crear relaciones. Por lo tanto un CRM potencializará el proceso de ventas para multiplicar la rentabi-lidad en una compañía, mas no a hacer todo el trabajo de comercia-lización por sí solo.
Las ventajas que brindan los CRM es la visualización del pipeli-ne (mecanismo de gestión de las oportunidades de ventas) y de un tablero de resultados, el cual per-mitirá monitorear permanente-mente el proceso de ventas y co-rregir los errores a tiempo. Esto es lo que en Transelling™
conoce-mos como una ‘cirugía correctiva’, es decir, corrección a tiempo me-diante la toma de decisiones inte-ligentes basadas en evidencia real. En Trasnselling™ recomendamos
la utilización de un Software as Service, el cual le permitirá mo-nitorear permanentemente y en tiempo real el crecimiento en ven-tas, cierres, cobertura de mercado, entre otros elementos cruciales
para realizar perspectivas futu-ras del negocio y, sobre todo, para la aplicación de las estrategias de management agresivo.
Los resultados con la aplicación de una herramienta tecnológica son sumamente interesantes, entre ellos podemos contar:
• Crecimiento en ventas,
medi-do a través del incremento en rentabilidad porque preparamos a los vendedores para que no utilicen descuentos como me-canismo automático de cierre de negocios.
• Aumento del ratio de cierre,
los vendedores serán más efec-tivos en cierre de negocios de las oportunidades que tienen en pipeline. Así podemos afir-mar que si una empresa nece-sitan alrededor de USD 10 en pipeline para lograr USD 1 en cierre; la utilización de esta he-rramienta la podrá reducir a cerca de USD 4 en su embudo.
• Predictibilidad, ayuda a
cum-plir con los objetivos y metas planteadas al inicio del año; es-to evitará que se prometa algo imposible y luego se tenga pro-blemas al final del periodo.
• Crecimiento de participación de mercado, ayuda a tener
mayor información para la to-ma de decisiones. Con ello se facilitará la diferenciación del producto y se podrá adoptar políticas agresivas en los seg-mentos deseados.
• Expansión al exterior, debido
al incremento de la competiti-vidad generada por un mayor conocimiento del mercado y una mejor aplicación de la pro-puesta de valor del producto.
ENRIQUE MALDINI
DIRECTOR TRANSELLING™
ENTREVISTA
‘NUEVAS TECNOLOGÍAS PARA POTENCIAR UN PROCESO DE VENTA IDEAL’
T E M A C E N T R A L
LAS 100 EMPRESAS MÁS RENTABLES SOBRE VENTAS SECTOR NO PETROLERO T E M A C E N T R A L
No. NOMBRE DE LA COMPAÑÍA PROVINCIA OPERACIONALES INGRESOS 2009*
UTILIDAD DEL
EJERCICIO 2009* NETA/VENTASUTILIDAD
1 Holcim Ecuador S.A. GUAYAS 370.852.005,44 105.674.329,16 28,50% 2 Herdoiza Crespo Construcciones S.A. PICHINCHA 87.767.508,32 18.746.431,38 21,36% 3 Lafarge Cementos S.A. PICHINCHA 125.446.188,50 23.354.121,16 18,62% 4 Consorcio Ecuatoriano de Telecomunicaciones S.A. Conecel GUAYAS 1.147.474.326,49 201.553.992,70 17,57% 5 General Motors del Ecuador S.A. PICHINCHA 127.355.083,95 19.209.241,66 15,08% 6 Unilever Andina Ecuador S.A. GUAYAS 208.896.065,96 30.901.353,57 14,79% 7 Amanco Plastigama S.A. GUAYAS 84.523.561,70 11.657.193,34 13,79% 8 Johnson & Johnson del Ecuador S.A. GUAYAS 63.695.630,02 8.690.251,57 13,64% 9 Colgate Palmolive del Ecuador GUAYAS 127.363.627,59 17.283.599,46 13,57% 10 Otecel S.A. PICHINCHA 479.979.178,57 58.732.554,30 12,24% 11 Industrial Surindu S.A. PICHINCHA 58.979.017,11 7.181.169,35 12,18% 12 Yanbal Ecuador S.A. PICHINCHA 158.477.047,46 17.246.533,32 10,88% 13 Contecon Guayaquil S.A. GUAYAS 97.204.926,24 10.299.421,66 10,60% 14 Almacenes De Prati S.A. GUAYAS 113.689.103,92 11.959.031,27 10,52% 15 Grupo Superior S.A. PICHINCHA 88.076.273,73 9.149.976,45 10,39% 16 Técnica General de Construcciones S.A. PICHINCHA 88.159.896,13 8.791.996,52 9,97% 17 Hidalgo e Hidalgo S.A. PICHINCHA 196.544.540,50 19.542.970,84 9,94% 18 Comohogar S.A. PICHINCHA 63.402.458,95 6.079.572,53 9,59% 19 Kimberly - Clark Ecuador S.A. GUAYAS 112.048.561,17 10.566.142,98 9,43% 20 Comercial Kywi S.A. PICHINCHA 108.930.497,87 10.244.503,35 9,40% 21 Acería del Ecuador C.A. Adelca. PICHINCHA 206.572.086,81 18.578.971,33 8,99% 22 Farmacias y Comisariatos de Medicinas S.A. Farcomed PICHINCHA 219.223.380,73 19.423.150,05 8,86% 23 Corporación Favorita C.A. PICHINCHA 1.145.498.487,60 100.252.736,60 8,75% 24 Productos Avon (Ecuador) S.A. PICHINCHA 112.518.208,08 9.836.193,28 8,74% 25 Aymesa S.A. PICHINCHA 108.569.086,90 9.310.444,99 8,58% 26 Importadora Tomebamba S.A. AZUAY 103.114.708,84 8.690.330,83 8,43% 27 Ideal Alambrec S.A. PICHINCHA 108.067.114,87 8.979.947,58 8,31% 28 Cervecería Nacional CN S.A. GUAYAS 423.909.751,39 34.272.716,30 8,08% 29 International Water Services ( Guayaquil ) Interagua C. Ltda. GUAYAS 96.032.940,86 7.501.898,96 7,81% 30 Técnica y Comercio de la Pesca C.A. Tecopesca MANABí 88.882.063,11 6.884.407,95 7,75% 31 Sociedad Agrícola e Industrial San Carlos S.A. GUAYAS 101.298.570,87 7.760.548,54 7,66% 32 Superdeporte S.A. PICHINCHA 69.160.849,62 5.290.413,58 7,65% 33 Indurama S.A. AZUAY 133.920.871,95 10.018.105,56 7,48% 34 Acerías Nacionales del Ecuador Sociedad Anónima (A.N.D.E.C) GUAYAS 176.134.394,04 13.144.181,44 7,46% 35 Fopeca S.A. AZUAY 119.671.069,09 8.119.186,47 6,78% 36 Grupo Transbel S.A. PICHINCHA 58.606.284,66 3.970.861,22 6,78% 37 Ipac S.A GUAYAS 138.828.661,35 9.255.248,42 6,67% 38 Grupasa Grupo Papelero S.A. GUAYAS 70.393.904,98 4.685.745,43 6,66% 39 Conauto C.A. Automotriz GUAYAS 91.563.109,15 5.929.741,41 6,48% 40 Moderna Alimentos S.A. PICHINCHA 120.819.987,41 7.713.451,15 6,38% 41 Cartones Nacionales S.A. Cartopel AZUAY 110.583.575,88 7.049.337,30 6,37% 42 Panamericana Vial S.A. Panavial PICHINCHA 92.016.325,50 5.818.932,69 6,32% 43 Tiendas Industriales Asociadas S.A. TIA GUAYAS 264.050.420,76 16.598.988,27 6,29% 44 Maquinarias y Vehículos S.A. Mavesa GUAYAS 142.013.199,46 8.865.523,49 6,24% 45 Teojama Comercial S.A. PICHINCHA 82.282.303,17 4.915.003,39 5,97% 46 Ecuador Bottling Company Corp. PICHINCHA 279.766.565,91 16.003.489,64 5,72% 47 Construmercado S.A. GUAYAS 424.973.020,30 24.162.840,12 5,69% 48 Proveedora Ecuatoriana S.A. Proesa PICHINCHA 218.300.442,45 12.404.498,52 5,68% 49 Econofarm S.A. PICHINCHA 159.157.192,37 8.997.708,73 5,65%
[pag 43- EKOS-MARZO-2011]
*Fuente: Superintendencia de Compañías, corte al 23 de septiembre de 2010. Tomado de la base de empresas con mayores ingresos operacionales en 2009.
No. NOMBRE DE LA COMPAÑÍA PROVINCIA OPERACIONALES INGRESOS 2009*
UTILIDAD DEL
EJERCICIO 2009* NETA/VENTASUTILIDAD
50 Ecuajugos S.A. PICHINCHA 87.203.418,92 4.916.832,18 5,64% 51 Fábrica de Envases S.A. Fadesa GUAYAS 100.968.142,55 5.643.476,42 5,59% 52 Saludsa Sistema de Medicina Pre-Pagada del Ecuador S.A. PICHINCHA 84.438.651,35 4.270.354,42 5,06% 53 Plasticaucho Industrial S.A. TUNGURAHUA 81.093.830,14 4.087.370,63 5,04% 54 Marcimex S.A. AZUAY 106.715.986,99 5.292.170,93 4,96% 55 La Fabril S.A. MANABÍ 326.621.314,25 15.382.928,28 4,71% 56 Negocios Automotrices Neohyundai S.A. AZUAY 198.582.263,40 9.220.412,40 4,64% 57 Almacenes Juan Eljuri Cia. Ltda. AZUAY 120.834.936,83 5.416.064,19 4,48% 58 Casabaca S.A. PICHINCHA 89.868.659,94 3.907.331,75 4,35% 59 Construcciones y Servicios de Minería Consermin S.A. PICHINCHA 97.891.436,99 4.144.273,45 4,23% 60 Productos Familia Sancela del Ecuador S.A PICHINCHA 94.690.152,06 3.935.002,78 4,16% 61 Nestleé Ecuador S.A. PICHINCHA 354.155.526,71 14.674.169,72 4,14% 62 Industrias Ales C.A. PICHINCHA 180.780.500,51 7.132.660,58 3,95% 63 Ecuatoriana de Motores Motorec C.L. TUNGURAHUA 87.204.229,72 3.390.064,11 3,89% 64 Pica Plásticos Industriales C.A. GUAYAS 61.494.447,72 2.367.248,63 3,85% 65 Compañía Verdú S.A. GUAYAS 83.211.246,06 3.197.866,51 3,84% 66 Quito Motors S.A. Comercial e Industrial PICHINCHA 61.794.664,57 2.359.868,55 3,82% 67 Corporación El Rosado S.A. GUAYAS 704.404.895,14 26.797.067,98 3,80% 68 La Ganga R.C.A. C Ltda GUAYAS 124.825.443,52 4.712.060,79 3,77% 69 Farmaenlace Cia. Ltda PICHINCHA 76.328.115,37 2.866.402,43 3,76% 70 Sociedad Ecuatoriana de Alimentos y Frigoríficos Manta Seafman C.A. MANABÍ 73.677.376,26 2.763.164,04 3,75% 71 Procesadora Nacional de Alimentos C.A. Pronaca PICHINCHA 621.163.809,84 23.205.864,60 3,74% 72 Industrias Lácteas Toni S.A. GUAYAS 103.779.879,66 3.774.648,54 3,64% 73 Graiman Cia. Ltda. AZUAY 61.101.805,60 2.191.890,86 3,59% 74 Reybanpac Rey Banano del Pacifico C.A. GUAYAS 160.752.825,29 5.677.682,04 3,53% 75 Int Food Services Corp PICHINCHA 91.040.916,97 3.187.591,04 3,50% 76 Productos Paraíso del Ecuador S.A. PICHINCHA 59.639.915,34 2.084.687,34 3,50% 77 Conservas Isabel Ecuatoriana S.A. MANABI 117.930.871,70 4.009.623,62 3,40% 78 Automotores de la Sierra S.A. TUNGURAHUA 75.111.404,80 2.517.227,14 3,35% 79 Avícola Vitaloa S.A. Avitalsa PICHINCHA 64.579.905,66 2.145.862,87 3,32% 80 Dinadec S.A. GUAYAS 488.998.414,44 16.105.434,78 3,29% 81 Eurofish S.A. MANABI 58.943.101,03 1.908.614,91 3,24% 82 Créditos Económicos Credicosa S.A. GUAYAS 78.158.346,62 2.487.480,08 3,18% 83 Automotores Continental S.A. PICHINCHA 117.362.651,24 3.706.925,84 3,16% 84 Omnibus BB Transportes S.A. PICHINCHA 665.697.056,20 20.633.355,26 3,10% 85 Mabe Ecuador S.A. GUAYAS 130.077.869,85 3.923.125,60 3,02% 86 Productora Cartonera S.A. GUAYAS 99.518.858,19 2.943.521,65 2,96% 87 Bayer S.A. PICHINCHA 97.590.263,79 2.881.962,01 2,95% 88 Compañía Azucarera Valdez S.A. GUAYAS 82.507.395,75 2.337.095,64 2,83% 89 Ecudos S.A. CAÑAR 85.977.073,78 2.429.309,29 2,83% 90 In.Car.Palm. Industria Cartonera Palmar S.A. AZUAY 94.554.965,47 2.644.302,87 2,80% 91 Continental Tire Andina S. A. AZUAY 104.101.544,92 2.903.067,96 2,79% 92 Importadora Industrial Agrícola S.A. Iiasa GUAYAS 148.706.843,32 4.062.460,34 2,73% 93 Aekia S.A. PICHINCHA 91.252.302,74 2.432.254,91 2,67% 94 Ajecuador S.A. GUAYAS 57.941.598,66 1.504.352,29 2,60% 95 Quifatex S.A. PICHINCHA 225.575.733,39 5.783.804,18 2,56% 96 Industrial Danec S.A. PICHINCHA 198.016.261,79 4.955.362,71 2,50% 97 Productos Metalúrgicos S.A. Promesa GUAYAS 71.557.890,32 1.755.271,68 2,45% 98 Dipac Manta S.A. MANABÍ 58.724.187,51 1.419.429,59 2,42% 99 Mega Santamaria S.A. PICHINCHA 204.896.408,10 4.931.286,05 2,41% 100 Industrias del Tabaco Alimentos y Bebidas S.A. ITABSA PICHINCHA 84.799.075,43 2.010.921,00 2,37%
TRANSFORME SUS VENTAS Y ALCANCE EL ÉXITO
Como hemos comprobado, en la actualidad alcanzar la venta ideal no es una tarea fácil, por ello bus-car asesoría con empresas especia-lizadas en a transformación posi-tivas de las ventas puede ser una estrategia muy interesante para encaminarse en la vía del éxito. Una de estas compañías es Tran-selling™ la cual se especializa en la mejora de desempeño de ven-tas por medio del mejoramiento de la gestión comercial y desarrollo de equipos comerciales de alto rendi-miento, la formalización y el dise-ño de indicadores y herramientas de ventas.
Transelling™ opera en Latinoamé-rica y Europa ayudando a com-pañías que proveen productos y servicios en modelos ‘business to business’ (B2B) y ‘bussines to consumer’ (B2C). La metodología Transelling™ vincula los conteni-dos del programa de mejora con la planeación estratégica de cada uno de sus clientes. Por eso, abor-dan los desafíos de cada uno de sus clientes de acuerdo el mode-lo de negocio e industria como un proyecto único e irrepetible. Esta metodología se compone de: 1. Análisis de la Gestión
Comer-cial: que comprende conoci-miento del proceso y estructura actual de ventas de la empresa. También se reconoce la com-posición del equipo de ventas con sus respectivas competen-cias por mejorar y se realiza una retroalimentación de la Gestión Comercial que com-prende de conocer la perspecti-va del cliente interno y externo. 2. Formalización de Procesos: Se
construye los procesos de ven-tas desde la práctica y realidad del equipo de ventas.
3. Diseño de indicadores de ges-tión de ventas y el tipo de cam-bio: alineación del trabajo a través de indicadores inductivos que colaboren al cumplimien-to de objetivos organizaciona-les y de la estrategia comercial. Estos indicadores deberán orientar el tipo de cambio que la empresa visualiza a corto, mediano y largo plazo.
4. Diseño de Herramientas: de acuerdo al conocimiento del proceso y el tipo de cambio implementado se diseñara he-rramientas que apoyen a la sol-vencia de los desafíos comer-cial y ajusten las debilidades del equipo de ventas.
5. Entrenamiento y nueva ejecu-ción de ventas: simplificaejecu-ción en la elección de los mejores contenidos y el diseño pedagó-gico más adecuado, así como las herramientas de soporte y el desarrollo del proceso de ventas. 6. Seguimiento a la
implementa-ción: En la práctica se ha
evi-dencia que toda intención se desvanece por falta de segui-miento y liderazgo. La clave de la implementación obedece al cumplimiento de acuerdos, coaching continua de parte del líder y medición del mejora-miento. Esta etapa aunque pa-rece la más sencilla es la que garantiza el cambio.
7. Certificación en el cumplimien-to de metas y mecumplimien-todología: se retoma la práctica de la escue-la, la necesidad por certificar conocimiento continuamen-te. No solo se valida el cono-cimiento teórico sino también la metodología que se necesita obtener o sobrepasar las metas. Esta experiencia revela que un evento de capacitación por sí solo raramente produce retornos de in-versión aceptables.
Para obtener los resultados, los en-trenamientos y el uso del proce-so de ventas deben ser proce-soportados por un cambio organizacional se-guido de un esquema de refuerzo continuo, coaching y medición.
T E M A C E N T R A L
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TESTIMONIOS DAVID LEÓN Gerente Comercial S.J. Jersey PAULO ÁVILA CRM Senior Executive Coface Ecuador MARCO FRANCO Gerente Serpin Publicidad AMPARO AGUAS Gerente Comercial Carlink RUBÉN ALARCÓN Subgerente General Raúl Coca Barriga
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l pasado 27 de enero Tran-selling™ Ecuador organizó un encuentro empresarial en-focado en brindar consejos bá-sicos para que las compañías logren transformar sus ventas y alcancen el éxito empresarial. Este importante foro fue dirigi-do por el conferencista argenti-no Enrique Maldini, creador de la metodología Transelling™ y experto en temas de marketing y ventas, quien brindó gran parte de su experticia para mostrar a los emprendedores ecuatorianos la importancia de enfocarse en la creación de verdaderos proce-sos de ventas.A continuación se presenta un extracto de los comentarios que dejarón algunos BDM´s asisten-tes al evento:
Considero que es una excelente iniciativa, nos abrieron la mente a temáticas que deberíamos tomar en cuenta las personas que somos res-ponsables de una fuerza de ventas. Nos dieron nuevas ideas de cómo seguir mejorando y así alcanzar los objetivos planteados por la empresa. Lo más impactante es el haber cap-tado nuevas ideas que muchas veces no las percibimos en el día a día.
La metodología me pareció muy interesante ya que tiene muchos lineamientos generales sobre una nueva filosofía de ventas que en la actualidad son útiles para el área comercial.
Los temas tratados están alineados con los objetivos que persigue una empresa. Lo que más me llamó la atención fue la diferente valora-ción de la fuerza de ventas y su enfoque hacia el cliente final.
La exposición realizada estuvo muy interesante, con muchas opciones para aprender y desarrollar las técni-cas de ventas. Allí nos transmitieron muchos elementos que debemos aprender y tratar de poner en prácti-ca para conseguir el éxito.
Me parece que lo fundamental de todo el mensaje transmitido es que todas las empresas debemos comprometernos en implementar lo aprendido en los seminarios.
Los temas tratados fueron interesan-tes e innovadores, ya que el tema de transformar las ventas es un tema que no se lo ha hecho antes. Necesi-tamos procedimientos de ventas, ya que en la gran mayoría solo existen procedimientos operativos para el resto de áreas pero para el área co-mercial no los hay.
Lo más novedoso es el claro enfoque que se le da a la transformación de las ventas en una compañía.
La información entregada fue muy útil, el tema que más me llamó la atención fue sobre el optimizar el rendimiento de cada vendedor, en cuanto a los resultados.
La propuesta de generar un cierre con índices de 90% me parece muy interesante. Es una metodología muy práctica, y generó la expectativa para profundizar los temas expues-tos y buscar formas de aplicar para conseguir mejores resultados
T E M A C E N T R A L
