Mejoramiento empresarial de Coseagro Ltda mediante la gestión de procesos

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(1)BBUOTECP AGOPECU RI r. MEJORAMIENTO EMPRESARIAL DE COSEAGRO LTDA. MEDIANTE LA GESTIÓN DE PROCESOS. JAVIER MAURICIO MARTINEZ ROJAS. UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE CIENCIAS AGROPECUARIAS. PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS AGROPECUARIAS BOGOTÁ 2009.

(2) 1 MEJORAMIENTO EMPRESARIAL DE COSEAGRO LTDA MEDIANTE LA GESTIÓN DE PROCESOS. JAVIER MAURICIO MARTINEZ ROJAS. Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de Administrador de Empresas Agropecuarias. Directora Mg. Claudia Patricia Alvarez Ochoa. UNIVERSIDAD DE LA SALLE, FACULTAD DE CIENCIAS AGROPECUARIAS PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS AGROPECUARIAS BOGOTÁ 2009.

(3) NOTA DE ACEPTACIÓN:. PRESIDENTE DEL JURADO. iii]. JURADO. Bogotá, 27 de Octubre de 2009.

(4) DIRECTIVOS DE LA UNIVERSIDAD. Rector. HERMANO CARLOS GABRIEL GÓMEZ RESTREPO, f.s.c.. Vicerrector Académico. HERMANO FABIO HUMBERTO CORONADO PADILLA, f.s.c.. Vicerrector de Promoción y Desarrollo Humano. HERMANO CARLOS ALBERTO PABON MENESES, f.s.c.. Vicerrector Administrativo. Dr. MAURICIO FERNÁNDEZ FERNÁNDEZ. Vicerrector de Investigación y Transferencia. HERMANO MANUEL CANCELADO, f.s.c.. Decano de la facultad. Dr. LUIS CARLOS VILLAMIL. Director del programa. Dr. HÉCTOR HORACIO MURCIA CABRA.

(5) DEDICATORIA. A toda mi familia y mis compañeros de la universidad, los cuales me han acompañado, apoyado y aconsejado durante la carrera universitaria y en la actualidad, en el trabajo. A mis colegas de Coseagro Ltda., quienes aportaron su conocimiento, disposición y consejos para el desarrollo de la investigación..

(6) AGRADECIMIENTOS. Agradezco a la Dra. Claudia Patricia Álvarez Ochoa por su colaboración prestada en la estructuración de este trabajo. A Nuestra Señora de la Estrella y San Juan Bautista de La Salle, por haberme dado fuerza en los momentos difíciles durante los estudios y en la ejecución de la presente investigación. A todos y cada uno de los docentes de la facultad de Administración de Empresas Agropecuarias de la Universidad de la Salle, por transmitirme los conocimientos necesarios para el logro de mis objetivos profesionales; especialmente al Dr. Héctor Horacio Murcia Cabra, por su constante acompañamiento durante el periodo de estudios universitarios..

(7) TABLA DE CONTENIDO PAG. RESUMEN SUMMARY INTRODUCCIÓN 1.. DESCRIPCIÓN DEL ESTUDIO. 20. 1.1. PROBLEMA Y JUSTIFICACIÓN. 20. 1.2. OBJETIVOS. 22. 1.2.1. OBJETIVO GENERAL. 22. 1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS. 22. 1.3. METODOLOGÍA. 23. 1.3.1. TIPO DE ESTUDIO. 23. 1.3.2. OBJETO DE ESTUDIO. 23. 1.3.3. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS. 23. 1.3.4. MÉTODO. 24. 1.4. MARCO TEÓRICO. 25. 1.4.1. LA GESTIÓN POR PROCESOS. 25. 1.4.2. IMPLEMENTACIÓN DE LA GERENCIA POR PROCESOS. 26. 1.4.3. TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS COMPLEMENTARIAS. 27. 1.4.3.1. ORGANIZACIÓN HORIZONTAL. 27. 1.4.3.2. MEJORAMIENTO CONTINUO (KAIZEN). 28. 1.4.3.3. DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD - QFD. 28.

(8) 1.4.3.4. REINGENIERIA. 29. 1.4.3.5. BENCHMARKING. 29. 1.4.3.6. OUTSOURSING. 30. 1.4.3.7. ALIANZAS ESTRATÉGICAS. 31. 1.4.3.8. E-PROCESS. 32. 1.4.3.9. COSTEO ABC. 32. 1.4.3.10. INDICADORES DE GESTIÓN. 33. 1.4.3.11. GESTIÓN DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE - CRM. 33. 2.. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO. 35. 2.1. PLATAFORMA ESTRATEGICA DE COSEAGRO LTDA.. 35. 2.1.1. MISIÓN. 35. 2.1.2. VISIÓN. 35. 2.1.3. VALORES. 35. 2.1.4. OBJETIVOS. 36. 2.2. PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE OFRECE COSEAGRO. 36. 2.2.1. PRODUCCIÓN. 36. 2.2.2. FINANCIACIÓN. 36. 2.2.3. ASISTENCIA TÉCNICO PROFESIONAL. 36. 2.2.4. COMERCIALIZACIÓN DE INSUMOS AGRÍCOLAS Y PRODUCTOS. 37. 2.3. ANÁLISIS SITUACIONAL. 37. 2.3.1. ANÁLISIS MACROENTORNO. 37.

(9) 2.3.1.1. AMBIENTE POLÍTICO. 37. 2.3.1.2. AMBIENTE COMERCIAL. 38. 2.3.1.3. VARIABLES ECONÓMICAS. 41. 2.3.1.4. VARIABLES TECNOLÓGICAS. 42. 2.3.1.5. VARIABLES SOCIALES. 43. 2.3.2. ANÁLISIS DE LAS FUERZAS DEL MERCADO. 44. 2.3.2.1. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES. 44. 2.3.2.2. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES. 44. 2.3.2.3. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES. 44. 2.3.2.4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES. 45. 2.3.2.5. AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS. 45. 2.4. ANÁLISIS INTERNO. 46. 2.4.1. CAPACIDAD DE GESTIÓN. 46. 2.4.1.1. PLANEACIÓN. 46. 2.4.1.2. ORGANIZACIÓN. 46. 2.4.1.3. DIRECCIÓN. 48. 2.4.1.4. CONTROL. 48. 2.4.2. CAPACIDAD GESTIÓN PRODUCTIVA. 48. 2.4.3. CAPACIDAD GESTIÓN COMERCIAL. 49. 2.4.4. CAPACIDAD GESTIÓN FINANCIERA. 50. 2.4.5. CAPACIDAD GESTIÓN DEL TALENO HUMANO. 51. 2.5. MATRIZ DOFA. 52.

(10) 2.6. POSICIÓN DE LA EMPRESA. 53. 3.. REDIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO. 56. 3.1. PLATAFORMA ESTRATÉGICA. 56. 3.1.1. MISIÓN. 56. 3.1.2. VISIÓN. 56. 3.1.3. OBJETIVO GENERAL. 56. 3.1.4. POLÍTICAS. 56. 3.1.5. PRINCIPIOS. 57. 3.2. MAPA ESTRATÉGICO. 57. 3.3. PROCESOS EN COSEAGRO LTDA.. 59. 3.3.1. PROCESOS GERENCIALES. 61. 3.3.1.1. DIRECCIÓN. 61. 3.3.1.2. GESTIÓN FINANCIERA. 63. 3.3.1.3. RELACIÓN CON EL CLIENTE. 65. 3.3.2. PROCESOS OPERATIVOS. 67. 3.3.2.1. VENTA DE INSUMOS AGRÍCOLAS. 67. 3.3.2.2. PRODUCCIÓN AGRÍCOLA. 69. 3.3.2.3. PRESTACIÓN DE SERVICIOS TÉCNICO-PROFESIONALES. 71. 3.3.2.4. FINANCIACIÓN DE CULTIVOS. 73. 3.3.2.5. COMERCIALIZACIÓN. 75. 3.3.3. PROCESOS DE SOPORTE. 77.

(11) 3.3.3.1. PAGOS. 77. 3.3.3.2. TRANSPORTE. 79. 3.3.3.3. FACTURACIÓN. 81. 3.3.4. PROCESO DE MEJORAMIENTO. 83. 3.3.4.1. CONTROL. 83. 3.4. CUADRO DE MANDO INTEGRAL. 85. 3.5. ESTRATEGIAS. 92. 3.5.1. ESTILO DE DIRECCIÓN. 92. 3.5.2. PROCESO DE INTEGRACIÓN DE PERSONAL. 92. 3.5.3. RELACIÓN CON EL CLIENTE (CRM). 94. 3.5.4. REDISEÑO ORGANIZACIONAL. 97. 4.. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. BIBLIOGRAFÍA. 100.

(12) LISTA DE TABLAS. PAG. Tabla 1. Matriz DOFA de Coseagro Ltda. Tabla 2. Calificación de las variables de la matriz PEYEA Tabla 3. Cuadro de mando integral Tabla 4. Hoja de vida de los indicadores de gestión Tabla 5. Herramientas propuestas para implementar CRM en Coseagro Ltda.. 52 53 85 87 95.

(13) LISTA DE FIGURAS PÁG. Figura 1. Figura 2. Figura 3. Figura 4. Figura 5. Figura 6. Figura 7. Figura 8. Figura 9. Figura 10 Figura 11 Figura 12 Figura 13 Figura 14 Figura 15 Figura 16 Figura 17. Organigrama de Coseagro Ltda. Posición estratégica de Coseagro Ltda. Mapa estratégico de Coseagro Ltda. Mapa de procesos Proceso de dirección Proceso de gestión financiera Proceso de relación con el cliente Proceso de venta de insumos agrícolas Proceso de producción agrícola Proceso de prestación de servicios técnico-profesionales Proceso de financiación de cultivos Proceso de comercialización Proceso de pagos Proceso de transporte Proceso de facturación Proceso de control Propuesta de organigrama para Coseagro Ltda.. 47 55 58 60 62 64 66 68 70 72 74 76 78 80 82 84 98. : C.2:.

(14) RESUMEN El presente trabajo tiene por objeto lograr una mejora en la empresa Coseagro Ltda. mediante la implementación de la gestión por procesos, la cual vincula diversas herramientas administrativas de apoyo. Para su desarrollo se partió de un análisis de la empresa a nivel interno y externo, se identificaron los procesos para establecer el mapa estratégico que permitió la formulación de las estrategias empresariales, así como los indicadores para el control de la gestión. Palabras Clave: Procesos, mapa estratégico, indicadores de gestión..

(15) SUMMARY The present work intends to obtain an improvement in the company Coseagro Ltda. by means of the implementation of management by processes, which ties diverse administrative tools of support. lts development departed from an analysis of the company for internal and external level, the processes were identified to establish the strategic map which allowed the formulation of the enterprise strategies, as well as the indicators for the management control. Key Words: Processes, strategic map, management indicators..

(16) INTRODUCCIÓN En la actualidad, la administración maneja un sinnúmero de teorías, estrategias, tácticas, diseños, objetivos, modos de segmentar mercados y pronosticar los mismos, al igual que modos de identificar las tendencias de las finanzas tanto micro (internas) como macro (externas), entre otros aspectos. Todo esto, bajo unas premisas que se generaron hace muchos años y que han venido evolucionado y adecuándose de acuerdo a las circunstancias. Con el fin de permanecer vigentes, en un mundo globalizado que genera situaciones nuevas y excelentes cada día, las empresas se adhieren según sus análisis a algunas de estas teorías, las cuales no están totalmente descubiertas, ya que cualquier aporte, por más insignificante que sea, puede ser una gran idea, que dentro de su simplicidad, sea la fortaleza para el desempeño futuro, pues lo que hoy es un paradigma, un limitante, una locura, una estupidez o un imposible, mañana puede ser el salvavidas de la organización. Dentro de todo un mundo de conocimiento administrativos, existe el proceso Administrativo, el cual, de una u otra forma, desarrollan las organizaciones. En este proceso se encuentra en un primer momento la Planeación, la cual visualiza un posible futuro en diferentes plazos, para así, diseñar dentro de la denominada Plataforma Estratégica, aspectos muy importantes que sirven de cimiento para tota empresa, como los son entre otros, la misión (razón de ser de la empresa), visión (objetivo macro de la empresa), objetivos (actuaciones que se deben desarrollar, según parámetros establecidos), estrategias (camino a seguir para lograr los objetivos), tácticas (acciones prácticas que ayudan a desarrollar la estrategia) y políticas (lineamientos radicales de la organización enfocados a un estilo de dirección determinado y un funcionamiento adecuado del mismo). El paso siguiente en el proceso es la Organización, aspecto que como lo determina su propio nombre, ordena la empresa, mediante cargos, funciones, líneas de mando y de comunicación. Todo esto, para distribuir de una forma coherente el trabajo, según los requerimientos. Identificada la empresa y el como esta organizada, existe un aspecto que aunque parece insignificante para muchos, y es visto como algo sencillo por los desentendidos del tema, es quien recoge toda la responsabilidad de la actuación global de la empresa, es la Dirección, la cual se resume en la toma de decisiones, algo fácil para los versados en la tarea, pero que muchas veces los hace dudar, todo depende de la información que manejen, la que en muchas ocasiones es pronosticada, es decir, nos es real, es una simple tendencia que puede fallar.. c!. :. 1Q. .h.

(17) Por último, se presenta el Control, éste es una evaluación de todas las acciones tomadas por la empresa, para determinar si se cumple con lo establecido. Para tal fin hay que utilizar cifras que permitan tener una guía, y para generar estas cifras hay que utilizar la herramienta por excelencia del control, el indicador, el cual sintetiza los aspectos claves de la empresa en una medida que muestra mediante un simple vistazo, si las cosas marchan de manera correcta. Dentro del ciclo de la calidad (Planear-Hacer-Verificar-Actuar), el control contrasta con la verificación, por lo que la implementación de un óptimo Proceso Administrativo, genera en consecuencia la calidad en el desarrollo de la empresa. Debido a que el Proceso Administrativo no es algo intocable, existen quienes le incluyen la Coordinación, aspecto que permite engranar todo el proceso para que funcione adecuadamente en todo momento, ya que cada uno de los pasos de éste, no se desarrollan en la secuencia planteada, sino que interactúan de una manera lógica que parece desorganizada, pero que no lo es. El anterior es un vistazo de lo que es un proceso (administrativo) global, que vincula todas las áreas de la organización, pero para facilitar el entendimiento y la agilidad que busca el desarrollo de los procesos, en necesario definir secuencias más sencillas, denominados subprocesos. Debido a que en el presente trabajo de grado se busca establecer un sistema de Administración de Procesos o como algunos lo llaman, Gerencia por Procesos, para lo cual es indispensable, además de desarrollar el ya nombrado Proceso Administrativo, identificar los procesos de la organización, plasmarlos, y analizarlos, para definir, cuales de estos son los gerenciales (estratégicos), operativos, de soporte y los de mejoramiento y control para caracterizarlos, verificar actividades, no duplicar acciones y orientar a la empresa al cliente, de forma tal que se guie la empresa a un proceso de mejora continua, que conlleve a la calidad total, apoyado lógicamente por otras herramientas de gestión indispensables para la medición; es preciso establecer en un principio aspectos generales del estudio, como el problema que lo generó, los objetivos que se buscan con este, la metodología a seguir y la observancia de algunas herramientas de apoyo como la organización horizontal, mejoramiento continuo, despliegue de la función de calidad (QFD), reingeniería, benchmarking (BMK), outsoursing, alianzas estratégicas, e-process, costeo ABC, administración de las relaciones con el cliente (CRM) e indicadores de gestión, para enmarcar y entender mejor el tema de la investigación. A continuación se revisa la situación actual de la empresa a modo de diagnóstico, con el fin de saber en donde se está a nivel interno y externo, y con que se cuenta para el proceso de cambio. En esta etapa se revisa la ya.

(18) mencionada plataforma estratégica de Coseagro Ltda. para vislumbrar su razón de ser, sus objetivos, metas, modos de actuar, tipos de negocios, planes, estrategias, tácticas y en general, todo lo correspondiente al negocio, además de la identificación de las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, mediante la matriz DOFA y la posición de la empresa, generada en la matriz PEYEA. Debido a que la idea es propiciar un ambiente mejor para Coseagro, a continuación se propone un redireccionamiento de la plataforma estratégica, en donde se vincula como paso subsecuente la estandarización de los procesos de la empresa, previamente identificados, pese a que la empresa no es direccionada por procesos, pero de todas maneras toda organización los maneja. Para entender mejor los procesos, estos se subdividen, como se menciona anteriormente en gerenciales (estratégicos), operativos, soporte y de mejoramiento y control, de acuerdo al nivel de importancia dentro de Ja empresa y las actividades desarrolladas en cada caso. Los proceso gerenciales vinculan las acciones y decisiones de tipo general y estratégico de la toda la empresa, es decir, son los mas relevantes, de otra parte, los operativos, de soporte y lo de mejoramiento y control, en orden de importancia, desarrollan actividades menos complejas, pero que igualmente son importantes y dan soporte a los empresariales. Uno de los objetivos que busca la Gestión por Procesos es la eliminación, reorganización o interrelación de actividades que no generan valor a la organización, por lo que al desarrollar los procesos, las actividades allí citadas ya han sido analizadas con el fin de tomar la decisión de dejarlas, modificarlas, reorganizarlas o eliminarlas, quedando al final un sistema en donde todas las partes generan utilidad para la consecución del objetivo final. Para complementar los procesos de Coseagro Ltda., se vinculan mecanismos de control a todos estos, para poseer información de análisis que luego propenderá el mejoramiento continuo. El nuevo diseño de plataforma estratégica propone herramientas más ajustadas a la Gestión por Procesos; reorienta a la empresa mediante la definición de una nueva misión y visión, del diseño de objetivos, políticas y valores mas claros y delimitados que permiten al final, una mejora continua, acorde a las exigencias crecientes del mercado. Habiendo abordado el tema de los procesos, se establece un cuadro de mando integral, el cual relaciona todos los aspectos encontrados y generados en éstos, para generar un control más fácil.. 1 CD Ca. WS.

(19) Por Último y como consecuencia del trabajo realizado con anterioridad, se proponen y desarrollan las estrategias para encaminar a la empresa en el gestión por procesos..

(20) 1.. DESCRIPCIÓN DEL ESTUDIO. 1.1 PROBLEMA Y JUSTIFICACIÓN Villavicencio, en una ciudad que se encuentra ubicada a un poco más de 100 Km. de la capital del país, en la región denominada Llanos Orientales, más exactamente en el departamento del Meta, siendo de éste su capital; tiene una temperatura promedio de 27 °C y 467 m.s.n.m. La producción de esta región se dedica a la explotación ganadera y al cultivo de productos como el maíz, el arroz y la soya. En las últimas décadas, debido al desarrollo de los mercados internacionales, se ha presentado la oportunidad de implementar nuevos cultivos, tales como la palma de aceite, algodón, caucho y plátano, siendo éstos, aptos para las condiciones edafoclimáticas de la región. En la década de los 90' se crea en Villavicencio una de las tantas empresas comercializadoras de insumos agrícolas, Coseagro Ltda. Esta, gracias a una visión clara en la mente de sus dueños se logra mantener en el mercado, alcanzando excelentes utilidades, permitiéndole diversificar sus fuentes de ingreso, mediante la financiación a los agricultores para desarrollar proyectos encaminados a la producción de arroz, maíz, soya y piña. El objetivo principal de la empresa en esta nueva idea, consiste en comprar la producción y cruzar cartera, es decir, que se le asegura la compra al agricultor, si éste accede a la financiación que le brinda Coseagro Ltda., por medio del suministro de los insumos necesarios, tanto químicos, como tecnológicos. Con el fin de seguir creciendo, Coseagro Ltda. toma la decisión de prestar servicios técnicos, no sólo para los cultivos financiados, sino para quien la requiera, en cualquier tipo de cultivo, ampliando su nómina, sus funciones, responsabilidades, y pasando de ser sólo una empresa comercializadora a ser también prestadora de servicios. En los últimos 4 años y gracias a los recursos obtenidos, la empresa decide abarcar todo el proceso de producción, sin descuidar sus antiguas labores, incursionando así en cultivos de arroz, maíz y piña. Este gran salto a pesar de generar mayores ingresos, complica el direccionamiento de la empresa, creando nuevos puestos, labores, procedimientos y todo lo que implica manejar una organización de mayor tamaño. Paralelamente, Coseagro Ltda. crea una empresa filial llamada Nutrifos de Colombia, que se encarga de la producción de abonos químicos y con la cual lógicamente realiza una alianza estratégica, para abastecer a Coseagro Ltda. y. 20.

(21) de otra parte, generar una nueva fuente de ingresos mediante la venta al público de sus productos. Para cada unidad de negocio, la empresa contrata personal capacitado, pero este crecimiento acelerado ha generado una mayor número de decisiones a tomar y que la información exceda la capacidad de análisis sobrepasando lo planeado, convirtiéndose el manejo de la empresa en una labor dispendiosa que implica sobrecarga de trabajo para los jefes de área y sus colaboradores directos. Aunque a simple vista los procesos en cada una de las dependencias de Coseagro Ltda. marchan bien, la respuesta de los mismos es hoy en día más lenta, pues el flujo de información, la cantidad de talento humano, el control y todos los demás factores con lo que cuenta la empresa, han aumentado, tornando la toma de decisiones más compleja y por su puesto, demorada. Para mejorar esta situación, la disciplina administrativa ofrece técnicas y herramientas que permite optimizar el desempeño de la organización. La Gestión por Procesos contribuye a la buena y oportuna toma de decisiones a partir de un enfoque sistémico de la empresa centrado en el cumplimiento de los requerimientos de los clientes. De acuerdo con lo expuesto, se plantea como pregunta que orienta el desarrollo de este trabajo la siguiente: ¿Cómo puede fortalecerse empresarialmente COSEAGRO Ltda., de forma tal que pueda responder de manera oportuna y eficaz a las demandas de sus clientes? Se plantea entonces con este trabajo el desarrollo de una propuesta para la reorganización de la empresa en función de la gerencia por procesos como parte de la estrategia empresarial que busca la consolidación de COSEAGRO en nuevos mercados, negocios y ambientes competitivos.. 21. UJ. en. ca.

(22) 1.2 OBJETIVOS 1.2.1 Objetivo general Diseñar una propuesta para el mejoramiento de COSEAGRO Ltda. en función de la gestión de procesos. 1.2.2 Objetivos específicos - Establecer la situación de la empresa. - Redefinir la plataforma estratégica de la empresa de acuerdo con las nuevas actividades que desarrolla. - Formulación de la estrategia. - Identificar los procesos que desarrolla la empresa. - Diseñar los indicadores de gestión para la medición y control.. 22.

(23) 1.3 METODOLOGÍA 1.3.1 Tipo de estudio El trabajo corresponde a un estudio descriptivo que muestra una situación empresarial y una alternativa para su mejoramiento. 1.3.2 Objeto de estudio El presente trabajo corresponde a un estudio de caso, es decir, que se considerara únicamente a la empresa COSEAGRO Ltda. 1.3.3 Técnicas e instrumentos El estudio no se apoya en el análisis estadístico sino que recurre a técnicas cualitativas que permiten identificar la realidad de COSEAGRO Ltda. a partir de las percepciones del nivel directivo y el desempeño de la empresa. Para la recolección de la información se utilizaron fuentes primarias internas y secundarias internas y externas de información. Las fuentes primarias internas estuvieron dadas por la información recopilada a través del contacto directo y la concertación colectiva. Las fuentes secundarias externas, sujetas a libros, documentos, archivos, gráficos, información en la base de datos relacionados con el tema de documentación de procesos. Las fuentes de información secundaria internas estuvieron dadas en razón a la información que resulto de consultar documentos de la empresa. El análisis de los datos obtenidos, se llevo a cabo mediante la aplicación de herramientas propias de la planeación para el diagnóstico de la empresa y la organización —técnicas de organización- , para a partir de su identificación plantear el diseño del manual de procesos y procedimientos administrativos.. 23.

(24) 1.3.4 Método Para hablar de Administración de Procesos, resulta indispensable en un primer momento hablar del proceso administrativo, ya que dentro de este se vincula la Planeación estratégica y la Dirección, aspectos que guían en un comienzo la investigación, ya que hay que reorientar el tipo de administración hacia lo deseado. El paso siguiente fue realizar un análisis de la empresa para establecer su situación. Al contar con la anterior información, se procedió a establecer los productos y/o servicios de COSEAGRO Ltda. y un diagnóstico interno y externo que permitió establecer la situación de la empresa. Según esto, se reformuló la plataforma estratégica para ajustar el direccionamiento a las nuevas condiciones de la empresa. Se identificaron y caracterizaron los procesos y se construyó el mapa de procesos de la empresa clasificándolos, por el alcance en la organización (gerenciales, operativos, soporte y mejoramiento y control). Esta actividad se realizó con la ayuda de las personas vinculadas a los procesos. Para cada proceso se identificaron las actividades y se evaluaron para realizar los ajustes que fueran necesarios. Por último, se diseñaron los indicadores para el control de los procesos, en pro de de medir y mejorar los mismos.. 24.

(25) 1.4 MARCO TEÓRICO 1.4.1. La Gestión por Procesos. Suarez (2008), retorna conceptos que definen un proceso como: "Secuencia repetitiva de actividades que una o varias personas desarrollan orientadas a generar un valor agregado sobre una entrada, para conseguir un resultado y una salida que satisfaga los requerimientos del cliente". "Conjunto de recursos y actividades interrelacionadas que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos." De acuerdo con el autor que se cite, se definen diferentes tipos de procesos, es así como pueden haber procesos terciarios o de mayor nivel, con nombres como procesos críticos o procesos de soporte, aunque todos concuerdan en definir el proceso clave, básico o fundamental, pues es la base en donde la empresa construye su sostenimiento futuro en un mercado altamente globalizado y por supuesto competitivo. Por su parte, la gestión engrana todos los recursos (humanos, monetarios, tecnológicos, etc.) que se poseen para la obtención de un objetivo que se alcanza con la ejecución de los procesos. La Gestión o Administración por Procesos es una forma o método de direccionar las organizaciones, que se fundamenta en el desarrollo de actividades secuenciales interrelacionadas, propuestas de una manera lógica para la consecución de un objetivo ligado drásticamente con la satisfacción del cliente. La Gestión por Procesos es un enfoque que reorienta la manera tradicional de guiar las organizaciones, pasando de un sistema funcional en donde la atención no se centra en el cliente, ya que esta más direccionada hacia el nivel superior de la organización, para satisfacer lo que él quiere; a un sistema en donde el cliente es el eje de la organización y el objetivo principal es su fidelización mediante la satisfacción de sus necesidades gracias a unos excelentes productos o servicios que genera la empresa a un precio justo y buen servicio. Orientar una empresa hacia el cliente, implica su reorganización para un mejor desempeño de la misma y la vinculación del cliente, tanto interno como externo, quien es usuario o consumidor de los productos que se generan en los 25.

(26) diferentes procesos; es decir el alineamiento de los objetivos de la organización con las expectativas y necesidades de los clientes. Se consideran entonces aspectos como la calidad de producto, el tiempo en que se desarrolla, la efectividad con que se ejecutan las operaciones para obtenerlo, la información de los requerimientos de los clientes y el abastecimiento por parte de los proveedores, que de ser asumidos de forma holística para que la empresa funcione como un todo aprovechando la sinergia que proporcione como resultados un cliente satisfecho, utilidades y experiencia para seguir mejorando. Esto exige internamente, agilizar el trabajo, mejorar tanto el ambiente laborar, como la calidad de los productos y/o servicios, optimizar el control de los procesos mediante datos precisos y disminuir los costos de operación, entre otras situaciones, perfeccionando igualmente a la empresa. w.. 1.4.2 Implementación de la Gerencia por Procesos En la Gerencia por Procesos, en un primer momento hay que identificar los procesos de la organización y priorizarlos de acuerdo con ciertas características, como por ejemplo y siendo la más importante, la satisfacción del cliente, es decir, es más importante el proceso que se relacione directamente con el comprador. Al identificar los procesos y habiéndolos priorizado empieza la reconversión de la organización, mediante la reorientación de la plataforma estratégica de la misma, la cual vincula en pocas palabras el rediseño del proceso administrativo ejecutado en la empresa: la planeación (Plataforma Estratégica, objetivos, estrategias y tácticas; organización (pasar de un sistema por departamentos o vertical a uno plano u horizontal); dirección (pasar de un estilo autoritario en donde se cumple lo que dicta el superior y es el único que toma decisiones a un estilo más democrático, de trabajo en equipo en donde las decisiones las puede tomar quien este facultado para esto, y lo que se espera es que la tomen todos en pro del bienestar de la compañía); y control (pasar de un sistema de supervisión lento a uno en donde los datos son precisos y debido a la vinculación de tecnología, son oportunos, se promueve el autocontrol, todo esto con el fin de retroalimentar información y tomar decisiones de acuerdo al objetivo que se persigue, evitando desperdicios de tiempo y recursos).. 26. UJ. Q -J.

(27) 1.4.3 Técnicas administrativas complementarias La administración vincula herramientas que permiten optimizar el desempeño. Estas herramientas se interrelacionan entre sí, ya que la ejecución de una, en ocasiones da pie para iniciar, aplicar y diseñar otra, es así como en la gestión confluyen un sinnúmero de actividades día a día que generan la razón de ser de ésta, el saber guiar con éxito a la compañía. El uso de algunas herramientas administrativas como consecuencia van generando el cambio que se desea, pues ninguna organización es capaz de tomar la decisión de cambiar tantas cosas y tan radicalmente, ya que aunque cambiase la forma, no cambiarla el fondo (cultura organizacional), que es lo que realmente interesa, de ahí la importancia de procesos que permitan la apropiación. La Gestión por Procesos vincula otras herramientas administrativas las cuales se explican a continuación: 1.4.3.1 Organización horizontal Dentro del proceso administrativo se encuentra la organización, la cual es la forma como se ordena la empresa en cuanto a cargos, funciones, líneas de comunicación y de mando. La organización horizontal o plana es un tipo de diseño que "trata de minimizar los esquemas funcionales y las fronteras existentes entre los departamentos; el objetivo es la satisfacción con eficacia de las necesidades y expectativas del cliente, y esto se forma solo mediante la conformación de equipos multidisciplinarios (altamente capacitados) cuyo interés más particular es el logro en el cumplimiento de los objetivos de los procesos que conforman la empresa" (Tobón, 2007) Al crear equipos multidisciplinarios, se buscan varios aspectos, entre los cuales están el trabajo en equipo; la eliminación de departamentos especializados en funciones específicas; mayor y mejor control; gestión por procesos y la generación de empowerment con el fin de tomar decisiones más rápido, sobre todo en lo que concierne a dar una respuesta más oportuna al cliente.. 27.

(28) 1.4.3.2 Mejoramiento continuo (KAIZEN) El mejoramiento continuo implica realizar mejoras gradualmente y no drásticamente en corto plazo, por lo que sus resultados no se perciben sino en mediano y largo plazo, pero son bastante satisfactorios. Este tipo de mejoramiento gradual, debido a que se da de acuerdo con las circunstancias, no requiere de una gran inversión de dinero en tiempos cortos, sino de egresos leves, lo cual se convierte en una ventaja para las empresas que no poseen grandes recursos. De otra parte la inversión no solo implica dinero, pues las circunstancias a mejorar puede ser reorganización de procesos internos y por consiguiente de personal, maquinaria, lo que implica tiempo, más no salidas de dinero como tal. Otro de los beneficios que presenta esta herramienta, es que al generarse esta cultura de mejoramiento permanente, no se produce mayor riesgo, debido a cambios bruscos generados en transiciones de situaciones pasadas de moda a situaciones actuales que están más de acuerdo con lo que se vive, el mercado, los procedimientos, operaciones, entre otros. El objeto de aplicar este método es mejorar la calidad integral de la empresa, ya que a partir de esta "los costos se reducen porque generan menos errores y menos reproceso, por lo tanto hay más tiempo disponible de las máquinas, las personas y una mejor utilización de los materiales, esto de por si genera una mejora en la productividad. Con la mejor calidad y productividad se logra capturar más mercado, con bajos precios, los que permite mantener el negocio y proporcionar cada vez más empleo" (Walton, 1992). 1.4.3.3 Despliegue de la función de calidad-QFD "...Metodología que traduce la voz del cliente en parámetros de diseño para que éstos puedan desplegarse, en forma horizontal, dentro de los procesos de planeación, ingeniería, manufactura, ensamble y servicio de una compañía"(ITM, citado por Tobón, 2007) El despliegue de la función de calidad implica una alineación sistémica de la empresa, en donde el cliente profesa sus necesidades, las cuales se traducen como requerimientos tanto para la empresa como para los proveedores de la misma.. 28.

(29) 1.4.3.4 Reingeniería "Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como: costo, calidad, servicio y rapidez" (Hammer,. 1994).. La anterior premisa indica varios aspectos a considerar que son el fundamento de la reingeniería. En un primer momento expresa que es la revisión fundamental, entendida esta como el análisis integral de toda la organización para determinar todo lo que se hace, sin tener en cuenta que se van a repetir los mismos procesos, pues la idea es empezar de cero. Esta revisión más que todo se realiza para identificar que es lo que ofrece la empresa, sin tener en cuenta el como y quienes la proveen. A diferencia del mejoramiento continuo, la reingeniería busca, un cambio sustancial de procesos, el cual tiene como características, entre otras, que se generen periodos cortos y se empiece de cero. Lo anterior implica un mayor riesgo, pues como se mencionó anteriormente, aunque cambie la forma, es más complejo que cambie el fondo (cultura organizacional), más aún cuando las empresas han obtenido buenos resultados trabajando como están. De otra parte, pese al riesgo, la reingeniería genera mejoras bastante significativas, lo cual la hace una herramienta que aunque no es fácil de apropiar, permite a corto plazo a las empresas rezagadas, retomar el camino del éxito, mediante la reorganización de sus procesos. Como se menciona, esta técnica se aplica sobre procesos, pero no es necesario que las empresas tengan este tipo de administración, pues como ya se mencionó, los procesos los tienen todas la empresas, hay es que identificarlos. 1.4.3.5 Benchmarking "Proceso positivo y continuo mediante el cual una compañía analiza como otra organización realiza una función específica, a fin de mejorar su performance en una función igual o similar" (Watson, 1995). En otras palabras es la comparación realizada entre dos empresas o a nivel interno, entre situaciones, bien pueden ser procesos, procedimientos, productos, finanzas, entre otros; contra las ventajas competitivas o las situaciones más relevantes de la otra compañía o situación.. 29.

(30) Un aspecto fundamental de esta herramienta es la selección como punto de comparación de la opción más óptima, es decir, escoger a la mejor empresa o la mejor situación para realizar la comparación, pues el objeto es mejorar, y si se tiene en cuenta esto, lógicamente al comparar y observar donde se esta fallando o qué se puede optimizar de acuerdo con un modelo que genera los mejores resultados, se logrará el objetivo. Cuando se aplica el Benchmarking (BMK) al interior de la empresa, se limita la visión de esta y puede que la mejor situación (ejemplo de comparación) no tenga los niveles deseados, pero de todas formas se adquiere una mejora y a menor costo que si lo hiciera entre empresas, pues esto requiere de más tiempo, cuidado y en fin, muchas más acciones. El BMK interempresarial, aunque resulta más costoso permite tener una visión mejor, pues se puede determinar a que punto hay que llegar para ser mejor y cuales herramientas se pueden llegar a utilizar, teniendo en cuenta el límite hasta el cual se permite la comparación, pues habrán aspectos que las empresas no querrán que le sean copiados, ya que son su valor agregado. Esta técnica no se acaba cuando finaliza la comparación, pues luego de mejorar, debe generarse reciprocidad, es decir, dar a conocer a mi socio en el proceso estas mejoras para que el actúe y nuevamente mejorar, convirtiéndose una gran herramienta. Al igual que otras técnicas, ésta, da origen al mejoramiento continuo. Es importante resaltar que para ejecutar el BMK, en un primer momento hay que definir qué se piensa comparar y el por qué y luego seleccionar el socio, con el cual aparte de las características ya mencionadas, debe existir en algún grado, compatibilidad para facilitar el proceso o en caso contrario desarrollar métodos equivalente que lo permitan. 1.4.3.6 Outsoursing En lenguaje castizo se entiende como subcontratación o tercerización. Esta herramienta busca ceder actividades que desarrolla la empresa a otras empresas, lo cual se genera por diferentes aspectos, entre los que se presentan la búsqueda de crecimiento sin ejecutar grandes inversiones y la especialización de la organización en la razón de ser de esta. De acuerdo con lo anterior, se entiende que al ceder procesos de la organización a otras empresas, esta puede abarcar mercados más grandes, pues ya son dos empresas trabajando en pro del cliente. Una de las ideas que se persiguen es la reducción en costos, puesto que se ceden las actividades a 30.

(31) empresas especializadas en realizarlas, las cuales cuentan con economías de escala que les permite producir a un menor costo, traducible a la empresa solicitante del servicio. Así como se delega la producción de materiales secundarios, se pueden delegar muchas actividades de la empresa, bien pueden ser el abastecimiento, la administración (contabilidad, manejo de información, entre otros), las ventas, la implementación de tecnología y en fin, todo lo que a estas concierne, teniendo en cuenta el no delegar la razón de ser de la empresa, es decir, lo que le da valor a los productos o servicios que ofrece, pues se incurriría en el riego de perder el control de la organización y la autonomía de la misma, al dejar en manos de otros los aspectos fundamentales de la organización (planeación estratégica, control de gestión y lo que considera la empresa). 1.4.3.7 Alianzas estratégicas "Asociaciones entre empresas de concesión de licencias, acuerdos de abastecimiento, iniciativas de capital de riesgo, adquisiciones conjuntas y muchas otras formas de cooperación, que tienen como objetivo eliminar o reducir en un grado significativo la confrontación entre competidores, proveedores, clientes, nuevos participantes, potenciales, productores de surtido.. ."(López, 2009).. en o. Debido al ambiente altamente competitivo que se vive en la actualidad, esta herramienta permite unir fuerzas para afrontar con mayos efectividad a la competencia. Las alianzas se pueden realizar de acuerdo con la creatividad de las empresas, como por ejemplo, aliarse con el competidor o los competidores mas directos, con el fin de formar un gran grupo que abarque más mercado y gestione el desarrollo de tecnología, entre otros; también dos empresas se puede aliar para crear una tercera que los provea de algún insumo a un menor precio y con mejores especificaciones. Lo importante es tener en cuenta que las empresas deben orientar sus estrategias hacia la misma dirección, luego de haber tomado la decisión de aliarse, pues la idea es buscar beneficio mutuo y no aprovecharse del aliado, el cual debe seleccionarse cuidadosamente, pues debe ser una organización con la que se genere complementariedad, con el fin de minimizar los riesgos generados por formas de gestión diferentes. Una de las alianzas más usadas es la que realiza la empresa con su proveedor, con el fin de optimizar las relaciones, las especificaciones de insumos y por 31. 9 CO.

(32) consiguiente la calidad de los productos. Teniendo en cuenta la Gestión por Procesos, otra de las alianzas que se realizan es con los clientes, pues son ellos quienes determinan que los satisface, es decir, los que inician el proceso de diseño de un producto o servicio. 1.4.3.8 E-process El e-process se refiere al desarrollo de procesos por medios que utilizan el internet, como por el ejemplo un proceso de compra de un producto que se encuentra en Europa y deseo adquirirlo, ya que lo observe mediante propaganda por el mismo medio, entonces solo resta, pagar para que sea enviado. Todo el proceso se puede realizar mediante esta herramienta administrativa, teniendo en cuenta ciertas medidas de seguridad. No solo estas operaciones se pueden realizar, todo depende de la creatividad con que se cuente, pues debido a la obtención de información rápida y oportuna, esta herramienta esta siendo usada para el manejo de los datos de las organizaciones, con el fin de que todos los trabajadores tengan acceso a la misma y puedan desarrollar las diferentes actividades mas eficientemente. El e-process ha generado un mayor grado de competencia, la cual se ha llevado a este nivel, pues lo que se ofrece en Colombia puede ser visto y comprado en cualquier lugar del mundo y viceversa, acelerando el grado con que las empresas se modernizan y adecuan al nuevo mercado. 1.4.3.9. Costeo ABC. Es el viraje de la forma de llevar los costos, la cual generalmente es por departamentos, a una por actividades y mas exactamente por procesos, teniendo en cuenta que los recursos no son quienes consumen dinero, sino las actividades que se realizan sobre estos para obtener el producto final. Si se reorienta a la organización a un tipo de Gestión por Procesos, esta herramienta debe ser aplicada, pues si se trabaja por medio de equipos multidisciplinarios que desarrollan procesos, así mismo debe ser toda la gestión que se vincula, con el fin de no ir en contra vía, dificultando el flujo normal que implican los procesos.. -• c$•. UJ is EA cc'.

(33) 1.4.3.10 Indicadores de gestión "Unidad de medida gerencia¡ que permite evaluar el desempeño de una organización o una unidad de gestión o proceso frente a sus metas, objetivos y responsabilidades. Un indicador es una relación entre las variables cuantitativas y cualitativas, que permite observar la situación y las tendencias de cambio generadas en los hechos y datos, respecto de objetivos y metas previstos" (Suárez, 2008). El indicador de gestión es la herramienta por excelencia del control, este genera datos precisos, por lo que es bastante utilizada, con el fin de comparar los datos obtenidos con los planeados para hacer las correcciones del caso, si se encuentra fuera del rango de tolerancia o seguir haciendo las cosas normalmente y mejor, si se encuentra dentro de este mismo rango. En la administración y sobre todo en las finanzas existen gran cantidad de indicadores que definen muchas situaciones en un simple dato, lo cual es uno de los beneficios de la utilización de esta herramienta, la simplicidad de su presentación debido a la síntesis que hace éste de la información. Para aplicar esta herramienta a nivel de gestión, es necesario que la organización replantee su manera de administración a una por procesos, pues facilita y optimiza el dato final, ya que la idea no es generar miles de indicadores y tener un súper control, es crear una cultura de autocontrol en donde muy pocos datos al final de los procesos críticos o preponderantes de la empresa presenta la información relevante y simplificada, con el fin de hacer retroalimentación, lo cual es el mayor objeto de esta herramienta. Es en este punto donde inicia el mejoramiento continuo. 1.4.3.11 Gestión de la relación con el cliente - CRM "Filosofía corporativa en la que se busca entender y anticipar las necesidades de los clientes existentes y también de los potenciales, que actualmente se apoya en soluciones tecnológicas que facilitan su aplicación, desarrollo y aprovechamiento. En pocas palabras, se trata de una estrategia de negocios enfocada en el cliente y sus necesidades" (López, 2009). Aunque en la actualidad esta técnica utiliza en alto grado la tecnología, no se puede definir a esta como una herramienta tecnológica, ya que por el. 33.

(34) contrario, es una herramienta administrativa que se ha venido modernizando hasta lo que hoy es. En la premisa se denota al CRM como una estrategia, pero en si, hace parte de un redireccionamiento de la empresa, en el cual se orienta esta a la satisfacción del cliente. El CRM permite la conexión directa entre la empresa y el cliente por diferentes medios, la idea es crear un ambiente de confianza y fidelidad mediante el cruce de información, solución eficaz y oportuna de problemas y en si todo lo relacionado al conocimiento mutuo (132C). La aplicación de estas técnicas o herramientas de gestión, lógicamente requieren de la participación del personal de la compañía, en algunos casos en mayor o menor proporción, dependiendo el grado de complejidad y cambios que se realice en ésta, ya que si son cambios raizales, desde la alta gerencia, hasta los operarios deben estar enterados y participar activamente en el proceso, pues la idea es mejorar mancomunadamente, ya que no pueden obtenerse buenos resultados de un proceso, cuando las partes del mismo no son buenas; por lo tanto estas herramientas vinculan como aspecto importante la capacitación de sus empleados para así obtener lo deseado.. 3.

(35) •. 2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 2.1 PLATAFORMA ESTRATÉGICA DE COSEAGRO LTDA 2.1.1 Misión Financiamos en los llanos orientales a nuestros clientes y cultivos propios con productos genéricos y servicios de alta calidad, respetando el ambiente, trabajando en equipo para lograr mayor eficiencia y rentabilidad para la empresa y sus agricultores. 2.1.2 Visión Establecerse en el mercado en un periodo de 5 años como una de las compañías lideres en el sector agropecuario con programas pioneros en la producción y comercialización de insumos y cosechas. Manteniendo un reconocimiento por la excelente calidad y el servicio prestado a sus clientes. 2.1.3 Valores. *. a. *Talento humano *Trabajo en equipo *Recurso físico *Ingenio de su gente *Recurso financiero *Cultura organizacional • Ética • Respeto *Ambiente laboral *Descripción de cargos definidos • Motivación *Estabilidad de la empresa *Estar en la ley 550 • Creatividad *Libertad de expresión • *Crecimiento individual *Comunicación abierta *Transparencia *Orientación al cliente. 35.

(36) 2.1.4 Objetivos COSEAGRO Ltda. no cuenta con objetivos identificados textualmente por escrito, lo cual deja en el limbo a la empresa respecto al cumplimiento de los mismos, pues el solo obtener rentabilidad no basta, ya que sin darse cuenta, la empresa puede estar estancada; fase que lleva al fracaso frente a competidores que sí establezcan metas y por supuesto, las logren. 2.2 PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE OFRECE COSEAGRO Coseagro Ltda. es una empresa que debido a las oportunidades del mercado presentes en los Llanos Orientales ha diversificado su oferta pasando en un primer momento de la producción de algunos cultivos típicos de la región, como el arroz, maíz, yuca y soya, a la comercialización de insumos agrícolas, la financiación de cultivos y la prestación de asistencias técnico-profesionales. 2.2.1 Producción En la actualidad, Coseagro Ltda. se dedica a producir arroz y piña, con la idea de dedicarse en exclusividad a la piña, pues pese a que su producción es la mas costosa por hectárea, genera la mayor rentabilidad, además presenta un mercado internacional creciente, por lo que la empresa esta en el proceso de certificación GLOBLALGAP. 2.2.2 Financiación Coseagro Ltda. financia la producción de arroz, maíz, soya y yuca, mediante asistencia técnico-profesional e insumos (fertilizantes y agroquímicos) y la compra al final del ciclo. La producción es comprada por la empresa y se paga al productor la diferencia que queda al descontar los costos de los insumos financiados y los gastos en mano de obra. 2.2.3 Asistencia técnico-profesional Gracias a que la empresa contaba con un grupo de agrónomos capacitados, se genera la oportunidad de prestar el servicio de asistencia como alternativa para la generación de ingresos y la diversificación de los productos de la empresa. En la actualidad, debido a las grandes extensiones de cultivos propios y a las financiadas, el servicio se concentra en esta producción. 36.

(37) 2.2.4 Comercialización de insumos agrícolas y productos Debido al alto consumo de agroquímicos y fertilizantes se realizaron convenios con empresas proveedoras de estos y se creó Nutrifos de Colombia (fertilizantes), como empresa filial proveedora exclusiva de Coseagro Ltda. Aunque se posee almacén, este no es de grandes dimensiones, pues el mayor mercado para los insumos no es el cliente esporádico, sino el que solicita el servicio de financiación. De otra parte, también se comercializan los productos generados por la empresa y los financiados en el mercado regional (minoristas, almacenes de frutas y verduras, ubicados en Villavicencio y sus pueblos aledaños) y nacional (mayoristas, centrales mayoristas de Abastos). 2.3 ANÁLISIS SITUACIONAL 2.3.1 Análisis macroentorno La actividad empresarial se encuentra influenciada por diversos aspectos del entorno. Para el caso de COSEAGRO Ltda., se analizan las variables políticas, comerciales, económicas, tecnológicas y sociales que afectan su competitividad. 2.3.1.1 Ambiente Político Según el Plan Regional de Competitividad del Meta, el objetivo central para la zona es la productividad como referente principal de la competitividad de una región, lo que denota una fuerte tendencia al desarrollo agropecuario, pues es este aspecto el de mayor relevancia económica y cultural, más aun, por su productividad y lo que esta representa en el país (Fierro, 2008). De acuerdo con lo plateado en el documento Visión Colombia 2019, Fierro expresa que los cuatro objetivos específicos: economía, capital humano, entorno y sociedad apuntan al logro de la misma, junto con sus trece estrategias propuestas, las cuales recogen los factores o determinantes de competitividad más pertinentes para una región, de acuerdo a sus competencias y posibilidades. Teniendo en cuenta que las capacidades potenciales locales respecto de la productividad ya están siendo explotadas, mediante la diversificación de actividades productivas, investigación de variedades, nuevos modos de uso del 37.

(38) suelo, entre otros aspectos, la ejecución de la visión se hace más sencilla, pues es diferente empezar de algo que de nada. El estar vinculado el departamento en la visión de un país implica la destinación de recursos, el control de los mismos, la generación de empleo, lo que trae como consecuencia para una empresa encaminada en el mismo rumbo, la generación de oportunidades en todas las actividades que realiza, pues todas están vinculadas con el agro. Por otro lado, una de las políticas que se ejecuta en el sector agropecuario corresponde a la ley Agro Ingreso Seguro (AIS). AIS es una herramienta para diseñar y aplicar programas de apoyo e incentivos para los productores del campo colombiano, con el fin de prepararlos para un posible Tratado de Libre Comercio. Esta ley busca el mejoramiento a nivel integral del campo, mediante la generación de préstamos a tasas de interés más cómodas, contando con el Fondo Agropecuario de Garantías (FAG), el cual suple la falta de garantías del productor pero con un incremento en la tasa de intereses. Ya que COSEAGRO Ltda. desarrolla varios negocios, esta Ley favorece su crecimiento de una parte, pero de otra lo frena, pues sí el AIS financia a tasas más bajas y genera herramientas para que el acceso sea más fácil, de cierto modo se convierte en competencia, en lo que respecta al financiamiento. De otra parte se convierte en una oportunidad, al tener recursos que unidos a la experiencia que tiene la empresa posibilitan la planeación y ejecución de proyectos que a su vez jalonan los negocios de insumos y asistencia profesional. 2.3.1.2 Ambiente Comercial Colombia posee y esta en proceso de firma de acuerdos comerciales que implican la disminución o el desmonte de aranceles tanto para exportación, como para importación de productos, entre los cuales está la piña variedad GoId y el arroz. Estos acuerdos se presentan de dos formas, como una oportunidad y/o como una amenaza, ya que debido a la orientación de la empresa de producir solo piña y la preparación que está realizando para que así sea, se pueden concretar mercados en el exterior; de otra parte los países vinculados pueden aprovechar esa oportunidad para enviar a Colombia los productos a bajos precios, tornando el ambiente competitivo más difícil y menos rentable.. 38.

(39) Algunos de estos acuerdos se presentan a continuación, gracias a la información suministrada por PRODUCTOS DE COLOMBIA.COM (2008) ATPA y APTDEA: Programa unilateral de preferencias arancelarias otorgado por Estados Unidos en el año de 1992 a los países andinos (Colombia, Bolivia, Ecuador y Perú), por virtud del cual Estados Unidos permite el ingreso sin arancel a ciertos artículos, que sean cultivados, producidos o manufacturados en un país beneficiario y que cumplan con los requisitos establecidos. Entre los sectores beneficiados esta el agrícola. Sistema Generalizado de Preferencias para los Países Andinos: Régimen especial unilateral que otorga la Unión Europea a Colombia y a otros países. El sistema contempla la rebaja del 100% del arancel aduanero para cerca del 90% de las importaciones provenientes de los países andinos. Sistema Generalizado de Preferencias en Otros Países: Colombia también goza de preferencias arancelarias de acceso en países desarrollados tales como Australia, Canadá, Estados Unidos, Japón, Noruega, Nueva Zelanda y Suiza. Se tiene un acceso preferencial a los mercados mencionados, lo cual otorga una ventaja comparativa con relación a los países que no se benefician del Sistema Generalizado de Preferencias. Tratado de Libre Comercio Colombia-Estados Unidos: Acuerdo celebrado con el fin de eliminar los obstáculos al intercambio comercial entre los dos países y mejorar las condiciones de acceso de sus productos. En la actualidad no ha sido aprobado. Comunidad Andina de Naciones: Esquema de integración económica más importante para Colombia. Funciona bajo el amparo de la ALADI. En virtud de este Acuerdo, Colombia tiene libertad de intercambio comercial con Bolivia, Ecuador y Perú, países miembros de la CAN. Este acuerdo en la actualidad se encuentra afectado por las relaciones políticas entre los países participantes, convirtiéndose en algo inestables. Tratado de Libre Comercio de los Tres-G3: En 1995 entró en vigencia el TLC entre Colombia, Venezuela y México. Los aranceles de los tres países se igualarían en un plazo de diez años, es decir que a la fecha ya se encuentran así. 39.

(40) Acuerdo de Complementación Económica con Chile: Se encuentra desgravado el 95% del comercio bilateral que corresponde al 96% deI universo arancelario de Colombia. El porcentaje restante quedará totalmente liberado, con un arancel igual a cero, en el 2012. El Acuerdo, además, define una zona de libre comercio mediante la eliminación gradual de los gravámenes aduaneros y de las barreras no arancelarias. Asociación Latinoamericana de Integración- ALADI: Permite la concertación de acuerdos de alcance parcial entre los países y áreas de integración económica de América Latina. Comunidad del Caribe-CARICOM: Programa de liberalización del comercio que entró en vigencia a partir del primero de enero de 1995. Los 12 países miembros son: Trinidad y Tobago, Jamaica, Barbados, Guyana, Antigua y Barbuda, Belice, Dominica, Granada, Monserrat, San Cristóbal y Nieves, Santa Lucía, San Vicente y las Granadinas. Acuerdo de Complementación Económica MERCOSUR y Colombia: Entró en vigencia el primero de abril de 2004. Este Acuerdo impulsará la libre circulación de bienes y servicios y la eliminación de las restricciones arancelarias y no arancelarias, con lo cual, se esperan incrementos sustanciales en las exportaciones colombianas. Área de Libre Comercio de las Américas - ALCA: Los 34 países americanos, con excepción de Cuba, se han comprometido a construir un área de libre comercio que ofrecerá estabilidad jurídica con normas claras y transparentes que favorecerán los flujos de comercio e inversión en el hemisferio. Pacific Basin Economic Council —PBEC: llamado también Club del Pacífico, es una asociación no gubernamental conformada por los más importantes empresarios de países con costas sobre el Pacífico, cuyo propósito es el de incrementar el mutuo conocimiento, el flujo de negocios e inversión, la cooperación económica, la transferencia de la tecnología y el turismo, entre otros. COSEAGRO Ltda. como comercializadora de insumos importados y con la intencionalidad de exportar, se encuentra afectada por los efectos de estos acuerdos puedan tener. Se presentan dos posibilidades, la primera es que lleguen multinacionales con grades capitales e implemente cultivos bastante 40. -. c. uj Q CO ea.

(41) tecnificados y se conviertan en competencia directa de la empresa, teniendo en cuenta que Estados Unidos es uno de los mayores consumidores de piña del mundo, además se disminuiría el precio en el mercado interno. La segunda corresponde a la posibilidad de transferencia de tecnología más barata, así, como la importación de insumos a precios más cómodos y la exportación del producto debido a la eliminación de los aranceles. Para el caso de los medianos y pequeños productores, se puede presentar una disminución de cultivos pequeños lo que afectaría en general a la empresa, al no tener estos clientes. Otro condicionante que aparece en el mercado son las barreras no arancelarias representadas en principalmente en aspectos fitosanitarios que aseguren la inocuidad de los productos. COSEAGRO Ltda. se encuentra en proceso de certificación GLOBAL GAP de su cultivo de piña. Lo anterior posibilitará el acceso a mercados extranjeros. El mayor y más tecnificado competidor en piña, es Ecuador. Desde el punto de vista de consumo uno de los mayores clientes del país es Venezuela, y aunque existen negociaciones con este país, es interés para los directivos de la empresa, la búsqueda de otros mercados debido a las condiciones políticas que pueden afectar el comercio. 2.3.1.3 Variables Económicas La economía Colombiana es la cuarta más grande de Latinoamérica, después de Brasil, México y Argentina; con una distribución económica basada en la agricultura (13.9%), industria (30.3%) y servicios (55.8%). Sus principales exportaciones están conformadas por petróleo, café, banano, flores, algodón, arroz y textiles, a su vez se importa principalmente suministros químicos, maquinaria y cereales (Escuela de Administración, Finanzas e Instituto Tecnológico EAFIT, 2006). Pese a lo anterior, la actual crisis económica mundial ha afectado a Colombia, pues la escasez de recursos repercute en incremento del desempleo, debido a la falta de inversión. Respecto al agro, las economías de otros países, abordadas de grandes recursos, permiten el desarrollo organizado de cadenas productivas, clusters, mercados internacionales, producciones inocuas y de calidad, subsidio de productores, entre otras herramientas que hacen muy difícil la competencia internacional de los agricultores colombianos.. 41.

(42) A nivel nacional existe una tendencia negativa respecto a la oferta laboral que se traduce en menores ingresos lo que disminuye la capacidad adquisitiva de los consumidores. (Departamento Administrativo Nacional de Estadística DANE, 2009). 2.3.1.4 Variables Tecnológicas Los grandes productores mundiales agrícolas invierten magnos recursos económicos y humanos para el desarrollo de investigación, con el fin de generar nuevas y modernas herramientas tecnológicas que faciliten el desarrollo de las labores agropecuarias, como es el caso de Bayer CropScience, empresa que en el 2001 dedicó 2.500 millones de euros a investigación y desarrollo, además de mantener un flujo anual de 500 millones de euros para la investigación externa y cooperaciones con universidades e institutos de investigación. (Bayer CropScience, 2001). Esta investigación, hecha no solamente por la empresa citada, sino por todas las grandes multinacionales, no solo agrícolas, les permite optimizar su tiempo, mejorar la calidad de sus productos, el rendimiento de la producción y mitigar los aspectos edafoclimáticos, así como orientar su producción en la onda mundial de mercados limpios, lo cual se vislumbra por la generación de líneas de producción amigables con el medio ambiente, como BioCiencia y Ciencias Ambientales, también de Bayer CropScience. De otra parte existen los productores que solo piensan en la producción y desarrollan tecnología para este aspecto, sin importarles la tendencia de consumo de productos sanos, como es el caso del desarrollo de los productos transgénicos hechos por Monsanto, de los cuales no se posee información a largo plazo, es decir, no han sido evaluados seriamente, siendo esta su 2009). preponderante. (Monique, más debilidad De los anteriores postulados, se deduce que el mundo a nivel tecnológico se debate entre la gran producción, dictada por la escasez de comida y el aumento de la población y el consumo de productos sanos bajo las condiciones actuales, vinculando como aspecto relevante el cuidado del medio ambiente y la salud humana, pues según el informe Meadows, debido a la reducción de los recursos naturales, en el año 2000 se producirá una crisis en la producción industrial y agrícola que invertirían el sentido de la evolución. Aunque esto no sucedió en el año 2000, se esta presentando en la actualidad con una crisis mundial. (Meadows, 1972). Aunque se investiga y se desarrollan nuevas variedades y herramientas más eficientes y económicas de producción, debido a que la tecnología no es un 42.

(43) bien público, lo que implica que hay que pagar por ella, no se genera una transferencia de tecnología adecuada. (Tapias, 2006) No hay desarrollo de maquinaria de trabajo pesado para el agro, adecuada específicamente a las condiciones de nuestro país, lo que eleva los costos de producción y maltrata los suelos para tos cuales no fue diseñada dicha herramienta tecnológica, esto se vislumbra al momento de querer adquirirla, pues todas las marcas que se encuentran en el mercado son extranjeras, como por ejemplo Ford, John Deere, Kubota, Massey Ferguson, Foton, entre otras. 2.3.1.5 Variables Sociales El macroentorno social está afectado por varios factores como lo son la escasez de recursos, la falta de oportunidades laborales, el orden público y la educación: Debido a la falta de oportunidades laborales, citadas con anterioridad los altos costos de producción impulsados por el incremento de los precios de los insumos, que dejan cada vez menos utilidad, el encarecimiento de los bienes de consumo, la crisis mundial, las altas tasas de interés del sector financiero, la falta de conocimiento, entre otros aspectos, se presenta la disparidad entre ricos y pobres, no siendo la pobreza generalizada el problema principal. (Martínez, 2008) En el campo laboral, aunque algunos empresarios puedan encontrar como una oportunidad la consecución de mano de obra barata, como puede ser la de los desplazados, aprovechándose de sus necesidades; es necesario el desarrollo de nuevos proyectos que incrementen la producción y la mano de obra ocupada para favorecer una mayor equidad social. (Mondragón, 2008). Pese a los esfuerzos del gobierno, se siguen presentando problemas que desincentivan al agro y desplazan a los productores, disminuyendo la oferta de productos, la producción para el autoconsumo y así el aumento del hambre y el desempleo. Por otro lado, el bajo conocimiento respecto a la gestión de fincas o ausencia de la misma, genera flujos de dinero no controlados, inversiones mal hechas, no generación de ideas y proyectos productivos. Lo anterior desborda en la disminución de la productividad y la baja competitividad en los mercados.. 43.

(44) 2.3.2 Análisis de las fuerzas del mercado Para el análisis del microentorno se consideran las 5 fuerzas que rigen la competencia industrial propuestas por Michael Porter: 2.3.2.1 Amenaza de entrada de nuevos competidores Debido al potencial de crecimiento que ofrece los Llanos Orientales existen altas posibilidades de ingreso de competidores tanto en producción como en servicios, aunque para asegurar una mayor rentabilidad se requieren inversiones cuantiosas. Es visible el interés de inversionistas nacionales y extranjeros en desarrollar proyectos productivos en la zona. De suceder esto se puede llegar a presentar una disminución del mercado debido a la disminución de los clientes por la presencias de más empresas, a tal punto de tornar crítico el negocio por la disminución de los ingresos; la sobreoferta de productos, que sin duda alguna provocaría una caída en los precios de los mismos. 2.3.2.2. Rivalidad entre los competidores. Debido a las grandes extensiones de terreno utilizable presentes en la zona, en donde la actividad productiva de mayor relevancia es la ganadería, seguida de la agricultura, se presenta fuerte competencia en el aspecto comercial, debido a que existen los consumidores y por supuesto amplios almacenes dispuestos a ofrecer gran surtido de artículos que vinculen tanto la producción pecuaria como agrícola. En Villavicencio se encuentran ubicados grandes almacenes de insumos que ofrecen mayor surtido que COSEAGRO Ltda., es por tal motivo que la empresa diversificó sus fuentes de ingreso, dejando la comercialización de insumos en un segundo plano y orientando sus fuerzas a mercados menos saturados, pero igualmente necesarios. Es importante destacar que la cultura que existe en la región llanera es ofrecer productos, más no servicios, por lo que se abordó este campo mediante la financiación de cultivos y la asistencia técnico-profesional, encadenadas a la rotación de los insumos y el desarrollo de alianzas estratégicas con empresas filiales, como lo es Nutrifos de Colombia. 2.3.2.3 Poder de negociación de los proveedores La alianza estratégica con Nutrifos de Colombia, empresa de fertilizantes que abastece exclusivamente a COSEAGRO Ltda., permite la disminución de costos en la producción propia y en la financiación que se ofrece. 44.

(45) De otra parte, también se posee un convenio con la empresa proveedora de agroquímicos Rotam, que tiene a COSEAGRO Ltda. como su representante regional. 2.3.2.4 Poder de negociación de los compradores Debido a que COSEAGRO Ltda. maneja tanto productos originales, como genéricos, con los cuales se ha obtenido el mismo resultado, se ofrecen diferentes precios atractivos para cualquier cliente. De otra parte, las alianzas con las que cuenta la empresa, permite competir en precios, sin disminuir la calidad, mitigando el efecto que puedan tener los bloques organizados de clientes, pues cuando dos fuerzas del mismo tamaño se encuentran, las negociaciones se tornan más suaves. 2.3.2.5 Amenaza de ingreso de productos sustitutos Debido al ofrecimiento de productos de diferentes marcas y procedencias, COSEAGRO Ltda. se encuentra en parte preparada para afrontar esta fuerza del mercado, el inconveniente radicaría en la no venta de productos para producciones orgánicas, la cual es una tendencia mundial, que aunque no ha llegado con fuerza a los grandes productores del país, se esta introduciendo poco a poco.. 45.

(46) 2.4 ANÁLISIS INTERNO 2.4.1 Capacidad de gestión A continuación se presenta un análisis de la gestión tomando como referente las funciones administrativas. 2.4.1.1 Planeación Aunque COSEAGRO Ltda. cuenta con objetivos, misión, visión y valores, estos no se encuentran bien redactados, tampoco son publicados y por supuesto, conocidos por los miembro de la empresa. Se muestra como implícito y lógico el hecho de que se desea ser más rentable, pero no esta especificado cuanto en cada negocio, esta información es de conocimiento de cada director de área. Dentro de la planeación es importante vincular a los miembros de la organización, pues cada persona tiene percepciones diferentes de las situaciones por lo que es provechoso escucharlas para fortalecer y enriquecer propuestas conjuntas. Debido al desconocimiento por parte del equipo de trabajo de la empresa, de los objetivos a corto, mediano y largo plazo, es difícil hacer aportes para el diseño de estrategias para el mejoramiento de la empresa. 2.4.1.2 Organización COSEAGRO Ltda. cuenta con una estructura organizacional funcional de tipo vertical (Figura No. 1). La toma de decisiones esta altamente concentrada al igual que el control en la Gerencia.. 46.

(47) u L. 0. 4. Figura No. 1. Organigrama de COSEAGRO Ltda.. JUNTA DIRECTIVA REVISORIA FISCAL. GERENCIA. GERENCIA ADMINISTRATIVA. GERENCIA COMERCIAL. CULTIVOS PROPIOS. SUPERVISORES DE CAMPO. AGENCIAS. AGRONOMOS PROMOCION. SECRETARIA GENERAL. VENTAS FACTURACIÓN. SECRETARIA AGENCIAS. LOGISTICA TRANSPORTE. CONTABILIDAD. BODEGUEROS. BIBLIOTECA AGROPECUARIA DE. TESORERIA. M ENSAJERIA. CREDITO Y CARTERA.