Análisis de modelos de protocolo familiar para las permanencias de las empresas Familiares

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(1)UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS. UNIDAD DE POSTGRADOS. “ANÁLISIS DE MODELOS DE PROTOCOLO FAMILIAR PARA LAS PERMANENCIAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES” Para obtener el Grado de: Magíster en Administración de Empresas Mención: Marketing Tesis de maestría presentada por Víctor Gustavo Montoya Álava María Gabriela Hidalgo Zambrano. Tutor de tesis: Econ. Francisco Parra, MBA.. Agosto 2015.

(2) UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS. UNIDAD DE POSTGRADOS “ANÁLISIS DE MODELOS DE PROTOCOLO FAMILIAR PARA LAS PERMANENCIAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES” Para obtener el Grado de: Magíster en Administración de Empresas Mención: Marketing. Tesis de maestría presentada por: Víctor Gustavo Montoya Álava María Gabriela Hidalgo Zambrano. Miembros del Tribunal: -----------------------------Miembro del Tribunal 1. ------------------------------ -----------------------------Miembro del Tribunal 2 Miembro del Tribunal 3 Agosto 2015. II.

(3) DECLARACIÓN Yo, María Gabriela Hidalgo Zambrano declaro bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento. La reproducción total o parcial de este libro en forma idéntica o modificada, escrita a máquina o por el sistema "multigraph", mimeógrafo, impreso, etc., no autorizada por los editores, viola derechos reservados. Cualquier utilización debe ser previamente solicitada. 2015 Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad de Guayaquil. Derechos Reservados del Autor. María Gabriela Hidalgo Zambrano. III.

(4) DECLARACIÓN Yo, Víctor Gustavo Montoya Álava declaro bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento. La reproducción total o parcial de este libro en forma idéntica o modificada, escrita a máquina o por el sistema "multigraph", mimeógrafo, impreso, etc., no autorizada por los editores, viola derechos reservados. Cualquier utilización debe ser previamente solicitada. 2015 Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad de Guayaquil. Derechos Reservados del Autor. Víctor Gustavo Montoya Álava. IV.

(5) DEDICATORIA Dedico este trabajo a mi esposo, padres, amigos que con su apoyo y compromiso he llegado a cumplir este objetivo. María Gabriela Hidalgo Zambrano Dedico este trabajo a mi familia, amigos, alumnos y a todos aquellos emprendedores que con su esfuerzo consolidaron una empresa familiar y que ahora son motivo de admiración y estudio. Víctor Gustavo Montoya Álava. V.

(6) AGRADECIMIENTO Agradezco a Dios por culminar esta etapa en mi vida, a mi esposo y familia por estar conmigo, a los profesores por compartir sus conocimientos y a mis compañeros por ser equipo y lograr esta meta juntos. María Gabriela Hidalgo Zambrano. Agradezco a Dios por haberme permitido cumplir esta faceta de mi vida; a los Directivos y Docentes de la Universidad de Guayaquil y de Guadalajara por compartir sus experiencias en las aulas de clase; al tutor y mi compañera de tesis por su compromiso para el desarrollo de un estudio de calidad y en especial a mis padres por el apoyo incondicional en cada momento de mi vida. Víctor Gustavo Montoya Álava. VI.

(7) ANÁLISIS DE MODELOS DE PROTOCOLO FAMILIAR PARA LAS PERMANENCIAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES Víctor Gustavo Montoya Álava; María Gabriela Hidalgo Zambrano. RESUMEN EJECUTIVO El Protocolo Familiar por sobre todo implica un proceso mediante el cual se logra trazar un plan que incluye familia, empresa y propiedad. El objetivo del presente trabajo es analizar modelos de protocolo familiar con la finalidad de entender y ayudar a la permanencia para las empresas familiares de Guayaquil. No tiene un contenido predefinido ya que se trata de un documento privado, personal, atípico, dinámico y específico. Este documento debe reflejar un compromiso que en principio es de carácter moral, puede traducirse en un documento legal con efectos y obligaciones protegidas por la ley dependiendo de la voluntad de los integrantes. El Protocolo suele considerar todo el patrimonio empresarial de la familia; sin embargo, pueden existir casos donde esté incluido la mayoría del patrimonio y se excluya alguna porción puntual del mismo. Por otro lado, debería contemplar y aplicarse a miembros de la familia que tengan algún derecho sobre el patrimonio empresarial, incluyendo integrantes de la familia que en el futuro vayan a adquirir algún tipo de derechos sobre la empresa. Por otra parte, la metodología, se empleó la descriptiva y exploratoria usando técnicas cualitativas a través de entrevistas y cuantitativas por medio de encuestas. En conclusión, es innegable la ventaja de lograr la legitimidad de un Protocolo Familiar y la aplicación de órganos de gobierno como el Consejo de Familia y el Directorio en una empresa familiar y el Ecuador así como otros países, que están más desarrollado en el tema de las empresas familiares puede beneficiarse enormemente y a su vez que el protocolo familiar se expone como una respuesta a la necesidad de planificar cuestiones imperativas en una empresa familiar mediante un buen proceso de comunicación familiar, ofreciendo un paso justo para la planificación y toma efectiva de las decisiones que permitan blindar a la empresa. Palabra claves: Protocolo familiar, sucesión, empresa familiar, patrimonio empresarial, conflictos y documento legal.. VII.

(8) ANALYSIS OF MODELS OF FAMILIAR PROTOCOL FOR STAYS OF FAMILY BUSINESS Víctor Gustavo Montoya Álava; María Gabriela Hidalgo Zambrano. ABSTRACT The Family Protocol above all involves a process by which it is achieved a plan that includes family, business and ownership. The aim of this paper is to analyze models of family protocol in order to understand and help for family businesses stay in Guayaquil. It has no predefined content as it is a private, personal, unusual, dynamic and specific document. This document should reflect a commitment in principle is a moral one, can result in a legal document with effects and obligations protected by law depending on the will of the members. The Protocol generally considered all the business assets of the family; however, there may be cases where this included most of the assets and any portion thereof point is excluded. On the other hand, it should consider and apply to family members who have any right over the business assets, including family members in the future are to acquire some sort of rights over the trademark. Moreover, the descriptive and exploratory methodology was employed using qualitative techniques through interviews and quantitative surveys through. In conclusion, it is undeniable advantage to achieve the legitimacy of a Family Protocol and the implementation of government bodies such as the Family Council and the Board in a family business and Ecuador and other countries that are more developed on the subject of family businesses can benefit greatly and in turn the family protocol is exposed as a response to the imperative need to plan a family business issues through good family communication process, offering a right step in effective planning and making decisions enabling shield the company. Keyword: Family protocol, succession, family business, business assets, conflicts and legal document.. VIII.

(9) ÍNDICE GENERAL DECLARACIÓN ....................................................................................................... IV RESUMEN EJECUTIVO ......................................................................................... VII ABSTRACT ............................................................................................................ VIII ÍNDICE GENERAL .................................................................................................. IX ÍNDICE DE ANEXOS ............................................................................................. XII INTRODUCCIÓN ................................................................................................... XIII CAPÍTULO I ANTECEDENTES ................................................................................ 1 1.1.. DIAGNÓSTICO ........................................................................................... 1. 1.1.1.. ANTECEDENTES, CONTEXTO E INTERROGANTES ................... 1. 1.1.2.. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................. 3. 1.1.3.. FORMULACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA.......... 7. 1.2.. OBJETIVO GENERAL Y ESPECÍFICOS .................................................. 8. 1.2.1.. OBJETIVO GENERAL......................................................................... 8. 1.2.2.. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................ 8. 1.3.. HIPÓTESIS ................................................................................................... 9. 1.3.1.. PLANTEAMIENTO DE LA HIPÓTESIS ............................................ 9. 1.3.2.. VARIABLES ......................................................................................... 9. 1.4.. JUSTIFICACIÓN ......................................................................................... 9. 1.4.1.. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA .............................................................. 13. 1.4.2.. JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA ............................................... 14. 1.4.3.. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA ........................................................... 14. CAPÍTULO II MARCO REFERENCIAL ................................................................. 16 2.1.. FUNDAMENTOS ...................................................................................... 16. 2.1.1.. MARCO TEÓRICO ............................................................................ 16. 2.1.2.. MARCO CONCEPTUAL ................................................................... 25. 2.1.3.. MARCO CONTEXTUAL ................................................................... 26. CAPÍTULO III METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN....................................... 29 3.1.. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN................................................... 29. 3.1.1.. OBJETIVO GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN .......................... 29. 3.1.2.. OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA INVESTIGACIÓN.................. 29. 3.2.. TIPO DE INVESTIGACIÓN ..................................................................... 29. 3.3.. DISEÑO METODOLÓGICO ..................................................................... 30. 3.4.. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN ................. 30. IX.

(10) 3.5.. PLAN DE MUESTREO ............................................................................. 31. 3.5.1.. POBLACIÓN META .............................................................................. 31. 3.5.2.. TAMAÑO DE LA MUESTRA ............................................................... 31. 3.6.. TÉCNICAS DE MUESTREO .................................................................... 32. 3.7. TABULACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS ...................................................................................................... 33 3.7.1.. ANÁLISIS DE LAS ENCUESTAS .................................................... 33. 3.7.2.. ANÁLISIS DE LAS ENTREVISTAS ................................................ 43. CAPÍTULO IV EL ANÁLISIS .................................................................................. 50 4.1.. CONTENIDO .................................................................................................. 50. 4.2.. VALIDACIÓN ................................................................................................ 52. CAPÍTULO V PROPUESTA CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......... 55 5.1.. PROPUESTA .................................................................................................. 55 5.1.1.. TITULO DE LA PROPUESTA .......................................................... 55. 5.1.2.. OBJETIVO DE LA PROPUESTA ...................................................... 55. 5.1.3.. JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA ........................................... 55. 5.1.4.. DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA............................................... 55. 5.1.5.. IMPACTOS DE LA PROPUESTA..................................................... 56. 5.2.. CONCLUSIONES ........................................................................................... 57. 5.3.. RECOMENDACIONES.................................................................................. 58. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................ 61 ANEXOS ...................................................................................................................... 1. X.

(11) ÍNDICE FIGURAS Figura 1 Principales datos de las Empresa Familiares del Ecuador ......................... 11 Figura 2 Las 50 Empresas más grandes del Ecuador................................................ 13 Figura 3 Ciclo del empresario y la empresa familiar ................................................ 18 Figura 4 Pasos del Protocolo Familiar ...................................................................... 22 Figura 5 Diferencia entre empresa familiar y no familiar ........................................ 27 Figura 6 Calculadora para obtener el tamaño de la muestra ..................................... 32. XI.

(12) ÍNDICE DE ANEXOS Anexo 1 Ejemplo de un protocolo familiar………………….…………………...….65. XII.

(13) INTRODUCCIÓN Uno de los grandes problemas en las empresas familiares es la sucesión en los distintos niveles de liderazgo. Seguramente muchos empresarios fundadores de sus prósperas compañías han vacilado en otorgar a alguna persona, ya sea un familiar, un empleado de confianza o alguien externo, las facultades para dirigir ciertas áreas del negocio, incluso la dirección general. Todos los expertos enfocados en el apoyo de las empresas familiares, coinciden en que este tipo de negocios deben contar con un eje rector llamado consejo de administración familiar –con reglas y funciones específicas-, donde se discutan las decisiones más importantes (como definir sucesiones) y sean transmitidas a los propietarios, aunque en muchas ocasiones este consejo sea presidido por el dueño de la compañía. Sin embargo, muchas de las compañías familiares no cuentan con este tipo de prácticas de gobierno corporativo, lo que dificulta aún más la decisión de la transmisión del poder en los puestos ejecutivos de primer nivel. “Esto puede resultar más complejo en una organización propiedad de una familia que en empresas públicas debido a que las expectativas de los miembros de la familia deben ser manejadas con mucha más delicadeza”, menciona la empresa de consultoría Deloitte, en su documento El Consejo de Administración con inteligencia respecto al talento. Y es que cómo evitar que los deseos de algunos miembros de la familia, principalmente la generación subsiguiente, de ser ascendidos en puestos estratégicos no se vean limitados por su falta de habilidades y experiencia para ocupar el cargo. El impacto de este tema, es sumamente importante beneficioso para las empresas familiares del país que a pesar de tener una mayoría en relación a las no familiares han sufrido quiebras no solo en la familia sino en la propia empresa, es por esto que es necesario generar un impacto positivo para que la economía del Ecuador pueda beneficiarse de forma directa.. XIII.

(14) Adicionalmente, cabe destacar que se usó la metodología descriptiva y exploratoria usando técnicas cuantitativa (encuestas) y cualitativa (entrevistas) para el levantamiento de la información. Por otra parte, el capítulo uno se expone el planteamiento del problema, el capítulo dos el marco referencial soportando investigaciones teóricas sobre el tema del protocolo familiar, en el capítulo tres, la metodología de la investigación detallando el análisis y resultados con su respectiva interpretación y finalmente en el capítulo cuatro, un análisis profundo sobre la temática y a su vez la validación de la hipótesis respectiva.. XIV.

(15) ANÁLISIS DE MODELOS DE PROTOCOLO FAMILIAR PARA LAS PERMANENCIAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES. CAPÍTULO I ANTECEDENTES 1.1. DIAGNÓSTICO 1.1.1. ANTECEDENTES, CONTEXTO E INTERROGANTES Las empresas familiares presentan una serie de ventajas importantes desde cualquier punto de vista: la identidad de los valores familiares, la existencia de una propiedad identificable, la confianza, el compromiso y la visión a largo plazo de su actividad empresarial, etc. Por otro lado, dichas empresas se ven obligadas a resolver una serie de cuestiones trascendentales: mantener la cohesión familiar, garantizar la transición generacional, mantener el liderazgo empresarial, integrar a profesionales externos, asegurar el crecimiento financiero, ordenar la trasferencia de la propiedad, etc. Entre tanto, la falta de conocimiento para abordar diversas cuestiones hace preocupar y esforzar para adquirir e impulsar mayor conocimiento en esta tipología de las empresas. Una de las cuestiones menos consideradas es la relativa a la forma de compaginar la continuidad y la tradición propias de toda empresa familiar con la capacidad emprendedora que está en la base de la propia actividad empresarial. Lo que hace única y distintiva a la empresa familiar es que el patrón de propiedad, gobierno, gestión, recursos humanos y sucesión afecta a los objetivos de la empresa, a sus estrategias, a sus estructuras y a la forma en que cada una de estas variables es formulada, diseñada e implantada. En otras palabras, los miembros de la familia moldean la empresa de una forma que no se da en empresas no familiares, lo que pone en manifiesto la existencia de un comportamiento diferencial. Es decir, el carácter familiar del negocio implica un comportamiento en las personas que dirigen y/o gobiernan la compañía con la pretensión de moldear y perseguir la visión del negocio del grupo dominante familiar (Pérez, Basco, & Sánchez, 2013, pág. 7). Adicionalmente, las relaciones vinculantes entre la familia y la empresa representan las características distintivas de la gestión y del gobierno de la empresa familiar. El protocolo familiar es una herramienta que los participantes pueden. CAPITULO I - ANTECEDENTES. 1.

(16) ANÁLISIS DE MODELOS DE PROTOCOLO FAMILIAR PARA LAS PERMANENCIAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES. utilizar para desarrollar y establecer un marco de referencia con el fin de regularizar las relaciones entre la empresa y la familiar, evitar y solucionar potenciales problemas y ejecutar el proceso de sucesión definido previamente (Pérez, Basco, & Sánchez, 2013, pág. 136). “El protocolo como el conjunto de decisiones sobre la manera de comportarse como propietarios y familiares, como gestores y como potenciales sucesores, estableciendo los principios, compromisos, derechos y deberes de los familiares involucrados directa o indirectamente en el proyecto de continuidad de la empresa familiar” (Pérez, Basco, & Sánchez, 2013, pág. 136). No existe una única fórmula para elaborar un protocolo familiar. Sin embargo, hay un consenso en la práctica de que el protocolo debe contener la relación entre la empresa y la familia. La familia debe de ser capaz de poner por escrito el sentimiento de pertenencia y compromiso con la empresa, identificando los valores y principios que rigen en la empresa familiar, el tipo de empresa familiar que se desea ser, lo que se espera de la empresa familiar y la expresión explícita de por qué se quiere continuar siendo una empresa familiar (Pérez, Basco, & Sánchez, 2013, pág. 136). El protocolo con respecto a la relación entre la empresa y la familia, podemos indicar: “el protocolo debe dejar claro las formas de vinculación entre ambos sistemas: la organización del gobierno, las políticas de rentas y retribución, los fundamentos generales del proceso sucesorio y las políticas de recursos humanos familiares” (Pérez, Basco, & Sánchez, 2013, pág. 136). El protocolo familiar se concibe, como el documento a través del cual los integrantes de la familia titular de la empresa se proponen encauzar los problemas que puedan afectar a su continuidad, con la previsión de cláusulas cuyo alcance se pretende que obliguen también a sus sucesores. En esta línea, puede decirse que el protocolo tiene como finalidad tanto el resolver problemas como el de evitarlos; la continuidad de la empresa familiar no depende exclusivamente aun cuando ello sea también importante de su viabilidad y éxito económico, sino también de la capacidad de sus titulares para encajar las relaciones familiares en un contexto empresarial. Ésta y no otra es la finalidad del protocolo (Corona, Manual de la Empresa Familiar, 2005, pág. 466).. CAPITULO I - ANTECEDENTES. 2.

(17) ANÁLISIS DE MODELOS DE PROTOCOLO FAMILIAR PARA LAS PERMANENCIAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES. Tan relevante es esta función que bien podría afirmarse que sin protocolo familiar resultaría casi imposible que una empresa de esta naturaleza pudiera sobrellevar el relevo generacional, singularmente a partir del paso de la segunda a la tercera generación. Las empresas familiares como las demás iniciativas económicas pueden no superar el paso del tiempo y un protocolo no es inmune a esa posibilidad. Pero la experiencia demuestra que sin un protocolo o un conjunto de previsiones que hagan sus veces las empresas familiares no suelen resistir los problemas del relevo generacional (Corona, Manual de la Empresa Familiar, 2005, pág. 466). En concreto, se expone estos antecedentes para analizar con profundidad esta herramienta que para desarrollarla se requiere de todo un proceso para ayudar a la permanencia de las empresas familiares. 1.1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA A pesar, de que el concepto de empresa familiar se ha convertido en un elemento abundantemente utilizado en cualquier referencia al análisis económico de la actividad productiva, no sólo se presenta la situación de que no existe una definición legal de la misma a nivel internacional, sino que tampoco se ha llegado a un consenso académico sobre la misma. El conflicto es un fenómeno que está presente en todas las organizaciones, cuyo proceso de evolución suele tener sus propias peculiaridades en las empresas familiares, en las cuales el claro solapamiento de los sistemas familiar y empresarial añade complejidad al conflicto y determina un estilo particular en la estrategia seguida para afrontarlo. “La evitación, la acomodación, el compromiso, el acercamiento autocrático y el acercamiento democrático son algunas estrategias para afrontar la solución de un conflicto en la empresa familiar; la elegida depende de las peculiaridades de la propia situación conflictiva y de las aptitudes y actitudes de quienes están involucrados en ella” (Corona, Manual de la Empresa Familiar, 2005, pág. 317). Con ello, el protocolo tendrá consecuencias jurídicas distintas para sus otorgantes. Los familiares ya titulares estarán suscribiendo un documento que, con CAPITULO I - ANTECEDENTES. 3.

(18) ANÁLISIS DE MODELOS DE PROTOCOLO FAMILIAR PARA LAS PERMANENCIAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES. los límites legales que sean de aplicación, les obliga y les compromete a su cumplimiento. Los familiares no titulares del patrimonio empresarial, no podrán ignorar ni el contenido ni la filosofía del protocolo, pero su carácter obligacional se derivará, en todo caso, de disposiciones estatutarias o de condiciones testamentarias. “Conforme se agranda la familia, se definen y diferencian sistemas de valores en sus integrantes que representan mundos empresariales, culturales, religiosos y políticos distintos. Para evitar esta tragedia debe imperar la inteligencia, pues la inteligencia tranquiliza a la familia empresaria” (Rodriguez , 2012, pág. 154). Por otra parte, los problemas de la empresa familiar organiza en forma de sociedad de responsabilidad limitada son, esencialmente (Pont, Tapies, Serrano, & Vicent, 2011, pág. 118): 1. El impedimento para recibir líneas de crédito o de financiamiento 2. Complejidad para brindar músculo financiero o liquidez a la empresa familiar, y, 3. Existencia de tensiones en el seno del colectivo de socios, sobre todo en ausencia de uno estatutos sociales bien concebidos, que conducen a estar en conflictos constantes posea mecanismos legales adecuados para defender sus intereses, en especial el derecho de separación, que tampoco sería el remedio ideal si se tienen en cuenta las necesidades de capital de la empresa. Adicionalmente, uno de los principales problemas de la empresa familiar es la superposición que se produce entre la familia y la empresa. Para evitar las consecuencias de este solapamiento es necesario utilizar instrumentos específicos que clarifican la toma de decisiones y la gestión de conflictos cuando se producen o hay el riesgo de que se produzcan estas interferencias o solapamientos. Dentro de estos instrumentos ocupan un lugar muy relevante el protocolo familiar. En especial, es importante desarrollarlo en periodos de transición generacional en los que es fundamental mantener un continuo diálogo, clarificar y revisar las reglas de juego y afrontar problemas y retos inesperados (Amat, 2004, pág. 69). “El 70% de las empresas familiares mueren en el paso de la primera a la segunda generación. Si se toma como referencia la supervivencia en la tercera. CAPITULO I - ANTECEDENTES. 4.

(19) ANÁLISIS DE MODELOS DE PROTOCOLO FAMILIAR PARA LAS PERMANENCIAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES. generación el número se acerca al 90%”. (Corona, Manual de la Empresa Familiar, 2005, pág. 362). Demasiada mortandad que debe hacer pensar que algo está sucediendo. Quizá es cómo el cáncer en el que no se sienten los síntomas hasta que es demasiado tarde. Es el momento en que debe decidirse el traspaso de la empresa familiar a una no familiar. “No obstante, la realidad es que hay que tener presente que la empresa familiar, existe, existirá y será decisiva para el desarrollo de la economía mundial” (Corona, Manual de la Empresa Familiar, 2005, pág. 362). Entre las principales causas de dicha estadística podemos citar las siguientes (Corona, Empresa Familiar, aspectos jurídicos y económicos, 2011, pág. 807): a) Problemas fiscales en la transmisión de la empresa familiar, b) Dificultades para sustituir al líder familiar c) Nepotismo y falta de profesionalización d) Ausencia de proyecto común entre los familiares, e) Problemas de armonía familiar, f) Madurez en el negocio g) Situación financiera vulnerable La mejor forma de manejar conflictos es evitarlos; para aquello, deben establecerse reglas de convivencia y mantener comunicación abierta para la permanencia de la empresa. Además, es necesario considerar exponer las trampas profundas de las empresas familiares que están atadas directamente a la problemática, entre aquellas tenemos (Corona, Empresa Familiar, aspectos jurídicos y económicos, 2011, pág. 807): 1. Confusión entre el hecho de ser propietario y el tener capacidad para dirigir. 2. Confusión de los flujos económicos.. CAPITULO I - ANTECEDENTES. 5.

(20) ANÁLISIS DE MODELOS DE PROTOCOLO FAMILIAR PARA LAS PERMANENCIAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES. 3. Confusión de los lazos de afecto, propios de la familia, con los lazos contractuales, propios de la empresa. 4. Retrasar innecesariamente la sucesión 5. El creerse inmunizado. §. En el punto uno, expone que en muchos casos se cree que el ser dueño de una empresa familiar tiene la habilidad de dirigir pero no siempre esas habilidades son las mismas, hay que saber distinguir entre emprender y administrar.. §. En el punto dos, sobre los flujos económicos, es cuando los miembros de la familia usan esos recursos de forma directa para cubrir necesidades de la familia por lo general, el departamento contable se suele preguntar de qué forma contabiliza, como por ejemplo, el que su hijo quiera comprar un helado y el padre le pide que haga un vale de caja chica pero el contador no sabe cómo contabilizarlo ya que no es algo propio de la empresa.. §. En el punto tres, la confusión de lazos de afecto, se debe porque muchos hijos piensan que por el hecho de que los padres sean dueños de la empresa pueden simular el comportamiento que tienen en casa como en la empresa.. §. En el punto cuatro, en muchas empresas familiares no se considera hacer una sucesión, en cambio hay otras que si tiene interés en hacerla pero demasiado tarde. De igual forma, otros fundadores no se preparan para este proceso y usualmente la sucesión se produce por mortis-causa es decir, cuando muere el fundador y no en vida.. §. En el punto quinto, también existen miembros familiares que se creen inmunizado debido a que sus padres son dueños y al cometer un error no se ven preocupados por el que los vayan a despedir sino más bien a solo llamarles la atención.. CAPITULO I - ANTECEDENTES. 6.

(21) ANÁLISIS DE MODELOS DE PROTOCOLO FAMILIAR PARA LAS PERMANENCIAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES. Por otra parte, es necesario exponer que la complejidad de una empresa familiar se debe a: 1. El solapamiento entre la familia y la empresa 2. Las dificultades para afrontar la creciente internacionalización 3. Las dificultades para afrontar una renovación organizativa 4. Las dificultades para planificar anticipadamente la sucesión en la propiedad y en la gestión 5. La gestión del patrimonio familiar y la ineficiencia de los órganos de gobierno de la empresa, en especial, el consejo de administración. 6. Una inadecuada gestión. Así mismo, el solapamiento entre la familia y la empresa es uno de los inconvenientes como las dificultades para afrontar la internacionalización debido a que hay que estar preparados mediante un buen plan estratégico. Entre tanto, las dificultades para afrontar una renovación organizativa, es también compleja ya que se tiene que decidir si el equipo de colaboradores del padre va a trabajar y acoplarse a los nuevos cambios de la siguiente visión del sucesor. Además, muy pocas empresas familiares no cuentan con órganos de gobierno ni el consejo de familia y lo más vital que deberían tener es el consejo de administración sin embargo, carece de expertos.. 1.1.3. FORMULACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA. ¿Qué beneficio tiene la aplicación del protocolo familiar en las empresas familiares? Preguntas específicas § ¿Por qué puede ser importante otorgar un protocolo? ¿Cuándo debe otorgarse el protocolo y cómo? §. ¿Qué contenido debería tener un protocolo familiar?. §. ¿Por qué es necesario contar y desarrollar un protocolo familiar?. CAPITULO I - ANTECEDENTES. 7.

(22) ANÁLISIS DE MODELOS DE PROTOCOLO FAMILIAR PARA LAS PERMANENCIAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES. §. ¿Cómo se evita el fracaso de las empresas familiares a través de normar acuerdos entre sus miembros?. §. ¿Cuál es la finalidad del protocolo familiar?. §. ¿A quiénes se pretende que alcancen sus efectos y consecuencias?. §. ¿Cuáles son los beneficios que tienen las empresas familiares a la hora de tener un protocolo familiar?. §. ¿Todas las empresas familiares deberían contar con un código de conducta personal y familiar que incluya pactos que ayude a lograr la permanencia en las siguientes generaciones?. §. ¿Cuáles son los aspectos claves que se deberán tomar en consideración para diseñar un protocolo familiar aplicable en las pymes empresas familiares ubicadas en la ciudad de Guayaquil?. 1.2. OBJETIVO GENERAL Y ESPECÍFICOS 1.2.1. OBJETIVO GENERAL. Analizar modelos de protocolo familiar con la finalidad de entender y ayudar a la permanencia para las empresas familiares de Guayaquil.. 1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS §. Investigar la problemática de las empresas familiares y la fundamentación teórica de los protocolos familiares.. §. Analizar e investigar estructuras de protocolo familiar y su contenido (aspectos claves, uso, beneficios, etc.) que aporten a mejorar su continuidad en empresas familiares.. §. Realizar una investigación a empresas familiares en la ciudad de Guayaquil para analizar la situación actual en concreto sobre el protocolo familiar.. §. Analizar el protocolo familiar como herramienta de consulta para las empresas familiares pymes de la ciudad de Guayaquil y que sirva de guía para la aplicabilidad por medio de una propuesta.. CAPITULO I - ANTECEDENTES. 8.

(23) ANÁLISIS DE MODELOS DE PROTOCOLO FAMILIAR PARA LAS PERMANENCIAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES. 1.3. HIPÓTESIS 1.3.1. PLANTEAMIENTO DE LA HIPÓTESIS. Analizar y documentar una guía de protocolo familiar permitirá disminuir el fracaso o la mortandad en las empresas familiares.. 1.3.2. VARIABLES §. Variable independiente: Instauración de protocolo familiar para continuidad y sostenibilidad de las empresas familiares.. §. Variable dependiente: Mortandad o quiebra en las empresas familiares.. 1.4. JUSTIFICACIÓN “En Ecuador, el 90% son empresas familiares” (Expreso, 2014). Según el artículo publicado en el 2010 por Giuseppe Marzano, Decano de la USFQ, el 89% de las empresas ecuatorianas se definen como familiares. Además 360 de las 500 empresas más grandes del país son empresas familiares, y es preciso mencionar que estas empresas captan el 36,36% de la Población Económicamente Activa nacional. Las empresas familiares representan el 90% de las empresas en América Latina, el 75% a 80% de las empresas en España y el 70% del empleo en Norteamérica. Algunas empresas familiares son Ford, Johnson’s, Toyota, Samsung, Lego, Michelin, Benetton, entre otras. En la Unión Europea existe un total de 17 millones de empresas familiares con un número de empleos que genera una cantidad de 100 millones. Con el 60% sobre el total de empresas y el 25% de las 100 primeras empresas (Koechlin, 2011). En una entrevista realizada por la revista América Economía a Francesco Zunino, presidente ejecutivo del Grupo Zunino, se describen factores importantes para que la empresa se mantenga y crezca año a año en el mercado, entre los puntos que Zunino considera están: “manejar buenas relaciones familiares, conocer a. CAPITULO I - ANTECEDENTES. 9.

(24) ANÁLISIS DE MODELOS DE PROTOCOLO FAMILIAR PARA LAS PERMANENCIAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES. plenitud el negocio, independencia de decisiones y saber rodearse de profesionales de alta experiencia” (Mirador Económico, 2011). El Ecuador es un país con una fuerte cultura familiar, y alta presencia de empresas de este tipo. Es necesario que se de las herramientas necesarias para permitir la cohesión familiar y formar buenos líderes, que auguren el futuro de las empresas familiares. Estas empresas “tienen un gran compromiso económico y social, ya que son una alternativa de solución a los problemas de desempleo, bajos niveles de inversión e innovación” (Mirador Económico, 2011). Partiendo de una selección de las 500 más grandes del Ecuador, hemos catalogado a las empresas en Familiares (EF) y No Familiares (ENF). Para esto se ha utilizado información pública obtenida en la Superintendencia de Compañías, o de las propias empresas; pero en todos los casos, tal como se mencionó, la categorización puede resultar subjetiva, lo cual no resta validez al análisis, porque aunque se catalogue cómo empresa personal, pueden dar paso a una nueva generación para transformarse en una empresa familiar. Se excluyeron del análisis, las empresas públicas. El 77% de las 500 más grandes del Ecuador son Familiares. No obstante se aprecia que a medida que incorporamos empresas de menor tamaño al análisis, la proporción de EF crece. Por ejemplo, sobre una muestra inicial de las 200 empresas más grandes, solo el 60% fueron familiares. Se estima que, para las PYMES, el porcentaje de EF sobre el total bordea el 90%, y para el caso de las microempresas es, casi por definición, del 100%. En suma, el 89% de las empresas del Ecuador son EF. Podemos estimar que el número de empleos generados por las empresas familiares del Ecuador es de 1,6 millones, lo cual representa alrededor del 93% del empleo formal. La riqueza generada por las empresas Familiares representa el 51% del PIB. Las No Familiares, se encuentran en su mayoría (96% de los casos) ubicadas en las provincias de Pichincha y Guayas, y son de gran tamaño. En contraste, las familiares, tienen una mejor distribución geográfica, sobre todo en aquellas empresas CAPITULO I - ANTECEDENTES. 10.

(25) ANÁLISIS DE MODELOS DE PROTOCOLO FAMILIAR PARA LAS PERMANENCIAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES. de menor tamaño, pues Pichincha y Guayas concentran “solo” un 60% del total (IDE Business School, 2007). Figura 1 Principales datos de las Empresa Familiares del Ecuador. Fuente: http://investiga.ide.edu.ec/index.php/revista-abril-2007/680-todo-queda-en-familia. La investigación señala que entre las empresas familiares más grandes del Ecuador, más del 65% estarían entre la segunda y tercera generación. Es decir, que las EF de mayor tamaño, han logrado vencer la barrera del tiempo y se puede apreciar una fuerte correlación entre el éxito del negocio y el tiempo de permanencia de la familia. A medida que vamos encontrando empresas de menor tamaño, este. CAPITULO I - ANTECEDENTES. 11.

(26) ANÁLISIS DE MODELOS DE PROTOCOLO FAMILIAR PARA LAS PERMANENCIAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES. porcentaje tiende a disminuir. Se esperaría que a nivel de las PYMES las empresas se encuentren mayoritariamente entre la 1ra y 2da generación (en promedio son empresas más jóvenes). Estas conclusiones son preliminares, y sin duda requieren una mayor profundidad de análisis; el problema radica en que es difícil trazar una línea divisoria clara entre una y otra generación como siempre, iremos afinando la metodología en futuras investigaciones (IDE Business School, 2007).. CAPITULO I - ANTECEDENTES. 12.

(27) ANÁLISIS DE MODELOS DE PROTOCOLO FAMILIAR PARA LAS PERMANENCIAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES Figura 2 Las 50 Empresas más grandes del Ecuador. Fuente: http://investiga.ide.edu.ec/index.php/revista-abril-2007/680-todo-queda-en-familia. 1.4.1. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA. Ecuador necesita lograr obtener mayor transferencia de conocimiento en el tema de las empresas familiares, el cual carece de expertos en el mundo académico que manejen la cátedra de empresas familiares, como por ejemplo lo ha venido CAPITULO I - ANTECEDENTES. 13.

(28) ANÁLISIS DE MODELOS DE PROTOCOLO FAMILIAR PARA LAS PERMANENCIAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES. desarrollando enormemente la Universidad de Navarra en el IESE Business School a través de profesor Josep Tapíes con amplia trayectoria y como titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE, que ha aportado innumerables investigaciones, publicaciones y asesorías no solo a nivel nacional sino mundial (Universidad de Navarra, 2013).. En conclusión, el tema de las empresas familiares es sumamente importante analizarlo ya que nos permite tener un punto de vista con conciencia de como nuestro país está enfrentando el manejo de estas empresas familiares, la informalidad perjudica en todos los aspectos y está clara la justificación del estudio en otros países con el aporte de las cátedra de empresa familiar, el instituto de ciencias para la familia por medio de su maestría en matrimonio y familia y el Instituto de la Empresa Familiar.. 1.4.2. JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA. En este análisis, se emplearon diferentes metodologías de investigación como las técnicas de observación, investigación de campo, instrumentos como encuestas, fuentes teóricas, revisión de datos estadísticos sobre las empresas familiares, investigaciones bibliográficas, documentales y electrónicas de acuerdo a tema investigación.. 1.4.3. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA. Se desea ejemplificar un protocolo familiar para ayudar a las empresas familiares por lo que es necesario destacar que la familia empresaria debería discutir antes los fundamentos y reglas de la nueva comunicación que se ha de establecer, a fin de que la interacción empresa y familia no sea conflictiva. Las familias empresarias maduras deciden por la solución empresarial y no por la familiar a la hora de abordar esas críticas cuestiones. La propuesta de este análisis sobre la importancia del protocolo familiar radica en evitar quiebras hacia las siguientes generaciones. Servirá como solución a. CAPITULO I - ANTECEDENTES. 14.

(29) ANÁLISIS DE MODELOS DE PROTOCOLO FAMILIAR PARA LAS PERMANENCIAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES. la problemática antes mencionada. Se demostrará la eficacia del uso de los protocolos familiares en las empresas familiares que permitan generar un marco de normas, políticas y procedimientos para lograr la continuidad.. En concreto, la. familia empresaria madura establece reglas para el reclutamiento, promoción interior selección de futuros dirigentes que toman en consideración los criterios empresariales.. CAPITULO I - ANTECEDENTES. 15.

(30) ANÁLISIS DE MODELOS DE PROTOCOLO FAMILIAR PARA LAS PERMANENCIAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES. CAPÍTULO II MARCO REFERENCIAL 2.1. FUNDAMENTOS 2.1.1. MARCO TEÓRICO. Siempre se espera la evolución de los distintos modelos de negocios o proyectos. Dentro de este marco, la empresa familiar también debe destacarse en su crecimiento. A lo largo de las dos últimas décadas, la literatura académica sobre la empresa familiar ha experimentado un crecimiento espectacular, fundamentalmente en los países anglosajones. En España, y en buena medida como consecuencia de las iniciativas del Instituto de Empresa Familiar, también se ha podido apreciar, fundamentalmente a lo largo del último lustro, un notable incremento en las aportaciones de especialistas nacionales (Corona, 2011, pág. 21). La mayoría de las empresas del mundo son de propiedad familiar. Las estadísticas confirman, por ejemplo, que lo son más del 90% en los Estados Unidos, el 88% en Suiza y, en Italia, el 98%. Es precioso advertir, sin embargo, que muchos estudios no distinguen el concepto de empresa familiar a una empresa personal, es decir, de un solo dueño, muchas de las cuales se convierten más tarde en familiares. Algunos expertos estiman en un tercio la influencia de las empresas personales dentro de las cifras mencionadas. Por otra parte, si se consideran solamente las empresas medianas y grandes, los estudios en el Reino Unido señalan que el 76% son familiares, en España el 71%, en Portugal el 70% y en Chile el 65% (Martinez Echezárraga, 2011, pág. 18). Las estadísticas internacionales sobre la existencia de empresas familiares muestran cifras significativas, como lo muestran los siguientes datos (Eumed, 2014): §. Generan empleo para 100 millones de personas a nivel mundial.. §. Constituyen el 60% sobre el total de empresas del planeta.. §. El 25% de las 100 primeras del mundo son familiares.. CAPITULO II – MARCO REFERENCIAL. 16.

(31) ANÁLISIS DE MODELOS DE PROTOCOLO FAMILIAR PARA LAS PERMANENCIAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES. Las empresas familiares son muy importantes para el desarrollo en cualquier país, por lo que predominan a nivel mundial. “Unos estudios publicados en las décadas de 1960 y 1970, que demostraron problemas afines que entorpecían a las empresas familiares como el nepotismo, rivalidad entre generaciones y hermanos, y gerentes no profesionales” (Gersick, 2012). Aunque en realidad no se puede comprobar con exactitud el origen de las empresas familiares ya que existen listados de las más antiguas empresas familiares en el mundo (O´Hara & Mandel, 2009) posicionando a, Kongo Gumi dedicada a la construcción en Japón fundada en 578 cuya generación se encuentra en la 40, seguido por Hoshi que es un posadero fundada en 718 y va por generación número 46 y como tercera en la lista, el Chateau de Goulaine en Francia, un museo que coleccionaba mariposas fundada en el año 1000. A continuación se expone las fortalezas y debilidades de las empresas familiares (Casillas, 2014): Fortalezas de las empresas familiares •. Una visión a más largo plazo. •. Mayor unidad de objetivos entre los accionistas. •. Mayor velocidad de decisión. •. Una cultura empresarial más fuerte. •. Mayor dedicación a la empresa, voluntad de sacrificio personal y menos rotación de sus principales ejecutivos.. •. Mayor continuidad de la empresa y, por tanto, permanencia en el tiempo de sus estrategias y políticas.. Debilidades de las empresas familiares §. Superposición de roles empresariales y familiares. §. Falta de planificación. CAPITULO II – MARCO REFERENCIAL. 17.

(32) ANÁLISIS DE MODELOS DE PROTOCOLO FAMILIAR PARA LAS PERMANENCIAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES. §. Nepotismo. §. Exceso de desconfianza, control y secreto. §. Resistencia al cambio y a la profesionalización. §. Falta de una mentalidad orientada a resultados. §. Liderazgo demasiado largo. §. Dificultad para atraer a gente talentosa. §. Estancamiento estratégico. §. Tasa de reinversión inadecuada. Figura 3 Ciclo del empresario y la empresa familiar. Fuente: Casillas, La gestión de la Empresa Familiar.. En la figura anterior se puede apreciar el ciclo del empresario y la empresa familiar donde fácilmente se identifica los puntos clave a lo largo del ciclo de vida de la empresa y sus etapas tales como introducción, crecimiento, madurez y declive. En cada una de estas existen entradas y salidas que ponen en riesgo la estabilidad de la propia empresa familiar como por ejemplo, en la madurez se puede ver que el fundador puede tener un problema de salud y que es necesario dejar de lado la empresa familiar, por lo tanto se debe tomar conciencia sobre si ir a una salida planificada o improvisada lo que difiere mucho sobre su plan de sucesión contemplado en un protocolo familiar.. CAPITULO II – MARCO REFERENCIAL. 18.

(33) ANÁLISIS DE MODELOS DE PROTOCOLO FAMILIAR PARA LAS PERMANENCIAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES. La utilización de términos sin tener un concepto definido hace que el protocolo familiar sea calificado cómo una moda por distintos empresas familiares y sus trabajadores. “En la realización de un protocolo es necesario contar con ciertos instrumentos y órganos del gobierno de la familia empresaria y de la empresa familiar. Entre estos instrumentos se destaca (Casillas, La gestión de la empresa familiar: Conceptos, casos y soluciones, 2005)”: §. En primer lugar, el protocolo familiar, como acuerdo marco que ha de regular las relaciones entre familia y empresa y que ha de ayudar a gestionar y culminar con éxito el proceso de sucesión de la misma.. §. En segundo lugar, los instrumentos de desarrollo del protocolo familiar, que son las capitulaciones matrimoniales, el testamento y los estatutos sociales, necesarios para ejecutar una parte de los compromisos contenidos en dicho acuerdo marco en los campos matrimonial, sucesorio y societario.. §. En tercer lugar, las instituciones típicas de gobierno de la familia empresaria; la junta de familia y el consejo de familia.. §. En cuarto lugar, las instituciones de gobierno de la familia empresaria: la junta general y el consejo de administración.. En el marco conceptual se menciona algunos conceptos de protocolo familiar sin embargo, dado que el presente capítulo presenta una extensión del protocolo de familia se busca otra perspectiva que dé realce y aporte a la investigación de la presente tesis. Entre tanto, el protocolo familiar “es el documento en el que una familia empresaria por medio del consenso pone por escrito las reglas por las que se va a regir la relación entre la familia, la empresa y la propiedad. Todos deben conocer las. CAPITULO II – MARCO REFERENCIAL. 19.

(34) ANÁLISIS DE MODELOS DE PROTOCOLO FAMILIAR PARA LAS PERMANENCIAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES. reglas para que sepan a qué atenerse evitando al máximo los conflictos”. (Sciotti, 2012) Uno de los propósitos del protocolo de familia es que por la necesidad de crear unas pautas que logren separar objetivamente la empresa y la familia. Dicha separación debe tener su justificación en la voluntad de fortalecer el vínculo existente además del cambio generacional, la participación de la familia en la gestión de la empresa y la participación de la familia en la propiedad de la empresa (Sciotti, 2012). El protocolo persigue como objetivos: §. Defender e incrementar el patrimonio familiar, evitando la dispersión del capital y del poder.. §. Proteger la estrategia de las empresas del grupo familiar de la intromisión abusiva de la familia en su gestión, dotándolos del adecuado nivel de independencia para que no estén subordinadas a los intereses coyunturales de las estirpes.. §. Evitar o ayudar las crisis estructurales de las empresas, ya sea institucionalizando alternativas a los problemas y evitando la confusión entre los afectos propios de la familia y los lazos contractuales propios de la empresa o intentando adelantarse, de forma activa, a los problemas intergeneracionales (la empresa no puede ser un refugio de los miembros de la familia).. Lo que muchas familias se preguntarían en la elaboración del protocolo de familia es ¿cuándo una empresa familiar es necesario realizar dicho instrumento? La clave es que un protocolo familiar sea implementado cuando una familia sienta la necesidad de prever anticipadamente problemas tanto en la empresa como en la familia. Algunos expertos sugieren desarrollar en la etapa donde existe a mediano plazo un cambio generacional ya que a medida que se evidencia la sucesión muchos cambios deben de realizarse y lo que se busca es que la continuidad de la empresa a la siguiente generación no provoque su hundimiento y que exista un buen relevo. Por otra parte, se sugiere que el protocolo se implemente como un documento notariado cuando la segunda generación cumpla la mayoría de edad o al menos que exista una vinculación por parte de los posibles sucesores en la empresa. Cabe. CAPITULO II – MARCO REFERENCIAL. 20.

(35) ANÁLISIS DE MODELOS DE PROTOCOLO FAMILIAR PARA LAS PERMANENCIAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES. mencionar que no hay fechas exactas para decir cuándo hacerla pero comúnmente se las realiza cuando el fundador desea entregar la posta a los sucesores. En esta etapa del plan de sucesión se impulsa mucho que las reglas estén asentadas en un documento ya que así cualquier persona dentro de la familia o fuera de esta pueda hacerle un perjuicio o un daño a ambas partes, hay otros momentos en la que la empresa está pasando por una crisis y al mismo tiempo la familia y deciden contratar expertos para que puedan mediar por medio de un arbitraje o una negociación para llegar a un acuerdo mutuo extraoficialmente sin la necesidad de llevar cualquier diferencia a una demanda legal que no solo se ve afectado en la parte económica por los gastos que hay que incurrir sino que también provoca resentimientos y pérdida de tiempo en la familia. Adicionalmente, el tiempo para hacer un protocolo familiar es cuando decida facilitar un crecimiento, cuando decidan preparar el traspaso generacional, cuando deseen valorizar la empresa a la hora de una posible venta o apertura o por último para cuando sientan la necesidad de dividirla, en todo caso antes de que aparezcan los primeros problemas, porque es mucho más fácil ordenar el futuro que resolver sobre el presente. Para la elaboración de un protocolo de familia existen diferentes posturas como por ejemplo algunas personas piensan que los mismos propietarios pueden elaborar un protocolo, otras personas piensan que sería bueno tener participación de toda la familia incluyendo a los políticos. Dependiendo del tamaño, de la estructura del negocio y del patrimonio lo más recomendable sería es contratar expertos en el área de empresa familiar, que tengan habilidades de manejo de conflicto, planeación estratégica, administración de empresas, ámbito legal e inclusive hasta psicólogo dependiendo de la complejidad. De alguna manera los consultores podrán aportar una sinergia a los posibles cambios que puedan demandar el traspaso de la sucesión, por lo que debería la familia permitir la entrada de personas que den otra perspectiva profesional para retroalimentarse y así el protocolo de familia pueda ser bien elaborado.. CAPITULO II – MARCO REFERENCIAL. 21.

(36) ANÁLISIS DE MODELOS DE PROTOCOLO FAMILIAR PARA LAS PERMANENCIAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES. Otra de las preguntas claves es que ¿en dónde se desarrollaría el protocolo familiar? Lo que importa en esta pregunta es que el lugar dónde vayan a desarrollarlo sea un lugar tranquilo, fuera del ámbito del trabajo habitual, que permita sobrellevar una reunión y prevenga discusiones fuertes para que no perjudiquen a las otras personas. Cuando se contratan a consultores expertos en el tema, ellos mismos suelen tener salas de reuniones o sesiones que adecuan la infraestructura de tal manera que se vea como una junta. Figura 4 Pasos del Protocolo Familiar. Definir los valores empresarios. • Prioridades en la empresa familiar • Definir la idiosincrasia. Ordenar el Patrimonio. • Preservar intangibles • Asegurar el control de los activos. Dar sustentabilidad a los vínculos. • Transparencia • Resolución de conflictos • Mejorar el valor de amenaza de los derechos. Fuente: Administración Cajén. Elaborado por: el autor. Hay muchos contenidos que proponen diferentes modelos, como está claramente explicado en el propósito de la tesis es recolectar información que permita trabajar en un modelo unificado de distintas contenidos durante la investigación. A continuación se citará un contenido habitual de los protocolos (Hers, 2009): 1. Enumeración de valores a transmitir a las generaciones futuras. 2. Criterio respecto a ingreso de familiares políticos 3. Rol reservado a la familia. Trato a externos (empleados y socios) 4. Mecanismos para resolver los conflictos. 5. Política de capitalización, de compensación, y distribución de dividendos. 6. Planes de carrera. Empleo de miembros de la familia. 7. Consideraciones sobre la designación del mando. 8. Creación de Órganos de la familia y su interacción con los societarios. 9. Acuerdos de bloqueo y reglas de sucesión de la propiedad.. CAPITULO II – MARCO REFERENCIAL. 22.

(37) ANÁLISIS DE MODELOS DE PROTOCOLO FAMILIAR PARA LAS PERMANENCIAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES. 10. Alternativas de salida para los miembros disconformes o sancionados. 11. Creación de fondos para financiamiento de proyectos personales, 12. Expansión de unidades de negocios para contener el mercado. La redacción de un protocolo familiar comporta la necesidad de que los miembros de la familia se sienten a dialogar de temas que, como se ha expuesto, son decisivos para la trayectoria empresarial, así como para la buena convivencia familiar, cuestiones que en la mayoría de los casos – por la conflictividad que las mismas puedan crear – se pretenden evitar. Es tan importante el objetivo, la finalidad del protocolo, como su proceso de elaboración. Es precisamente el conocimiento de los problemas y el debate de los mismos, lo que ayuda a prever su posible futura solución (Corona, Manual de la Empresa Familiar, 2005, pág. 471). En otro modelo de estructura sobre el contenido del protocolo familiar (Corona, 2011) señala que lo siguiente corresponde a una estructura que contienen las empresas familiares con mayor frecuencia (Corona, Empresa Familiar: aspectos jurídicos y económicos, 2011, pág. 822): §. Relación de firmantes con sus datos personales.. §. Estructura accionarial y empresarial en el momento de la firma.. §. Preámbulo. §. Definiciones.. §. Breve historia de la empresa familiar. §. Principios o normas básicas de actuación. §. Ámbito subjetivo y objetivo del protocolo y naturaleza constituyente y obligacional,. §. Disposiciones relativas a la estructura de la empresa o el grupo empresarial y;. §. Normas relativas a la sucesión en la gestión y en la propiedad. Las reuniones familiares son la consecuencia y expresión más clara del. compartir valores y vivencias que hacen a la esencia de cada familia. El hecho de compartir se basa en el cariño, la confianza y la unidad. En conclusión, en el protocolo de familia se recupera y modelan, elementos de las instituciones CAPITULO II – MARCO REFERENCIAL. 23.

(38) ANÁLISIS DE MODELOS DE PROTOCOLO FAMILIAR PARA LAS PERMANENCIAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES. informales, propias de la comunidad empresarial y familiar, elegidas por su congruencia con los intereses del grupo, plasmándose en un acuerdo jurídico ejecutable a modo de registro y con valor de amenaza para servir como marco institucional de la comunidad de “empresa y familia”. El protocolo debe ser visto y tenido por sus otorgantes como una garantía de sus derechos en el proyecto común de asegurar la continuidad de la empresa. Debe ser visto como la mejor defensa de sus propios intereses; el interés de la familia se consolida en la medida en que todos sus miembros lo entienden como la mejor manera de preservar su propio e individual interés. Por ello, el protocolo, debe hacerse desde la comprensión de lo que representa y de lo que persigue. Diálogo, transacción, acuerdo, información, comprensión, estas son las herramientas que deben ponerse al servicio de la elaboración de un protocolo familiar (Corona, Manual de la Empresa Familiar, 2005, pág. 471). Definición de Empresa Familiar y Familia Empresaria Es necesario que la empresa familiar busque en todo momento desarrollar su negocio usando las estrategias adecuadas y siguiendo un plan de acción sin embargo, a medida que se busca expandir la empresa se requiere una mayor planificación dentro. de. su. estructura. organizacional. básicamente. cuando. se. desea. internacionalizar. En ese sentido, se recomienda que la familia tome medidas concretas para involucrar a nuevos miembros no familiares. A su vez, se permite usar esa experiencia de crear empresas de parte de la familia para incentivar el espíritu emprendedor y mejorar su estilo de vida. Entre tanto, ese incentivo impulsa a que la empresa familiar se transforme en una familia empresaria que busque crear empresa para entregar la posta a otros miembros que puedan administrarlas mejor sin embargo en algunos casos debido a que el tamaño de la empresa aumenta más rápido y la familia no puede tener estar físicamente ejerciendo su cargo frecuentemente. En concreto, una empresa familiar depende que la familia esté más involucrada en la administración y nacimiento pero en la familia empresaria aún esa misma dependencia se ve más enfocada en incubadora de negocios es decir en el nacimiento y no netamente en la administración.. CAPITULO II – MARCO REFERENCIAL. 24.

(39) ANÁLISIS DE MODELOS DE PROTOCOLO FAMILIAR PARA LAS PERMANENCIAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES. 2.1.2. MARCO CONCEPTUAL Protocolo Familiar.- “Es el proceso mediante el cual se obtiene en forma consensuada un grupo de acuerdos entre los miembros de una familia, lo que les permite trabajar en paz para la empresa de su propiedad, buscando su desarrollo y continuidad en las siguientes generaciones.” (Álvarez & De León, 2015, pág. 23). Empresa familiar.- “Es cuando el acento recae en la empresa, en la organización, cuya propiedad está en manos de una determinada familia, la cual determina la orientación estratégica de la misma y puede incluso liderar sus propios órganos de gobierno y dirección” (Casillas, La gestión de la empresa familiar: Conceptos, casos y soluciones, 2005). Consejo Familiar.- El Consejo de Familia es el órgano en el que la familia define y toma decisiones estrictamente sobre aquellos aspectos que se refieren a su relación con la empresa. Es recomendable que en el consejo tengan representación todas las ramas familiares y que, a ser posible, sea multigeneracional. Algunas familias en el tránsito entre 2ª y 3ª generación tienen establecidos Consejos de Familia con participación de todos los hermanos accionistas y de varios primos mayores de cierta edad (por ejemplo 25 años) por turnos rotativos de duración limitada (por ejemplo un año). Para que resulte operativo no se recomienda que tenga más de 9 miembros. De hecho, el Consejo de Familia debe ser el impulsor del Protocolo y el que vele por su actualización y aplicación (Nexia, 2012). Consejeros.- Son personas que, en interés de la sociedad, gestionan los asuntos propios de su giro o tráfico. Son órganos de la sociedad. Esto quiere decir, en teoría, que ni representan ni deben defender los intereses de ningún grupo particular de accionistas. En la práctica sin embargo, cuando no se ha conseguido la separación de propiedad y gestión, existen generalmente grupos de poder, que disputan parcelas de influencia (Instituto de la Empresa Familiar, 2013). La reunión familiar.- “Es el modelo más simple de organización de la familia empresaria. Es la más habitual en las empresas que se encuentra en sus primeras fases, por ejemplo, en el caso de las empresas familiares no abarca más que una unidad familiar (el empresario/a, su cónyuge y sus hijos)” (Casillas, La gestión de la empresa familiar. Conceptos, casos y soluciones., 2005).. CAPITULO II – MARCO REFERENCIAL. 25.

(40) ANÁLISIS DE MODELOS DE PROTOCOLO FAMILIAR PARA LAS PERMANENCIAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES. La asamblea familiar.- La asamblea familiar consiste en una reunión formal en la que se dan cita todos los miembros de la familia propietaria. Es una institución propia de empresas familiares que han superado aquella fase en la que la familia se reducía a una única unidad familiar. Por delimitar mejor la situación, podemos decir que este tipo de asambleas es adecuado para familias que tienen entre cinco y 30 o 40 miembros (Casillas, La gestión de la empresa familiar: Conceptos, casos y soluciones, 2005).. 2.1.3. MARCO CONTEXTUAL El protocolo familiar nace en la década de los ochenta, (Ward & Gallo, 1992) cuando las empresas reconocen que las relaciones entre familia y empresa deben de ser reguladas a través de un conjunto de normas y patrones de funcionamiento. Desde entonces, numerosas familias empresarias en todo el mundo han realizado el esfuerzo de poner en negro sobre blanco un conjunto de normas y procedimientos que regulan los aspectos más críticos de las empresas familiares: la propiedad, gobierno y gestión (Tapies & Ceja, 2011). Lo más importante de todo, es entender que el protocolo no es más que una excusa para el inicio del proceso de diálogo entre los miembros de una empresa familiar que desean mejorar las relaciones entre la familia, la empresa y la propiedad, pues nunca debe entenderse la redacción de las reglas del juego como la solución de fondo a los problemas de la familia (Salazar, 2004). Lastimosamente, ningún consultor puede compartir un modelo directamente utilizado o aplicado ya que la documentación que se labora es privada ya que guardan información muy celosa y delicada, comúnmente para no caer en manos equivocadas se firma un acuerdo de confidencialidad. A continuación se enlista las diferencias de las características entre una empresa familiar y una no familiar:. CAPITULO II – MARCO REFERENCIAL. 26.

(41) ANÁLISIS DE MODELOS DE PROTOCOLO FAMILIAR PARA LAS PERMANENCIAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES. Figura 5 Diferencia entre empresa familiar y no familiar. Fuente: Corona, Manual de la Empresa Familiar, 2005. Es por tal motivo, que es vital el estudio del protocolo como un instrumento que permite poner en claro normas y procedimientos a través de un diálogo, proceso de negociación y en algunos casos un arbitraje para ayudar a entender más como enfrentar los diferentes problemas antes mencionados que causan el incremento de la mortandad en las empresas familiares y que entorpecen el plan de sucesión.. CAPITULO II – MARCO REFERENCIAL. 27.

(42) ANÁLISIS DE MODELOS DE PROTOCOLO FAMILIAR PARA LAS PERMANENCIAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES. El protocolo familiar es esencialmente un acuerdo extra estatutario o pacto parasocial celebrado para organizar un buen gobierno de una sociedad familiar. En conclusión, el protocolo familiar (denominado también constitución familiar, estatuto familiar, acuerdos de la familia o reglas de juego de la familia) se refiere a aquellas normas que pretenden clarificar de forma explícita la misión y los valores de la familia empresaria, así como establecer las normas de interacción de la familia con la empresa (o empresas) de la familia y con el patrimonio familiar. Su existencia clarifica el funcionamiento, pero no evita la existencia de conflictos, especialmente si el protocolo no se adapta a los cambios que experimente, tanto la familia y la empresa como en el contexto social, y de esta forma, criterios que parecen coherentes en un momento determinado pueden ser arbitrarios en otro (Amat, 2004, pág. 71). Finalmente, la investigación se desarrolló en la ciudad de Guayaquil, en la provincia del Guayas con más de 66 mil compañías activas según reporte de la Superintendencia de Compañías, de las cuales se estima que el 89% sean empresas familiares.. CAPITULO II – MARCO REFERENCIAL. 28.

(43) ANÁLISIS DE MODELOS DE PROTOCOLO FAMILIAR PARA LAS PERMANENCIAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES. CAPÍTULO III METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN 3.1. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 3.1.1. OBJETIVO GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN Recopilar información de personas que hayan tenido vinculación alguna con empresas familiares, para que permitan analizar la permanencia de este tipo de empresas. 3.1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA INVESTIGACIÓN §. Conocer y determinar la importancia de la necesidad del protocolo familiar en las empresas familiares.. §. Analizar las percepciones y actitudes de las personas sobre el protocolo familiar.. §. Determinar las preferencias en cuanto a beneficios ofrecidos por esta herramienta para las empresas familiares.. §. Investigar los principales atributos sobre el protocolo familiar.. 3.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN La metodología con que se desarrolló el presente trabajo de investigación fue: Descriptiva: Nos permitió obtener los datos y características de la investigación a través de los métodos cuantitativos y cualitativos. Exploratoria: Con esta metodología obtuvimos los primeros hallazgos generales de conocimiento sobre el protocolo familiar en las empresas familiares. Permitió que se formule el problema con más precisión, estableció una hipótesis y obtuvimos conocimientos que ayudaron a desarrollar el tema con mayor profundidad.. CAPITULO III – METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN. 29.

(44) ANÁLISIS DE MODELOS DE PROTOCOLO FAMILIAR PARA LAS PERMANENCIAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES. Cualitativa: Sirvió para generar las primeras ideas mediante la interacción entre el investigador y los involucrados. Cuantitativa: Procesamos los datos obtenidos para medir numérica y porcentualmente los comportamientos o patrones de los que tuvieron relación con una empresa familiar.. 3.3. DISEÑO METODOLÓGICO Investigación Concluyente.- Generó información cuantitativa que permitió comprobar y describir estadísticamente ciertas variables de la investigación. La investigación concluyente consistió en obtener información primaria; es decir, datos generados por el investigador para los propósitos específicos de este análisis de protocolo familiar. Los métodos que se utilizaron fueron la encuesta, siendo el instrumento el cuestionario; y la entrevista. La información generada por la encuesta estuvo sujeta al análisis estadístico como: la frecuencia absoluta, la frecuencia relativa y las gráficas de pastel.. 3.4. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN El proyecto de investigación utilizó la técnica de encuestas y entrevistas en la ciudad de Guayaquil. Encuesta: Permitió conocer las opiniones de los individuos a fin de generalizar que las respuestas relacionadas a la iteración con las empresas familiares corresponden a los resultados obtenidos. Se usaron preguntas concretas y limitadas Entrevista: Se realizó mediante un encuentro de forma personal con un consultor local y una vía videoconferencia con un profesional especialista en empresas familiares en España.. CAPITULO III – METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN. 30.

(45) ANÁLISIS DE MODELOS DE PROTOCOLO FAMILIAR PARA LAS PERMANENCIAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES. 3.5. PLAN DE MUESTREO 3.5.1. POBLACIÓN META La población objetiva o meta de este tema de investigación corresponde al 89% de las empresas consideradas familiares que se encuentran activas en la base de datos de la Superintendencia de Compañías. Se seleccionó aquellas que tuvieron su domicilio principal en la ciudad de Guayaquil con el control mayoritario de las acciones entre sus miembros familiares. Cabe recalcar que no fue necesario mencionar a las empresas ya que se entrevistó a las personas para que aporten con su conocimiento y compartan su experiencia en las empresas familiares. 3.5.2. TAMAÑO DE LA MUESTRA Considerando que la Población Meta es muy elevada según las estimaciones preliminares, se obtuvo el tamaño de la muestra para una población infinita.. Una vez que se identificó las variables de la muestra se consideró asignarles el siguiente valor: Porcentaje de error = 5% Nivel de confianza 95% Población= mayor a 20.000 habitantes. Distribución= 50% m= muestra. CAPITULO III – METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN. 31.

(46) ANÁLISIS DE MODELOS DE PROTOCOLO FAMILIAR PARA LAS PERMANENCIAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES. Figura 6 Calculadora para obtener el tamaño de la muestra. Fuente: http://www.med.unne.edu.ar/biblioteca/calculos/calculadora.htm. En conclusión, se puede apreciar que la muestra recomendada es de 377 encuestados.. 3.6. TÉCNICAS DE MUESTREO Debido a que nos interesaban sólo los individuos que tuvieron alguna relación con las empresas familiares, se escogió realizar un muestreo no probabilístico y a su vez por conveniencia.. CAPITULO III – METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN. 32.