Análisis del proceso logístico de farmacia en la Clínica San Juan de Dios Arequipa 2016

122  22  Descargar (3)

Texto completo

(1)UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN. “ANÁLISIS DEL PROCESO LOGÍSTICO DE FARMACIA EN LA CLÍNICA SAN JUAN DE DIOS AREQUIPA - 2016”. Tesis presentada por: Bach. RODRIGUEZ VILCHEZ, Edwin Vidal Para optar el Título Profesional de Licenciado en Administración ASESOR: DR. OSCAR ESQUIVEL GONZALES. Arequipa-Perú. 2017.

(2) “Nose puede gestionar lo que no se mide, las mediciones son clave, si nosotros no podemos medirlo no podemos controlarlo y si nose puede controlar no lo podremos gestionar”. Peter F. Druker. ii.

(3) “ANÁLISIS DEL PROCESO LOGÍSTICO DE FARMACIA EN LA CLÍNICA SAN JUAN DE DIOS AREQUIPA - 2016”. RESUMEN ABSTRAC INTRODUCCIÓN Capítulo I. PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO. 1. 1.1 Información General. 1. 1.2 Definición del problema. 2. 1.3 Objetivos de la investigación. 3. 1.4 Hipótesis. 4. 1.5 Variables de la investigación. 4. 1.6 Justificación de la investigación. 5. 1.7 Limitaciones del estudio. 5. Capítulo II. 6. MARCO TEÓRICO. 2.1. Antecedentes Teóricos. 6. 2.2. La Logística. 8. 2.3. Cadena de Suministros. 10. 2.3.1 Objetivos de la Cadena de Suministros. 11. 2.3.2 Tipos de Cadena de Suministros. 12. 2.3.3 Funciones de la Cadena de Suministros. 12. 2.3.4 Diferencia entre Cadena de Suministros y Cadena Logística. 14. 2.3.5 Cadena Logística Interna. 15. 2.3.6 Gestión de la Cadena de Suministros. 16. 2.4. Farmacia Hospitalaria. 16. 2.4.1 Ubicación de la Estructura Hospitalaria. 17. 2.4.2 Funciones de la Farmacia Hospitalaria. 19. 2.4.3 Los Inventarios. 21. iii.

(4) 2.4.4 Clasificación de los Productos. 22. 2.5 Indicadores de la Gestión Logística, KPI. 23. 2.5.1 Indicadores Empresariales. 23. 2.5.2 Características de los indicadores de gestión logístico. 24. 2.5.3 Funciones de los indicadores de gestión. 26. Capítulo III. MARCO METODOLÓGICO. 28. 3.1 Tipo de Investigación. 28. 3.2 Método de la Investigación. 28. 3.3 Diseño. 29. 3.4 Población. 29. 3.5 Limitaciones del Estudio. 29. 3.6 Fuentes de Información. 30. 3.7 Técnicas e Instrumentos. 31. 3.8 Técnicas e Instrumentos para el procesamiento de la información. 32. Capítulo IV. 34. RESULTADOS. 4.1 Análisis de la Institución. 34. 4.1.1 Estructura. 36. 4.1.2 El Área de Logística y de Farmacia. 37. 4.1.3El Suministro de Farmacia. 40. 4.1.4 Definición de los Problemas en el Proceso de Suministros. 43. 4.2Resultados de la Encuesta. 55. 4.3 Propuesta de Plan de Mejora. 85. CONCLUSIONES. 93. RECOMENDACIONES. 95. BIBLIOGRAFIA. 97. iv.

(5) ÍNDICE DE FIGURAS Figura N° 1 Organigrama General de un Centro Hospitalário. 18. Figura N° 2 Organigrama de la Clínica San Juan de Dios Arequipa. 36. Figura N° 3 Flujo General del Proceso de Suministro. 41. ÍNDICE DE CUADROS Cuadro N° 1 Distribución de Pareto de los Items Consumidos – 2016. 44. Cuadro N° 2 Estimación de costo de emitir Órdenes de Compra. 46. Cuadro N° 3 Compras según Proveedores, por ítem - 2016. 49. Cuadro N° 4 Principales Proveedores de productos exclusivos. 49. Cuadro N° 5 Evolución del Índice de rotación de Inventario. 52. Cuadro N° 6 Evolución del Índice de rotación de Inventario según tipo de. 53. producto - 2016 Cuadro N° 7 Resultado General de la Encuesta por Item. 58. ÍNDICE DE GRAFICOS Gráfico N° 1 Diagrama de Ishikawa para elPlanteamientodel abastecimiento. 45. Gráfico N° 2 Diagrama de Ishikawa para laEmisión de órdenes de compra. 46. Gráfico N° 3 Diagrama de Ishikawa para laNegociación de Precios. 48. Gráfico N° 4 Diagrama de Ishikawa para laGestión de proveedores. 50. Gráfico N° 5 Diagrama de Ishikawa para las Mermas. 54. Gráfico N° 6 Sexo de los colaboradores. 56. Gráfico N° 7 Grado de Instrucción. 57. Gráfico N° 8 Desarrollo de un método para Planificar las Compras. 59. Gráfica N° 9 Política de Inventario. 60. Gráfica N° 10 Sistema ABC. 61. Gráfica N° 11 Controles de Inventario automatizado. 62. Gráfica N° 12 Escases Estacional de Medicamentos. 63. Gráfica N° 13 La Logística tiene Indicadores de Medición. 64 v.

(6) Gráfica N° 14 La Logística tienePersonal Especializado. 65. Gráfica N° 15 Los almacenestienenespacios adecuados. 66. Gráfico N° 16 La Emisión de Compras considera losCostos. 67. Gráfico N° 17 Indicadores para laEmisión de Compras. 68. Gráfica N° 18 Los proveedores tienen Stock suficiente. 69. Gráfica N° 19 La Clínica aplica una sola Modalidad de Compras. 70. Gráfica N° 20 La Clínica tieneEstrategias de Negociación. 71. Gráfica N° 21 Diferenciación entre Proveedores y Productos. 72. Gráfica N° 22 Desarrollo de una muybuenaEvaluación de Mercado. 73. Gráfica N° 23AlianzasEstratégicas y Relaciones ComercialesconProveedores. 74. Gráfica N° 24 Personal especializado en Evaluación de Mercados. 75. Gráfica N° 25 Información Corporativa de Beneficios. 76. Gráfica N° 26 Condiciones para Canje de Productos. 78. Gráfica N° 27 Política para Gestión de Mermas. 79. Gráfica N° 28 Productos de corto plazo de Caducidad. 80. Gráfica N° 29 Trazabilidad para productos conriesgo de Vencimiento. 81. Gráfica N° 30 Personal para elControl Manual de fechas de vencimiento. 82. Gráfica N° 31 No hay demanda Estacional de medicamentos. 83. Gráfica N° 32 El control General en laActividad Logística. 84. ÍNDICE DE TABLAS Tabla N° 1 Sexo de los colaboradores. 56. Tabla N° 2 Grado de Instrucción. 56. Tabla N° 3 Años de Trabajo. 57. Tabla N° 4 Método para Planificar las Compras. 59. Tabla N° 5 Política de Inventario. 60. Tabla N° 6 Productos mediante Sistema ABC. 61. Tabla N° 7 Controles de Inventario automatizado. 62. Tabla N° 8 Escases Estacional de Medicamentos. 63. Tabla N° 9 La Logística tiene Indicadores de Medición. 64 vi.

(7) Tabla N° 10 La Logística tienePersonal Especializado. 65. Tabla N° 11 Los almacenestienenespacios adecuados. 66. Tabla N° 12 La Emisión de Compras considera losCostos. 67. Tabla N° 13 Indicadores para laEmisión de Compras. 68. Tabla N° 14 Los proveedores tienen Stock suficiente. 69. Tabla N° 15 La Clínica aplica una Modalidad de Compra. 70. Tabla N° 16 La Clínica tieneEstrategias de Negociación. 71. Tabla N° 17 Diferenciación entre Proveedores y Productos. 72. Tabla N° 18 Desarrollo de unabuenaEvaluación de Mercado. 73. Tabla N° 19 AlianzasEstratégicas y Relaciones Comercialescon Proveedores. 74. Tabla N° 20 Personal especializado en Evaluación de Mercados. 75. Tabla N° 21 Información Corporativa de Beneficios. 76. Tabla N° 22 Condiciones para Canje de Productos. 77. Tabla N° 23 Política para Gestión de Mermas. 78. Tabla N° 24 Productos de corto plazo de Caducidad. 80. Tabla N° 25 Trazabilidad para productos conriesgo de Vencimiento. 81. Tabla N° 26 Personal para elControl Manual de fechas de vencimiento. 82. Tabla N° 27 Demanda Estacional de medicamentos. 83. Tabla N° 28 El Control General en laActividad Logística. 84. vii.

(8) RESUMEN. La presente tesis representa la integración de los conocimientos adquiridos en la formación académica, así como la obtenida en las actividades como colaborador del área de Farmacia de la Clínica San Juan de Dios de la Ciudad de Arequipa. El objetivo fundamental de la investigación, ha sido realizar el análisis situacional de los procesos logísticos hospitalarios que desarrolla la Clínica, es decir el conocimiento de las actividades estratégicas de la gestión logística de farmacia, sus actividades clave, las actividades de apoyo, sus indicadores cuantitativos aplicados en la administración del proceso. Lo puntos críticos analizados primero fueron identificados aplicando el instrumento del diagrama de Ishikawa, para el planeamiento del abastecimiento, la emisión de órdenes de compra, la negociación de los precios de los productos, la gestión de los proveedores, el almacenamiento y la gestión de inventarios. Como resultado se encontraron deficiencias en varios aspectos evidenciando en resumen: a) diferencias en inventarios; b) medicamentos vencidos; c) cruce de marcas; d) falta de medicamentos; e) el sistema utilizado no permite un control administrativo de farmacia; y f) falta de conocimiento del personal en atención de medicamentos a pacientes asegurados. A partir de todo lo mencionado se alcanza un plan de mejora para la organización,estableciendo lineamientos estratégicos y sus indicadores clave de gestión. Palabras clave: Cadena de suministros, procesos logísticos, logística de farmacia, kpi, abastecimiento, inventarios.. viii.

(9) SUMMARY This thesis represents the integration of the knowledge acquired in the academic training as well as obtained in the activities as a collaborator of the Pharmacy area of the San Juan de Dios Clinic of the City of Arequipa. The main objective of the research has been to carry out the situational analysis of the hospital logistics processes developed by the Clinic, to say the knowledge of the strategic activities of pharmacy logistics management, its key activities, support activities, its quantitative indicators applied in the administration of the process. The critical points analyzed were first identified by applying the instrument of the Ishikawa diagram, for supply planning, issuing purchase orders, negotiating product prices, managing suppliers, storage and inventory management. As a result, deficiencies were found in several aspects, evidencing in summary: a) differences in inventories; b) expired drugs; c) crossing of marks; d) lack of medicines; e) the system used does not allow an administrative control of pharmacy; and f) lack of knowledge of the staff in care of medicines to insured patients. Based on all of the above, an improvement plan for the organization is reached, establishing strategic guidelines and key management indicators. Key words: Supply chain, logistics processes, pharmacy logistics, kpi, catering, stocktaking.. ix.

(10) INTRODUCCIÓN. Desde inicios del presente siglo XXI, el Fenómeno de la Globalización ha promovido grandes cambios en el contexto global, con el transcurso del tiempo se nota un crecimiento constante de las grandes empresas corporativas que a su vez han permitido que las mediana, la pequeña y la micro empresa también se hayan involucrado en una franca competitividad; por este motivo se puede decir que el crecimiento de las empresas y en especial las del sector salud se está desarrollando a pasos agigantados; algo que no era muy notorio años atrás donde el emprendimiento para la apertura de una clínica requería de un grupo de médicos con un capital suficiente para abrir un centro médico y prestar sus servicios; pero este escenario cambió desde el 2011 cuando grandes grupos financieros vieron en este sector oportunidades de desarrollo e iniciaron la compra de clínicas, laboratorios y centros médicos. Desde entonces, la cadena de atención de salud en el sistema privado empezó a concentrarse en pocas manos y convertirse en un modelo de negocio.. Frente a ello tenemos que existe un gran aumento de pacientes y asegurados en el sector privado con la afiliación a las EPS (Entidades Prestadoras de Salud) como son Pacifico, Rímac, Oncosalud, entre otras; siendo cerca de dos millones de personas y que crece a una tasa anual de 10 a 12% desde el 2012, pero aún así sigue siendo un mercado menor comparado con los 10.5 millones de asegurados en Essalud; ello ha motivado la creación de consorcios de las aseguradoras para crear sus propias clínicas y policlínicos tanto en Lima como en Arequipa, aprovechando el periodo de estabilidad económica en el país y el aumento de la capacidad de pago de la población. En temas legales no hay un esquema claro que regule o restrinja la x.

(11) integración de empresas de salud y sus actividades motivando a que impongan sus tarifas que vean conveniente para sus clientes y esto no trae una atención de calidad y transparencia hacia el usuario sino que sólo que ve preocupación en el ahorro de costos de las clínicas.. Siendo el sector salud un tema delicado por ser un servicio básico para la población y no teniendo el apoyo necesario por el estado, se ha generado una gran congestión en el sistema público de salud lo que ha motivado a Essalud a apoyarse en el sector privado alquilando sus servicios de atención de capa simple para cumplir con las atenciones de la creciente población de asegurados y sólo ellos atenderán capas complejas pero es difícil delimitar las atenciones que brinda la capa simple de la compleja, por lo que las EPS deben brindar ambos servicios y por ello la cuota de las primas de las aseguradoras son altas, pero aún así buscan migrar a planes médicos privados volviéndose el tema de salud privada un negocio atractivo, no sólo en nuestro país sino también es una tendencia global y un aliciente a la competencia generando mayor importancia en el mundo, ha ello se suma el incremento de la esperanza de vida promedio de las personas que van a requerir mayor atención de salud. Estos y otros indicadores nos demuestran que la población va a tener la necesidad de optar por un seguro de salud.. Dentro de este contexto el área de farmacia y de logística son vitales en cualquier centro deatención médica, ya sea en el sector privado o público, y sea del nivel I, II o III, ya que su funcionalidad es indispensable para el adecuado almacenamiento y dispensación de medicamentos e insumos médicos para los usuarios finales, ya que sin una adecuada gestión se genera una inestabilidad de los recursos y esto acarrea la insatisfacción de los usuarios llegando aún a problemas legales y/o demandas. Estas áreas (logística y farmacia) trabajaban de una forma tradicional, donde no se veía la necesidad de que integren especialistas pues solo los xi.

(12) dueños o encargados del área disponían la conducción sin ningún método o mecanismo para la toma de decisiones o autoevaluación. Ahora la integración de estas áreas y su especialización son indispensables a la hora de evaluar la calidad de prestación hospitalaria que se la puede denominar logística hospitalaria, esto obliga a cambiar y conocer nuevas herramientas para afrontar los problemas propios del contexto económico sino el destino de estas organizaciones de salud ante un mercado altamente competitivo, por lo cual se requiere una constante evaluación para prestar el servicio adecuado de abastecimiento de medicamentos y producto médicos en el momento adecuado, en el lugar adecuado y al precio adecuado. Esto es un problema que aqueja cada vez con mayor fuerza y es un tema complejo que debe resolver la logística hospitalaria, pues se ha venido desarrollando sistemas hospitalarios de distribución de medicamentos que van desde simples manuales hasta sistemas robotizados y totalmente automatizados que se vinculan a tecnologías informáticas.. En nuestra ciudad contamos con distintos tipos de centros médicos que van desde simples consultorios privados hasta centros hospitalarios de alta complejidad de los cuales nombramos los más reconocidos que son: o Clínica San Juan de Dios Arequipa o Clínica Monte Carmelo o Essalud Arequipa o Inppares o Hospital Regional Honorio Delgado Espinoza o Policlínico Espíritu Santo xii.

(13) o Clínica Vallesur Auna o Sanna Clínica del Sur o Clínica Arequipa o Centro Médico Daniel Alcides Carrión o Clínica Jesús María o Clínica San Miguel o Policlínico Paz Perú o Clínica Santa María o Clínica de Adicciones Renace. Dichas instituciones han pasado por un crecimiento en sus atenciones al público usuario generando mayor consumo y la necesidad de mejorar sus sistemas de abastecimiento y logística de medicamentos y productos médicos, pero que la mayoría se ven limitadas a simple vista por el espacio de sus instalaciones. En este análisis vamos a examinar de forma particular el área de farmacia de la Clínica San Juan de Dios de Arequipa, institución que me ha permitido desarrollarme profesionalmente, y conocer el esfuerzo e ímpetu que se debe poner para la constante desarrollo de la institución lo cual ha demostrado que es una de las clínicas más representativas de la ciudad de Arequipa, por ser una de las pioneras en desarrollarse como centro hospitalario desde hace más de 60 años y realizando campañas en beneficio de los más necesitados en especial en niños que en la actualidad no solo se atiende a este segmento social, sino también a segmentos sociales de clase media alta lo que ha generado una mayor afluencia de xiii.

(14) paciente y no solo de forma particular sino también de personas aseguradas al sistemas privados de salud (EPS).. En este sentido, el análisis del proceso logístico y el control adecuado de los productos farmacéuticos como son los medicamentos e insumos médicos, es uno de los problemas más complejos que debe resolver la logística hospitalaria; por lo cual la presente investigación tiene por objetivo fundamentar proponer un Plan de Mejora en los procesos logísticos del servicio en el área de farmacia hospitalaria de la Clínica San Juan de Dios de Arequipa, a partir del análisis de sus funciones principales como herramientas básicas de gestión, sus actividades estratégicas clave y lineamientos estratégicos de control, coadyuvando al modelo de almacenaje hospitalario en el sector.. xiv.

(15) CAPÍTULO I PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO. 1.1 INFORMACIÓN GENERAL. 1.1.1 Nombre de la Institución . Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa. . Facultad de Administración. . Escuela Profesional de Administración. 1.1.2 Título de la Investigación “Análisis del proceso logístico de farmacia en la Clínica San Juan de Dios Arequipa 2016” 1.1.3 Responsable Bachiller en Administración: Rodríguez Vílchez, Edwin Vidal 1.1.4 Unidad Objeto de la Investigación Servicio de Farmacia de la Clínica San Juan de Dios Arequipa. 1.1.5 Lugar de Ejecución Clínica San Juan de Dios Arequipa -1-.

(16) 1.1.6 Delimitación Temporal Año 2016. 1.2 EL PROBLEMA. 1.2.1 Selección del Problema Campo. :. Administración de la cadena de suministros Hospitalarios.. Área. :. Procesos Logísticos Hospitalarios. Línea. :. Logística de Farmacia de la Clínica San Juan de Dios. 1.2.2 Definición del Problema Principal ¿En qué medida el análisis situacional de los procesos logísticos hospitalarios contribuirá a mejorar la administración de la cadena de suministros de la Clínica San Juan de Dios Arequipa? 1.2.3 Definición de los Problemas Secundarios o ¿Cuáles son las actividades estratégicas de la gestión logística de farmacia en la Clínica San Juan de Dios Arequipa? o ¿Cuáles son las actividades clave de la gestión logística de farmacia en la Clínica San Juan de Dios Arequipa? o ¿Cuáles son las actividades de apoyo de la gestión logística de farmacia en la Clínica San Juan de Dios Arequipa? o ¿Cuáles son los indicadores cuantitativos aplicados en el proceso logístico en la Clínica San Juan de Dios Arequipa?. -2-.

(17) 1.3. OBJETIVOS. 1.3.1 Objetivo General El objetivo fundamental de la presente investigación, es realizar un análisis situacional de los procesos logísticos hospitalarios que desarrolla la Clínica San Juan de Dios Arequipa con el fin de ofrecer un plan de mejora, que apoyen tanto el desarrollo de la actividad sanitaria como las necesidades del personal clínico, en base a la disponibilidad de los productos, calidad de los mismos, y existencia en los almacenes, que son elementos necesarios para el correcto funcionamiento del centro hospitalario.. 1.3.2 Objetivos Específicos Los objetivos específicos que direccionan la presente investigación son: o Determinar cuáles son las actividades estratégicas de la gestión logística de farmacia en la Clínica San Juan de Dios Arequipa. o Determinar cuáles son las actividades clave de la gestión logística de farmacia en la Clínica San Juan de Dios Arequipa. o Determinar cuáles son las actividades de apoyo de la gestión logística de farmacia en la Clínica San Juan de Dios Arequipa. o Determinar cuáles son los indicadores cuantitativos aplicados en la administración del proceso logístico en la Clínica San Juan de Dios Arequipa.. -3-.

(18) 1.4. HIPÓTESIS “Si se conoce las actividades estratégicas, las actividades clave, las actividades de apoyo de la gestión logística. Entonces es posible establecer lineamientos estratégicos y proponer un plan de mejora en la Clínica San Juan de Dios Arequipa”.. 1.5. VARIABLES. Variable Única: Proceso Logístico de Farmacia. Dimensiones. Indicadores. Proceso logístico.         . Plan de necesidades. Gestión de compras. Inventarios/control de existencias. Pedidos. Gestión de Información. Almacenamiento, Preparación de pedidos. Sistema de reparto y ubicación. Lectura de necesidades.. Actividades estratégicas de la gestión logística.          . Misión, Visión, Valores. Propuesta de valor. Objetivos estratégicos. Estrategia corporativa. Factores del servicio. Mapa de proceso Formular y evaluar estrategias. Indicadores logísticos. Validación de indicadores. Análisis de los resultados.. Actividades clave de la gestión logística.     . Procesamiento de pedidos. Control de existencias. Planificación de necesidades. Compras. Almacenaje. -4-.

(19) Actividades de apoyo de la gestión logística.. 1.6.       . Necesidades de información. Software. Mantenimiento de información. Evaluación de información. Competencias y formación de RRHH. Equipos e instalaciones. Planes de mantenimiento.. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN. La presente investigación, de manera general, contribuye a la aplicación de los conocimientos teóricos de la Ciencia Administrativa sobre un caso concreto, permite desarrollar un análisis de la problemática y alcanza una propuesta de solución que a su vez servirá a la organización para mejorar los procesos logísticos y la gestión empresarial.. Asimismo, la presente investigación tiene por objeto fundamentar la necesidad de diseño e implantación de la calidad del servicio en la farmacia hospitalaria de una institución de salud, analizando sus funciones y procesos principales, como herramientas básicas de gestión.. 1.7. LIMITACIONES. La limitación principal se refiere a la resistencia o poca colaboración del personal de logística y de farmacia de la institución a pesar de que se contó con la autorización respectiva de la gerencia de la Clínica San Juan de Dios Arequipa.. -5-.

(20) CAPITULO II MARCO TEÓRICO. 2.1. ANTECEDENTES TEÓRICOS. El servicio de farmacia, en cualquier centro médico, la convierte en un elemento indispensable a la hora de evaluar la calidad de prestación hospitalaria. Por ello es preciso cambiar la percepción que se tiene como un almacén o depósito de medicamentos, por el verdadero concepto de servicio, del importante apoyo que desempeña, en relación a las actividades hospitalarias.. El manejo adecuado de medicamentos es uno de los problemas más complejos que debe resolver la logística hospitalaria. Los sistemas hospitalarios de distribución de medicamentos van desde simples manuales hasta sistemas robotizados totalmente automatizados que se vinculan a tecnologías informáticas.. Desde tiempos remotos el hospital era considerado como un lugar donde sólo se trataba personas con afecciones. En la actualidad es considerado una institución, visto como estructura organizativa en la que concurren diferentes aspectos: profesionales de la salud,. -6-.

(21) estructuras adecuadas de diagnóstico y terapia, equipos hospitalarios, informáticos, etc. direccionados hacia el paciente, que es su razón de ser.. El hospital canaliza en forma coordinada la prestación de asistencia, asegura su disponibilidad hacia la comunidad y facilita el libre acceso a todos los sectores de la población sobre los conocimientos y tecnología médica, justificada en una nueva doctrina asistencial, la cual no puede concebirse sin investigación científica y sin la actividad educativa de las diversas áreas que abarca un hospital.. En el mundo la salud es una de las necesidades básicas esenciales para la existencia humana y a su vez un derecho para todos. El hospital es el instrumento imprescindible encargado de proporcionar los cuidados necesarios que resguarden la salud a través de sus profesionales los cuales tiene la capacidad de prestar asistencia a los miembros de una comunidad. El hospital como estructura organizativa es el marco de referencia dentro del cual se estable el servicio de farmacia hospitalaria, el cual ha evolucionado conforme el desarrollo de un ritmo de trabajo ágil, actualizado y exigente.. La farmacia es la profesión que emplea en forma práctica al arte científico de preparar los medicamentos -o arte farmacéutico- al servicio de la comunidad. Los medicamentos preparados en escala individual o industrial por parte del farmacéutico, tienen un destinatario, el enfermo, por lo cual su misión social se complementa con la de otros profesionales: médicos, odontólogos, bioquímicos clínicos, etc., que en conjunto componen el arte de curar.. -7-.

(22) Según Aranguren, Olivera y Legorburu (1998), la misión del servicio farmacéutico podría definirse como la responsabilidad “por la identificación, preparación, selección, adquisición, almacenamiento, preservación, distribución, información, contralor y esterilización de drogas, medicamentos y dispositivos biomédicos para su administración y/o aplicación apropiada en los pacientes internados y ambulatorios, ajustándose a normas de procedimiento que permitan desarrollar sus actividades y evaluar los resultados atendiendo a criterios de calidad y eficacia”. (Aranguren et al., 1998). Ozores (2007) señala que las instituciones de salud están inmersas en un periodo de profundo cambio estratégico, debido a las presiones para reducir sus costos y al mismo tiempo mejorar la atención sanitaria de los pacientes, por tanto, las autoridades sanitarias deben conseguir el doble objetivo, desarrollando nuevas técnicas de control de gestión que les permita ser más eficientes y productivas; todo ello con el objetivo final, de aumentar el valor de los servicios para los ciudadanos. En este contexto, el autor refuerza su planteamiento al considerar que las estrategias de gestión aplicadas a dichas instituciones, deben ser más ajustada a lograr la eficiencia operativa a lo largo del proceso logístico, desde el proveedor hasta el consumidor final, demostrando así, que al gestionar de manera óptima las actividades que la integran, suponen una mejora sustancial en los índices financieros, lo cual favorece en gran medida la cuadratura del presupuesto del Estado.. 2.2. LA LOGÍSTICA La definición de la palabra logística tiene diferentes enfoques, según el diccionario de la Real Academia de la lengua española, considera como primera acepción que es parte de la organización militar que atiende al movimiento y mantenimiento de las tropas en campaña, -8-.

(23) como segunda acepción se encuentra que es la lógica que emplea el método y el simbolismo de las matemáticas y por último considera que es el conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la organización de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribución. Esta definición pone a la logística en un contexto militar. Dado que los objetivos y las actividades empresariales difieren de las militares, esta definición no capta la esencia de la gerencia o dirección de la logística en los negocios. (Ballou, 2004).. Por ello, desde un enfoque empresarial, también se tienen diferentes definiciones:  La logística se ocupa del proceso de planificación, operación y control del movimiento y almacenaje de mercancías, así como de los servicios e información asociados”. (Bastos, 2007).  Es una función operativa importante que comprende todas las actividades necesarias para la obtención y administración de materias primas y componentes, así como el manejo de los productos terminados, su empaque y distribución a los clientes” (Ferrel, Hirt, Ramos, Adriansen, & Flórez, 2004).  Según el Council of Logistics Management, la logística es el proceso de planear, implementar y controlar efectiva y eficientemente el flujo y almacenamiento de bienes, servicios e información relacionada del punto de origen al punto de consumo con el propósito de cumplir los requisitos del cliente.. Esta última definición es la adoptada por la mayoría de organizaciones a nivel mundial.. -9-.

(24) 2.3 CADENA DE SUMINISTRO. Según la Price Waterhouse Ccopers (2016), la cadena de suministro engloba los procesos de negocio, las personas, la organización, la tecnología y la infraestructura física que permite la transformación de insumos o materias primas en productos y servicios intermedios y terminados que son ofrecidos y distribuidos al consumidor para satisfacer su demanda. La cadena de suministro de una compañía incluye todas las áreas funcionales, tanto externas como internas, desde los proveedores de materias primas hasta los consumidores finales.. En la actual economía globalizada, las cadenas de suministro están estrechamente ligadas entre los proveedores de materias primas, los transformadores y los distribuidores de producto con el fin de desarrollar los mercados. Por tanto el éxito de una organización preocupada por reducir costos y que a su vez satisface las necesidades de sus clientes, depende de una cadena de suministro bien gestionada, articulada, integrada y flexible que es controlada en tiempo real y en la que fluye información eficientemente.(Price Waterhouse Ccopers, 2016).. El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) define "cadena de abasto" como: "…aquella que eslabona a muchas compañías, inicia con insumos o materias primas no procesadas y culmina con el consumidor final que utiliza los productos terminados. En esta cadena todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes están eslabonados por la demanda de los consumidores de productos terminados al igual que los. - 10 -.

(25) intercambios materiales e informáticos en el proceso logístico, desde la adquisición de materias primas hasta la entrega de productos terminados al usuario final".. 2.3.1 Objetivos de la Cadena de Suministros. Los objetivos de la cadena de suministros están diseñados para optimizar el equilibrio entre los costos totales dela cadena de suministro y el valor y servicio al cliente. Los objetivos deben reflejar la estrategia global de la organización.. La comprensión de los objetivos, la estructuración de la cadena de suministro para alcanzarlos y la comunicación de información a través de toda la cadena permitirán a la organización alcanzar sus objetivos generales (Price Waterhouse Ccopers, 2016).. Según la Price Waterhouse Ccopers (2016), estos objetivos son: . Reducir el costo total de la cadena de suministros mediante estrategias efectivas de marketing, producción y distribución.. . Asegurar la respuesta a la demanda del cliente.. . Minimizar el tiempo entre la producción de un producto y su comercialización o venta al cliente final.. . Maximizar el efectivo reduciendo el inventario y mejorando los plazos de pago.. . Asegurar las ventajas competitivas en el tiempo de introducción de nuevos productos y servicios.. . Mejorar el servicio al cliente.. - 11 -.

(26) 2.3.2 Tipos de cadena de suministros. Según Aguilera (2011) se considera dos tipos: . La cadena de suministros estratégica, que consiste en decidir acerca de la tecnología de la producción, el tamaño de la planta, la selección del producto, la colaboración del producto, la colocación del producto en la planta y la selección del proveedor para las materias primas.. . La cadena de suministros táctica, supone que la cadena de suministros está dada y se encarga de decidir la utilización de los recursos específicamente: los proveedores, los centros de depósitos y ventas, a través de un horizonte de planificación.. 2.3.3 Funciones de la cadena de suministros. Según las publicaciones de Free Logistics (CLSC, 2013), las funciones que componen la cadena de suministro interna a una empresa son: . Administración del Portafolio de Productos y Servicios, que es la oferta que la compañía hace al mercado. Toda la Cadena de Suministro se diseña y ejecuta para soportar esta oferta.. . Servicio a Clientes, que es responsable de conectar la necesidad del cliente con la operación interna de la compañía. Los sistemas transaccionales permiten que la organización visualice los compromisos derivados de las órdenes procesadas, pero en términos simples, si existe inventario para satisfacer la demanda del. - 12 -.

(27) cliente, SAC, pasa sus instrucciones directamente a distribución; si hay que producir, pasa sus instrucciones a control de producción. . Control de Producción, derivado de las políticas particulares de servicio que tenga la compañía y de la administración de la demanda, se encarga de programar la producción interna y, como consecuencia, dispara la actividad de abastecimiento de insumos.. . Abastecimiento, que se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer las necesidades de producción (materia prima y materiales) cuidando los tiempos de entrega de los proveedores y los niveles de inventario de insumos.. . Distribución, que se encarga de custodiar insumos y producto terminado, hacerlo llegar a los clientes y/o a su red de distribución, que puede incluir otros almacenes ó Centros de Distribución.. La sincronización es muy importante en estas cadenas para que no se produzca desperdicio, medido como inventario, tiempo o fallo de servicio al cliente. Ayuda contar con una buena predicción de la demanda para no provocar sobrantes ni faltantes de productos terminados.. Un fallo en esta predicción provocará un denominado efecto látigo (efecto bullwhip). Por ello, se dice que el impacto de una acción en una cadena de suministro es directamente proporcional a su demora en la propagación de la comunicación (CLSC, 2013).. - 13 -.

(28) 2.3.4 Diferencia entre Cadena de Suministros y la Cadena Logística. La diferencia estriba básicamente en que mientras la primera se crea de una forma natural dentro del tejido industrial en el que se desenvuelve la empresa; la llamada Cadena Logística la genera el propio empresario de acuerdo con los objetivos comerciales y logísticos a los que tiene que atender.. La cadena logística está ligada íntimamente a la propia organización de la empresa, y a lo que se denomina el modelo de distribución, o sea las diferentes etapas que tiene que seguir el flujo de materiales desde su aprovisionamiento y transformación, hasta la entrega del producto al siguiente agente en la cadena de suministro del mismo (Anaya & Polanco, 2007).. En definitiva, las características diferenciales más importantes entre ambas cadenas son:  La cadena de suministro está formada por la interrelación de distintos agentes, que a su vez pueden están agrupados en una o varias organizaciones empresariales. La cadena logística esta generada por una sola empresa u organización empresarial.  Desde el punto de vista de gestión, en la cadena de suministro cada organización gestiona a título individual el flujo de productos, mientras que en la cadena logística se gestionan de modo integral los distintos procesos o actividades que intervienen en ella.. - 14 -.

(29)  La cadena de suministro se crea de un modo más o menos natural, siendo resultado directo del producto de que se trate. La cadena logística la crea cada una de las empresas según sus criterios individuales y las exigencias del mercado.  Cada uno de los agentes que intervienen en la cadena de suministro tiene definida su propia logística.  La cadena logística abarca todas las actividades de la cadena de suministro entre clientes y proveedores (Casanovas & Cuatrecasas, 2012).. De esta manera, la logística es parte del proceso de la gestión de la cadena de suministro, la cual se encarga de planificar, implementar y controlar de forma efectiva el almacenaje y flujo directo e inverso de los bienes, servicios e información relacionada con éstos (Soret, 2006).. Como resumen diremos que la cadena logística es un sistema que resulta de la combinación de la cadena de suministro de materiales, productos y servicios y el sistema de información (Cuatrecasas, 2012).. 2.3.5 Cadena Logística Interna. El flujo de materiales va desde la fuente de aprovisionamiento (proveedor), hasta el punto de venta (cliente), mientras que la información necesaria para generar el referido flujo de materiales va en sentido contrario; o sea desde el Mercado hasta la fuente de suministro, lo que implica un efecto “retardo”, que hay que tener en cuenta a efectos de diseño e integración de Sistemas de Información(Anaya et al, 2007).. - 15 -.

(30) En otras palabras, se puede considerar que hay dos flujos de información que tienen misiones muy concretas:  Flujos de información para generar stock.  Flujos de información para consumir stock.. El flujo de información para generar stock, está íntimamente ligado al llamado ciclo de aprovisionamiento de materiales y ciclo de fabricación de productos. Cuando una empresa, no tiene fábrica propia, obviamente hablaríamos únicamente del ciclo de aprovisionamiento de mercancías (Anaya et al, 2007).. 2.3.6 Gestión de la cadena de suministro. La gestión de la cadena de suministro (SCM) es la planificación, organización y control de las actividades de la cadena de suministro. En estas actividades está implicada la gestión de los flujos monetarios, de productos o servicios y de información, a través de toda la cadena de suministro, con el fin de maximizar el valor del producto/servicio entregado al consumidor final, a la vez que disminuimos los costes de la organización. El éxito en la gestión de la cadena de suministro depende de una demanda de información clara y fiable, comunicada a través de toda la cadena (Price Waterhouse Ccopers, 2016).. 2.4. FARMACIA HOSPITALARIA Podemos definir que la farmacia en el ámbito hospitalario constituye un sector que pone sus instalaciones y actividades al servicio de la organización en salud. Tales servicios - 16 -.

(31) profesionales están orientados a los pacientes, siendo su actividad la provisión directa y responsable de medicamentos con el propósito de lograr resultados tendientes a mejorar la calidad de vida de los afectados.. Precisamente, al observar la actividad de las farmacias en las distintas instituciones de salud, podemos señalar que no existe una definición exacta de farmacia hospitalaria, sin embargo sí podemos conceptualizar a la farmacia hospitalaria como un espacio donde se conjugan la ciencia, el arte, el ingenio y la habilidad para resolver situaciones y problemas relacionados con los medicamentos e insumos médicos, que se generan cíclica o repentinamente; y que requieren rápida y sostenible solución.. En el contexto de una institución hospitalaria, la misión del servicio farmacéutico podría definirse como la responsabilidad “por la identificación, preparación, selección, adquisición, almacenamiento, preservación, distribución, información, contralor y esterilización de drogas, medicamentos y dispositivos biomédicos para su administración y/o aplicación apropiada en los pacientes internados y ambulatorios, ajustándose a normas de procedimiento que permitan desarrollar sus actividades y evaluar los resultados atendiendo a criterios de calidad y eficacia” (Aranguren et al, 1998).. 2.4.1Ubicación en la Estructura Hospitalaria. El funcionamiento de un centro de salud, más allá de las características individuales y distintivas que presente, está basado principalmente en los servicios que presta a la comunidad en la que se encuentra. En forma genérica y sin intenciones de realizar una descripción rígida, estos servicios pueden ser: - 17 -.

(32) . Servicios asistenciales.. . Servicios de diagnóstico y tratamientos especiales.. . Servicios técnicos paramédicos.. . Servicios administrativos.. Figura Nº 1: Organigrama General de un centro Hospitalario. Fuente: Elaboración propia. El servicio de farmacia es considerado un servicio técnico paramédico sumamente importante e imprescindible para el correcto desarrollo de la atención médica. Es necesario mencionar que el jefe de farmacia debe mantener una relación y comunicación directa con la dirección del establecimiento; esto facilita el tratamiento de diversos asuntos y su resolución en forma óptima y con celeridad.. A través de los hechos que se mencionan a continuación se puede visualizar cuál es el papel desempeñado y la importancia del servicio de farmacia independientemente de la disposición en el organigrama del hospital. Por ejemplo:. - 18 -.

(33)  El servicio de farmacia adquiere mayor dinamismo y permanente actualización; pone al servicio de la medicina un número de fármacos que desplazan a otros de menor eficacia o costo/eficacia6; por todo esto la farmacia es importante por sí misma en función a su prestación.  Hay afecciones que necesitan mayor demanda en medicamentos para ser tratadas mientras que otras no lo requieren, esto implicará mayor o menor volumen de trabajo teniendo consecuencia directa en la graduación de importancia del servicio (Aranguren et al., 1998). 2.4.2 Funciones de la Farmacia Hospitalaria Aranguren et al. (1998), proponen las siguientes funciones para la farmacia hospitalaria:  Planificar y organizar las actividades de todos los sectores que integran la farmacia.  Identificar y evaluar las necesidades de drogas, medicamentos y dispositivos biomédicos de los diferentes sectores de la institución hospitalaria.  Producir las preparaciones farmacéuticas, oficiales y magistrales que resulten convenientes para la institución siempre que el equipamiento lo permita.  Intervenir en el proceso de selección de drogas, medicamentos y dispositivos biomédicos considerando la relación de las variables calidad, seguridad y costo.  Establecer los mecanismos de provisión de insumos ajustándose a las disposiciones vigentes de la institución.. - 19 -.

(34)  Garantizar la calidad de las drogas, medicamentos y dispositivos biomédicos efectuando, cuando sea necesario, los análisis de control de calidad aplicando los recursos tecnológicos disponibles dentro o fuera de la institución.  Establecer un sistema de distribución segura y eficaz que responda a las necesidades particulares de la institución.  Efectuar el control administrativo de todos los insumos realizando los registros pertinentes de la documentación involucrada en los diferentes procesos y archivarlas durante el tiempo establecido por las normas de la institución.  Llevar los registros actualizados de ingresos y egresos de alcaloides, estupefacientes y psicotrópicos en los libros y de acuerdo a la legislación vigente.  Seleccionar, evaluar y proponer al personal que integra la farmacia.  Participar en las diversas comisiones de la institución cuyos objetivos tengan incumbencia. sobre. drogas,. medicamentos,. dispositivos. biomédicos. y. esterilización.  Participar en las revisiones de utilización de medicamentos y en las auditorias de atención al paciente.  Proporcionar información sobre drogas, medicamentos y dispositivos biomédicos.  Realizar el perfil fármaco-terapéutico del paciente que permita la obtención de información destinada a la prevención de reacciones adversas medicamentosas e interacciones farmacológicas.  Elaborar programas internos de formación para profesionales de la salud.  Participar en proyectos de investigación biomédica.. - 20 -.

(35) 2.4.3 Los Inventarios. Los inventarios, según Ballou (2004) son acumulaciones de materias primas, provisiones, componentes, trabajo en proceso y productos terminados que aparecen en numerosos puntos a los largo del canal de producción y de logística de la empresa.. El principal objetivo del manejo de inventarios es asegurar que el producto esté disponible en el momento y en las cantidades necesitadas sin embargo tener estos inventarios disponibles puede costar al año entre 20 y 40% de su valor por lo tanto administrar cuidadosamente los niveles de inventario tiene un buen sentido económico. Para determinar una política de inventarios son importantes tres clases generales de costos: costos de adquisición, costos de manejo y costo por falta de existencias (Ballou, 2004).. Los costos de adquisición pueden incluir el precio, el costo de procesar un pedido a través de los departamentos de contabilidad y compras, el costo de transmitir el pedido, el costo de transportar el pedido, y el costo de manejo o procesamiento de materiales en el punto de recepción (Ballou, 2004).. Los costos de mantener inventario incluyen: costos de espacio, que son cargos hechos por el uso de volumen dentro del edificio de almacenamiento, costos de capital que son intangibles y representan el costo de oportunidad del dinero invertido, costos de servicio como los seguros y los impuestos y costos de riesgos como los costos relacionados con pérdidas (robos), deterioros, daños u obsolescencia (Ballou, 2004).. - 21 -.

(36) 2.4.4 Clasificación de los Productos. Ballou (2004) define el problema logístico de una empresa como el total de problemas individuales de los productos. Las clasificaciones claras de productos son valiosas para sugerir la estrategia de la logística y en muchos casos para comprender porque los productos se suministran y se distribuyen de la manera más práctica y óptima.. El concepto 80-20 se deriva de que el volumen de ventas es generado por relativamente pocos productos en la línea de productos, y del principio conocido como la ley de Pareto. Es decir, 80% de las ventas de una empresa se generan por 20% de los artículos siendo evidente que todos los productos no deben recibir el mismo trato logístico.. Por otro lado, el análisis ABC de los inventarios se realiza en función de su contribución a la venta de tal manera que los productos se puedan catalogar en tres grupos: categoría A los que generan el 80% de las ventas, categoría B el siguiente 15% y categoría C el último 5% del total de las ventas. Los productos A por lo regular serán solo el 20% del total de las referencias manejadas, los B aproximadamente el 30% y los productos C representan el restante 50% del total de referencias almacenadas a pesar de solo contribuir al 5% del total de las ventas (Ballou, 2004).. - 22 -.

(37) 2.5. INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA, KPI 2.5.1 Indicadores empresariales. Luis Mora (2011) menciona que un indicador clave de desempeño o KPI (por sus siglas en inglés Key Performance Indicator), es una magnitud que expresa el comportamiento o desempeño de un proceso, que al compararse con algún nivel de referencia permite detectar desviaciones positivas o negativas. También es la conexión de dos medidas relacionadas entre sí, que muestran la proporción de la una con la otra. Todo se puede medir y por tanto todo se puede controlar, allí radica el éxito de cualquier operación.. El término "Indicador" en el lenguaje común, se refiere a datos esencialmente cuantitativos, que nos permiten darnos cuenta de cómo se encuentran las cosas en relación con algún aspecto de la realidad que nos interesa conocer. Los Indicadores pueden ser: medidas, números, hechos, opiniones o percepciones que señalen condiciones o situaciones específicas (Mora, 2008). El adecuado uso y aplicación de los indicadores y los programas de productividad y mejoramiento continuo en las empresas, son una base de generación de ventajas competitivas sostenibles y por ende de su posicionamiento frente a la competencia nacional e internacional. Los indicadores de gestión se convierten en los signos vitales de la organización, y su continuo monitoreo permite establecer las condiciones e identificarlos diversos síntomas que se derivan del desarrollo normal de las actividades (Mora, 2011).. - 23 -.

(38) Los indicadores deberán reflejarse adecuadamente en la naturaleza de los procesos que se originan en la actividad económica productiva, en sus resultados, los gastos, entre otros; y caracterizarse por ser estables y comprensibles, por tanto, no es suficiente con uno solo de ellos para medir la gestión de la empresa sino que se impone la necesidad de considerar los sistemas de indicadores, es decir, un conjunto interrelacionado de ellos que abarque la mayor cantidad posible de magnitudes a medir(Mora, 2008).. 2.5.2 Características de los indicadores de gestión logística. Los indicadores tienen algunas características muy importantes (Mora, 2011): o Cuantificables. Debe ser expresado en números o porcentajes y su resultado obedece a la utilización de cifras concretas. o Consistentes. Un indicador siempre debe generarse utilizando la misma fórmula y la misma información para que pueda ser comparable en el tiempo. o Agregables. Un indicador debe generar acciones y decisiones que redunden en el mejoramiento de la calidad de los servicios prestados. o Comparables. Deben estar diseñados tomando datos iguales con el ánimo de poder compararse con similares indicadores de similares industrias. o Niveles de referencia. El acto de medir se realiza con base en la comparación y para ello se necesita una referencia contra la cual contrarrestar el resultado del indicador. Existen varios niveles: el histórico, el estándar, el teórico, el que. - 24 -.

(39) requieren los usuarios, los de la competencia, los por política, los de consenso y los planificados. o Responsabilidad. Quién debe actuar de acuerdo con el comportamiento del indicador con respecto a las referencias escogidas. o Puntos de lectura e instrumentos. Se debe definir quién hace, organiza las observaciones y define las muestras y con qué instrumentos. o Periodicidad. Es fundamental saber con qué frecuencia se deben hacer las lecturas: diaria, semanal o mensualmente. o Sistema de información. Debe garantizar que los datos obtenidos en las mediciones se presenten adecuadamente (agilidad y oportunidad) al momento de la toma de decisiones, para lograr realizar la realimentación rápida en las actividades.. Los indicadores de gestión son factores para establecer el logro y el cumplimiento de la misión, objetivos y metas de un determinado proceso. Son ante todo, información, es decir, agregan valor, tanto en la forma individual como cuando se presentan agrupados (Mora, 2008).. Constituyen un sistema de información estadística, financiera, administrativa y operativa que puesta al servido de la directiva de la organización, le permite tomar decisiones acertadas y oportunas, adoptar las medidas correctivas que correspondan y controlar la evolución en el tiempo de las principales variables y procesos (Mora, 2008).. En general, siguiendo a Mora (2008), un indicador de gestión: - 25 -.

(40) o Es un instrumento gerencial por excelencia. o Constituye un eficaz apoyo para la toma de decisiones. o Se centra en el cómo, a más de la producción de resultados. o Enfatiza en la producción de rendimientos. o Emplea normas y patrones operativos. o Proyecta el futuro de la organización. o Es integral. o Es integrador: como la alineación y articulación de todas las áreas de la organización en pos de los objetivos planteados desde la función de planeación.. 2.5.3Funciones de los indicadores de gestión. Según Mora (2011), las funciones de los indicadores de gestión son: o Apoya y facilita los procesos de toma de decisiones. o Controla la evolución en el tiempo de los principales procesos y variables. o Racionaliza el uso de la información. o Sirve de base para la adopción de normas y patrones efectivos y útiles para la organización. o Sirve de base para la planificación y la prospección de la organización. o Sirve de base para el desarrollo de sistemas de remuneración e incentivos. o Sirve de base para la comprensión de la evolución, situación actual y futuro de la organización. o Propicia la participación de las personas en la gestión de la organización.. - 26 -.

(41) De otro lado, según Borja (2007), hay que considerar los atributos a tener en cuenta para la información: o Exactitud. La información debe presentar la situación o el estado como realmente es. o Forma. La información puede ser: cuantitativa, cualitativa, numérica o gráfica, impresa o visualizada, resumida y detallada. Realmente la forma debe ser elegida según la situación, necesidades, habilidades de quien la recibe y la procesa. o Frecuencia. Medida de cuán a menudo se requiere, se produce o se analiza. o Extensión. Es el alcance en términos de cobertura del área de interés. o Origen. Puede originarse dentro o fuera de la organización. Lo fundamentales que la fuente que la genera sea la fuente correcta. o Temporalidad. La información puede hablarnos del pasado, de los sucesos actuales o de las actividades o sucesos futuros. o Relevancia. La información es relevante si es necesaria para una situación particular. o Integridad. Una información completa proporciona al usuario el panorama integral de lo que necesita saber acerca de una situación determinada. o Oportunidad. La información debe estar disponible y actualizada cuando se necesita.. - 27 -.

(42) CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO. 3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN La investigación realizada es básica, de carácter descriptivo – explicativo y la información procesada, expresada en porcentaje, evidencia la incidencia de la Gestión de Clínica San Juan de Dios - Arequipa, en el periodo 2016.. Es no experimental porque no se construye ninguna situación, sino que se observa situaciones ya existentes, no provocadas intencionalmente en la investigación por quien la realiza. (Hernández, Fernández & Baptista, 2014).. 3.2. MÉTODO El método utilizado en la investigación es deductivo, ya que se va a trabajar con los resultados obtenidos del instrumento a ser aplicado a la población, siendo la muestra censal.. - 28 -.

(43) 3.3. DISEÑO En razón a que en la investigación se analiza diversas variables en un momento dado (año 2016), el diseño apropiado, bajo el enfoque no experimental propuesto, es el transversal descriptivo.. Para este tipo de diseño el procedimiento consiste en medir o ubicar a un grupo de personas, objetos, situaciones, contextos, fenómenos, en una variable o concepto y proporcionar su descripción; indagar su incidencia y los valores en que se manifiestan las variables previstas y ubicar, categorizar y proporcionar una visión a la comunidad. (Hernández et al., 2014).. 3.4. POBLACIÓN Según Lohr (1999), la población objetivo es “la colección completa de observaciones que deseamos estudiar. La definición de población objetivo es una parte importante y con frecuencia difícil, del estudio” La población para la presente investigación estuvo constituida por la totalidad de trabajadores del área de Farmacia de la Clínica San Juan de Dios que suman 24.. 3.5 LIMITACIONES DEL ESTUDIO. De acuerdo a Torres (2006), “una vez justificada la investigación es necesario plantear las limitaciones dentro de las cuales se realizará, no todos los estudios tiene las mismas limitaciones, pues cada investigación es particular”. - 29 -.

(44) Las limitaciones en un proyecto de investigación pueden referirse a: . Limitaciones de tiempo. Cuando una investigación está referida a un hecho, una situación, un fenómeno o una población que se estudian durante un determinado periodo, sea retrospectivo o prospectivo, es necesario determinar cuál será el periodo de estudio.. . Limitaciones de espacio o territorio. Son aquellas precisiones referidas al espacio geográfico dentro del cual tendrá lugar la investigación.. . Limitaciones de recursos. Comprende la disponibilidad de recursos para la realización del proyecto de investigación.. Además de estas limitaciones, puede existir limitaciones de información, población disponible para el estudio, dificultad de acceso a la misma, entre otras.. Para el caso de la presente investigación, la información analizada corresponde al periodo 2016.. Con relación a la limitación de espacio o territorio, el estudio está referido a la Clínica San Juan de Dios, al área de Farmacia que ha desarrollado actividades en el periodo 2016.. 3.6. FUENTES DE INFORMACIÓN. Para realizar la investigación propuesta se ha obtenido la información de los colaboradores de Farmacia y de los ejecutivos que tienen influencia directa en las actividades de Farmacia, es decir del Gerente. - 30 -.

(45) 3.7. TÉCNICA E INSTRUMENTOS. 3.7.1 Técnica empleada. La principal técnica que se utilizó para el desarrollo de la investigación fue la encuesta, es decir una técnica basada en preguntas realizadas a un número considerable de personas; mediante estas preguntas efectuadas en forma personal, telefónica, correo físico o virtual, se puede conocer las características, opiniones, costumbres, hábitos, gustos, conocimientos, modos y calidad de vida, situación ocupacional, cultural, etcétera, dentro de una comunidad determinada (Hernández et al, 2014).. 3.7.2 Descripción de los Instrumentos. Según Arias (2012), los instrumentos es cualquier recurso, dispositivo o formato (en papel digital), que se utiliza para obtener, registrar o almacenar información.. Ficha bibliográfica Instrumento que se utilizó para recopilar datos de Libros, Revistas, Periódicos, Trabajos de Investigación y otros relacionados con el tema.. Ficha de encuesta Este instrumento se aplicó para obtener información de los colaboradores del área de Farmacia de la Clínica San Juan de Dios Arequipa.. - 31 -.

(46) Confiabilidad de los instrumentos El instrumento aplicado a la población de 24 colaboradores de Farmacia fue preparado por el suscrito y validado por especialistas del tema abordado.. De otro lado, según Sampieri, R. H., Collado, C. F & Baptista L. P. (1997), si la herramienta para recoger la información es un cuestionario, esta herramienta deberá ser validada comprobándose su fiabilidad.. Según el análisis efectuado de los ítems y la teoría para aplicar el Alfa de Cronbach, se tomaron 24 ítems para analizar la fiabilidad del instrumento. El Alfa de Cronbach fue de a=0.811, obteniendo una alta fiabilidad del instrumento, el mismo que indica que el cuestionario es muy confiable y en consecuencia los resultadosson consistentes y coherentes.. 3.8. TECNICAS PARA EL PROCESAMIENTO DE LA INFORMACION. 3.8.1 Técnicas de Análisis Se aplicaron las siguientes técnicas: o Análisis documental o Conciliación de datos o Indagación o Rastreo. 3.8.2 Técnicas de Procesamiento de Datos Para el presente trabajo de investigación se procesaron los datos siguiendo diversas técnicas: - 32 -.

(47) o Ordenamiento y clasificación o Registro manual. o Análisis documental. o Tabulación de Cuadros con porcentajes. o Comprensión de gráficos. o Conciliación de datos. o Proceso Computarizado con SPSS (StatisticalPackagefor Social Sciences), Versión 22.0. - 33 -.

(48) CAPITULO IV RESULTADOS. 4.1. ANÁLISIS DE LA INSTITUCIÓN. El Hogar Clínica San Juan de Dios es una entidad administrada por la Orden Hospitalaria de San Juan de Dios que brinda, desde hace más de 60 años, servicios de salud en la Ciudad de Arequipa. La Misión de la Orden es: “Brindar asistencia integral de salud a la población infantil de bajos recursos económicos; con calidad, calidez y excelencia participando en la docencia de pre y postgrado de los profesionales de la región sur del país, autogenerando recursos económicos con la atención de pacientes privados en compañías de seguros anteponiendo el Carisma de la Orden de San Juan de Dios.” Mientras que su Visión es: “Ser una institución de salud líder en la región sur del país acreditada por su excelencia asistencial, tecnológica y académica tocando como fundamento los principios y valores de la Orden Hospitalaria de San Juan de Dios”.. - 34 -.

(49) Los Valores Juandedianos se resumen así: HOSPITALIDAD Recibir a los pacientes, acompañantes y visitantes con el carisma de San Juan de Dios, orientados para una mejor atención según sus necesidades. CALIDAD Dar una atención de calidad a nuestros pacientes con equipamiento médico moderno, implementando un sistema de gestión e infraestructura con ambientes adecuados para pacientes, acompañantes y visitantes.. RESPETO Consideramos al usuario de nuestros Centros en su dimensión humana como el centro de nuestra atención, teniendo en cuenta sus derechos y decisiones e implicando en el proceso a los familiares. Promovemos la justicia social y los derechos civiles y humanos.. RESPONSABILIDAD Nuestra obligación con los usuarios, el medio ambiente y hacia los ideales de San Juan de Dios. Siendo capaces, a su vez, de aplicar la ética y una justa distribución de los recursos de los que disponemos en todas las actividades que llevamos a cabo para la adecuada sostenibilidad de los Centros.. ESPIRITUALIDAD Al ejemplo de San Juan de Dios, este valor anima a acercarnos a las personas, favorecer la comunicación sincera, y crear un clima de confianza donde las personas pueden crecer en libertad y colaborar entre ellas en reciprocidad.. - 35 -.

(50) 4.1.1 Estructura Organizativa de la institución Desde el punto de vista operativo el principal objetivo de la estructura organizativa de la Gerencia es asegurar la entrega completa de medicamentos y material médico solicitados por el área de Farmacia y los Servicios Asistenciales de la Clínica (Emergencia, Sala de Operaciones, Unidad de Cuidados Intensivos UCI y Sala de Partos).. Figura Nº 2 Organigrama de la Clínica San Juan de Dios Arequipa. - 36 -.

(51) 4.1.2 El Área de Logística y de Farmacia. Como hemos anotado dentro de la actividad hospitalaria, una de las áreas de mayor demanda y generadora de ingresos de la clínica es el área de Farmacia, que junto al área de Logística son responsables de brindar un buen servicio, que con el transcurso del tiempo han venido realizando cambios estructurales y de operaciones, ya que en sus inicios se mantenía una forma de conducción y administración tradicional donde las decisiones eran tomadas por el Jefe de Farmacia sin ninguna intervención de alguna otra área, vemos que el control y gestión de los almacenes existentes, como son el almacén de consumo interno (Almacén Principal) y almacén de farmacia (Almacén Especializado), que por un tiempo tuvo un solo encargado y las adquisiciones hechas no se regían a algún tipo de proceso, pero por la demanda creciente se vio forzada a realizar modificaciones y plantear mejoras en las tareas y actividades, tema que se trató con jefaturas y gerencias, pero no se logró una correcta mejora para lo cual se necesitó mayor personal, modificaciones de los espacios y creación de nuevas unidades de negocio (nuevas áreas) para cumplir con los objetivos trazados y brindar un servicio de mejor calidad esperando que la unidad de negocio sea más atractiva para los diferentes usuarios, de manera que a su vez sea más rentable.. Con el transcurso del tiempo la demanda por la atención en este centro hospitalario ha sobrepasado las expectativas de su primera concepción o proyecto, lo que ha derivado en mejoras de infraestructura en todo nivel y posibilitar una respuesta adecuada a la población demandante, en términos de oportunidad y calidad.. - 37 -.

(52) Al interior de las actividades hospitalarias, el área de Logística también ha venido generando cambios estructurales, ya que debe responder al incremento tanto del consumo interno como del externo; lo que ha derivado en un crecimiento no previsto y, por tanto, forzada a realizar modificaciones y plantear mejoras en tareas y actividades.. Precisamente, en las actividades de almacenes del área de farmacia se observan debilidades, pues con cada inventario y análisis de almacenes se detectan deficiencias debido a algunos factores que inciden en la gestión de almacenes y su calidad de atención en su operatividad.. Las actividades de logística y de almacén por lo general se consideran críticas en toda concepción hospitalaria, ya que es ahí donde se da conformidad de la gestión de compras y se agiliza la comunicación y coordinación con distintas áreas sobre las existencias para su consumo o venta. Es en esta actividad donde se detecta los faltantes o sobrantes, cruce de marcas, así como el vencimiento de los medicamentos, para su respectiva gestión; una debilidad es la ruptura de stock que deriva en que las compras generadas son urgentes y los stocks de seguridad no están acorde con la capacidad de los almacenes y el consumo general.. En los inicios del Hogar Clínica San Juan de Dios existía solo un almacén que realizaba una actividad integral lo cual era aceptable. En la actualidad, la logística de almacenes hospitalarios requiere personal especializado, por tanto ahora existen dos almacenes:. - 38 -.

(53) 1) Almacene general, el cual custodia productos como material de mantenimiento, útiles de escritorio y de limpieza, etc. 2) El almacén especializado, el cual custodia medicamentos y material médico.. Desde que se implementó el uso de la tecnología se ha generado una mejora en el control de almacenes, aunque el sistema utilizado era limitado puesto que con el paso del tiempo y el aumento de la información estaba quedando obsoleto el sistema lo cual generaba problemas operativos, de calidad de servicio y financieros, uno de los grandes inconvenientes era que las opciones era monousuarios, es decir, que solo un usuario podía hacer uso de una opción y no dos o más usuarios a la vez, por lo cual se buscó el desarrollo de un nuevo sistema que se ajustaría a las necesidades de cada área desarrollándose así el sistema HEMA, que fue elaborado con las sugerencias de cada área, de acuerdo a sus procesos que realizaban.. En la actualidad este sistema está siendo observado por no entregar reportes no facilitar para generar las órdenes de compra con exactitud y algunas otras opciones no se han desarrollado correctamente como es el caso de logística, en especial el área de farmacia, este sistema se viene usando desde el año 2012 recibiendo modificaciones de acuerdo a los cambios en los procesos.. El área de almacén de farmacia, en sus inicios fue controlado por logística, siendo el responsable el jefe de almacenes quien velaba por dos tipos de almacenes, el general y el de farmacia, este último en coordinación con el jefe de farmacia para realizar las compras. Desde el año 2014 se ha dado mayor importancia a los almacenes pasando. - 39 -.

(54) por cambios organizacionales y físicos, logrando dividirse el almacén en dos, creándose el puesto de Encargado de Compras, aumentando un personal Químico Farmacéutico para el turno mañana y otro para el turno tarde; estos cambios se dieron para una mejor calidad de servicio, y como parte de las políticas las compras se realizan para un menor periodo (2 semanas).. 4.1.3 El Suministro de Farmacia El sistema de suministro de Farmacia es una cadena de actividades que inicia con una necesidad de compra, luego pasa por almacenamiento, distribución y finalmente su entrega al usuario final. Este proceso está a cargo del Área de Logística y Farmacia.. En el proceso de suministro de farmacia de la Clínica San Juan de Dios se inicia desde. la etapa. de estimación de necesidades (requerimiento) hasta su. almacenamiento ya que en la entrega final al usuario intervienen factores externos, al proceso de suministro en sí, los cuales no son controlados por el Área de Logística y Farmacia; tales como las modalidades de pago, cobertura de las pólizas de seguro, dotación de personal y habilitación de puntos de atención.. El proceso de suministro involucra la gestión en tres áreas, de Logística son Compras y Almacén y por parte de Farmacia los puntos de dispensación.. El ciclo se inicia en el área de Compras que diariamente estima la variedad y cantidad de productos a abastecer. Esta área es responsable de abastecer con los requerimientos de las áreas usuarias así como coordinar con ellos los horarios y modalidades de entrega de los productos. - 40 -.

Figure

Figura Nº 2 Organigrama de la Clínica San Juan de Dios Arequipa

Figura Nº

2 Organigrama de la Clínica San Juan de Dios Arequipa p.50
Gráfico Nº 1 Diagrama de Ishikawa para el Planeamiento del Abastecimiento

Gráfico Nº

1 Diagrama de Ishikawa para el Planeamiento del Abastecimiento p.59
Gráfico Nº 2 Diagrama de Ishikawa para laEmisión de Órdenes de Compra

Gráfico Nº

2 Diagrama de Ishikawa para laEmisión de Órdenes de Compra p.60
Cuadro Nº 4 Principales proveedores de productos exclusivos

Cuadro Nº

4 Principales proveedores de productos exclusivos p.63
Gráfico Nº 4 Diagrama de Ishikawa para la Gestión de Proveedores

Gráfico Nº

4 Diagrama de Ishikawa para la Gestión de Proveedores p.64
Tabla Nº 3 Años de Trabajo

Tabla Nº

3 Años de Trabajo p.71
Gráfico Nº 8 Se ha desarrollado un método para Planificar las Compras

Gráfico Nº

8 Se ha desarrollado un método para Planificar las Compras p.73
Tabla Nº 6 Se identifican los productos mediante Sistema ABC

Tabla Nº

6 Se identifican los productos mediante Sistema ABC p.75
Tabla Nº 7 Se cuenta con Controles de Inventario automatizado

Tabla Nº

7 Se cuenta con Controles de Inventario automatizado p.76
Tabla Nº 8 No hay Escases Estacional de Medicamentos

Tabla Nº

8 No hay Escases Estacional de Medicamentos p.77
Tabla Nº 9 La Logística tiene Indicadores de Medición

Tabla Nº

9 La Logística tiene Indicadores de Medición p.78
Tabla Nº 11 Los Almacenes tienen espacios adecuados

Tabla Nº

11 Los Almacenes tienen espacios adecuados p.80
Tabla Nº 13 Se cuenta con Indicadores para la Emisión de Compras

Tabla Nº

13 Se cuenta con Indicadores para la Emisión de Compras p.82
Gráfico Nº 17 Se cuenta con Indicadores para la Emisión de Compras

Gráfico Nº

17 Se cuenta con Indicadores para la Emisión de Compras p.82
Gráfico Nº 19 La Clínica aplica una sola Modalidad de Compras

Gráfico Nº

19 La Clínica aplica una sola Modalidad de Compras p.84
Tabla Nº 15 La Clínica aplica una sola Modalidad de Compras

Tabla Nº

15 La Clínica aplica una sola Modalidad de Compras p.84
Tabla Nº 16 La Clínica tiene varias Estrategias de Negociación

Tabla Nº

16 La Clínica tiene varias Estrategias de Negociación p.85
Gráfico Nº 20 La Clínica tiene varias Estrategias de Negociación

Gráfico Nº

20 La Clínica tiene varias Estrategias de Negociación p.85
Tabla Nº 17 Se cuenta con Diferenciación entre Proveedores y Productos

Tabla Nº

17 Se cuenta con Diferenciación entre Proveedores y Productos p.86
Tabla Nº 18 Se ha desarrollado una muy buena Evaluación de Mercado

Tabla Nº

18 Se ha desarrollado una muy buena Evaluación de Mercado p.87
Gráfico Nº 22 Se ha desarrollado una muy buena Evaluación de Mercado

Gráfico Nº

22 Se ha desarrollado una muy buena Evaluación de Mercado p.87
Tabla Nº 19 La Clínica tiene Alianzas Estratégicas y Buenas  Relaciones Comerciales con Proveedores

Tabla Nº

19 La Clínica tiene Alianzas Estratégicas y Buenas Relaciones Comerciales con Proveedores p.88
Gráfico Nº 24 Se cuenta con personal especializado en  Evaluación de Mercados

Gráfico Nº

24 Se cuenta con personal especializado en Evaluación de Mercados p.89
Gráfico Nº 25 Se cuenta con buena Información   Corporativa de Beneficios

Gráfico Nº

25 Se cuenta con buena Información Corporativa de Beneficios p.90
Tabla Nº 23 Se tiene aprobada una Política para Gestión de Mermas

Tabla Nº

23 Se tiene aprobada una Política para Gestión de Mermas p.92
Gráfico Nº 28 No se tiene productos de corto plazo de Caducidad

Gráfico Nº

28 No se tiene productos de corto plazo de Caducidad p.94
Gráfico Nº 29 Contamos con Trazabilidad para productos  con riesgo de Vencimiento

Gráfico Nº

29 Contamos con Trazabilidad para productos con riesgo de Vencimiento p.95
Tabla Nº 25Contamos con Trazabilidad para productos  con riesgo de Vencimiento

Tabla Nº

25Contamos con Trazabilidad para productos con riesgo de Vencimiento p.95
Gráfico Nº 30 Se cuenta con Personal para el Control Manual  de fechas de vencimiento

Gráfico Nº

30 Se cuenta con Personal para el Control Manual de fechas de vencimiento p.96
Tabla Nº 27 No hay Demanda Estacional de medicamentos

Tabla Nº

27 No hay Demanda Estacional de medicamentos p.97

Referencias