INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
“EL LIDERAZGO COMO FACTOR DE CAMBIO EN UNA EMPRESA RESTAURANTERA”
T E S I S
MÉXICO, D.F. ENERO DE 2011 QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
M A E S T R O E N C I E N C I A S EN ADMINISTRACIÓN
P R E S E N T A :
J O R G E A L E J A N D R O S I L V A R O D R Í G U E Z D E S A N M I G U E L
DIRECTOR:
DR. NICOLÁS RODRÍGUEZ PEREGO
i
ÍNDICE
Relación de figuras iii
Relación de tablas v
Resumen vi
Abstract vii
Introducción 1
C A P Í T U L O I EL LIDERAZGO
1.1 Concepto de liderazgo 31.1.1 Componentes del liderazgo 4
1.1.2 Características y funciones de un líder 4
1.2 Estudios sobre el liderazgo 6
1.2.1 Teoría de los rasgos 6
1.2.2 Estudios conductuales 6
1.2.3 Estudios de contingencia 12
1.2.4 Estudios contemporáneos 18
C A P Í T U L O I I METODOLOGÍA EMPLEADA EN LA INVESTIGACIÓN
2.1 Antecedentes de la empresa restaurantera 252.2 Tipo y diseño de la investigación 27
2.3 Definición de variables 29
2.3.1 Conceptualización de las variables 35
2.4 Universo y muestra 39
2.5 Técnicas de recolección de datos 40
2.5.1 Validación de instrumentos 41
C A P Í T U L O I I I RESULTADOS Y ANÁLISIS DEL DIAGNÓSTICO APLICADO EN LA EMPRESA
3.1 Resultados del diagnóstico por medio de la observación 42científica y con documentos de la empresa 3.2 Resultados del diagnóstico mediante la aplicación de los 48
cuestionarios a los trabajadores de la empresa 3.2.1 Resultados de los cuestionarios aplicados a los trabajadores 48
de los puestos altos-medios 3.2.2 Resultados de los cuestionarios aplicados a los trabajadores 58 de los puestos medios-bajos
ii
C A P Í T U L O I V
PROPUESTA
4.1 Propuesta de cambio en la empresa restaurantera 67
CONCLUSIONES
75REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
78ANEXOS
iii
RELACIÓN DE FIGURAS
Dibujo 1. Organigrama de la empresa restaurantera 26 Gráfica 1. Resultados del cuestionario tipo a sobre el grado de satisfacción 48 con las remuneraciones
Gráfica 2. Resultados del cuestionario tipo a sobre la disciplina 49 dentro y fuera del área de trabajo
Gráfica 3. Resultados del cuestionario tipo a sobre la formación laboral 49 Gráfica 4. Resultados del cuestionario tipo a sobre la satisfacción laboral 50 Gráfica 5. Resultados del cuestionario tipo a sobre el grado de 50 satisfacción general con la empresa
Gráfica 6. Resultados del cuestionario tipo a sobre la ergonomía y las 51 condiciones ambientales
Gráfica 7. Resultados del cuestionario tipo a sobre la relación con los 51 compañeros de trabajo
Gráfica 8. Resultados del cuestionario tipo a sobre la relación con 52 los jefes o superiores
Gráfica 9. Resultados del cuestionario tipo a sobre el reconocimiento 52 de los trabajadores
Gráfica 10. Resultados del cuestionario tipo a sobre la 53 planificación y la resolución de problemas
Gráfica 11. Resultados del cuestionario tipo a sobre la productividad 53 Gráfica 12. Resultados del cuestionario tipo a sobre el trabajo en equipo 54 Gráfica 13. Resultados del cuestionario tipo a sobre las habilidades 54 de comunicación
Gráfica 14. Resultados del cuestionario tipo a sobre las habilidades de 55 dirección
Gráfica 15. Resultados del cuestionario tipo a sobre el desarrollo profesional 55 Gráfica 16. Resultados del cuestionario tipo a sobre el estilo de liderazgo 56 laissez faire
Gráfica 17. Resultados del cuestionario tipo a sobre el estilo de 56 liderazgo democrático
Gráfica 18. Resultados del cuestionario tipo a sobre el estilo de 57 liderazgo autocrático
Gráfica 19. Resultados del cuestionario tipo a sobre el estilo de 57 liderazgo carismático
Gráfica 20. Resultados del cuestionario tipo b sobre el grado de 58 Satisfacción con las remuneraciones
Gráfica 21. Resultados del cuestionario tipo b sobre la disciplina 58 dentro y fuera del área de trabajo
Gráfica 22. Resultados del cuestionario tipo b sobre la formación laboral 59 Gráfica 23. Resultados del cuestionario tipo b sobre la satisfacción laboral 59 Gráfica 24. Resultados del cuestionario tipo b sobre el grado de 60 satisfacción general con la empresa
Gráfica 25. Resultados del cuestionario tipo b sobre la 60 ergonomía y las condiciones ambientales
iv
Gráfica 26. Resultados del cuestionario tipo b sobre la relación con los 61 compañeros de trabajo
Gráfica 27. Resultados del cuestionario tipo b sobre la relación con los 61 jefes o superiores
Gráfica 28. Resultados del cuestionario tipo b sobre el 62 reconocimiento de los trabajadores
Gráfica 29. Resultados del cuestionario tipo b sobre la 62 planificación y la resolución de problemas
Gráfica 30. Resultados del cuestionario tipo b sobre la productividad 63 Gráfica 31. Resultados del cuestionario tipo b sobre el trabajo en equipo 63 Gráfica 32. Resultados del cuestionario tipo b sobre las habilidades 64 de comunicación
Gráfica 33. Resultados del cuestionario tipo b sobre las habilidades de 64 dirección
Gráfica 34. Resultados del cuestionario tipo b sobre el desarrollo profesional 65 Gráfica 35. Resultados del cuestionario tipo b sobre el estilo de liderazgo 65 laissez faire
Gráfica 36. Resultados del cuestionario tipo b sobre el estilo de liderazgo 66 democrático
Gráfica 37. Resultados del cuestionario tipo b sobre el estilo de liderazgo 66 autocrático
Gráfica 38. Resultados del cuestionario tipo b sobre el estilo de liderazgo 66 carismático
v
RELACIÓN DE TABLAS
Tabla 1. Definición de variables y dimensiones del cuestionario tipo a y b 29 sobre el grado de satisfacción con las remuneraciones
Tabla 2. Definición de variables y dimensiones del cuestionario tipo a y b 29 sobre la disciplina dentro y fuera del trabajo
Tabla 3. Definición de variables y dimensiones del cuestionario tipo a y b 30 sobre la formación laboral
Tabla 4. Definición de variables y dimensiones del cuestionario tipo a y b 30 sobre la satisfacción laboral
Tabla 5. Definición de variables y dimensiones del cuestionario tipo a y b 30 sobre el grado de satisfacción general con la empresa
Tabla 6. Definición de variables y dimensiones del cuestionario tipo a y b 31 sobre la ergonomía y las condiciones ambientales
Tabla 7. Definición de variables y dimensiones del cuestionario tipo a y b 31 sobre la relación con los compañeros de trabajo
Tabla 8. Definición de variables y dimensiones del cuestionario tipo a y b 31 sobre la relación con los jefes o superiores
Tabla 9. Definición de variables y dimensiones del cuestionario tipo a y b 31 sobre el reconocimiento de los trabajadores
Tabla 10. Definición de variables y dimensiones del cuestionario tipo a y b 32 sobre la planificación y la resolución de problema
Tabla 11. Definición de variables y dimensiones del cuestionario tipo a y b 32 sobre la productividad
Tabla 12. Definición de variables y dimensiones del cuestionario tipo a y b 32 sobre el trabajo en equipo
Tabla 13. Definición de variables y dimensiones del cuestionario tipo a y b 32 sobre las habilidades de comunicación
Tabla 14. Definición de variables y dimensiones del cuestionario tipo a y b 33 sobre las habilidades de dirección
Tabla 15. Definición de variables y dimensiones del cuestionario tipo a y b 33 sobre el desarrollo profesional
Tabla 16. Definición de variables y dimensiones del cuestionario tipo a y b 33 sobre el estilo de liderazgo laissez faire
Tabla 17. Definición de variables y dimensiones del cuestionario tipo a y b 34 sobre el estilo de liderazgo democrático
Tabla 18. Definición de variables y dimensiones del cuestionario tipo a y b 34 sobre el estilo de liderazgo autocrático
Tabla 19. Definición de variables y dimensiones del cuestionario tipo a y b 35 sobre el estilo de liderazgo carismático
Tabla 20. Conceptualización de las variables de los cuestionarios tipo a y b 35 Tabla 21. Conceptualización de las dimensiones de las variables de los 36 cuestionarios tipo a y b
vi
RESUMEN
Esta investigación, es exploratoria y descriptiva, donde se analiza el estudio del liderazgo en una empresa restaurantera y su impacto en variables problemáticas de ésta: la motivación, la disciplina, la comunicación, la satisfacción laboral de los trabajadores, y la rentabilidad, la supervivencia y el crecimiento en la empresa.
También se analizaron las siguientes variables: disciplina, relación con los compañeros de trabajo, relación con los jefes o superiores, reconocimiento de los trabajadores y trabajo en equipo, formación laboral y desarrollo profesional, habilidades de dirección y comunicación, planificación y resolución de problemas, grado de satisfacción con las remuneraciones, satisfacción laboral, satisfacción general con la empresa, productividad, ergonomía y condiciones ambientales.
Los resultados obtenidos fueron una tendencia marcada por parte de todos los trabajadores de la empresa, hacia el estilo de liderazgo laissez faire, lo cual repercute en: la motivación, la disciplina, la comunicación, la satisfacción laboral, de los trabajadores, y la rentabilidad, la supervivencia y el crecimiento en la empresa. Luego entonces, se realizaron propuestas de mejora, tomando como principal base el marco teórico de esta investigación, en todos los rubros evaluados, poniendo especial énfasis, en los aspectos más críticos, que resultaron por motivo de aplicación de un diagnóstico en la empresa.
El liderazgo es un factor que incide en la competitividad de las empresas, y es una de las más antiguas preocupaciones del ser humano. Sólo se aprecia un estudio sistemático del tema a partir de principios de los años treinta. Desde entonces, el estudio sobre el liderazgo ha sido parte central de la literatura en administración y en comportamiento organizacional. La teoría de los rasgos, la cual enfatiza que los líderes nacen y no se hacen, la teoría conductual, en la cual se menciona que uno aprende a como ser líder, las teorías de contingencia, se enfocan en los factores situacionales y las teorías contemporáneas. La teoría del liderazgo carismático, las teorías transaccionales y transformacionales, son las más nuevas, por considerar el carisma, las necesidades de los subordinados, así como la manera de crear nuevas necesidades en los trabajadores para que obedezcan al líder, y de esta manera rindan de una mejor manera respectivamente.
vii
ABSTRACT
This research is exploratory and descriptive, which discusses the study of leadership in a restaurant, and its impact on troubles those it has: the motivation, discipline, communication, job satisfaction employees, and profitability, survival and growth in the company. There were also analyzed the following variables:
discipline, relationship with co-workers with leaders and above, recognition of workers and team work, job training and professional development, leadership and communication skills, planning and problem solving, satisfaction with remunerations, job satisfaction, overall satisfaction with the company, productivity, ergonomics and environmental conditions.
The results were a marked tendency on the part of all company workers, to the laissez faire leadership style, which affects: motivation, discipline, communication, job satisfaction, employees, and profitability, survival and growth in the company.
Finally, there were suggestions for improvement, on the basis of the principal theoretical framework of this research, in all areas assessed, with special emphasis on the most critical aspects, which were on account of implementation of a diagnosis in the company.
Leadership is a factor that affects the competitiveness of enterprises, and is one of the oldest concerns of human beings. A systematic study of the subject has only been made from the early thirties. Since then, the study of leadership has been central to literature on management and organizational behavior. The theory of traits, which emphasizes that leaders are born not made, and behavioral theory, which is mentioned as one learns to be a leader, contingency theories, focus on situational factors and contemporary theories. Charismatic leadership, transactional and transformational are the newest theories, considering the charisma, the needs of subordinates, as well as how to create new demands on workers to obey the leader, and thus they perform better.
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INTRODUCCIÓN
Los trabajadores de una empresa restaurantera, están atravesando por una situación donde la motivación, la disciplina, la comunicación, la innovación, la satisfacción laboral de los trabajadores, la rentabilidad, la supervivencia y el crecimiento en la empresa, no son adecuados para hacerle frente a las actividades llevadas a cabo en cada puesto de trabajo. Todo ello derivado de un estilo de liderazgo inadecuado por parte de los jefes de área de toda la empresa, lo cual repercute negativamente en la organización y en su entorno. Las preguntas de investigación fueron: ¿Realmente el estilo de liderazgo es el factor primordial, el cual impacta negativamente en los trabajadores de la empresa?, ¿cuál estilo de liderazgo es utilizado en la empresa y cómo cambiarlo?
La presente investigación tiene como objetivo determinar, explicar y proponer un estilo de liderazgo tomando como base el que prevalece en una empresa restaurantera, considerando el impacto del estilo de liderazgo, en las dimensiones problemáticas correspondientes: motivación, disciplina, comunicación, satisfacción laboral, rentabilidad, supervivencia y crecimiento. Además, se analizan las siguientes variables problemáticas que resultaron de un estudio exploratorio:
disciplina, relación con los compañeros de trabajo, relación con los jefes o superiores, reconocimiento de los trabajadores y trabajo en equipo, formación laboral y desarrollo profesional, habilidades de dirección y comunicación, planificación y resolución de problemas, grado de satisfacción con las remuneraciones, satisfacción laboral, satisfacción general con la empresa, productividad y ergonomía y condiciones ambientales. Asimismo, se enuncian los estudios más relevantes sobre el liderazgo.
Los resultados esperados fueron la medición del estilo de liderazgo laissez faire, el cual es llevado a cabo en toda la empresa, así como medir la relación de dicho estilo de liderazgo con ciertas variables y dimensiones consideradas como importantes para que en la empresa exista un buen clima de trabajo, y la empresa sea aun más rentable. Basándose principalmente en los estudios de liderazgo de Lewin, así como en la teoría de Weber del liderazgo carismático.
La empresa restaurantera influye en el bienestar de la población, al producir lo que el mercado demanda, es un centro de atracción para los turistas, debido a la arquitectura y platillos que ofrece la empresa. Debido a las condiciones por las cuales está inmersa la empresa, es importante que se cambie el estilo de liderazgo. Lo cual es benéfico para la empresa. Esta investigación tiene una sólida referencia empírica, que avala las investigaciones sobre los estilos de liderazgo, y aporta información útil sobre las variables y dimensiones evaluadas, lo cual explica la relevancia de ésta.
La investigación, empezó como un estudio exploratorio, debido a un reducido conocimiento de la empresa, posteriormente se llevó a cabo un estudio descriptivo. Cabe destacar, que en el estudio descriptivo, se aplicaron
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cuestionarios para determinar principalmente el estilo de liderazgo usado por los trabajadores de la empresa, dichos cuestionarios se aplicaron a todos los trabajadores de los puestos medios y altos, las limitantes fueron, que sólo hicieron falta 6 de los trabajadores de puestos operativos en la primera ocasión en la que se aplicaron los cuestionarios, y 2 trabajadores en la segunda ocasión. Se trabajó con 51 trabajadores para no perder la homogeneidad en los resultados.
Sólo se contó con un número determinado de documentos confidenciales de la empresa, los cuales se enlistan a continuación: Análisis de Puestos, Organigrama, Carta de Bienvenida, Reglamento de Trabajo y un documento de Inducción de Recursos Humanos. No se contaron con otros documentos, como las Nóminas, los Estados Financieros, las Órdenes de Compra, los Registros de Rotación de Personal, etc. Que de haberlos tenido, habrían enriquecido la investigación.
También, no se realizó un estudio exhaustivo con cada uno de los trabajadores como una terapia. Sino que los cuestionarios, los documentos de la empresa y la técnica de la observación científica, sirvieron como instrumentos para realizar el diagnóstico. Cabe destacar que los trabajadores decidieron cooperar con ahínco, debido a que se les expusieron los beneficios que podrían obtener por el cambio del estilo de liderazgo que ellos utilizan. Por lo cual se infiere que sea difícil que las respuestas obtenidas de los trabajadores de la empresa sean falsas, y en dado caso mínimas.
Este trabajo se enfoca en el liderazgo, se subdivide en 4 capítulos, lo que conlleva a un ordenamiento temático que se describe como sigue: Capítulo I: Se presenta el marco teórico, el cual sirve de sustento para cotejarlo con los problemas que atraviesa la empresa. En este caso se habla principalmente de aportaciones de diversos autores en el tema del liderazgo, entre las que destacan: La teoría de los rasgos, la teoría conductual, las teorías de contingencia y las teorías contemporáneas. Que lo enmarcan con un orden relacional y un sentido lógico, lo que facilita aproximaciones y reflexiones del texto en un marco de discusión abierto. Conjuntamente, ubica o facilita la búsqueda temática, así como búsqueda de información fecunda, para de esta manera poder adicionar nuevos términos;
corrientes administrativas y encuadres que al ser detallados facilitan un diseño sistémico de una propuesta, que facilita en todo momento cruzamiento de hechos textos y muchas conexiones entre partes: escenarios; espacios y momentos. En el capítulo II, se mencionan a detalle los aspectos metodológicos seguidos en esta investigación. Partiendo del tipo y diseño de la investigación, la definición de variables y dimensiones de la investigación, la determinación de la muestra, las técnicas de recolección de datos y la validación de los instrumentos de medición.
Posteriormente, en el capítulo III, se muestra el diagnóstico obtenido por medio de las técnicas de investigación: A grandes rasgos, la aplicación de cuestionarios a los trabajadores de la empresa, así como la observación de problemas existentes en las áreas de trabajo. Una vez obtenidos los puntos principales, se muestra su análisis. Finalmente en el capítulo IV se habla de la propuesta, la cual se elaboró con base en los capítulos anteriores, para que la propuesta tuviera unos cimientos sólidos y una confiabilidad elevada.
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C A P Í T U L O I
EL LIDERAZGO
En este capítulo se abordan los principales estudios acerca del liderazgo. Sin embargo, a raíz de este tema, surgen nuevas variables, las cuales son mencionadas indirectamente, como la motivación, la disciplina, el orden, etc. Éstas no se analizan, ya que un estudio más profundo de estas variables desvía el objetivo de esta investigación.
Considerar la intervención de un marco teórico explícito, permite entender el fenómeno de los constructos teóricos que lo componen, los saberes y las creencias de los diversos autores que han realizado sus aportaciones en el campo del liderazgo. La concientización o re-concientización de estos supuestos, consiste en el primer paso para realizar una propuesta a la problemática de la empresa restaurantera.
1.1 Concepto de liderazgo
El tema del liderazgo es una de las más antiguas preocupaciones del ser humano.
Mitos y leyendas acerca de grandes líderes fueron importantes en el desarrollo de las sociedades civilizadas. Grandes pensadores como Platón, Aristóteles y Confucio se mostraron interesados en el tema (Bass, 1990, p. 3). Sin embargo, a pesar de esto, sólo se aprecia un estudio sistemático del tema a partir de principios de los años treinta (House y Aditya, 1997, p. 409). Desde entonces, el estudio sobre el liderazgo ha sido parte central de la literatura en administración y en comportamiento organizacional.
Publicaciones sobre el liderazgo pueden ser encontradas en una larga variedad de revistas de distintas disciplinas, incluyendo administración, psicología, sociología, ciencia política, administración pública y administración educativa (Yukl, 1989, p.
251). Académicos e investigadores han debatido sobre cómo definirlo, medirlo, desarrollarlo y reconocerlo cuando es efectivo. No es de extrañar, entonces, que Bass (1990, p. xv) enliste más de 3.000 estudios sobre este tema, o que Yukl (1994, p. 2) señale que “Existen casi tantas definiciones como personas que han tratado de definir el concepto”.
Yukl (1989, p. 252) señala que los investigadores definen el liderazgo acorde a su perspectiva individual y el aspecto del fenómeno que más les interesa. En este tenor, Bass (1990) menciona que el liderazgo ha sido definido como una función de la personalidad, como una función del logro de obediencia, como influencia, como un comportamiento determinado, como una forma de persuasión, como una relación de poder, como un medio para conseguir metas, como iniciación de estructura, y muchas combinaciones más de estos conceptos (p. 12). A pesar de esta gran cantidad de trabajos acumulados existen aún muchas respuestas sin contestar sobre el tema (House y Aditya, 1997, p. 410).
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De acuerdo con Burns (1978, p. 2) “El liderazgo es uno de los fenómenos más observados y menos comprendidos de la tierra”. A continuación se mencionan algunas definiciones de liderazgo:
"Es el proceso interpersonal mediante el cual los directivos tratan de influir sobre sus colaboradores para que logren metas de trabajo prefijadas" (Hampton, 1981, p. 469).
“Habilidad de influir en un grupo para que alcance las metas”
(Robbins, 2004, p. 315).
“El liderazgo es el proceso de influencia de líderes y seguidores para alcanzar los objetivos de la organización mediante el cambio” (Lussier y Achua, 2005, p. 5).
1.1.1 Componentes del liderazgo
Lussier y Achua (2005, pp. 5, 8) señalan cinco elementos que se encuentran en la definición de liderazgo, los cuales se mencionan a continuación:
a) Líderes y seguidores. Los líderes son las personas que influyen en los seguidores y los seguidores ejecutan las acciones que los líderes quieren.
b) Objetivos de la organización. Los líderes eficaces influyen en los seguidores para que no piensen en función de sus propios intereses, sino en los de la organización. El liderazgo se lleva a cabo cuando los seguidores aceptan la influencia de alguien que los motiva a hacer las cosas.
c) Cambio. Las organizaciones necesitan modificarse de manera continua para que puedan adaptarse al entorno global que está en continuo cambio.
d) Gente. Liderar es sinónimo de dirigir a individuos, así que debe existir cierta armonía entre los líderes y los seguidores, para que se lleve a cabo de una manera correcta la relación líder-seguidor.
1.1.2 Características y funciones de un líder
Cabanelas (1997, p. 424) plantea doce características básicas que deben poseer los líderes, las cuales se resumen a continuación.
Ser movilizadores.
La organización son las personas.
Deben fomentar la colaboración.
Tienen que contar con seguidores.
Es preciso que actúen con flexibilidad y mesura.
Deben generar confianza y compromiso.
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Su liderazgo se basa en la influencia.
Asumen la referencia.
Se adjudican ponerse al frente de los retos.
Dan el ejemplo.
Tienen que ser objetivos.
Leen correctamente el entorno.
Perciben las necesidades de los demás.
Son Eficaces.
Asumen ser abiertos a las mejoras.
De acuerdo con Covey (2007, pp. 37- 44) las características que debe poseer un líder son:
El Aprendizaje continuo.
La vocación por servir.
La irradiación de energía positiva.
La creencia en los demás.
La dirección de sus vidas en forma equilibrada.
La visión de la vida como una aventura.
La Aplicación de la Sinergia.
La Ejercitación para la autorrenovación.
Muchinsky (1987, p. 525) menciona que son de interés las características del líder que están asociadas con la evolución de la calidad del líder y con el establecimiento de los criterios para lograr líderes eficientes. En el primer caso, se podría deducir que los líderes eficientes poseen ciertas características, como fluidez verbal, sensibilidad, poder de decisión, etc. En el segundo caso, se considera un liderazgo eficiente aquél que tiene éxito en la realización de las tareas o en su aceptación por el grupo.
De acuerdo con Mateo Campo (2006, p. 42), tomando en cuenta la consideración de que un líder juega diversos roles, a éste se le asignan diversas funciones, las cuales debe cumplir en ocasiones de forma simultánea y con concordancia. Por ejemplo:
Líder como ejecutivo: coordina las tareas del grupo y supervisa las actividades.
Líder como organizador: planifica, programa y orienta.
Líder como estratega: ordena, distribuye, dispone y arbitra recursos.
Líder como experto: ayuda, aconseja y complementa.
Líder como fuente de recompensa y castigos: premia, censura y reprime.
Líder como árbitro y mediador: ayuda, coopera, motiva y regula.
Líder como portero del grupo: representa, identifica y avala.
6 1.2 Estudios sobre el liderazgo
En este apartado se mencionan los estudios que han coadyuvado a tener un panorama más amplio sobre el fenómeno del liderazgo. Partiendo desde la teoría de los rasgos, la cual fue la primera teoría con la cual se pretendió dar explicación al liderazgo, seguida de las teorías conductuales, las cuelas explican que el liderazgo no es un rasgo nato. Las teorías de contingencia explican que determinados patrones serán efectivos en determinadas situaciones, y las teorías contemporáneas pretenden explicar más a fondo la totalidad del fenómeno del liderazgo.
1.2.1 Teoría de los rasgos
Los primeros intentos de explicación del fenómeno del liderazgo se centraron en la búsqueda de aquellas características que distinguían a los líderes del resto de las personas. El líder es descrito como una persona con unas características innatas, por ello, se buscaba identificar los rasgos (aspectos de la personalidad, características físicas o intelectuales, cualidades, atributos) que solamente tendrían estas personas y que, debido a ello, podían lograr una posición de dominio. Se está, en este caso, en presencia de una aproximación universalista, ya que no se toma en consideración variables situacionales, y basada en los rasgos, ya que no se ocupa de las acciones del líder ni de sus programas de conducta. El interés esencial de las diferentes teorías que siguieron este enfoque era llegar a encontrar un perfil ideal de personalidad que pudiera definir realmente al líder. De esta forma, la cuestión era: ¿se pueden aislar las características sociales, físicas, intelectuales o de personalidad de aquellas personas a quienes, generalmente, se reconoce como líderes? (Napoleón, Hitler, Lincoln, Martin Luther King...). Esto tendría un indudable interés para los jefes, ya que podrían disponer de un perfil ideal del líder y, por tanto, podrían utilizarlo para identificar a las personas con los rasgos adecuados (Schermerhorn et al., 1988, pp. 454, 455).
Van-der Hofstadt y Gómez (2006, p. 279) mencionan que esta teoría considera que sí se puede formar a los líderes, incluso mejorar y modificar su personalidad, sobre todo determinados rasgos que son característicos del liderazgo. Para ello decidieron que se debían definir las características intelectuales y aspectos de la personalidad que poseían personas consideradas como líderes. Sin embargo, no se pudo escoger una lista de un mínimo de rasgos que pudieran identificar como los necesarios e idóneos para ser un líder.
1.2.2 Estudios conductuales
Robbins (2004, pp. 315, 316) menciona que la inhabilidad de darle al clavo en las teorías de rasgos, llevó a los investigadores a estudiar el comportamiento de ciertos líderes. Se preguntaban si había algo especial en la forma en que se comportaban los líderes eficaces. La escuela de rasgos pretendía demostrar que el liderazgo era una consecuencia de lo que el líder es, pero, puesto que este
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enfoque no dio los resultados deseados, el camino que se siguió después se centró en estudiar lo que el líder hacía. Si la investigación de los rasgos hubiera acertado en sus conclusiones, entonces se tendría un criterio para seleccionar a la persona idónea que asumiera posiciones formales en los grupos y en las organizaciones donde se requiriera liderazgo. En cambio, si los estudios de la conducta lograban detectar los determinantes conductuales decisivos del liderazgo, se podría entrenar a las personas para que se conviertan en líderes.
La diferencia entre la teoría de rasgos y la conductual, en cuanto a su aplicación, reside en sus posiciones. En caso de ser válida la teoría de los rasgos, ello significa que los líderes son básicamente innatos: o se tiene ese don o no. Por otra parte, si el líder posee comportamientos específicos, es posible enseñar el liderazgo, se podrían diseñar programas que inculcaran esos patrones de conducta en quienes desean ser líderes eficientes (Robbins, 2004, p. 315).
En la década de los treinta, Lewin (1948, p. 76) y sus colaboradores llevaron a cabo diversos estudios sobre el comportamiento de los jóvenes en distintos entornos. Uno de los objetivos de la investigación era demostrar científicamente la hipótesis, de uso general, de que un entorno de grupo democrático resultaba más agradable pero provocaba en cambio un rendimiento menor que el entorno, bajo una dirección autoritaria. Con este fin se crearon grupos diferentes pero de la misma dimensión, con estructuras sociales que coincidían, y se estudiaron los modos de comportamiento que mostraban los miembros del grupo cuando se les enfrentaba a la misma actividad, en condiciones físicas iguales, pero bajo diferentes formas de dirección. Inicialmente se estudió el efecto de la dirección autoritaria y democrática sobre el comportamiento de las personas del grupo. Más tarde se introdujo en sus investigaciones otra variante contraria al estilo de liderazgo autocrático, el llamado estilo de liderazgo laissez faire. Comportamientos que Lewin y sus colaboradores consideraron característicos para los distintos estilos de liderazgo.
Lewin (1948, p. 77) menciona algunas características del líder autocrático:
Concede mayor atención a las necesidades de la actividad y descuida las necesidades individuales de los miembros del grupo. Sus requisitos para lograr los máximos resultados son la disciplina y una dirección firme.
Toma personalmente todas las decisiones necesarias y lo único que delega en los miembros del grupo es la ejecución.
Considera a los miembros del grupo, en cierta medida, como órganos que cumplen la finalidad de ejecutar de forma prefijada las órdenes emanadas de él, en virtud de su autoridad. La característica con que define al grupo es la pereza.
Su principal exigencia consigo mismo es la energía y la firmeza.
8
Lewin (1948, p. 77) y sus colaboradores constataron que los miembros de los grupos dirigidos autoritariamente mostraban comportamientos que se podían considerar como síntomas de frustración:
Por una parte, se observaron reacciones de odio y agresión fuertes, que nunca se dirigían contra el líder autoritario, sino contra otro miembro del grupo; en algunos casos contra algún espía.
Por otra parte, se constataron comportamientos restrictivos: desinterés, apatía, tendencia a la huída.
La relación de los miembros del grupo entre sí era decididamente mala; se reía y se bromeaba poco, y los miembros se comportaban orientados al yo.
Tampoco se desarrolló una auténtica conciencia de grupo. Los miembros del grupo, en general, se comportaban frente al jefe de forma sumisa.
Martí et al. (2000, p. 286) mencionan que en el estilo de liderazgo autocrático, el líder goza de un poder mayor que el democrático. Y es el único que determina la política que ha de seguir el grupo. Asimismo, sólo dirige la actividad de los miembros, es decir es el único juez que castiga y recompensa a sus subordinados, e impide a los subordinados participar en las decisiones de una organización.
También el líder consigue que exista un conocimiento vago de cuáles son los objetivos que interesan a todo el grupo.
En cuanto al estilo de liderazgo democrático, Lewin (1948, p. 39) dice que dirigir democráticamente significa llegar a un acuerdo entre las necesidades de la actividad y las necesidades individuales de los miembros del grupo.
Lewin (1948, p. 39) menciona algunas características del líder democrático:
Intenta realizar el objetivo del grupo contando con la participación activa de los miembros de éste.
Discute en el seno del grupo los progresos en la actividad.
Propone medidas objetivas para evaluar los resultados individuales de los miembros del grupo.
Las relaciones recíprocas de los miembros de grupos dirigidos democráticamente se mostraron, casi sin excepción, como buenas:
Se entraba en contacto recíproco espontáneamente y el trato mutuo era amistoso. También la relación con el líder, a quien se consideraba como uno más del grupo, era en general buena.
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Se desarrolló una conciencia de grupo relativamente fuerte, que se reflejaba en la frecuente expresión "nosotros".
Respecto al rendimiento, aunque los resultados de grupos dirigidos democráticamente eran en general menos altos que el rendimiento inicial de los grupos dirigidos autoritariamente, el trabajo desarrollado aquí mostraba mayor originalidad. Esto debe atribuirse a la posibilidad que se da en este tipo de dirección para el desarrollo libre de la creatividad (Lewin, 1948, pp. 39, 40).
Por su parte, Martí et al. (2000, p. 286) dicen que el estilo de liderazgo democrático es diferente al autocrático porque se hace partícipe a los miembros de la organización en las decisiones importantes. Las responsabilidades son compartidas y en lugar de ser un dictador del grupo, se es un ejecutor del grupo.
Aquí el líder intenta reforzar las relaciones interpersonales y reducir las tensiones que se pueden producir en el grupo.
Respecto al estilo de liderazgo laissez faire, Lewin (1948, p. 40) menciona que posee las siguientes características:
El líder facilita la información que es necesaria para la toma de decisiones sin, por ello, hacer valer en absoluto su autoridad e influencia en el proceso de decisión.
Las decisiones sobre cuestiones de planificación, organización y ejecución se dejan al grupo.
El líder no toma parte en la ejecución de actividades, no realiza controles o evaluaciones y deja también al grupo la decisión sobre medidas correctivas en el caso de que aparezca una desviación considerable entre el ser y el deber ser.
Los grupos dirigidos según el lema de laissez faire se mostraron como los menos productivos de todos. El grupo mostraba, en este caso, un comportamiento improductivo, con una clara tendencia a la formación de camarillas y a la rivalidad.
Su efecto se puede describir en pocas palabras como el de desorganización (Lewin, 1938, pp. 40, 41).
Martí et al. (2000, p. 287) mencionan que en el liderazgo laissez faire, se da completa libertad al grupo en la toma de decisiones; la participación del líder es prácticamente nula. Su figura está representada, principalmente, por una persona que facilita la información y los recursos que el grupo solicita.
Robbins (2004, p. 316) menciona los estudios de la universidad de Ohio, dice que las teorías más amplias y repetidas del comportamiento resultaron de la investi- gación que comenzó en Ohio State University a fines de la década de 1940 y que estos investigadores procuraron identificar dimensiones independientes del
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comportamiento de los líderes. Comenzaron con más de 1 000 dimensiones, y con el tiempo redujeron la lista hasta sólo dos categorías que especificaban sustancialmente la mayor parte del comportamiento de liderazgo descrito por los subordinados. Estas dos dimensiones recibieron el nombre de estructura de inicio y de consideración.
Robbins (2004, p. 316) define la primera categoría como sigue: “La estructura de inicio se refiere al grado en el que probablemente un líder defina y estructure su papel y el de sus subordinados en la búsqueda de la realización de una meta”.
Incluye el comportamiento que procura organizar el trabajo, las relaciones en él y las metas. Este autor menciona que se puede describir al líder caracterizado como superior en estructura inicial en función de la manera como asigna tareas específicas a los miembros del grupo, como espera que los trabajadores mantengan normas definidas de desempeño, y como enfatiza el cumplimiento de fechas límite.
Robbins (2004, p. 316) define la segunda categoría como sigue: “El grado en el cual es probable que una persona tenga relaciones de trabajo que se caractericen por una confianza mutua, un respeto para las ideas de sus subordinados y una preocupación por sus sentimientos”. Muestra preocupación por la comodidad, bienestar, estatus y satisfacción de sus seguidores. Se podría describir a un líder bien calificado en consideración cuando ayuda a sus subordinados en sus problemas personales, cuando es amigable y se le puede abordar, y si trata a todos los subordinados como a iguales.
Los estudios sobre liderazgo realizados en el Survey Research Center de la University of Michigan, aproximadamente al mismo tiempo en que se estaban llevando a cabo otros en Ohio State, tenían objetivos similares de investigación:
localizar las características de comportamiento de los líderes que parecían tener relación con las medidas de eficacia en el desempeño (Robbins, 2004, p. 317).
Robbins (2004, p. 317) agrega que el grupo de Michigan encontró también dos dimensiones del comportamiento de liderazgo: el orientado al empleado y el orientado a la producción.Se describía a los líderes orientados a los empleados como sujetos que ponían énfasis en las relaciones interpersonales; tenían un interés personal en las necesidades de sus subordinados y aceptaban las diferencias individuales entre los miembros. En contraste, el líder orientado hacia la producción tendía a enfatizar los aspectos técnicos o de tarea del trabajo: su preocupación principal se centraba en el desarrollo de las tareas del grupo, y sus miembros eran un medio para ese fin.
Las conclusiones a las que llegaron los investigadores de Michigan favorecían fuertemente a los líderes que estaban orientados en su comportamiento hacia los empleados. Se asoció a los líderes orientados a los empleados con una mayor productividad del grupo y una mayor satisfacción del puesto. Se tendía a asociar a los líderes orientados a la producción con una baja producción del grupo y con menor satisfacción con el puesto (Robbins, 2004, p. 317).
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Por su parte Likert (1976) cita cuatro sistemas para explicar los estilos de liderazgo, a saber:
Sistema 1. Autoritario explotador: aquí menciona que los directivos son muy autoritarios, confían poco en los subordinados, motivan mediante el temor y el castigo, ofrecen recompensas ocasionales y sólo participan en la comunicación descendente. Además, las decisiones se toman en los niveles superiores de la organización.
Sistema 2. Autoritario, pero paternal: las personas directivas son condescendientes con los subordinados, motivan con recompensas y, en parte, con el temor y el castigo; permiten alguna comunicación ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados y permiten una cierta delegación de la toma de decisiones, pero los controlan con políticas.
Sistema 3. Consultivo con derecho a tener la última palabra: en este sistema, los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no completa. Suelen tomar en cuenta las opiniones de los subordinados; se maneja la comunicación ascendente y descendente, toman decisiones generales y de política amplia en el nivel superior; pero permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros casos actúan consultando a los subordinados.
Sistema 4. Participativo y democrático: en este caso, los directivos tienen una confianza completa en los subordinados, siempre obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan de una manera constructiva; recompensan económicamente de acuerdo con la participación y la integración del grupo en la fijación de objetivos y según la evaluación de lo que se ha conseguido; participan en la comunicación ascendente y descendente con sus compañeros, promueven la toma de decisiones en toda la organización y, en otros ámbitos, actúan como un grupo entre ellos y con sus subordinados.
García et al. (2002, p. 27) mencionan que Likert y su grupo de colaboradores, llegaron a la conclusión de que el sistema más eficiente era el 4. Y las críticas a este sistema se fundan, por una parte, en el hecho de que los estudios fueron realizados en grupos pequeños y también de que se realizaron en momentos de prosperidad.
Blake y Mouton (1964, p. 212; Rodríguez, 1993, p. 220) hicieron su aportación en la elaboración del grid administrativo. Desarrollaron una representación gráfica de un punto de vista bidimensional del estilo de liderazgo. Propusieron el grid administrativo basado en los estilos de preocupación por la gente y preocupación por la producción, que en esencia representan las dimensiones de consideración y estructura inicial de Ohio State, o las dimensiones de orientación hacia el empleado y orientación a la producción de Michigan. El grid administrativo tiene
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nueve posiciones posibles a lo largo de cada eje, lo que crea 81 posiciones diferentes donde puede ubicarse el estilo del líder. El grid no muestra los resultados producidos sino, más bien, los factores dominantes en el pensamiento de un líder respecto de la obtención de resultados.
Con base en los resultados de Blake y Mouton (1964, p. 224) se encontró que los administradores se desempeñan mejor en un estilo 9,9, en contraste, por ejemplo, con un estilo 9,1 (tipo de autoridad o dirección de tarea), o un 1,9 (tipo de club campestre o club de amigos).Robbins (2004, p. 318) dice que por desgracia, el grid ofrece más un marco para conceptualizar el estilo de liderazgo que para presentar alguna nueva información tangible para precisar el dilema del liderazgo, porque no son muchas las evidencias que apoyan la conclusión de que un estilo 9,9 sea más eficaz en todas las situaciones.
1.2.3 Estudios de contingencia
Los diversos estudios sobre liderazgo explicado en términos de comportamientos tuvieron un éxito modesto al tratar de identificar relaciones consistentes entre patrones de comportamiento del líder y el desempeño del grupo. La explicación a este hecho podría provenir de que el enfoque conductual del liderazgo no consideraba los factores situacionales a los que se veía expuesto. De esta forma, se fue acentuando el convencimiento entre los investigadores de que la predicción del éxito del liderazgo era un tema mucho más complejo que aislar una serie de comportamientos (Robbins, 2004, p. 319). En consecuencia, este enfoque busca identificar los aspectos situacionales que moderan el impacto que la conducta o rasgos del líder tienen sobre la eficacia del grupo. Están basadas en el supuesto de que patrones diferentes de comportamientos (o rasgos) serán efectivos en diferentes situaciones, y que el mismo patrón conductual (o de rasgos) no es óptimo en todas las situaciones (Yukl, 1994, p. 14).
Este planteamiento desencadenó una serie de trabajos que intentan aislar los factores situacionales críticos que afectan la eficacia del liderazgo. Dentro de estas variables moderadoras clásicas se encuentran el grado de estructura de la tarea que se está realizando, la calidad de las relaciones líder-miembro, la posición de poder del líder, la claridad del papel de los subordinados, las normas del grupo, la información disponible, la aceptación por parte del subordinado de las decisiones del líder y la madurez del subordinado (Robbins, 2004, p. 319).
Tannenbaum y Schmidt (2009, p. 2) desarrollaron el modelo del continuo de comportamiento, y en éste, ellos consideran el liderazgo como una función continua, con toda una gama de posibilidades de comportamiento directivo de los que dispone un jefe, desde el más autoritario hasta el más participativo y democrático. Los dos extremos de conducta posible son: por un lado, el centrado en el director, que se podría llamar también estilo autoritario, y por el otro, el centrado en el subordinado, que se podría llamar estilo participativo o democrático (pp. 4, 5). Asimismo, estos autores (Tannenbaum y Schmidt, 2009, p. 5) distinguen siete pasos del continuo, que van de menos a más participación y de más a
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menos autoritarismo. Un aspecto importante es que este modelo presenta la conducta directiva como un continuo; esto quiere decir que un gerente podría moverse a lo largo de este continuo, y que si se sitúa en un extremo no podría a la vez situarse en el otro. Es decir, que son dos extremos excluyentes (Da Silva, 2002, pp. 264-266).
Tannenbaun y Schmidt (2009, p. 6) mencionan que existen tres factores o fuerzas que tienen particular importancia para decidir cuáles tipos de liderazgo son deseables y pueden ser practicados, a saber:
a) Fuerzas del administrador: Aquí el comportamiento del administrador está condicionado por su personalidad, experiencia y conocimientos.
b) Fuerzas del subordinado: Los subordinados son influidos por muchas variables, así como de ciertas expectativas de su relación con el administrador.
c) Fuerzas de la situación: Sobre el comportamiento del administrador inciden la situación general y las presiones del entorno.
House desarrolló la teoría Ruta Meta, la cual extrae elementos de la teoría motivacional de las expectativas y de las investigaciones de la universidad de Ohio sobre estructura y consideración (Robbins, 2004, p. 324). Se basa en que el rol fundamental del líder es cambiar la percepción en el subordinado tanto de la probabilidad (expectativa) como del atractivo (valencia) de conseguir un determinado resultado. Esta teoría también plantea que el efecto de la conducta del líder sobre la satisfacción y esfuerzo del subordinado, depende de variables situacionales que afectan tanto el potencial para incrementar la motivación de los subordinados como la forma en que el líder debe actuar para aumentar esta motivación (Yukl, 1994, p. 286).
La Teoría Ruta Meta de acuerdo con Valverde et al. (2001, p. 29) se fundamenta en la teoría de las expectativas, según la cual la motivación de un individuo viene determinada por expectativa de la recompensa y el valor que proporciona o el atractivo que presenta. Dentro de este contexto, el estilo de liderazgo determina las recompensas y la atracción de los individuos para conseguirlas.
Valverde et al. (2001, pp. 29, 30) mencionan que House intenta ampliar más este enfoque e identifica dos factores situacionales que coadyuvan a especificar el estilo de liderazgo más eficaz.
1. Las características de los subordinados. Aquí se menciona que los individuos que piensan en su conducta incide en el entorno laboral, adoptan un estilo participativo y los que consideran que los hechos se producen por suerte o por el destino, optan por el estilo autoritario.
2. El ambiente de trabajo. Aquí mediante una actividad estructurada, puede ser que un individuo rechace un estilo orientado a la tarea.
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Fiedler y la Universidad de Illinois en Urbana-Champaign (1963, pp. 11-13) desarrollaron el modelo de contingencia de Fiedler, en el cual proponen que el desempeño eficaz de grupo depende del ajuste adecuado entre el estilo de interacción del líder con sus subordinados, y de la medida en la cual la situación le da control e influencia al líder. También desarrollaron un instrumento, el cual llamaron cuestionario del compañero de trabajo menos preferido (CTMP), que se propone medir si una persona es orientada a la tarea o a las relaciones. También acogió tres criterios situacionales, las relaciones líder miembro, la estructura de la tarea y la posición de poder, que pueden ser manipuladas para crear el ajuste adecuado con la orientación al comportamiento del líder.
Un factor clave de éxito es el estilo de liderazgo básico del individuo. Fiedler creó el cuestionario CTMP para este propósito. Contiene 16 adjetivos contrastantes. El cuestionario pide a quienes responden, que piensen en todos los compañeros de trabajo que hayan tenido y describan a una persona con la que hayan disfrutado menos trabajando, calificándola en una escala de 1 a 8 para cada uno de los 16 grupos de adjetivos. Para así determinar los estilos de liderazgo (Fiedler y la Universidad de Illinois en Urbana-Champaign, 1963, p. 13).
Si se describe favorablemente a una persona con la que está menos dispuesta a trabajar, Fiedler lo rotularía como orientado a las relaciones. En contraste, si el compañero de trabajo menos preferido es visto en términos relativamente desfavorables, el que responde está interesado primordialmente en la productividad y por tanto cae en el rubro de la persona orientada a la tarea (Fiedler y la Universidad de Illinois en Urbana-Champaign, 1963, p. 13).
Fiedler y la Universidad de Illinois en Urbana-Champaign (1963, p. 35) asumen que el estilo individual de liderazgo es fijo, es innato en la persona, no puede cambiar su estilo para ajustarse a las situaciones cambiantes. Es necesario comparar al líder con la situación. Estos autores identificaron tres dimensiones de contingencia, que son:
1. Relaciones líder- miembro: El grado de credibilidad, confianza y respeto que los subordinados tienen con su líder.
2. Estructura de la tarea: El grado en el cual la tarea del puesto implica procedimientos.
3. Posición de poder: El grado de influencia que un líder tiene sobre las variables de poder como las contrataciones, los despidos, la disciplina, los ascensos y los incrementos de salario.
Se sostiene que mientras mejores sean las relaciones líder – miembro, más altamente estructurado sea el trabajo y más fuerte sea la posición de poder, más control o influencia tendrá el líder (Fiedler y la Universidad de Illinois en Urbana- Champaign, 1963, p. 37). Robbins (2005, p. 428) menciona que este modelo no
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está exento de críticas, porque probablemente se necesitarían más variables para llenar los vacíos del modelo.
La teoría del intercambio líder-miembro, también conocida por sus siglas en inglés LMX de Dansereau et al. (1975, p. 46). En esta teoría se describe cómo los líderes desarrollan diferentes relaciones de intercambio sobre el tiempo con diferentes subordinados. Se plantea que los líderes crean grupos internos y grupos externos, y los subordinados pertenecientes al grupo interno tendrán más alto desempeño, menor rotación y mayor satisfacción con sus superiores (Yukl, 1989, p. 262).
En la teoría del ciclo de vida de Hersey y Blanchard (1969, p. 26) se plantea que el balance óptimo entre los comportamientos del directivo orientado a la tarea u orientado a la relación depende de la madurez del subordinado. A su vez, la madurez del subordinado depende de la capacidad y motivación de los dirigidos para realizar una determinada tarea. Se postula que uno de los cuatro estilos:
liderazgo-delegación, participación, persuasión y ordenación, son apropiados para cierto tipo de situaciones, definidos por el nivel de madurez de los dirigidos (House y Aditya, 1997, p. 423). Hersey y Blanchard (1969, p. 26) desarrollaron un modelo de liderazgo, llamado teoría del liderazgo situacional.
El liderazgo situacional es una teoría de la contingencia que se enfoca en los seguidores. El liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo, el cual, sostienen Hersey y Blanchard (1969, p. 26) es contingente en el nivel de la disponibilidad de los seguidores. El liderazgo situacional toma en cuenta las mismas dos dimensiones del liderazgo que Fiedler y la Universidad de Illinois (1963, p. 38) en Urbana-Champaign, identificaron: Comportamientos de tarea y de relaciones. De acuerdo con Hersey y Blanchard (1969, p. 28) se consideró la diferencia de cada una como alta o baja, y la combinación da origen a cuatro comportamientos específicos de líder:
1. El líder define los papeles y señala a la gente qué, cómo, cuándo y dónde realizar las tareas. Enfatiza el comportamiento específico de líder.
2. El líder proporciona tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo.
3. El líder y el seguidor comparten la toma de decisiones, el papel del líder es facilitar y comunicar.
4. El líder proporciona poca dirección o apoyo.
El componente final de la teoría de Hersey y Blanchard (1969, pp. 28, 29) es definir cuatro etapas de la disponibilidad del seguidor. Dichas etapas son:
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R1. Los subordinados no pueden o no quieren llevar a cabo determinadas tareas. Por lo tanto no son competentes, ni seguros.
R2. Los subordinados no se encuentran en posibilidad para realizar las tareas, pero están dispuestos a llevarla a cabo y poseen la seguridad de que son capaces.
R3. La gente es capaz pero no está dispuesta o es demasiado aprensiva para hacer lo que el líder quiere.
R4. La gente es capaz y está dispuesta a hacer lo que se le pide
Vroom y Yetton (1973, p. 91) desarrollaron el modelo normativo que relacionaba el comportamiento y la participación del liderazgo en la toma de decisiones, estos investigadores sostenían que el comportamiento del líder debía ser ajustado para que reflejara la estructura de la tarea. El modelo era normativo, es decir proporcionaba una serie de reglas que debían respetarse para determinar la cantidad de participación deseable en la toma de decisiones, según era dictada por diferentes tipos de situaciones. El modelo era un árbol complejo de decisiones que incorporaba siete contingencias y cinco estilos de liderazgo.
El trabajo de Vroom y Yetton (1973, p. 91), dio como resultado la revisión de este modelo que conserva los mismos cinco estilos alternativos de liderazgo, pero expande las de las variables de contingencia a 10, de las cuales son las contestadas a lo largo de una escala de cinco puntos (Vroom y Jago, 1988, p.
196). El modelo sugerido supone que cualquiera de los cinco comportamientos podría ser posible en una situación dada:
Autocrático 1: uno mismo soluciona el problema o toma una decisión usando diversos y variados hechos que tenga a la mano.
Autocrático 2: uno mismo obtiene la información necesaria de los subordinados y entonces decide la solución al problema.
Consultivo 1: uno comparte en forma individual el problema con los subordinados relevantes, obtiene sus ideas y sugerencias la decisión final es suya.
Consultivo 2: uno comparte el problema con sus subordinados como un grupo, obteniendo colectivamente sus ideas y sugerencias. Usted toma la decisión que podría o no reflejar la influencia de sus subordinados.
Grupo 1: uno comparte el problema con sus subordinados como grupo. Su meta es ayudarlos a coincidir en una decisión. Sus ideas no tienen un peso mayor que las de los demás. Existen grandes razones para creer que el modelo revisado, proporciona una guía excelente para ayudar a los
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gerentes a elegir el estilo de liderazgo más apropiado en diferentes situaciones. El modelo revisado de la participación del líder es muy sofisticado y complejo.
El modelo de la participación del líder, confirma que la investigación sobre el liderazgo debería ser dirigida a la situación en lugar de la persona.
Kerr y Jermier (1978, p. 375) desarrollaron la teoría de sustitución del liderazgo, en la cual plantean, que en ciertas ocasiones, el rol del líder resulta irrelevante ya que diversas características de los subordinados, tareas y de la organización sirven como sustituto del liderazgo jerárquico o neutralizador de sus efectos. De acuerdo con Yukl (1989, p. 263) sus principales limitaciones son conceptuales y el escaso número de investigaciones desarrolladas.
Fiedler (1986); Fiedler y Garcia (1987, p. 49) mencionan un modelo de interacción entre personas y situaciones. Las variables personales son inteligencia y experiencia, y la variable situacional es el estrés experimentado por el líder y los seguidores. Los principales resultados señalan que, en condiciones de bajo estrés, la inteligencia se correlaciona positivamente, y la experiencia negativamente, con el desempeño. De acuerdo con House y Aditya (1997, p. 423), a la inversa, en situaciones de alto estrés, la experiencia se correlaciona positivamente y la inteligencia negativamente con el desempeño. Yukl (1994, p. 455) visualiza debilidades conceptuales y problemas metodológicos en su aplicación. Sin embargo, reconoce un cierto número de estudios que apoyan los planteamientos de esta teoría.
El modelo de conexión múltiple de Yukl (1989, p. 264) es un marco general para describir conexiones causales entre variables más que una teoría formal. El modelo asume que el desempeño de una unidad de trabajo depende de seis variables de intervención: esfuerzo y habilidad de sus miembros, organización del trabajo, disponibilidad de recursos esenciales, cooperación, trabajo grupal, y (para directivos intermedios y bajos) coordinación con otras partes de la organización;
precisamente las que son influidas por variables situacionales. La acción del líder es doble, en el largo plazo buscar situaciones más favorables para desarrollar sus acciones y, en el corto plazo, corregir deficiencias en las variables de intervención.
La teoría de interacción líder – entorno – seguidores de Wofford es parecida al modelo de conexión múltiple de Yukl (1989) y se plantea que el líder puede influir en el desempeño de sus subordinados a través de la intervención en cuatro variables intermedias: habilidad para hacer el trabajo, motivación por la tarea, percepción clara y apropiada de la tarea y presencia o ausencia de restricciones del entorno. Además, las variables situacionales tienen una influencia directa en las variables de intervención y en moderar los efectos de la conducta del líder sobre las variables intermedias (p. 264).
18 1.2.4 Estudios contemporáneos
A lo largo del tiempo y observando que los estudios que se habían establecido no explicaban en su totalidad el fenómeno del liderazgo surgieron nuevos estudios.
Entre los que destacan: la teoría del liderazgo carismático, el liderazgo transaccional y transformacional, la teoría atribucional del liderazgo carismático y estudios sobre el liderazgo visionario.
El origen del concepto del liderazgo carismático se debe al sociólogo alemán Max Weber quien, a principios del siglo XX, propuso el concepto de dominación carismática en contraposición al concepto de dominación legal. Desde entonces ha existido mucho interés en investigaciones del ámbito social, político e histórico.
Sin embargo, la investigación en el campo de la dirección de empresas no comenzó hasta principios de los años setenta (Veciana, 2002, p. 163).
Weber usó el término de liderazgo carismático para describir una forma de influencia no basada en autoridad formal sino en percepciones de los seguidores de que el líder está dotado con cualidades excepcionales. Si bien el término se ha conceptualizado de diversas formas, existe cierta coincidencia de los teóricos en verlo como resultado de percepciones y atribuciones de los seguidores, influidos por las cualidades y comportamientos del líder, por las situaciones de contexto y por las necesidades individuales y colectivas de los seguidores (Yukl, 1994, p.
317). Por su parte Bryman (1992, pp. 93, 94) plantea una serie de aspectos que las teorías del liderazgo carismático tienen en común: primero, acentúan simbolismos y apelativos emocionales, lealtad y desempeño. Segundo, los líderes muestran gran versatilidad, sensibilidad al entorno, estimulación intelectual, orientación y apoyo a sus seguidores. Por último, los efectos de estas teorías incluyen el aumento de la autoestima de los seguidores, la exaltación de la motivación y de sus emociones e identificación con la visión del líder.
La teoría del liderazgo carismático de House (1977, pp. 4, 5) incluye elementos del enfoque de rasgos, conductas, influencia y condiciones de situación que lo convierte en un enfoque más amplio que las primeras teorías de liderazgo. Este autor plantea que un líder carismático tiene un profundo e inusual efecto sobre los seguidores; perciben que las creencias del líder son correctas, lo aceptan sin cuestionamientos, sienten afecto hacia el líder, se envuelven emocionalmente en la misión de la organización, creen que pueden contribuir a su éxito y tienen metas de alto desempeño.
Dentro de los rasgos, la teoría, plantea que los líderes carismáticos tienen probablemente una fuerte necesidad de poder, alta confianza en sí mismos, y una fuerte convicción en sus propias creencias e ideales. Por otra parte, los líderes carismáticos probablemente exhiben comportamientos que dan la impresión a sus seguidores de su competencia; que articulan metas ideológicas que relacionan la misión del grupo con los valores, ideales, y aspiraciones compartidas por los
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seguidores; que sean un ejemplo de sus propios comportamientos para sus seguidores; que comuniquen altas expectativas en el desempeño de sus seguidores y confianza en sus capacidades; y por último, que exalten la motivación del grupo en tareas difíciles. En otro sentido, para poder apelar a las esperanzas e ideales de los seguidores, es necesario que exista la posibilidad de definir los roles en términos ideológicos. Los trabajos empíricos de este enfoque dirigidos a probar la teoría son escasos. Los resultados, sin embargo, son esperanzadores y muestran apoyo parcial a las tesis planteadas (Yukl, 1994, pp.
317, 318).
Con respecto a la teoría atribucional del liderazgo carismático, Kimble et al. (2002, p. 105) mencionan: “La atribución es un proceso en virtud del cual la mayoría de la gente decide por qué ocurrieron ciertos hechos o por qué algunas personas se comportaron en cierta forma”.
Conger y Kanungo (1987, p. 638) mencionan que la teoría atribucional del liderazgo carismático se basa en el supuesto de que el carisma es un fenómeno atribucional. Yukl (1994, p. 319) señala que los seguidores hacen atribuciones de carisma cuando observan diferentes comportamientos del líder, los cuales no necesariamente están presentes en todos ellos, y que la importancia relativa de cada uno depende de las características de la situación. Robbins (2004, p. 342) plantea que el carisma probablemente será atribuido a líderes que:
Muestren gran confianza en ellos mismos.
Planteen una visión que va más allá del statu quo.
Sean capaces de articular la visión en términos tangibles.
Denoten fuertes convicciones acerca de su visión.
Desarrollen comportamientos fuera de lo convencional.
Sean percibidos como agentes de cambio.
Sean realistas ante el ambiente y los recursos necesarios para producir el cambio.
Para medir el liderazgo carismático, el instrumento más utilizado corresponde al cuestionario multifactorial sobre el liderazgo (MLQ), sobre el cual en el año 1996 ya se habían desarrollado al menos 75 estudios utilizándolo. Sin embargo, diversos autores discrepan de su idoneidad (House y Aditya, 1997, p. 440).