ESSALUD INSTITUTO NACIONAL CARDIOVASCULAR CARLOS ALBERTO PESCHIERA CARRILLO. Postulación al:

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Reconocimiento a la Gestión de Proyectos de Mejora 2016 Mejora de la sobrevida y calidad de vida del paciente con insuficiencia cardíaca

avanzada mediante la implementación de un programa de trasplante cardíaco en el Instituto Nacional Cardiovascular (INCOR-ESSALUD)

Categoría: Sector Público

2 ESSALUD

INSTITUTO NACIONAL CARDIOVASCULAR

“CARLOS ALBERTO PESCHIERA CARRILLO”

Postulación al:

“RECONOCIMIENTO A LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE MEJORA 2016”

CATEGORÍA: SECTOR PÚBLICO

MEJORA DE LA SOBREVIDA Y CALIDAD DE VIDA DEL PACIENTE CON INSUFICIENCIA CARDÍACA AVANZADA MEDIANTE LA IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DE

TRASPLANTE CARDÍACO EN EL INSTITUTO NACIONAL CARDIOVASCULAR (INCOR-ESSALUD)

12 DE ABRIL DEL 2016

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3 ÍNDICE

I. INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN ... 4

II. ORGANIGRAMA ... 8

III. TÉRMINOS DE ACEPTACIÓN... 9

IV. PERFIL DEL PROYECTO ... 10

V. GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES ... 12

VI. RESPUESTAS A LOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS ... 13

VII. ANEXOS ... 53

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I. INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN

El Instituto Nacional Cardiovascular – INCOR es un Órgano Desconcentrado de EsSalud que actúa con autonomía económica y administrativa, en el marco de los lineamientos, políticas y normas que imparte la Alta Dirección, integrante de la Red de Prestaciones de Salud y perteneciente al III nivel de atención, cuenta con la Categorización de Hospital de Atención Especializada Categoría III-E otorgado por la Dirección de Salud II Lima Sur – Ministerio de salud con Resolución Administrativa Nº 621-15-DESP-DISA.II.LS de fecha 15 de abril del 2015.

Ejerce funciones en investigación, docencia especializada y asistencia técnica en el campo de salud cardiovascular.

Es el organismo encargado de brindar prestaciones de salud altamente especializadas mediante atención ambulatoria, quirúrgica, intervencionista, unidades críticas y de apoyo al diagnóstico y tratamiento, de los asegurados referenciados de los Centros Asistenciales de menor nivel resolutivo y no asegurados con patología cardiovascular de alta complejidad.

A. INFORMACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Nombre del Establecimiento Instituto Nacional Cardiovascular “Carlos Alberto Peschiera Carrillo” – INCOR

Dirección Jr. Coronel Zegarra 417, Jesús María, Lima, Perú

Teléfono 411- 1560

Página Web: http://www.essalud.gob.pe

B. CATEGORÍA A LA QUE POSTULA Categoría: Sector Público

C. TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN

El INCOR cuenta con un total de 615 trabajadores, de los cuales el 87% es personal destinado a las áreas asistenciales y 13% es personal destinado a las áreas administrativas.

D. ASPECTOS IMPORTANTES DE LA ORGANIZACIÓN

D1. Tipo de Bienes / Servicios que produce:

Los procesos clave que la Institución produce generan también los siguientes servicios clave:

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Consulta Externa o Ambulatoria en la

especialidad de:

-Cardiología Clínica (invasiva y no invasiva).

-Cardiopediatría.

-Cirugía Cardíaca (adulto y pediátrico).

- Insuficiencia Cardíaca.

- Hipertensión Pulmonar.

- Hematología.

Procedimientos de Cirugía Cardíaca en la

especialidad de:

-Adulto.

-Pediátrico.

Procedimientos de Cardiología Intervencionista (Adulto

y Pediátrico) en la especialidad de:

-Hemodinámica

diagnóstica y terapéutica.

-Electrofisiología para arritmias.

Cuidados en pacientes críticos en la especialidad de:

-Cuidados críticos coronarios.

-Cuidados críticos post- operatorios.

-Insuficiencia Cardíaca.

-Hipertensión Pulmonar.

-Trasplante Cardíaco.

Hospitalización en la especialidad de:

-Adulto.

-Pediátrico.

Apoyo al Diagnóstico en la especialidad de:

-Cardiología nuclear.

-Tomografía.

-Radiología.

-Patología Clínica.

-Anatomía patológica.

-Banco de sangre.

Apoyo al Tratamiento en la especialidad de:

-Rehabilitación cardíaca.

-Odontología.

-Central de esterilización.

-Farmacia, nutrición y Psicología.

Gráfico Nº 1: Servicios que produce el INCOR

Elaborado por: Equipo de Mejora

D2. Mercados a los que destina sus Servicios

El mercado objetivo del INCOR está compuesto por aquellos pacientes-asegurados referidos de los Centros Asistenciales del Seguro Social de Salud – Essalud y no asegurados a nivel nacional.

E. REPRESENTANTE OFICIAL DE LA ORGANIZACIÓN Y ALTERNO Está conformado por el siguiente personal:

Dr. Frank Britto Palacios [email protected] Representante

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Lic. Lizeth García Olivares [email protected] Alterno

F. MIEMBROS DE LA ALTA DIRECCIÓN

Cargo Funcional Nombres y Apellidos Nº DNI

Director del Instituto Dr. Frank Britto Palacios 06187960 Jefe de la Oficina de Administración QF. Liliana Amalia Dávila Paredes 08277536

Sub Gerente de la Dirección de Investigación, Docencia y Atención

Especializada en Cardiología

Dr. David Germán Gálvez Caballero 09894510 Sub Gerente de la Dirección de

Investigación, Docencia y Atención Especializada en Cirugía Cardiovascular

Dr. Andrés Alejandro Reyes Torres 10135833 Sub Gerente de la Dirección de

Investigación, Docencia y Atención Especializada en Cardiopediatría

Dra. María Luzmila Ganiku Furugen 07008718 Sub Gerente de la Dirección de Apoyo al

Diagnóstico y Tratamiento Dra. Rosalía Ofelia Fernández Coronado 06749019 Jefe del Departamento de Enfermería Lic. Carlos Pérez Pérez 27437465 Jefe de la Oficina de Planeamiento Lic. Lizeth Mabel García Olivares 20663023

G. FIRMA

Dr. Frank Wallace Britto Palacios

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7 H. EQUIPO DE MEJORA

Tabla Nº 1: Integrantes del Equipo de Mejora

Nº Nombre Cargo

1 Dr. Fran Britto Palacios Director

2 Dr. David Gálvez Caballero

Subgerente de la Dirección de Investigación, Docencia y atención especializada en

Cardiología 3 Dr. Andrés Reyes Torres

Subgerente de la Dirección de Investigación, Docencia y atención especializada en Cirugía Cardiovascular 4 Dr. Walter Alarco León

Coordinador de Unidad Funcional de Insuficiencia, Hipertensión Pulmonar y Trasplante Cardiaco 5 Dr. Julio Morón Castro Jefe del Servicio de Cirugía

Cardiovascular 6 Dra. Ruth Villarroel Villa Jefe del Servicio de

Anestesiología Cardiovascular 7 Dr. Oscar Aguirre Zurita Médico asistente de la Unidad de

Cardíaca – HTP - TC.

8 Dr. Franz Soplopuco Palacios Coordinador Quirúrgico de Asistencia Circulatoria Mecánica.

9 Dr. Miguel Lescano Alva Coordinador Clínico de Asistencia Circulatoria Mecánica.

10 Lic. Yulma Donayre Moquillaza Coordinadora de Enfermería 11 Qf. Liliana Dávila Paredes Jede de la Oficina de

Administración 12 Lic. Lizeth García Olivares Jefe de la Oficina de

Planeamiento

13 Econ. Jhony Milian Benel Jefe de la Oficina de Calidad y Evaluación de Recursos 14 Econ. Edson Porras Dueñas

Profesional de la Oficina de Planificación y Evaluación de la

Gestión

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8 II. ORGANIGRAMA

A continuación, en el Gráfico Nº 2 se presenta el Organigrama Estructural del INCOR, aprobado mediante Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 828-PE-ESSALUD-2013 de fecha 21 de Noviembre del 2013 dentro del Reglamento de Organización y Funciones de la Entidad.

Gráfico Nº 2: Organigrama Estructural del INCOR

DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN, DOCENCIA Y

ATENCIÓN ESPECIALIZADA EN CARDIOLOGÍA

DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN, DOCENCIA Y ATENCIÓN ESPECIALIZADA EN CIRUGÍA CARDIOVASCULAR

DIRECCIÓN DE APOYO AL DIAGNÓTICO Y TRATAMIENTO

DEPARTAMENTO DE ENFERMERÍA

SERVICIO DE CARDIOLOGÍA CLÍNICA

SERVICIO DE CARDIOLOGÍA NO

INVASIVA

SERVICIO DE CARDIOLOGÍA INTERVENCIONISTA

SERVICIO. DE CIRUGÍA CARDIOVASCULAR

SERVICIO. DE CARDIOLOGÍA PERIOPERATORIA

SERVICIO CLÍNICO CARDIOPEDIÁTRICO

SERVICIO. DE CIRUGÍA CARDIOVASCULAR

PEDIÁTRICA

SERVICIO DE CUIDADOS INTENSIVOS PEDIÁTRICOS

SERVICIO DE ANESTESIOLOGÍA CARDIOVASCULAR

SERVICIO DE AYUDA AL DIAGNÓSTICO Y TRATAMIENTO

SERVICIO DE FARMACIA

SERVICIO DE ENFERMERÍA DE CARDIOLOGÍA CLÍNICA

SERVICIO DE ENFERMERÍA DE PROCEDIMIENTOS

CARDIOLÓGICOS

SERVICIO DE ENFERMERÍA DE CIRUGÍA CARDIOVASCULAR

SERVICIO DE ENFERMERÍA DE CARDIOPEDIATRÍA

SERVICIO DE ENFERMERIA DE CENTRO

QUIRÚRGICO OFICINA DE

ASESORÍA JURÍDICA OFICINA DE ADMISIÓN,

REGISTROS MÈDICOS Y REFERENCIA OFICINA DE

COMUNICACIONES OFICINA DE

ADMINISTRACIÓN OFICINA DE APOYO A LA

INVESTIGACIÓN Y DOCENCIA ESPECIALIZADA

OFICINA DE PLANEAMIENTO OFICINA DE

INFORMÁTICA OFICINA DE INGENIERÍA

HOSPITALARIA Y SERVICIOS OFICINA DE

LOGÍSTICA OFICINA DE

FINANZAS OFICINA DE GESTIÓN Y

RECURSOS HUMANOS

OFICINA DE CALIDAD Y EVALUACIÓN DE RECURSOS

OFICINA DE INTELIGENCIA SANITARIA

OFICINA DE PLANIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LA

GESTIÓN

DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN, DOCENCIA Y ATENCIÓN ESPECIALIZADA EN

CARDIOPEDIATRÍA

CUERPO MÉDICO

DIRECCIÓN

UNIDAD DE INSUFICIENCIA

CARDÍACA

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9 III. TÉRMINOS DE ACEPTACIÓN

Declaramos que conocemos las Bases del Reconocimiento a la Gestión de Proyectos de Mejora, correspondiente al año 2016 y al presentar nuestra postulación nos sometemos a ellas de manera irrevocable. Asimismo aceptamos el carácter inapelable de las decisiones del Consejo Evaluador.

Declaramos que son ciertos la información y los datos proporcionados en el Informe de Postulación.

Entendemos que la postulación será revisada por los miembros del Equipo Evaluador. Si nuestra organización fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar facilidades para que los evaluadores realicen una evaluación prolija e imparcial.

Aceptamos pagar las cuotas y los gastos que nos corresponden con arreglo a lo estipulado en las Bases.

Si nuestra organización resulta ganadora aceptamos compartir información con otras organizaciones en la forma establecida en las Bases.

Dr. Frank Wallace Britto Palacios

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10 IV. PERFIL DEL PROYECTO

El Instituto Nacional Cardiovascular – INCOR es un Órgano Desconcentrado de EsSalud que actúa con autonomía económica y administrativa, integrante de la Red de Prestaciones de Salud y perteneciente al III nivel de atención. Brinda prestaciones de salud altamente especializadas mediante la promoción, prevención, recuperación y rehabilitación de la salud de los asegurados con patología cardiovascular referidos de los centros asistenciales de menor nivel resolutivo integrantes de la indicada red. Propone normas, estrategias e innovación científico tecnológica en salud cardiovascular a través de la investigación, docencia y capacitación. La Dirección de Investigación, Docencia y Atención Especializada en Cardiología es la Unidad Orgánica encargada de desarrollar, supervisar y evaluar las acciones de investigación y docencia especializada para innovar y actualizar los conocimientos científicos, metodologías y tecnologías en cardiología clínica e intervencionista, en la prevención del riesgo, protección del daño, recuperación de la salud y rehabilitación de las capacidades de los pacientes, dentro del marco de las políticas y líneas priorizadas del Instituto.

Antes de implantar el programa de trasplante cardíaco en el INCOR, desde el año 1972 hasta el 2009 en el Seguro Social de Salud, se llevó a cabo 32 trasplantes cardíacos. En el año 1993 se inició el programa de trasplante cardíaco en el Instituto Nacional del Corazón ubicado dentro del Hospital Nacional Guillermo Almenara Irigoyen, que sirvió como cimiento de lo que hoy en día se pone en práctica en el Instituto Nacional Cardiovascular - INCOR. Es así que en la nueva sede de INCOR, desde el marzo del 2010 hasta enero del 2016 se llevaron a cabo 43 trasplantes cardíacos. Cabe señalar, que los establecimientos hospitalarios del MINSA aún no han realizado este tipo de procedimiento y en establecimientos de salud privados se han realizado desde 1991 a la fecha un total de 5 trasplantes cardíacos.

Por otro lado, los pacientes hospitalizados con insuficiencia cardiaca (IC) avanzada presentan altas tasas de morbimortalidad. Es por esto que desde el 2013 se ha llevado el registro de IC avanzada en INCOR, mostrando tasas de mortalidad elevadas; mortalidad total 22,9%, mortalidad intrahospitalaria 16,8% y en los pacientes inestables y dependientes de drogas, la mortalidad llega hasta el 85%. Asimismo, la tasa de rehospitalización en los pacientes estables pero dependientes de drogas es de 68%, mientras que en el grupo no dependientes de drogas la tasa es de 31%.

Por lo tanto, queda evidenciada la imperiosa necesidad de implementar estrategias de manejo adicional a la terapia farmacológica, implante de dispositivos eléctricos intracardiacos y cirugía cardiaca. Dos de estas estrategias son el Soporte Mecánico Circulatorio (SMC) y el Trasplante Cardiaco (TC), las cuales se proponen como terapia definitiva.

Se buscó lograr una mejora de la sobrevida y la calidad de vida de los pacientes con insuficiencia cardíaca avanzada mediante la implementación de un programa de TC, debido a la ausencia de equipos de SMC, para aquellos pacientes sin otra opción terapéutica posible y sin contraindicaciones para el mismo.

Para realizar este proyecto se utilizaron metodologías para identificar el problema, analizar sus causas y efectos y luego formular el objetivo principal, así con ello, poder elaborar las alternativas o estrategias de solución. Una de ellas fue la matriz de priorización, herramienta que utilizamos para realzar el trabajo en equipo y plantear la problemática del

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proyecto pensado en la mejora del servicio a los pacientes-asegurados y posteriormente extenderse a la población no asegurada.

El proyecto de TC se inicia en el INCOR desde el año 2010 culminando su primera etapa en marzo del mismo año con el primer trasplante cardíaco como un método innovador que implica un trabajo profesional multidisciplinario, incorporación de nuevas técnicas quirúrgicas (TC Ortotópico Bicaval), mejora en las terapias de inmunosupresión y manejo post-TC.

Una vez implementado el proyecto, el proceso es como se observa en el Gráfico Nº 3:

Gráfico Nº 3: Proceso de Trasplante Cardíaco en INCOR

Elaborado por: Equipo de Proyecto de mejora TC

A la fecha se ha gestionado el 5to ciclo PHEA relacionado a la implementación del Trasplante Combinado o Multiorgánicos (Corazón –Riñón) y el 6to ciclo PHEA del proyecto en relación a la implementación del Sistema de Asistencia Ventricular (SAV), el cual permite cumplir la función del corazón como puente al TC en pacientes críticos en espera del donante o en caso de disfunción severa del injerto (corazón donado), como puente a decisión o recuperación.

La ejecución de este proyecto ha permitido lograr los objetivos propuestos tal como se observará en el desarrollo del presente informe de postulación:

 Mejorar la sobrevida del paciente

 Mejorar la calidad de vida de paciente.

 Asegurar la calidad del proceso de trasplante cardíaco

 Identificar a aquellos pacientes con la mayor necesidad de trasplante y que además tengan el máximo beneficio con la realización del mismo.

 Ahorro económico significativo para la institución y para la sociedad.

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12 V. GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES

 Cliente Interno: Unidad orgánica identificada dentro del organigrama del INCOR.

 Cliente Externo: Asegurados y no asegurados que acceden servicios que brinda el INCOR.

 Trasplante: Acción que consiste en trasplantar una parte de tejido o un órgano.

 Trasplante Cardíaco: Extracción quirúrgica del corazón de un donante y transferencia a un receptor.

 Insuficiencia Cardíaca: Es la incapacidad del corazón de bombear sangre en los volúmenes más adecuados para satisfacer las demandas del metabolismo; si lo logra, lo hace a expensas de un incremento crónico de la presión de llenado de los ventrículos cardiacos.

 Cardiopatía Isquémica: Enfermedad ocasionada por la arteriosclerosis de las arterias coronarias, es decir, las encargadas de proporcionar sangre al músculo cardiaco (miocardio).

 ECMO (Oxigenación por Membrana Extracorpórea por sus siglas en inglés): La máquina de ECMO circula la sangre por un pulmón artificial y la lleva de regreso al torrente circulatorio, ofreciendo al paciente una oxigenación adecuada a la vez que permite que los pulmones y el corazón “descansen” o se curen.

 Gestor del proyecto. Es la persona responsable de la comunicación con todos los interesados, en particular con el patrocinador del proyecto, el equipo del proyecto y otros interesados clave.

 Proyecto. Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos.

Abreviaturas

IC: Insuficiencia Cardíaca SCM: Soporte Cardíaco Mecánico TC: Trasplante Cardíaco AMC: Asistencia Mecánica Circulatoria DIDAEC: Dirección de Investigación, Docencia y

Atención Especializada en Cardiología.

HNERM: Hospital Nacional Edgardo Rebagliati Martíns

DIDAECC: Dirección de Investigación, Docencia y

Atención Especializada en Cirugía Cardiovascular. SGH: Sistema de Gestión Hospitalaria DIDAECP: Dirección de Investigación, Docencia y

Atención Especializada en Cardiopediatría. SGSS: Sistema de Gestión de Servicios de Salud DIADyT: Dirección de Apoyo al Diagnóstico y

Tratamiento. SAP: Sistemas, Aplicaciones y Procesos

UIC: Unidad de Insuficiencia Cardíaca SES: Sistema Estadístico de Salud

SMC: Soporte Mecánico Circulatorio ECMO: Oxigenación por Membrana Extracorpórea por sus siglas en inglés

DAV: Dispositivo de Asistencia Ventricular OA: Oficina de Administración OP: Oficina de Planeamiento OAJ: Oficina de Asesoría Jurídica

OGRH: Oficina de Gestión de Recursos Humanos OCyER: Oficina de Calidad y Evaluación de Recursos

SADyT: Servicio de Ayuda al Diagnóstico y Tratamiento SF: Servicio de Farmacia

CE: Consulta Externa OAIyDE: Oficina de Apoyo a la Investigación y Docencia Especializada

OIHyS: Oficina de Ingeniería Hospitalaria y Servicios OL: Oficina de Logística OI: Oficina de Informática OC: Oficina de Comunicaciones

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VI. RESPUESTAS A LOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS 1. LIDERAZGO Y COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCION

1.1. Organización de soporte para promover el trabajo en equipo

(1) ¿Con qué políticas o normas se promueve el trabajo en equipo al interior de la organización?

Essalud impulsa el trabajo en equipo desde la Alta Dirección mediante su Política y Objetivos de Calidad, aprobados con Resolución de Presidencia Ejecutiva Nº 380- PE-ESSALUD-2012 a través del “Plan Anual de Calidad y Seguridad del Paciente”

en el cual establece como uno de sus objetivos “la implementación de la mejora continua de la calidad con el desarrollo de proyectos de mejora continua de la calidad”. Mediante Resolución de Presidencia Ejecutiva Nº 695-PE-ESSALUD-2013, se aprueba el “Plan Anual de la Gestión de la Calidad y Seguridad del Paciente 2013-2014”, donde se estipula como uno de sus ejes el de “Promover la eficiencia y eficacia de los procesos institucionales a través del despliegue de acciones de mejora continua con la finalidad de reducir los eventos adversos e incidentes”;

además, la reducción de costos de la no calidad y la satisfacción de los usuarios.

Mediante el “Plan de Gestión de la Calidad del Seguro social de Salud – Essalud 2016” donde su objetivo central estipula “Promover e incentivar la mejora continua de la calidad de los servicios asistenciales y administrativos del Seguro Social de Salud EsSalud a fin de garantizar que cumplan los estándares mínimos de calidad y seguridad del paciente, mediante el desarrollo de una cultura de calidad sensible a las necesidades y expectativas de los usuarios internos y externos; así como incorporar estrategias que conlleven a la humanización en la atención de los asegurados”. Además, el Reglamento de Organización y Funciones, contempla organizar, ejecutar y evaluar la investigación en el campo de la salud cardiovascular, así como fortalecer las capacidades y competencias de los recursos humanos que aseguren el manejo de la patología cardiovascular de alta complejidad.

Aunado a ello, se cuenta con Directivas Institucionales como la relacionada a la Gestión por Procesos (Resolución de Gerencia General Nº 737-GG-ESSALUD- 2014), cuya finalidad contempla “lograr que a través de una gestión por procesos se proporcionen servicios de calidad, que satisfagan las necesidades y expectativas de los asegurados, sus derechohabientes y demás clientes de Essalud, propiciando la eficiencia en la gestión institucional”.

(2) ¿Cómo hace efectiva o pone en práctica tales políticas?

 La participación se efectiviza con la presentación de los informes de resultados emitidos por los equipos multidisciplinarios de trabajo conformados a través de Resolución Directoral, por disposiciones de la Dirección.

 A través de actividades de capacitación que programa la Oficina de Gestión de Recursos Humanos, desarrollando cursos específicos, tales como: Gestión por Procesos, Gestión del tiempo, Clima laboral, entre otros.

 En el proyecto “Mejora de la calidad de vida de paciente con insuficiencia cardíaca a través del procedimiento del trasplante cardíaco en el Instituto Nacional Cardiovascular”, la Dirección de Investigación, Docencia y Atención Especializada en Cardiología por disposición de la Dirección tomó participación

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directa desde la iniciativa hasta la ejecución del proyecto, conformándose un equipo de trabajo integrado por personal especializado de la unidad orgánica que tuvo el apoyo de la Dirección de Investigación, Docencia y Atención Especializada en Cirugía Cardiovascular, la Dirección de Investigación, Docencia y Atención Especializada en Cardiopediatría, la Dirección de Apoyo al Diagnóstico y Tratamiento, el Departamento de Enfermería, la Oficina de Administración, la Oficina de Planeamiento; lo que expresa el alto compromiso institucional con las actividades de investigación e innovación.

 A través de Resolución de Dirección del INCOR se conforma anualmente el Comité de TC, destacándose la participación multidisciplinaria de funcionarios y personal de distintas unidades orgánicas.

(3) ¿Cómo participa la alta dirección y el personal en las actividades relacionadas?

La Alta Dirección participa activamente en las iniciativas coadyuvando en los proyectos de mejora institucional y que estos impacten positivamente en la satisfacción de los asegurados y no asegurados, tal como se reflejó en este proyecto. Por lo general, los funcionarios del INCOR se integran prontamente en la evaluación y conformidad de las iniciativas propuestas estableciendo los lineamientos para el trabajo de los equipos. Posteriormente, cada equipo de trabajo planea y emprende las actividades a fin de desarrollar su ejecución. Por último, los funcionarios realizan el monitoreo al plan de trabajo y la evaluación de los resultados, constatando que se cumplan con los objetivos propuestos.

A fin de fortalecer las iniciativas de proyectos de mejora continua en el instituto y promover la participación del personal de todas sus unidades orgánicas, mediante Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 828-PE-ESSALUD-2013 de fecha 21 de Noviembre del 2013, la Alta Dirección de ESSALUD aprobó la nueva estructura orgánica del INCOR y su Reglamento de Organización y Funciones, a través del cual se reorganizó la Oficina de Planeamiento, integrada por la Oficina de Calidad y Evaluación de Recursos, Oficina de Inteligencia Sanitaria y la Oficina de Planificación y Evaluación de la Gestión; que en adelante facilitarán la investigación, evaluación e impulso de iniciativas de innovación que provengan de las distintas áreas de la Institución, así como asesorar y brindar asistencia técnica en la gestión por proyectos para el fortalecimiento institucional.

1.2. Facilidades otorgadas a los equipos de proyectos de mejora

(1) ¿Qué facilidades otorgó la alta dirección para promover y hacer viable el trabajo del equipo del proyecto de mejora? Ello puede incluir la asignación de una partida en el presupuesto de gastos, de personal y de recursos tales como entrenamiento, útiles, equipos e infraestructura.

Las facilidades otorgadas fueron:

 Reconocimiento del equipo operativo de mejora continua del proyecto “Mejora de la sobrevida y la calidad de vida de paciente con insuficiencia cardíaca avanzada mediante la implementación de un programa de trasplante cardíaco en el Instituto Nacional Cardiovascular (INCOR-ESSALUD)” con Carta Nº 918-DIR- INCOR-ESSALUD-2015 de fecha 30 de julio del 2015, documento formal en el que se detalla que dicho equipo viene desarrollando las actividades propias del proyecto desde marzo del 2010, resaltando el alcance y los objetivos.

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 Los integrantes del Comité de Trasplante Cardíaco solicitaron considerar la propuesta del proyecto “Mejora de la sobrevida y la calidad de vida de paciente con insuficiencia cardíaca avanzada mediante la implementación de un programa de trasplante cardíaco en el Instituto Nacional Cardiovascular (INCOR- ESSALUD)”. Ante ello, se incluyó dentro de la estimación anual de necesidades estratégicas los recursos para la ejecución del programa.

 La Dirección del INCOR promueve las gestiones administrativas correspondientes para llevar a cabo el desarrollo del proyecto y asignación de recursos necesarios para la fase de concepción, evaluación, implementación y seguimiento del proyecto, a través del presupuesto respectivo para la ejecución del mismo.

 Disposición de las unidades orgánicas relacionadas al proyecto (Dirección de Investigación, Docencia y Atención Especializada en Cardiología, Dirección de Investigación, Docencia y Atención Especializada en Cirugía Cardiovascular, la Dirección de Investigación, Docencia y Atención Especializada en Cardiopediatría, la Dirección de Apoyo al Diagnóstico y Tratamiento, el Departamento de Enfermería para la implementación del proyecto de mejora.

(2) ¿Cómo se garantiza la comunicación de los miembros del equipo con la alta dirección a efectos de facilitar el desempeño del equipo? Comente el nivel de autoridad otorgado al equipo, para su actuación.

La Dirección siguiendo la metodología para la gestión de proyectos de mejora continua hace responsable al “equipo del proyecto”, conformado por profesionales de diversas disciplinas que provienen de diferentes áreas del Instituto, de la gestión del proyecto y del desarrollo del trabajo del proyecto. Para la “Mejora de la sobrevida y calidad de vida de paciente con insuficiencia cardíaca avanzada

mediante la implementación de un programa de trasplante cardíaco en el Instituto Nacional Cardiovascular (INCOR-ESSALUD)” se eligió como gestor del

proyecto al Subgerente de la DIDAEC, funcionario responsable de ejecutar las actividades de los procesos relacionados directamente con el proyecto. Además, se garantizó la comunicación a través de soportes informáticos y de comunicación que se pone a disposición en la institución (ESSALUD) como es el Sistema de Administración Documentaria (SIAD), herramienta informática desarrollada por la Gerencia Central de Tecnologías de Información y Comunicaciones que permite la consulta de documentos así como la trazabilidad de la información que se emiten en las diferentes áreas del INCOR contribuyendo de esta forma con las medidas de control y monitoreo de la información para agilizar los procesos y gestionar el tiempo de respuesta de cada área.

Gráfico Nº 4: Niveles de Comunicación del Equipo de Proyecto

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Asimismo, se dispone de medios virtuales como son los correos electrónicos, además de las comunicaciones escritas, comunicación directa, intranet institucional, reuniones entre el equipo de proyecto y los representantes de la Alta Dirección.

1.3. Apoyo de la alta dirección en la implementación de las propuestas de solución.

(1) ¿Qué medios utilizó la alta dirección para dar soporte a la implantación de las mejoras propuestas?

La Alta Dirección apoyó mediante la conformidad de disposiciones y facilidades para implementar las siguientes acciones:

 Facilidades para la difusión y cobertura en el lanzamiento del proyecto.

 Elección y capacitación de un equipo para el inicio del proyecto.

 Reuniones de gestión y capacitación de la implementación del Proyecto de mejora del “Mejora de la sobrevida y la calidad de vida de paciente con insuficiencia cardíaca avanzada mediante la implementación de un programa de trasplante cardíaco en el Instituto Nacional Cardiovascular (INCOR- ESSALUD)”.

1.4. Reconocimiento a los equipos de proyecto de mejora

(1) ¿Qué reconocimientos se otorgan a los integrantes del equipo de proyectos de mejora que logran resultados destacados?

La Alta Dirección reconoce a los miembros de los equipos de proyectos de mejora a través de:

 Resoluciones Directorales felicitando la participación de cada uno de los integrantes involucrados en los proyectos de mejora.

 Emisión y difusión de documentos de felicitaciones personales.

 Publicación de reconocimientos externos y premiaciones a los proyectos de mejora, en el Portal Institucional.

(2) Informe cómo el reconocimiento forma parte de las políticas de la organización

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El reconocimiento a los equipos de proyectos de mejora ha quedado establecido en el “Proceso de desarrollo de proyectos de mejora del INCOR”, que considera el reconocimiento individual y grupal de los integrantes de equipos de mejora, sobre los logros obtenidos como elemento fundamental en la motivación del personal.

La capacitación del personal del INCOR se realiza de acuerdo al Plan Anual de Capacitación, considerando la misión, visión y los objetivos generales del instituto, contenidos en el Plan de Gestión Estratégica Institucional.

2. IDENTIFICACION Y SELECCIÓN DEL PROYECTO DE MEJORA

2.1. Análisis de la estrategia de la organización y de oportunidades de mejora.

(1) ¿Cuáles son las principales estrategias del negocio?

El Plan Estratégico 2012-2016 desarrollado en Essalud, que constituye las actividades previstas durante este período sobre la base de cuatro pilares primordiales: Extender la cobertura de la seguridad social, incluyendo a los trabajadores independientes e informales, Brindar atención integral a los asegurados con los más altos estándares de calidad, Garantizar la sostenibilidad financiera de la seguridad social en salud e Implementar una gestión transparente basada en el mérito y la capacidad, con personal calificado y comprometido, con lo cual aspira a cumplir con su misión y visión y coadyuvar con los objetivos del Estado de lograr “reconocer el derecho universal y progresivo de toda persona a la seguridad social, para su protección frente a las contingencias que precise la ley y para la elevación de su calidad de vida”. Para lograr este propósito despliega programas y actividades con el objeto de proveer la infraestructura hospitalaria, material médico y el soporte tecnológico que le permita prestar servicios de excelente calidad, de forma oportuna y accesible a la población asegurada.

En el Gobierno Peruano se viene implementando el Proceso de Modernización Pública con el enfoque de Gestión por Procesos para mejorar la gestión pública optimizando el uso de recursos públicos y para tener un Estado al servicio del ciudadano. Essalud mediante Resolución de Gerencia General N° 737-GG- ESSALUD-2014, aprueba la Directiva Nº 09 –GG-ESSALUD-2014 “Lineamientos para la Gestión por Procesos del Seguro Social de Salud - Essalud”, cuyo objetivo es el de establecer lineamientos que orienten y proporcionen criterios técnicos uniformes que faciliten la implementación de las gestión por procesos en Essalud, permitiendo optimizar el aprovechamiento de los recursos y agilizar los flujos de trabajo, orientados a la prestación de servicios humanizados y de calidad.

El INCOR cuenta con una serie de procesos, tal como se muestra en el Gráfico Nº 5, que definen y dan origen a los procesos claves, los procesos de soporte, los procesos estratégicos y su relación con los pacientes y proveedores, en el marco de la mejora continua.

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Gráfico Nº 5: Mapa de Procesos INCOR

El INCOR ha precisado varios elementos que constituyen la cadena de valor (Gráfico Nº 6), reconociéndose los procesos de dirección, operativos, post operatorio, de apoyo; los cuales se interrelacionan horizontalmente con las áreas direccionales de la institución para una integración sincronizada, donde el principal beneficiario es el paciente y la sociedad.

Gráfico Nº 6: Cadena de Valor en INCOR

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A través del Plan de Gestión Estratégico 2014-2016 desarrollado en INCOR se ha definido estrategias que son gestionadas bajo un enfoque al cliente, trazándose objetivos dentro de los cuales se encuentra, proveer a nuestros pacientes el mejor, más avanzado y compasivo cuidado posible, ponernos a la altura de otros institutos cardiovasculares a nivel internacional, organizar, dirigir y mejorar el cuidado del paciente, la docencia e investigación cardiovascular en el país; estos objetivos son cumplidos a través de la mejora continua de los procesos. Es preciso mencionar que garantizar una atención de calidad, responder a las preferencias del paciente, necesidades, tradiciones y valores culturales es parte de las políticas institucionales y está destinado a fortalecer la cultura organizacional y las capacidades del talento humano.

Al respecto, el procedimiento de Trasplante Cardíaco es parte de los procesos que se encuentran al alcance del INCOR dado que a la fecha nos convertimos en un Centro de TC exitoso, orientado a resolver problemas de Insuficiencia cardíaca avanzada, mostrándose como un alineamiento hacia la consecución de los objetivos generales (Gráfico Nº 7) de proveer a nuestro paciente el mejor y más avanzado cuidado posible y estar a la altura de los principales centros cardiovasculares a nivel internacional que cuentan con una tecnología avanzada para la atención de patologías cardíacas.

Gráfico Nº 7: Finalidad y Objetivos Generales del INCOR

Fuente: Plan de Gestión Estratégico 2014-2016 – INCOR

La Misión, Visión y Valores en el Instituto, se constituyen de acuerdo a las funciones del INCOR, a la perspectiva expectante organizacional de la Alta Dirección de ESSALUD y a los compromisos del personal para brindar un servicio de calidad.

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20 VALORES DEL INCOR:

 Humanismo

 Excelencia

 Compromiso

 Equidad

 Responsabilidad

 Transparencia

(2) ¿Cómo consideró el equipo los principales lineamientos estratégicos de la organización en la selección del proyecto de mejora a trabajar?

Para elegir el proyecto de mejora, el equipo consideró los principales lineamientos y acciones estratégicas de la institución, orientado en los siguientes puntos:

 Lineamiento Estratégico Institucional en su tercera acción estratégica que considera mejorar las habilidades y conocimientos a través de la capacitación y entrenamiento en centros especializados de los países del primer mundo.

 Lineamiento Estratégico Institucional en su cuarta acción estratégica que considera elevar el perfil de nuestra investigación interna y externa, lo que nos permitirá llegar hacia la excelencia a la investigación.

 Lineamiento Estratégico Institucional en su segundo objetivo, ponernos a la altura de otros institutos cardiovasculares a nivel internacional.

 Lineamiento Estratégico Institucional en su tercer objetivo, organizar, dirigir y mejorar el cuidado, docencia e investigación cardiovascular en el país.

 Lineamiento Estratégico Institucional en su primer objetivo, relacionado a proveer a nuestros pacientes el mejor, más avanzado y compasivo cuidado posible.

(3) ¿Qué relación existe entre el proyecto de mejora y la estrategia del negocio en lo relativo a resultados financieros, a la mejora de procesos internos, al desempeño del personal y/o a los resultados de la satisfacción del cliente externo o interno?

Para determinar la relación existente del proyecto de mejora y la estrategia del negocio se elaboró la siguiente tabla:

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Tabla Nº 2: Relación del proyecto de mejora y las estrategias del negocio

ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

RESULTADOS FINANCIEROS

PROCESOS INTERNOS

DESEMPEÑO DEL PERSONAL

RESULTADO DE SATISFACCIÓN

DEL CLIENTE EXTERNO E

INTERNO

Objetivo General 1:

Proveer a nuestros pacientes el mejor, más

avanzado y compasivo cuidado posible

Costeo sostenible del Trasplante Cardíaco

desde la etapa de evaluación del donante

y el receptor hasta el alta del paciente

Evitar el desplazamiento al

extranjero del paciente con insuficiencia cardíaca

avanzada con necesidad de TC

Mejorar el servicio de atención en salud

cardiovascular compleja en forma

oportuna

Capacitación del personal en el extranjero para la

correcta práctica clínica y uso de los equipos biomédicos

Mejora la sobrevida y calidad de vida

para el cliente externo debido a la

eficacia en cuanto al servicio brindado

Objetivo de Calidad 1:

Mejorar la cobertura del servicio con el desarrollo de métodos

y acciones las habilidades y conocimientos a través

de la capacitación y entrenamiento en centros especializados de los países del primer

mundo.

Se evitó los excedentes de costos prescindiendo de los

servicios clínicos externos no certificados

a la Institución por la rigurosidad del procedimiento en todas

sus etapas y la reducción del costo en

días de estancia hospitalaria

Asegurar la continuidad del proceso trasplante cardíaco en todo los

niveles

Mejora en la competencia del personal respecto al

manejo de equipos biomédicos y cuidado

al paciente que servirán para el desarrollo de las referidas actividades

en la Institución

Mantener un alto nivel de confiabilidad en los

pacientes

2.2. Estimación del impacto en los resultados de la organización.

(1) ¿Qué método o procedimiento utilizaron para estimar el impacto de las alternativas de los proyectos de mejora en el desempeño de la organización?

Ello incluye analizar el impacto de costos, calidad, entrega, participación en el mercado, clima laboral, productividad, entre otros y según corresponda.

El INCOR en su firme preocupación de mejorar los servicios vigentes, buscó establecer un procedimiento quirúrgico que asegure la sobrevida del paciente a través del análisis de sus procedimientos clínicos y se encontró la alternativa del TC con asistencia médica continua para la recuperación del paciente con IC avanzada.

Los factores considerados para evaluar los impactos se encuentran referidos a los costos, participación en el sector, tiempo, productividad y oportunidad del servicio, lo mismo que se muestra en la siguiente tabla de Matriz de Factores de Impacto de Servicio:

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Tabla Nº 3: Impacto de las alternativas del proyecto de mejora

FACTOR DE IMPACTO

TRATAMIENTO MÉDICO SIN TRASPLANTE CARDÍACO

TRATAMIENTO MÉDICO CON TRASPLANTE CARDÍACO

COSTOS

Costo excesivo para mantener con vida a paciente con IC avanzada por

los tratamientos y estancia hospitalaria prolongada y sumamente

costosas, pagos de subsidios por incapacidad para el trabajo.

Elevado costo del TC es compensado por los beneficios en reducir los costos asociados a

la morbimortalidad por la IC avanzada a corto, mediano y

largo plazo.

PARTICIPACIÓN

EN EL SECTOR Se mantiene Se mantiene

TIEMPO El tiempo de recupero y prolongación de vida se debilita.

El tiempo de atención oportuna se limita por el número reducido de donantes de corazón, sin embargo ni bien se alerta posible

donante se inicia de inmediato operativo de trasplante cardíaco.

PRODUCTIVIDAD

Se aplica tratamiento médico a todos los pacientes pero es limitado para mejorar el pronóstico de pacientes

con IC avanzada.

La actividad trasplantadora se mejora con la implementación de

la unidad especializada en IC para el monitoreo del programa TC, antes, durante y después del

mismo.

OPORTUNIDAD DEL SERVICIO

Limitado por la poca especialización y capacidad de oferta asistencial.

Se cuenta con un equipo multidisciplinario calificado para asegurar la calidad del TC en los

pacientes seleccionados.

(2) ¿Por qué razón el grupo escogió el proyecto de mejora seleccionado?

Las razones por la que el equipo seleccionó como proyecto de mejora “Mejora de la sobrevida y la calidad de vida de paciente con insuficiencia cardíaca avanzada mediante la implementación de un programa de trasplante cardíaco en el Instituto Nacional Cardiovascular (INCOR-ESSALUD)”, fueron las siguientes:

 El efecto en la atención a los pacientes con IC avanzada respecto a la mejora de la sobrevida y calidad de vida.

 El impacto social y económico que significa superar una anomalía probablemente irreversible.

 Evitar los desplazamientos de pacientes con IC avanzada hacia el extranjero para un trasplante electivo.

 Contar con un plan de contingencia para el caso de TC por emergencia, asegurando su continuidad en el proceso.

 Al realizar el TC se mejorará las patologías detectadas.

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 El refuerzo y sostenibilidad de las actividades que se desarrollan en línea, así como el cumplimiento de los objetivos trazados en el marco del Plan de Gestión Estratégico, generará procedimientos complementarios que coadyuven el proceso de TC en el país.

 Por el ahorro significativo que genera a la institución al evitar más días de estancia hospitalaria.

3. METODO DE SOLUCION DE PROBLEMAS Y HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD 3.1. Método de solución de problemas

(1) ¿Cuál fue el método de solución de problemas que empleó el equipo?

En el desarrollo del presente proyecto se utilizaron varias metodologías para identificar el problema, sus causas, analizar los criterios, parámetros y representar una cadena de soluciones que nos permita implantar una solución final. Una de ellas es la matriz de priorización, que permite seleccionar una opción a partir de una lista de opciones en base a variables o criterios elegidos.

Con esta herramienta, el equipo del proyecto identificó y priorizó los problemas:

Tabla Nº 4: Matriz de Priorización de problemas de insuficiencia cardíaca avanzada en INCOR

Problemas Frecuencia Importancia Factibilidad Total Elevada mortalidad de pacientes con IC

avanzada. 35 35 35 105

Déficit de Especialistas/Sub-Especialistas en

manejo de pacientes con cardiopatía. 27 31 25 83

Insuficientes estrategias para mejorar la calidad de vida y sobrevida (pronóstico) de los pacientes con IC avanzada.

35 35 15 85

Deficiente capacitación en TC por parte del

personal asistencial de INCOR. 30 35 25 90

Equipamiento insuficiente para actividades

afines a TC. 35 29 25 89

Ausencia en el país de centros especializados en TC con actividad continua y resultados favorables en TC.

35 35 31 101

Deficiente cultura de donación de órganos. 35 31 17 78

Falta de acreditación de INCOR en TC. 35 35 21 91

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El problema central identificado fue la elevada mortalidad de pacientes con IC avanzada.

(2) ¿Cuáles fueron los pasos o etapas desarrollados? Explíquelos en detalle. La explicación debe cubrir como mínimo las fases de definición de la situación inicial, el levantamiento y análisis de información, el desarrollo de alternativas de solución, la definición y ejecución de la solución y el control y mejora de los resultados.

El detalle de las etapas desplegadas fue:

a) Identificación de la situación inicial

El INCOR en su firme preocupación de mejorar los servicios, buscó un procedimiento quirúrgico alternativo para la atención de pacientes con IC avanzada a través del análisis y evaluación del desempeño de sus procesos quirúrgicos. A fin de elaborar las alternativas o estrategias de solución para lograr este objetivo se utilizó la “matriz de priorización”, con este método, lo que hizo el equipo fue registrar el juicio médico, ya que al inicio existía ideas válidas y ninguna se descartó, por lo que se buscó una idea de calidad valorándose su eficacia.

En el año 2010, era conocido que los casos de insuficiencia cardíaca avanzada se debían principalmente a enfermedades del Miocardio causada por la obstrucción en las arterias coronarias (Cardiomiopatía Isquémica) y enfermedades de las válvulas cardíacas, entre otras.

b)Identificación de las causas raíz

Se procedió a realizar el análisis de las causas del problema central, para tal fin se empleó el Diagrama Causa y Efecto de Ishikawa (llamado “espina de pescado) tal como se aprecia en el Gráfico Nº 8.

Para lograr ello, el análisis de las causas se clasificó según:

 Causas relacionadas con el gestor local.

 Causas relacionadas con los recursos humanos.

 Causas relacionadas con los métodos y procedimientos.

 Causas relacionadas con la gestión clínica.

 Causas relacionadas con el equipamiento.

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Gráfico Nº 8: Diagrama Causa y efecto para identificar el problema central de la elevada mortalidad de pacientes con insuficiencia cardíaca avanzada

c) Priorización de las causas raíz

Se identificaron once causas raíz, por lo que se utilizó la matriz de priorización (Tabla Nº 5) para el planteamiento de las actividades que permitan alcanzar el objetivo propuesto.

Tabla Nº 5: Matriz de Priorización de las causas raíz del problema central

Problemas Categoría Frecuencia Importancia Factibilidad Total Ausencia en el País de

centros especializados en TC.

Gestión Local 35 35 31 101

Deficiente cultura de donación

de órganos. Gestión Local 35 31 17 78

Déficit de Especialistas/ Sub- Especialistas en manejo de pacientes con cardiopatías.

Recursos

Humanos 27 31 25 83

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Problemas Categoría Frecuencia Importancia Factibilidad Total Deficiente capacitación en

trasplante cardíaco por parte del personal asistencial de INCOR.

Recursos

Humanos 30 35 25 90

Insuficientes de estrategias para mejorar la sobrevida y calidad de vida de los pacientes con IC avanzada.

Métodos y

Procedimientos 35 35 15 85

Espera prolongada de pacientes con IC por procedimientos quirúrgicos alternativos.

Métodos y

Procedimientos 33 35 15 83

Falta de acreditación en

INCOR en TC. Gestión Clínica 35 35 21 91

Ausencia de unidades funcionales especializadas para el tratamiento en IC y para el TC post-operatorio.

Gestión Clínica 33 33 29 95

Demanda creciente por TC. Gestión Clínica 31 29 21 81

Equipamiento insuficiente para actividades afines a TC.

Equipamiento 35 29 25 89

Demora en la reposición de

equipos biomédicos para TC. Equipamiento 30 29 25 84

d) Implementación de una solución efectiva

En respuesta a la problemática planteada, se desarrollaron soluciones efectivas para la mejora de las sobrevida y la calidad de vida de los pacientes con IC avanzada con un procedimiento alternativo eficaz que cuenta con un proceso continuo de asistencia médica al paciente.

Tal propósito se detalla en el árbol de soluciones que se aprecia en el Gráfico Nº 9.

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Gráfico Nº 9: Árbol de soluciones

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Cabe indicar que para la presente postulación, se ha tomado en cuenta el proceso de la “Mejora de la sobrevida y calidad de vida de paciente con insuficiencia cardíaca avanzada mediante la implementación de un programa de trasplante cardíaco en el Instituto Nacional Cardiovascular (INCOR-ESSALUD)” que se ha implementado para atender a pacientes de todo el país.

3.2. Recolección y análisis de la información

(1) ¿Cómo obtuvo el equipo la información necesaria para la ejecución del proyecto de mejora?

La información se obtuvo del análisis constante del registro de información local del INCOR.

En el Gráfico N° 10, se muestra la reducida sobrevida (sin trasplante) a mediano plazo de los pacientes con IC avanzada del registro de INCOR, siendo 39% al año.

Gráfico N° 10: Tasa de Sobrevida Anual en pacientes con IC avanzada

Fuente: (Registro de INCOR – 2012:2013)

Del mismo modo se obtuvo datos de sobrevida de los pacientes después del TC. Se observa que a los 12 meses, el 86% de los pacientes está libre de eventos y a los 24 meses, el 83.7% de los pacientes está libre de eventos (Gráfico N° 11).

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Gráfico N° 11: Curva de sobrevida de pacientes con IC avanzada con Trasplante

Fuente: (Registro de INCOR - 2016)

En el Gráfico Nº 12, según el registro de “The International Society of Heart and Lung Transplantation¹” - 2015; la sobrevida de pacientes con IC avanzada con trasplante al año es del 83.5% y a los 10 años es de aproximadamente 52%.

Gráfico N° 12: Curva de sobrevida de pacientes con IC Avanzada con Trasplante

Fuente: Registro de “The International Society of Heart and Lung Transplantation”– 2015

1Siglas en Inglés de La Sociedad Internacional de Trasplante de Corazón y Pulmón es una organización multidisciplinaria, profesional dedicada a mejorar el cuidado de pacientes con cardíaca avanzada o enfermedad pulmonar a través del trasplante, soporte mecánico y terapias innovadoras a través de la investigación, la educación y la promoción.