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FUNDACIÓN GRANDES TRANSFORMADORES

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Academic year: 2022

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Proyecto líder

Fundación Grandes Transformadores.

Gestión del conocimiento financiero como herramienta estructural de la Fundación Grandes Transformadores.

Natalia Manchego Infante

Docente monitor: Diego Fernando Ávila

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas Administración de Empresas

Bogotá D.C

19 Mayo 2020

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Tabla de contenido

1. Introducción. ... ¡Error! Marcador no definido.

2. Documento primer entrega ... ¡Error! Marcador no definido.

2.1. Diagnóstico del área de práctica. ... ¡Error! Marcador no definido.

2.1.2. Descripción del área. ... ¡Error! Marcador no definido.

2.1.3. Diagnóstico del área. ... ¡Error! Marcador no definido.

Ilustración 1. Matriz DOFA área administrativa financiera ... ¡Error! Marcador no definido.

2.2. Planteamiento del problema. ... ¡Error! Marcador no definido.

2.3. Antecedentes ... ¡Error! Marcador no definido.

2.3.1. Descripción del origen del problema dentro de la organización y/o área de práctica. ¡Error! Marcador no definido.

2.3.2. Como ha sido abordado según otros estudios u organizaciones. ... ¡Error!

Marcador no definido.

2.4. Justificación. ... ¡Error! Marcador no definido.

2.5. Revisión de la Literatura. ... ¡Error! Marcador no definido.

2.6. Objetivos ... ¡Error! Marcador no definido.

2.6.1. Objetivo General: ... ¡Error! Marcador no definido.

2.6.2. Objetivos Específicos: ... ¡Error! Marcador no definido.

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2.7. Metodología ... ¡Error! Marcador no definido.

2.8. Cronograma de actividades. ... ¡Error! Marcador no definido.

Ilustración 2. Cronograma de actividades ... ¡Error! Marcador no definido.

3. Desarrollo de las actividades ... ¡Error! Marcador no definido.

3.1. Diagnóstico de la situación actual de la fundación en términos de gestión de la información financiera y el manejo administrativo de la misma. ... ¡Error! Marcador no definido.

3.1.1. Estructura orgánica e identificación del área financiera. .. ¡Error! Marcador no definido.

3.1.2. Visión y Misión de la fundación. ... ¡Error! Marcador no definido.

3.1.3. Objeto social ... ¡Error! Marcador no definido.

3.1.4. Gestión del conocimiento financiero de la fundación ... ¡Error! Marcador no definido.

3.1.5. Conclusión y acciones resultado del análisis al estado actual de la organización

¡Error! Marcador no definido.

3.2. Documentación la información relevante que permita mostrar y soportar la situación financiera de la fundación. ... ¡Error! Marcador no definido.

3.3. Herramienta informática de gestión financiera ... ¡Error! Marcador no definido.

3.3.1. Costos y gastos. ... ¡Error! Marcador no definido.

3.3.2. Ingresos ... ¡Error! Marcador no definido.

3.4. Capacitación al personal de la organización ... ¡Error! Marcador no definido.

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3.5. Centralización de la información de las sedes para la alimentación de la herramienta financiera de manera periódica. ... ¡Error! Marcador no definido.

4. Conclusiones. ... ¡Error! Marcador no definido.

5. Recomendaciones ... ¡Error! Marcador no definido.

Bibliografía ... ¡Error! Marcador no definido.

Anexos ………26

Tabla de ilustraciones

Ilustración 1. Matriz DOFA área administrativa financiera ... 7 Ilustración 2. Cronograma de actividades ... 16

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1. Introducción.

El presente trabajo pretende generar, al interior de la organización “FUNDACIÓN GRANDES TRANSFORMADORES”, la necesidad de estructurar y dar cabida a la gestión del conocimiento, como herramienta en la toma de decisiones de tipo financiero. Para ello se determinó abordar el tema en dos etapas, la primera y más importante, desde la capacitación en temas financieros básicos, como la identificación de costos, gastos e ingresos y una segunda concebida desde la implementación de una herramienta sistematizada que permita, de manera muy básica, establecer una serie de indicadores que permitan a la entidad en el control de sus finanzas y la toma de decisiones.

Luego de realizado el diagnostico al interior de la entidad, se pudo determinar, que esta organización presenta una deficiencia en la gestión de la información financiera, pues a la fecha no poseen estados contables, personal calificado en el análisis de indicadores o algún

mecanismo que les permita evaluar la gestión financiera, como soporte estructurado en la toma de decisiones, además se evidenció, la carencia de datos consolidados que rindieran cuenta de la gestión realizada y si esta presentaba excedentes o déficits que brinden soporte a la toma de decisiones financieras oportunas alineadas a su misión y visión institucional, con lo que seguramente podrán lograr un mejor posicionamiento de la entidad en el mercado al cual pertenecen.

Aun cuando las necesidades estructurales y de gestión al interior de la fundación, son variadas, se determina que la acción mas oportuna en este momento, es la concerniente a su gestión del conocimiento financiero, ya que esta le permitirá planear e implementar programas, planes y proyectos encaminados a organizar y estructurar la entidad, en el fortalecimiento empresarial y su posicionamiento en el sector económico al cual pertenece.

2. Documento primer entrega

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2.1. Diagnóstico del área de práctica.

La organización fue constituida mediante documento privado radicado el 3 de julio de 2015, con el número 00252192 (RUES, 2020), del libro I de las Entidades sin Ánimo de Lucro (ESAL)1 y registrado ante la DIAN con Número de Identificación Tributaria 900.894.967-7, en el régimen especial, que cobija las entidades de esta naturaleza, domiciliada, inicialmente, en la localidad 8 de Kennedy, específicamente en la UPZ 48 Timiza Barrio Boitá, ampliando a un segundo establecimiento en el año 2015, en el municipio de Soacha Cundinamarca, extendiendo de esta forma su cobertura y el ejercicio de su objeto social comprendido por:

… prestar servicios sociales como: alimentación nutrición, salud, educación,

promoción y prevención a los niños-niñas de la comunidad, velando por sus derechos y fortaleciendo aptitudes y actitudes por medio del cuidado, actividades lúdicas

cognoscitivas, socio afectivas y de refuerzo escolar (para los estudiantes), además de ejercer un sentido de pertenencia con su entorno y grado de responsabilidad con sus actos. Y sus fines específicos son: atención a niños-niñas (0 a 5 y 5 a 10 años), adulto mayor, mujeres cabeza de familia ser garantes de sus derechos. fomentar el respeto por la diferencia. propiciar espacios para el desarrollo integro de los niños niñas. fortalecer hábitos alimenticios y saludables en los niños niñas. motivar las buenas relaciones interpersonales y familiares a través del dialogo. Ofrecer espacios para el manejo de aptitudes y actitudes de los niños niñas. Implementar actividades lúdicas y de

recreación. fomentar el refuerzo escolar para el manejo de habilidades cognoscitivas, socio afectivas. Iniciar el proceso de responsabilidad ante sus actos. (RUES, 2020)

La fundación nace como respuesta a la necesidad de formalizar un trabajo social que los miembros de la junta directiva venían desarrollando de manera informal, motivados por el querer, la ayuda y auxilio a las comunidades menos favorecidas, pero, que por las diferentes regulaciones nacionales en temas de entrega y recepción de donaciones, las cuales hacen parte

1 Las Entidades sin Ánimo de Lucro - ESAL son personas jurídicas legalmente constituidas cuyos aportes, utilidades o excedentes no son reembolsados, ni distribuidos bajo ninguna modalidad, ni directa o indirectamente, ni durante su existencia, ni en el momento de su disolución y liquidación, puesto que persiguen un fin social o comunitario. Los rendimientos o aportes obtenidos en una Entidad Sin Ánimo de Lucro son reinvertidos en el mejoramiento de sus procesos o en actividades que fortalecen la realización de su objeto social. (DIAN, 2010)

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esencial de las actividades propias a una ESAL, ponen de manifiesto la obligatoriedad de obtención de personería jurídica que permita canalizar dichas ayudas, donaciones y aportes, bajo el marco jurídico nacional que atiende y regula este tipo de organizaciones y sus actividades.

Ahora bien, si el nacimiento de la entidad jurídica fue motivada por una necesidad sentida de trabajo en respuesta a las necesidades de la niñez, también es cierto que su

nacimiento y desarrollo hasta la fecha, han estado lineados más por el querer desarrollar una labor comprometida con el impacto a la comunidad, pero carente de estructuras formales concebidas desde lo académico y lo técnico, a tal punto que no poseen una estructura básica de ingresos, costos y gastos, o por lo menos, un manejo contable sólido, que permita conocer sus alcances, fortalecer su estructura orgánica y el mejoramiento de su posicionamiento en las comunidades objetivo, esto sumado a los escasos recursos que perciben, con el agravante de no tener conocimiento de cuanto, como se gasta o como se invierten los pocos ingresos que se perciben, debido a un manejo contable y financiero, deficiente y carente de rigurosidad técnica derivada de las múltiples necesidades económicas que demandan este tipo de esfuerzos, como la consecución de alimentos para la población objetivo, el pago de sus costos fijos y el pago a los docentes que apoyan las diferentes labores.

Por otro lado, la creación de la herramienta que será propuesta a la organización permitirá que sus esfuerzos se alineen a su misión y visión, las cuales son:

Misión: Contribuimos a que los niños y niñas en su etapa de primera infancia, accedan a un espacio en donde se promueve el desarrollo integral, brindamos entornos

familiares y sociales que permiten ejercer sus derechos, nuestros proyectos están dirigidos a la promocion de sanidad y seguridad alimentaria.

Visión: Para el 2025, queremos ser reconocidos como la mejor fundación de la localidad de Kennedy por su alto impacto social, mediante nuestras labores de

desarrollo y bienestar, las cuales incidirán de manera significativa en la transformación de las comunidades con las que trabajamos. (Fundación Grandes Transformadores, 2020)

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Con lo anterior se pretende que, la entidad conozca mejor su organización y empiecen a realizar planeación estratégica de la inversión de sus recursos económicos, encaminándose de esta forma a cumplir con su misión y a conseguir su visión.

2.1.2. Descripción del área.

La fundación GRANDES TRANSFORMADORES cuenta con 2 áreas, una administrativa que se encarga de las actividades de coordinación de las labores propias al funcionamiento y a la entrega de productos inherentes a su objeto social, y una segunda de docentes, que realiza los procesos operativos concernientes a estas acciones. El desarrollo de la presente práctica se centra en el área administrativa , inicialmente dirigida hacia el apoyo a temas de mercadeo y apoyo logístico, llegando finalmente a su parte financiera, buscando que la entidad conozca e implemente un mecanismo básico financiero propio de la entidad jurídica, que coadyuve a esta organización a realizar una mejor gestión y optimización de los recursos, permitiendo con ello no solo el beneficio de la institución, sino también el beneficio de la población objetivo, y, por lo tanto, generando espacios que permitan la creación de propuestas de valor que fortalezcan su imagen organizacional así como la estructuración de mecanismos que ayuden a organizar, implementar y conocer la importancia del manejo financiero dentro de cualquier estructura organizacional empresarial, alineados estratégicamente a su misión y visión organizacional.

En el análisis realizado a la organización se pudo establecer que la organización es consciente de las falencias en cuanto a conocimiento financieros respecta, por lo que empezó un trabajo de acopio y clasificación de soportes, los cuales, de manera análoga, es decir, mediante la utilización de cuadernos escritos a mano, se hacen algunos registros, no todos, de los costos, gastos e ingresos de la fundación. Esto conllevó a identificar que, uno de sus mayores

problemas para el funcionamiento, es la falta de conocimiento y planeación de sus egresos e ingresos, debido a la falta de centralización de información que les permita controlar sus costos y gastos y la necesidad de flujos de caja que les permita desarrollar su actividad y por lo tanto cumplir con su objeto social.

2.1.3. Diagnóstico del área.

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Para el diagnóstico de la entidad, puntualmente sobre el control y manejo de sus finanzas, se dispuso la apropiación de la metodología DOFA, la cual se plantea en la siguiente matriz:

MATRIZ DOFA DEL ÁREA FINANCIERA

FACTORES INTERNOS FORTALEZAS:

La fundación cuenta con registros análogos de sus ingresos, costos y gastos.

La entidad es receptiva ante la necesidad de conocer a profundidad los comportamientos de sus ingresos y egresos y son conscientes de la

exigencia requerida para planificar sus

operaciones, basados en análisis económicos y financieros, que permitirían la mejora continua y la búsqueda de la calidad total.

DEBILIDADES

La fundación no tiene un sistema de captura digitalizada y sistematizada, para el ingreso de datos provenientes de sus ingresos y egresos.

No cuentan con una contabilidad estructurada y de fácil consulta, que les permita hacer análisis de tipo financiero.

No cuentan con personal o con mecanismos de tercerización en las áreas de Administración,

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Economía o Contaduría, que analicen riesgos y oportunidades como mejoramiento y

fortalecimiento de sus intereses financieros.

FACTORES EXTERNOS OPORTUNIDADES

La implementación de una herramienta

sistematizada, donde se ingresen datos de ingresos y egresos, permitirá a la fundación, proyectar sus necesidades de recursos y por lo tanto, le permitirá prever el gasto y la forma en que este se deberá invertir.

La capacitación en temas financieros básicos, le permitirá mostrar a posibles benefactores, un estado real de su situación económica y financiera, permitiendo de esta manera, tener una herramienta de convencimiento que logre la consecución de nuevos recursos económicos.

AMENAZAS

El desconocimiento de sus estados financieros, conllevan a la perdida de oportunidades de consecución de recursos, pues en algunos casos, los benefactores solicitan a las ESALES, se les muestre como realizan sus inversiones actuales y cuáles son sus necesidades puntuales, para de esta forma hacer la asignación de presupuestos y de donaciones.

La falta de estructuras de información financiera, afectan las posibilidades que brinda la

globalización y por lo tanto, limitan la consecución

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de recursos gestionados con entidades extranjeras, que fortalezcan y extiendan sus operaciones en su entorno de influencia

Casos exitosos de algunas ESALES, muestran que, uno de los factores preponderantes para recibir y gestionar recursos, se sustentan en los estados financieros y en los proyectos de inversión de las organizaciones, lo que determina la adjudicación de bienes en especie o económicos dirigidos al desarrollo de los objetivos misionales de las instituciones. (Rodriguez & Contreras, 2017) Ilustración 1. Matriz DOFA área administrativa financiera

Fuente: Elaboración propia

2.2. Planteamiento del problema.

Como se menciona anteriormente, la fundación no cuenta con un sistema contable robusto, delimitado, claro y de fácil acceso, que posibilite la consulta y el conocimiento de los requerimientos mínimos para su funcionamiento como fundación, no tienen claridad respecto a sus obligaciones, gastos ni ingresos debido a la falta de cultura financiera y a la escasa

capacitación en conceptos básicos financieros, así como tampoco cuenta con indicadores, KPIs ni Dashboards que sirvan como herramienta financiera, que les permita centralizar la

información y realizar planeación con los análisis de datos, por lo que desconocen sus

necesidades puntuales en cuanto a recursos económicos y humanos, que permitan planear con eficiencia, eficacia y efectividad sus recursos.

La organización cuenta, dentro de su recurso humano, con tres personas miembros de una misma familia, quienes tienen como objeto, la consecución de recursos para el

sostenimiento de las sedes y para la consecución de recursos que les permita mantener en funcionamiento su comedor, junto con algunos profesores y cocineros, que dependiendo las necesidades y cantidad de alumnos atendidos, prestan sus funciones, es decir, la necesidad de contratación depende de la cantidad de población que atienden, por lo que el control de sus

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ingresos y egresos y en resumen, la gestión del conocimiento financiero, son altamente necesarios para la toma decisiones y la planeación estratégica de la fundación.

Es por lo tanto que identificamos y definimos como problema, la deficiencia en la gestión de la información financiera en la Fundación Grandes Transformadores.

2.3. Antecedentes

2.3.1. Descripción del origen del problema dentro de la organización y/o área de práctica.

Luego de realizada una observación minuciosa a la institución, tanto a sus actividades ejercidas en virtud de su objeto social, como a las herramientas de tipo financiero utilizadas por la fundación, se determina, que el problema planteado anteriormente, radica en la falta de conocimientos básicos en temas financieros, la carencia de herramientas que permitan la gestión del conocimiento financiero y la falta de análisis de datos financieros consolidados de manera clara, donde se permita la mejora del manejo de los recursos y la planeación

estratégica, esto sumado a la perdida de oportunidades en la consecución de recursos, debido a que carecen de indicadores u otras herramientas que le muestre a los donantes, seguridad en la inversión de fondos de la mejor manera y cubriendo la mayor cantidad de población posible.

Pudimos evidenciar en el análisis realizado a la organización, que debido a la falta de formación en temas contables y financieros, por parte de las personas que desempeñan los cargos administrativos, la gestión y desarrollo de su objeto social se ven afectados, al no poder tomar decisiones basadas en comportamientos o en los flujos de caja derivados de sus

actividades, dificultando aun más la permanencia en el mercado de la fundación e induciendo a tomar decisiones para cubrir el día a día y no en la proyección a futuro del corto, mediano y largo plazo.

2.3.2. Como ha sido abordado según otros estudios u organizaciones.

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Para tener claridad sobre la importancia de la gestión del conocimiento y

específicamente del conocimiento financiero, se debe mencionar que, las funciones financieras al interior de cualquier organización, son de especial importancia, por cuanto esta hace parte de las seis funciones básicas que se deben adoptar, haciendo referencia a las funciones financieras, que desde la teoría clásica de la administración de Fayol y Taylor, se han venido organizando y estructurando como herramienta determinante en la toma de decisiones ante factores internos o externos a la organización, los cuales generalmente afectan y evidencian el comportamiento de los ingresos y gastos de una organización. . (Hernandez, 2011)

La teoría clásica de la administración se resalta por el énfasis en la estructura y en las funciones que debe tener una organización para lograr la eficiencia; Henry Fayol en 1916 expuso su teoría en su famoso libro “Administration industrielle et générale”, publicado en París. La exposición parte de un enfoque sintético, global y universal de la empresa, inicia con la concepción anatómica y estructural de la organización.

Henry Fayol, destaca que toda empresa debe de cumplir con seis funciones básicas:

1. Funciones técnicas. Se refiere a las funciones empresariales que están directamente ligadas a la producción de bienes y servicios de la empresa, como, por ejemplo, las funciones productivas, las de manufactura, las de adaptación y operación, etc., siendo una función primordial ya que es la razón de ser de la organización.

2. Funciones comerciales. Están relacionadas con las actividades de compra, venta e intercambio de la empresa, es decir, debe saber tanto producir eficientemente como comprar y vender bien, haciendo llegar los bienes y servicios producidos al

consumidor.

3. Funciones financieras. Esta función implica la búsqueda y el manejo del capital, donde el administrador financiero prevé, planea, organiza, integra, dirige y controla la economía de la empresa, con el fin de sacar el mayor provecho de las disponibilidades evitando aplicaciones imprudentes de capital.

4. Funciones de seguridad. Son las que ven por el bienestar de las personas que laboran en dicha organización, con relación a su protección, a los enseres con que cuenta y al inmueble mismo, por ejemplo, la seguridad de higiene, la industrial, privada, personal, etc.

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5. Funciones contables. Estas funciones se enfocan en todo lo que tiene que ver con costos, inventarios, registros, balances y estadísticas empresariales; la contabilidad cuenta con dos funciones básicas, la de llevar un control de los recursos que poseen las entidades comerciales, y el informar mediante los estados financieros las operaciones realizadas.

6. Funciones administrativas. Se encargan de regular, integrar y controlar las cinco funciones anteriores, realizando actividades y/o deberes al tiempo que se coordinan de manera eficaz y eficiente en la cual se implementa la planificación, organización, dirección, la coordinación y el control.

Una organización funciona de forma correcta cuando existe una sincronía de los elementos divididos en áreas que se establecen anteriormente. Si existe un fallo en alguna de ellas, sus consecuencias se reflejarán en el resto de las categorías y la organización no podrá funcionar de forma correcta. Todos los integrantes de la empresa tienen cierta participación en todas las áreas establecidas, a pesar de su empleo específico, cada parte de la organización es tan importante como ésta vista como una totalidad.

La teoría de Fayol se explica a sí misma como un esquema a seguir para todas las organizaciones de la época post-industrial, hoy en día nos pueden parecer evidentes y un tanto obvias, sin embargo, su empleo ha hecho que muchas empresas funcionen efectivamente y de forma sistemática. Sus teorías surgieron en conjunción con la tendencia científica del positivismo aplicado a las empresas y a las técnicas organizacionales. (UTEL, 2013)

De lo enunciado anteriormente, se puede inferir que, al interior de una organización, la conceptualización y ejecuciones de acciones encaminadas al desarrollo financiero, tienen relevancia, dentro de la planeación económica de la entidad, que aun cuando perecerían obvias, en nuestro caso particular, no se definen ni se tienen implementadas.

Según (Ibañez Caperna & Bernardino, 2013) La finalidad de las fundaciones no es la obtención de lucro, sino proporcionar a sus beneficiarios la mayor cantidad y calidad de

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servicios posibles, en función de los recursos disponibles. Se precisa, por tanto, la búsqueda de indicadores que permitan evaluar su eficacia y eficiencia. Es así como las entidades deben concebir y lograr un plan de actuación que logre homogenizar la forma como las fundaciones registran su información contable y de esta manera logren mejorar en términos de su gestión y el pleno desarrollo de su objeto social.

… con los datos incluidos en el mismo plan de actuación se pueden plantear medidas de eficiencia muy completas, ya que se contemplan no solo datos de carácter contable, sino también datos de tipo cualitativo que miden el impacto social de las actividades realizadas por las fundaciones, tales como el número de usuarios de las mismas.

(Ibañez Caperna & Bernardino, 2013)

Se entiende entonces, que la gestión del conocimiento, no solo permite la

sostenibilidad de los entes, sino que, a su vez, permiten la entrega de mejores productos y la penetración efectiva en los mercados.

La necesidad de integración de la información financiera, entendida como capacidad de financiamiento, medida de sostenibilidad financiera y la capacidad técnico-científica, se articulan en la gestión del conocimiento, que permiten la innovación y la inclusión en mercados globalizados, fortaleciendo el quehacer de las organizaciones que tienen por objetivo el

fortalecimiento social y la cobertura, en algunos casos de necesidades Básicas Insatisfechas (NBI)2 (Ramos & Orozco, 2019), entendiendo de esta forma que una de las mejores maneras, para establecer y controlar las actividades propias de una organización, se encuentran en la manera en que estas dispongan y actualicen sus sistemas de información financiera y contable.

2.4. Justificación.

Debido a la carencia de datos consolidados contables o de análisis financieros confiables y estructurados, basada en la observación realizada en campo, se pudo poner en evidencia, que la fundación carece de articulación entre sus dos departamentos, más aun,

2 Los indicadores simples seleccionados para la medición de las NBI, son: Viviendas inadecuadas, Viviendas con hacinamiento crítico, Viviendas con servicios inadecuados, Viviendas con alta dependencia económica, Viviendas con niños en edad escolar que no asisten a la escuela. (DANE, 2020)

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desarticulación de las acciones y su misión y visión, concluyendo que, uno de los factores que inciden sobre este hallazgo, es precisamente carencia de gestión del conocimiento. Según Peter Druker y Peter Senge, advertían que muchas organizaciones no pueden funcionar como

organización si no tienen gestión del conocimiento o gestión de su información y por su parte Thomas Davenport, infiere que la gestión del conocimiento organiza, filtra y representa la información con el objetivo de mejorar la comprensión de las personas en una especifica área de interés (MIN EDUCACION)

Es por lo anterior, que se deduce, que una de las necesidades más apremiantes dentro de la organización, es la de apropiar, al menos, conocimientos básicos en el área financiera y la adopción de una herramienta que le permita conocer su situación actual y a su vez le permita proyectarse en el corto, mediano y largo plazo, alineando sus acciones con su misión y visión empresarial.

2.5. Revisión de la Literatura.

Para abordar el tema de gestión del conocimiento financiero, se debe antes poner en contexto la relación existente entre la alfabetización financiera y los diversos comportamientos económicos. Por ejemplo, Bernheim (como se citó en (Lusardi & Mitchell, 2016) fue el primero en señalar que la mayoría de los hogares de Estados Unidos, carecen de conocimiento financiero básico y que usaban reglas generales rudimentarias cuando se involucraban en conductas de ahorro.

En la actualidad los sectores menos favorecidos de la población, y, en alguna medida algunas organizaciones de escasos recursos como es nuestro caso de estudio, desconocen el significado claro de conceptos tales como ahorro, deuda, inflación, nivel de endeudamiento, tasas de interés, ingresos, egresos, utilidad, entre muchos otros siendo un factor de riesgo para un óptimo desarrollo de su economía.

Un mayor conocimiento financiero reditúa en importantes beneficios, tales como decisiones de ahorro y decisiones de inversión más certeras, mejor gestión de deuda, mayor planeación para el retiro, mayor participación en el mercado de valores y mayor acumulación de riquezas. Si bien es un reto establecer el vínculo causal entre la

alfabetización financiera y el comportamiento económico, tanto las variables

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instrumentales como los enfoques experimentales sugieren que la alfabetización financiera desempeña un papel al influir en la toma de decisiones financieras y que la causalidad pasa del conocimiento al comportamiento (Lusardi & Mitchell, 2016)

La alfabetización financiera, se define como la capacidad de las personas de procesar la información económica y tomar decisiones informadas sobre planeación financiera,

acumulación de riqueza, deuda y pensiones (Lusardi & Mitchell, 2016). Es así, como la educación financiera como parte de la educación en general, se convierte en uno de los motores del desarrollo social y permite generar capital humano con mejores competencias, que le facilitan la elección de la mejor alternativa para la toma de decisiones inteligentes (Vallejo &

Martínez, 2016). Justamente este tipo de educación es el que se necesita trasmitir comunicar y plasmar en la fundación con el fin de lograr una mejor gestión y mejores decisiones que

perduren en el tiempo, y que signifiquen beneficios económicos tangibles a mediano y largo plazo.

Es entonces que la gestión del conocimiento financiero al interior de la fundación Grandes Transformadores, requiere de la estructuración de sus funciones financieras, como herramienta base para la toma de decisiones y la proyección prospectiva3 de la organización, pues debido a esta carencia, y en general, a la falta de conocimientos técnicos por parte de la administración de la organización, se deduce, un alto riesgo de fracaso, al no tener capacidades prácticas y teóricas administrativas derivadas de la aplicación de la construcción del

conocimiento administrativo empresarial, entendiendo que la labor financiera, no solo permite tener control de las operaciones o monetización de la empresa, sino que también le permiten establecer rutas mediante la planificación y la proyección de escenarios que posicionen la fundación en la línea de mercado a la que pertenecen.

2.6. Objetivos

2.6.1. Objetivo General:

3 Herramienta de apoyo a la estrategia y de observación del entorno a largo plazo que tiene como objetivo la identificación temprana de aquellos aspectos y tecnologías que pueden tener una gran impacto social, tecnológico y económico en el futuro. (Astigarraga, sf)

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Implementar la gestión del conocimiento financiero en la Fundación Grandes Transformadores

2.6.2. Objetivos Específicos:

1. Diagnosticar la situación actual de la fundación en términos de gestión de la información financiera y el manejo administrativo de la misma.

2. Documentar la información relevante que permita mostrar y soportar la situación financiera de la fundación.

3. Crear una herramienta informática de gestión financiera, que permita la toma de decisiones al interior de la organización en temas financieros. En lo posible,

suministrando indicadores básicos para la gestión financiera, que le permita la mejora de su eficiencia, eficacia y efectividad.

4. Capacitar al personal de la organización, en el manejo de la herramienta financiera, con el fin de que conozcan y se familiaricen con diferentes términos y logren adoptarla de la mejor manera posible.

5. Centralizar toda la información de las dos sedes de la FUNDACIÓN con el fin de que una misma persona logre registrar todos los datos financieros relevantes que logren alimentar la herramienta de manera periódica.

2.7. Metodología

Dado que en el tema de abordaje para implementación de la gestión del conocimiento en el área financiera de la fundación, posee dos vertientes, una de capacitación sobre

conocimientos básicos financieros y otra en la apropiación de una herramienta que le permita la consolidación de información para la toma de decisiones, la metodología propuesta será de una investigación aplicada, debido a que se utilizaran elementos propios del conocimiento financiero y administrativo, para ser aplicado en la generación de elementos que permitan la gestión del conocimiento financiero de la fundación.

Por el tipo de investigación requerida para el desarrollo de esta investigación, su naturaleza será de descriptivo y exploratorio ya que busca, de acuerdo con Danhke (Sampieri, Collado, & María, 2018), desde el parámetro descriptivo, especificar las características y perfiles de, en este caso, el fenómeno que es objeto de análisis, la deficiencia en la gestión de la

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CRONOGRAMA ACTIVIDADES Objetivo espefico #1 Fecha S1 20-25 Enero Fecha S2 27-1 Febrero Fecha S3 3-8 Febrero Fecha S4 10-15 Febrero Fecha S5 17-22 Febrero Fecha S6 24-29 Febrero Fecha S7 2-7 Marzo Fecha S8 9-14 Marzo Fecha S9 16-21 Marzo Fecha S10 23-28 Marzo Fecha S11 23-28 Marzo

Fecha S12 30-4 AbrilFecha S13 6-11 AbrilFecha S14 13-18 AbrilFecha S15 20-25 AbrilFecha S16 27-2 MayoFecha S17 4-9 Mayo P R P R P R P R Objetivo espefico #2 P R P R P R P R Objetivo especifico #3 P R p R Objetivo especifico #4 P R P R Objetivo especifico #5 P R P R OBSERVACIONES: P R Fechas S #

5. Centralizar toda la información de las dos sedes de la FUNDACN.

Formalizar la digitacion y recoleccion de la informacion en la cede de Boita, centralizando la informacion y dacilitando su consulta y manejo. crear mecanismo para volver eficiente el proceso de centralizacion como planillas, plantillas y formatos Una vez el modelo este terminado, reunir a las personas que en algun momento pueden llegar a manejarlo y capacitarlas. Crear conciencia en la importancia del manejo de herramientas tecnologicas

Capacitar al personal de la FUNDACN GRANDES TRANSFORMADORES en el manejo de la herramienta financiera.

Crear de modelo financiero que sirva como principal herramienta de gestión para lograr optimizar los recursos y medir la eficiencia a la hora de conseguirlos.

Con las actividades anteriores poder resumir todo en un modelo financiero en excel completo , basico y de facil manejo.

Solicitar y revisar estados financieros, que me permian conocer la situacion actual de la fundacion. Indagar sobre procesos y procedimientos para el registro de entradas y salidas de la organización. Conocer las deudas de la fundacion Conocer las diferentes entradas de recursos para determinar el punto de equilibrio de la misma. Estudiar detenidamente la teoria de la Educacion financiera y modelos financieros para poder trasmitirla de manera acertiva.

Recolectar información relevante que permita conocer la situación financiera de la FUNDACN Indagar sobre la documentacion importante de la fundacion, donde se encuentra y como esta organizada. Indagar sobre el archivo de la fundacion, su organización y localizacion.

FUNDACION GRANDES TRANSFORMADORES ADMINISTRATIVA Y CONTABLEEMPRESA Actividad

Actividad

Realizar un analisis DOFA cruzado para lograr un diagnostico mas completo.

Actividad Conocer la fundacion y su manejo administrativo con la ayuda del jefe inmediato.

Crear un modelo financiero, que sea adoptado como una herramienta fundamental para el funcionamiento óptimo de la fundacn enrminos ecomicos, la cual a su vez va a facilitar la organizacn, centralizacn de la informacn y utilizacn eficiente de sus recursos. SEMANAS Cuando se llevó a cabo realmente.

Planeado o programado. Corresponde a la fecha de la semana correspondiante

AREA DE PRACTICA OBJETIVO GENERAL Diagnosticar la situación actual de la fundación en términos de organización de la información y el manejo administrativo de la misma.

información financiera en la Fundación Grandes Transformadores.. En cuanto a su dimensión exploratoria, se refiere a “una aproximación a la elaboración de una informática de gestión financiera, que permita la toma de decisiones al interior de la organización en temas

financieros. En lo posible, suministrando indicadores básicos para la gestión financiera, que le permita la mejora de su eficiencia, eficacia y efectividad.

2.8. Cronograma de actividades.

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Ilustración 2. Cronograma de actividades Fuente: Sugerido Universidad Javeriana

3. Desarrollo de las actividades

3.1. Diagnóstico de la situación actual de la fundación en términos de gestión de la información financiera y el manejo administrativo de la misma.

El diagnóstico de la entidad se desarrolló en dos fases, una de caracterización de la organización y otra concerniente a la situación actual de la fundación. La primera permitió conocer aspectos como estructura orgánica, visión y misión, objeto social y gestión del conocimiento, y una segunda que indagó, específicamente sobre la utilización de técnicas y tecnologías para la gestión del conocimiento financiero, resultados que se presentan a continuación:

3.1.1. Estructura orgánica e identificación del área financiera.

Aun cuando la fundación tiene figuras jerárquicas identificables, esta no posee un esquema claro que permita la identificación de roles y la asignación de tareas propias a cada labor, en otras palabras, la clasificación de roles mediante organigramas y estos a su vez materializados en manuales de funciones y procedimientos son inexistentes. La entidad no cuenta con un departamento que se ocupe exclusivamente de los temas contables y financieros.

Cuenta con una persona que realiza los pagos y se entiende con las necesidades económicas puntuales del día a día, sin registros que permita su evaluación, tanto para la inversión, como para su control del gasto.

3.1.2. Visión y Misión de la fundación.

La fundación tiene elaborada su misión y su visión, pero las actividades que se

realizan, no son pensadas teniendo como punto de partida la consecución de estas, por lo tanto, dificulta conocer si las acciones que se planean o realizan, cumplen con dichos objetivos. Al carecer una estructura financiera definida, estructurada y plenamente identificable, el

seguimiento de las acciones que atañen a su gestión financiera, no se reconocen fácilmente

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como parte de la consecución de los objetivos implícitos y explícitos, plasmados en su misión y visión.

3.1.3. Objeto social

El objeto social de la fundación, está basado en la atención en alimentación nutrición, salud, educación, promoción y prevención a los niños-niñas de la comunidad (RUES, 2020).

Mediante la indagación al interior de la fundación, como con algunas personas que son atendidas por estas, se pudo determinar que la entidad viene desarrollando actividades que permiten dicho desarrollo de su objeto, el cual les permite mantenerse en el mercado, mediante la consecución de aportes y donaciones, con lo que hacen posible el desarrollo de sus labores.

Se pudo definir, que aun cuando las actividades son orientadas por el objeto social de la fundación, la carencia de gestión del conocimiento en el área financiera, obstaculiza acciones que fortalezcan el desarrollo pleno de su objeto social

3.1.4. Gestión del conocimiento financiero de la fundación

Durante la etapa de levantamiento del diagnóstico, se indagó sobre la existencia de softwares o herramientas de gestión financiera, que permita la toma de decisiones, encontrando que estos no existen, estableciendo que uno de los grandes problemas que causan dicha

ausencia, derivan de la falta de conocimiento técnico sobre la importancia de la gestión del conocimiento empresarial, no solo en el área financiera, sino en la totalidad de actividades relevantes de la entidad.

3.1.5. Conclusión y acciones resultado del análisis al estado actual de la organización En concordancia a los hallazgos evidenciados en el diagnóstico, en especial sobre la carencia de conocimiento básicos financieros y sobre la necesidad de la implementación de gestión del conocimiento, se dispuso estructurar una capacitación básica en temas financieros al personal de la entidad y a suministrar una herramienta sistematizada, que permita la gestión propiamente dicha como la toma de decisiones al interior de la fundación.

Teniendo en cuenta que la fundación posee dos sedes, se propuso la creación de dos centros de costos, uno para cada una, que permita conocer el estado financiero de cada sede y el

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conjunto de la organización, que sirva para evaluar cada una por separado y las dos como conjunto, esto teniendo en cuenta, que aun cuando la población objetivo es igual, por las condiciones geográficas y otras de índole cultural y económico, se hacen diferentes y requieren de análisis separados para la toma de decisiones basadas en el conocimiento del

comportamiento financiero de cada una de ellas.

3.2. Documentación la información relevante que permita mostrar y soportar la situación financiera de la fundación.

En acuerdo con la fundación, se realizó el acopio de los soportes contables correspondientes a los periodos contables de los meses de marzo y abril del año en curso, resultante de las operaciones que esta realizó, para realizar su clasificación y posterior ingreso a la herramienta que se suministra. No podemos tomar mas datos, ya que no se dispone de

soportes contables correspondientes a otros periodos.

3.3. Herramienta informática de gestión financiera

El desarrollo de ésta herramienta fue parte fundamental de la práctica, ya que con ella se concientizó a la administración de la fundación sobre la importancia de su implementación, la importancia de conocerse para tener éxito a largo plazo, para así, conseguir más y mejores benefactores. Para lograr que su puesta en marcha sea duradera y exitosa se entrega junto con un manual de paso a paso para su uso y se divide básicamente en dos partes, una que atiende los ingresos y otra perteneciente a los costos y gastos, cada una de ellas desglosadas de la siguiente manera:

3.3.1. Costos y gastos.

En este se pretenden plasmar los siguientes renglones:

1 Honorarios y servicios técnicos (incluye asesorías legales, financieras y técnicas) 2 Gastos causados por servicios de outsourcing excepto aseo y vigilancia

3 Gastos causados por servicios de aseo y vigilancia contratado con empresas especializadas 4

Gastos causados por el personal temporal suministrado por otras empresas

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5 Gastos de uniformes, ropa de trabajo y seguridad industrial 6 Arrendamiento de bienes muebles (sin opción de compra) 7 Arrendamiento de bienes inmuebles (sin opción de compra)

8 Contribuciones y afiliaciones (excluye suscripciones a periódicos, libros y revistas) 9 Seguros, excepto los de prestaciones sociales

10 Agua, alcantarillado y aseo público 11 Energía eléctrica

12 Gas Natural 13

Gastos por comunicaciones (teléfono, télex, fax, Internet, comunicación móvil, y otros de telecomunicaciones)

14 Transporte, fletes y acarreos 15 Taxis, Buses

16 Parqueaderos

17 Publicidad, propaganda y promociones

18 Mantenimiento, reparaciones, adecuaciones e instalaciones menores (de los activos fijos) 19 Gastos de viaje ocasionales (incluye alojamiento, manutención y transporte)

20 Comisiones a terceros por venta (sin vínculo laboral) 21 Gastos de representaciones y relaciones públicas 22 Útiles, papelería y fotocopias

23 Combustibles y lubricantes 24

Regalías causadas por derechos al uso del nombre comercial, licencias, marcas, de autor, SAYCO, ACINPRO y otros

25 Saneamiento ambiental 26 Bomberos

27 Cámara de comercio 28 Útiles de aseo 29 Gastos legales

30 Elementos de cafetería

31 Impuestos (4X mil, ICA, IVA, Renta, Vehículos, Predial, estampillas, etc.) 32 Pago personal administrativo

33 Pago personal docente

34 Pago por compra de alimentos (Incluya el valor estimado de donaciones de alimentos) 35 Menajes

36 Pago Préstamos Bancarios (Valor de la cuota, incluye capital e intereses) 37 Pago Tarjetas de crédito (Valor de la cuota, incluye capital e intereses) 38 Prestamos socios (Valor de la cuota, incluye capital e intereses)

39 Prestamos particulares (Valor de la cuota, incluye capital e intereses) 40 Casino y restaurantes

41 Otros pagos no incluidos antes

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Dentro de la herramienta se encuentra disponible cada uno de estos ítems para ser ingresado el valor correspondiente a la causación realizada, la cual condolida la información por cada periodo o el total del año.

3.3.2. Ingresos

Estos se clasificaron de la siguiente forma:

1 Donaciones recibidas en dinero 2

Donaciones recibidas en alimentos (valor estimado en pesos de la donación)

3 Cuotas de afiliados 4

Ingresos netos por eventos (Valor del ingreso descontado la inversión inicial)

5 Préstamos Bancarios (Valor del capital y los intereses)

6 Compras con Tarjetas de Crédito (Valor del capital y los intereses) 7 Prestamos socios

8 Prestamos de particulares 9 Otros ingresos no operacionales 10 Saldo en bancos mes anterior 11 Saldo en bancos fin de mes actual

De la diferencia de cada uno de los ítems, obtenemos los saldos finales, el cálculo de excedentes y déficit de la organización.

Los indicadores que se generan son:

1. Saldo en bancos

Este corresponde al valor del disponible que se tiene en bancos 2. Ingresos necesarios proyectados para garantizar la operación

Este es el valor correspondiente a los pagos realizados durante el mes anterior.

3. Ingresos obtenidos

Es el valor de el total de ingresos obtenidos 4. Excedente o déficit de la operación

Este valor corresponde al más y menos entre el ingreso y el egreso.

5. Total por renglón.

Permite obtener el dato consolidado mes a mes o anualizado, de cada cuenta registrada en el ingreso y el egreso

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3.4. Capacitación al personal de la organización

La capacitación se enfoca, sobre la conveniencia en el manejo de la gestión del conocimiento financiero y sus bondades, junto con los conceptos básicos de ingresos, costos y gastos, importancia de los soportes contables, indicadores, consolidación de la información, análisis de los datos obtenidos y presentación de informes.

Por otro lado, se capacita al personal sobre la utilización de la herramienta proporcionada para la administración de la información financiera.

3.5. Centralización de la información de las sedes para la alimentación de la herramienta financiera de manera periódica.

Se sugirió a la organización, nombrar a una persona como responsable del manejo e ingreso de los soportes contables producto de cada operación y que además esta, realizara el ingreso de los registros y generara los informes pertinentes al representante legal del estado financiero de la fundación como soporte a la toma de decisiones.

4. Conclusiones.

Una ves surtidos los procesos de aprendizaje y puesta en marcha de la implementación del uso de la herramienta financiera, se pudo observar lo siguiente:

1. Con la capacitación y la puesta en marcha de la herramienta, se logra concientizar a la organización sobre la importancia de la gestión del conocimiento y sobre la importancia de mantener y continuar con la implementación de la gestión del conocimiento financiero en la Fundación, pues por medio de esta, las actividades que se desarrollen, tendrán una relación directa con sus objetivos misionales y visionales, permitiéndoles el posicionamiento de la entidad en la línea de mercado al cual pertenecen

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2. Mediante el diagnostico de la entidad, se pudo determinar la necesidad de incluir en la organización, personal capacitado en administración que le permita facilitar la toma de decisiones y visualizar las oportunidades que el mercado ofrece,

apropiando y disponiendo con eficacia de los recursos necesarios para la

implementación de las actividades a desarrollar, soportadas en evidencias técnicas que permitan la consecución o inversión de capitales, enfocados al desarrollo de su objeto social.

3. La herramienta informática permite a la organización, conocer los beneficios de implementar y elaborar indicadores que faciliten la toma de decisiones, los cuales se hacen relevantes, al momento de ver datos consolidados de sus ingresos y gastos y de una programación anticipada de los mismos.

4. La centralización de la información por centro de costos, permite a la organización analizar sus dos frentes de trabajo y adoptar políticas en concordancia a los

resultados obtenidos.

5. Recomendaciones

Aun cuando se da inicio al proceso de gestión del conocimiento financiero en la organización, se impulsa a la entidad, a establecer una cultura organizacional, proveniente de las diferentes técnicas administrativas que existen, de igual forma, se insiste en la necesidad de elaborar un organigrama pensado en las áreas que deben ser instauradas en la fundación, como pueden ser, el área de personal y el área contable y financiera, junto con aquellas, que por necesidad del servicio, se requieran estructurar, o mediante la adopción de la teoría clásica de Fayol y Taylor y sus seis componentes fundamentales administrativos.

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De otra parte, se recomienda continuar con la organización de la información contable que se consolida con la implementación de la herramienta sistemática, y la captura y

clasificación de la información de los soportes allegados.

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FUNDACIÓN GRANDES TRANSFORMADORES

PROGRAMA DE CONTROL FINANCIERO

MANUAL DE

FUNCIONAMIENTO

HERRAMIENTA FINANCIERA

PROGRAMA DE INGRESOS EGRESOS

Anexos

Referencias

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