Por qué fracasan los proyectos de TI? Gestión de Proyectos TI

Texto completo

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• Proporciona un principio, desarrollo y fin

controlados.

• Revisiones regulares del progreso respecto al

plan y al business case.

• Puntos de decisión flexibles.

• Control de cualquier desviación del plan.

• Participación de la gerencia y partes interesadas.

• Buenos canales de comunicación.

• Acuerdo de calidad con un seguimiento continuo.

PRINCE2 y PMBOK

•PMBOK®

• Project Management Body of Knowledge. • Desarrollada por el PMI® (Project Management

Institute).

• Su certificación PMP® (Project Management

Profesional).

• Los integrantes del PMI® en Estados Unidos

desarrollan diversas áreas de conocimiento bien definidas para ayudar a construir su conocimiento sobre la gerencia de proyectos.

•PRINCE2®

• Projects in Controlled Environments versión 2. • Describe el método PRINCE2.

• Su certificación por el ISEB.

• Desarrollado por una agencia del gobierno de

Reino Unido interesada en mejorar el desarrollo de proyectos TI.

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• Feedback de 170 empresas como resultado

de un proceso de consulta.

• Manual más orientado a resultado.

• Integrable con otros productos de la OGC.

• Más adaptable a pequeños proyectos.

• Incluir aspectos soft.

• Definición de principios, con los que poder

comprobar aplicación.

Diferencias principales entre la actualización 2005 y 2009:

2009 2005

Principios 7 Principios

--Temas/Componentes 7 Temas 8 Componentes

Procesos 7 Procesos 8 Procesos

Actividades/Sub-procesos

40 Actividades 45 Sub-procesos

Técnicas 2 Técnicas 3 Técnicas

Entorno de proyecto Contexto

Adaptable

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•Duración: 1 hora.

•Número de Preguntas: 75.

•Selección entre múltiples respuestas.

•Nota de aprobado 50%.

•Libro cerrado.

1.- Visión General y Principios de PRINCE2

•1.1.- Definición y Características de un Proyecto:

• Definición: organización temporal creada

con el propósito de proveer uno o más

productos de negocio de acuerdo con un

Business Case.

• Características:

•Cambio •Temporal •Cruce Funcional •Único •Incertidumbre

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•1.2.- Seis aspectos a gestionar en la ejecución de un proyecto: • Coste • Tiempo • Calidad • Alcance • Riesgo • Beneficios

•1.3.- Cuatro elementos integrados de principios, temas,

procesos y entorno de proyecto:

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•1.4.- Beneficios del uso de PRINCE2 (1):

• Incorpora buenas practicas y sistemas de

gobierno establecidos y probados.

• Puede aplicarse a cualquier tipo de proyecto. • Nos proporciona un lenguaje común.

• Reconoce responsabilidades. • Enfocado a producto.

• Planificación.

1.- Visión General y Principios de PRINCE2

•1.4.- Beneficios del uso de PRINCE2 (2): • Gestión por excepción.

• Foco en la viabilidad del proyecto en relación con

los objetivos del Business Case.

• Define una estructura de fondo basada de

informes.

• Asegura que los stakeholders se encuentran

representados en la planificación y la toma de decisiones.

• Herramienta de diagnóstico.

• Gran número de organizaciones pueden darnos

soporte experto para proyectos con PRINCE2 o para empresa que tengan planificado adoptarlo.

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•1.5.- Entorno cliente/proveedor (1):

•El cliente especifica el resultado deseado y el proveedor va a

proporcionar los recursos y habilidades necesarias.

•Temas:

• Business Case: dispondremos de 2 Business Cases y

ambos deben demostrar justificación de negocio.

• Organización:

• Rol Proveedor Principal: puede ser apropiado incluir un

proveedor externo o, en el caso de tener múltiples proveedores, podemos incluirlos en la Junta de Proyecto.

• Project manager: suele provenir de la organización

cliente.

• Planificación: los Team Plan pueden ser confidenciales para

el proveedor, pues pueden contener información de proyectos de otros clientes.

1.- Visión General y Principios de PRINCE2

•1.5.- Entorno cliente/proveedor (2):

• Riesgo: podemos establecer más de un Registro de

Riesgo, pues algunos riesgos pueden ser únicamente relevantes para una de las partes.

• Cambios: si disponemos de un presupuesto de cambios,

éste debe estar alineado con los procedimientos de compra del cliente y procedimientos de aprobación del proveedor.

• Progreso: los Team Managers deben producir dos

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•1.6.- Siete Principios (1):

1.- Justificación continua en el negocio:

• Razón justificable para iniciarlo.

• La justificación va a permanecer válida durante

el ciclo de vida del proyecto.

• La justificación está documentada y aprobada.

1.- Visión General y Principios de PRINCE2

•1.6.- Siete Principios (2):

2.- Aprender de la experiencia:

• Inicio del proyecto: proyectos similares o previos

deben ser revisados para ver que lecciones se pueden aplicar.

• Progreso del proyecto: las lecciones deben ser

incluidas en informes.

• Cierre del proyecto: a no ser que las lecciones

aprendidas provoquen cambio solo son lecciones identificadas, no aprendidas.

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•1.6.- Siete Principios (3):

3.- Roles y responsabilidades definidas:

• Debemos incluir a las personas adecuadas. • Estas personas deben saber que se espera de

ellas.

• Los proyectos deben tener representados: • Representantes del negocio

• Usuarios • Proveedores

1.- Visión General y Principios de PRINCE2

•1.6.- Siete Principios (4):

4.- Gestión por Etapas:

• Puntos de control

• Proporciona control de la gestión de la

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•1.6.- Siete Principios (5):

5.- Gestión por excepción:

• Definición de tolerancias para cada objetivo

de proyecto.

• Establecer límites en la delegación de

autoridad de un nivel de gestión al siguiente.

• Configurar controles para predecir que

tolerancias van a sobrepasarse.

• Aseguramos que las decisiones se toman al

nivel correcto.

1.- Visión General y Principios de PRINCE2

•1.6.- Siete Principios (6):

6.- Centrarse en los Productos:

• Centrarse en la definición y entrega de los

productos.

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•1.6.- Siete Principios (7):

7.- Adaptarse al entorno del proyecto:

• Sistema de Gestión Universal. • Propósitos:

Asegurarse de que el método de gestión

está alineado con los procesos de negocio.

Asegurarse de que los controles del

proyecto están basados en la escala del proyecto, su complejidad, importancia y riesgo.

1.- Visión General y Principios de PRINCE2

•1.7.- Diferencia entre un proyecto y un programa • Programa: estructura organizacional temporal

creada para coordinar, dirigir y supervisar la implementación de un conjunto de proyectos y actividades relacionadas, con el objetivo de entregar resultados y beneficios alineados con los objetivos estratégicos de la organización.

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•1.8.- Fases y Áreas de Proceso en PRINCE2 (1): • PRINCE2 define 7 procesos integrados unos con

otros siguiendo un marco de trabajo que divide su ciclo de vida en un conjunto de fases.

1.- Visión General y Principios de PRINCE2

•1.8.- Fases y Áreas de Proceso en PRINCE2 (2): •Fase Pre-Proyecto:

• Los objetivos de negocio respecto a inversiones se definen mediante las actividades del proceso Puesta en marcha de un Proyecto (SU).

• En el proceso de Dirección de un Proyecto (DP) es proyecto se revisa y se aprueba.

•Fase Iniciación:

• El proceso DP continua haciendo una supervisión regular. • El Proceso de Inicio de un Proyecto (IP) establece una

identificación de los objetivos de proyecto y los beneficios de negocio.

• El Proceso de Gestión de los Límites de una Fase (SB) insta al Project Manager a planificar la siguiente fase del proyecto. Se lleva a cabo una revisión del Business Case, actualiza el Plan de Proyecto y reporta el status de las inversiones a la Junta de Proyecto.

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•1.8.- Fases y Áreas de Proceso en PRINCE2 (3): • Etapas posteriores de entrega:

• El proceso Control de una Fase (CS) da una orientación al Project Manager sobre recursos, riesgos y variaciones del plan.

• El proceso Gestión de Entrega de Productos (MP) nos proporciona directrices a los miembros del equipo. Realizamos una revisión del Business Case.

• El Proceso SB se usa para realizar informes y cerrar la fase. • Fase Final de Entrega:

• Concluimos las actividades de CS y MP.

• Usando el proceso Cierre de un Proyecto (CP) el Project Manager realiza las pruebas de aceptación del producto, revisa el desempeño de las inversiones según la línea de referencia y conduce la revisión de beneficios.

1.- Visión General y Principios de PRINCE2

•1.9.- Introducción a los procesos de PRINCE2 (1): • Puesta en Marcha de un Proyecto (SU):

• Cubre las actividades de pre-proyecto necesarias para la comisión del proyecto y conseguir el compromiso de la gestión corporativa y de programa a invertir en el proyecto de iniciación.

• Dirección de un Proyecto (DP):

• Describe las actividades de la Junta de Proyecto para ejercer el control del proyecto.

• Estas actividades se centran en la toma de decisiones y asignación de responsabilidades al Project Manager • Inicio de un Proyecto (IP):

• Establece las actividades que el Project Manager debe llevar a cabo con el fin de establecer el proyecto sobre una base sólida.

• Proporciona el Documento de Inicio de Proyecto, el cual incluye un Plan de Proyecto general y define baselines para los objetivos de desempeño del proyecto.

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•1.9.- Introducción a los procesos de PRINCE2 (2): • Gestión de los Límites de una Fase (SB):

• Describen las actividades que el Project Manager debe realizar para proporcionar a la Junta de Proyecto información suficiente para: revisar el éxito de la fase actual, aprobar el siguiente Plan de Fase, revisar el Plan de Proyecto y confirmar la continuidad de la justificación de negocio y riesgos.

• Control de una Fase (CS):

• Describe cómo el Project Manager gestiona la ejecución de actividades durante una fase de proyecto e informa del progreso y excepciones a la Junta de Proyecto. • Gestión de entrega de Productos (MP):

• Describe cómo el Team Manager va a supervisar el trabajo de creación de productos y cómo va a establecer las líneas de comunicación entre el Project Manager y los equipos de proyecto.

1.- Visión General y Principios de PRINCE2

•1.9.- Introducción a los procesos de PRINCE2 (3): • Cerrar un Proyecto (CP):

• Describe las actividades relacionadas con el fin de la última fase del Proyecto.

• El Project Manager dirige este proceso donde se disuelve el equipo de proyecto, el proyecto de ser aceptado y cumplir con la entrega de requisitos.

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2.- Temas Clave

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•7 temas clave (key themes):

• Business Case: ¿Por qué? • Organización: ¿Quién? • Calidad: ¿Qué?

• Planificación: ¿Cómo? ¿Cuándo? • Riesgo: ¿Y si?

• Cambios: ¿Cuál es el impacto?

• Progreso: ¿Dónde estamos ahora? ¿A dónde

vamos?

¿deberíamos continuar?

2.- Temas Clave

•2.1.- Business Case (1):

• Propósito: establecer mecanismos para

juzgar si el proyecto es conveniente,

viable y factible como medio para apoyar

la toma de decisiones en inversiones.

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•2.1.- Business Case (2):

• Diferencias entre salida, resultado y beneficio: • Resultado (output): cualquiera de los productos

del proyecto.

• Resultado Final (outcome): cambio derivado del

uso de una de los resultados del proyecto.

• Beneficio: mejora medible de un resultado final,

que puede ser percibido por uno o más stakeholders.

2.- Temas Clave

•2.1.- Business Case (3):

•Desarrollo del Business Case y puntos de revisión (1): • Al final del Proceso Puesta en Marcha de un Proyecto por la

Junta Proyecto.

• Al final de Inicio de un Proyecto por la Junta de Proyecto. • Como parte de cualquier evaluación de impacto por el Project

Manager.

• En conjunto con un Plan de Excepción por la Junta de Proyecto. • Al final de cada fase por la Junta de Proyecto y el Project

Manager.

• Durante la última fase por el Project Manager.

• Como parte de la Revisión de Beneficios por la Gestión Corporativa.

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•2.1.- Business Case (3):

• Desarrollo del Business Case y puntos de revisión (2):

2.- Temas Clave

•2.1.- Business Case (4):

• Plan de Revisión de Beneficios:

• Propósito: definir cómo y dónde puede ser

realizada la medida de los logros esperados por el Usuario Principal.

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•2.1.- Business Case (5): • Business Case:

• Propósito: documentar la justificación para la realización del proyecto, basada en los costes estimados contra los beneficios a conseguir teniendo en cuenta los riesgos asociados.

• Composición: • Resumen Ejecutivo • Razones • Opciones Negocio • Beneficios esperados • Desventajas esperadas • Calendario • Costes • Evaluación de inversiones • Riesgos mayores

2.- Temas Clave

•2.2.- Organización (1):

• Propósito: definir y establecer la estructura de

responsabilidades y roles de un proyecto.

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•2.2.- Organización (2):

•Los tres intereses de un proyecto: • Empresarial: Rol Ejecutivo.

• Necesidades empresariales que justifican la inversión. • El proyecto debe producir un valor.

• Usuario: Rol Usuario Principal.

• Recoge los intereses y requerimientos de aquellos que

usarán las salidas de los productos.

• Proveedor: Rol Proveedor Principal

• Las salidas de los productos requerirán recursos.

2.- Temas Clave

•2.2.- Organización (3):

•Cuatro niveles de gestión (1):

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•2.2.- Organización (3):

• Cuatro niveles de gestión (2):

• Gestión Corporativa o de Programa: • Fuera del equipo de proyecto.

• Identifica al Ejecutivo.

• Define los Niveles de Tolerancia del Proyecto. • Dirección - Junta de Proyecto:

• Aprobar planes y recursos. • Autorizar desviaciones.

• Aprobar el fin de una fase y autorizar el inicio de otra. • Comunicarse con los stakeholders.

2.- Temas Clave

•2.2.- Organización (3):

• Cuatro niveles de gestión (3): • Gestión – Project Manager:

• Gestión del proyecto diaria.

• Responsabilidad de asegurar que el proyecto produce los productos requeridos de acuerdo con los objetivos de tiempo, coste, calidad, ámbito, riesgo y beneficio.

• Provisión – Team Manager:

• Responsables de la entrega de productos dentro de unos parámetros de calidad según un calendario y coste planificado.

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•2.2.- Organización (4):

•Definición de Roles (1):

2.- Temas Clave

•2.2.- Organización (4):

• Definición de Roles (2): • Junta de Proyecto:

• Ejecutivo: Responsable del Business Case. • Toma las decisiones clave.

• Es asignado por la Gestión Corporativa en el proceso SU. • Usuario Principal: especifica las necesidades de

aquellos que van a usar los productos.

• Proveedor Principal: responsable de la calidad de

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•2.2.- Organización (4):

• Definición de Roles (3): • Project Manager:

• Nunca debe ser un rol compartido.

• Trabaja en todos los procesos menos en el

proceso DP.

• Puede delegar la responsabilidad de MP al Team

Manager.

2.- Temas Clave

•2.2.- Organización (4):

• Definición de Roles (4): • Garantía de Proyecto:

• Monitoriza todos los aspectos del desempeño del

proyecto independientemente del Project Manager.

• Los miembros de la Junta de Proyecto son los

responsables del alineamiento de la Garantía de Proyecto con sus respectivas áreas.

• La Junta de Proyecto no debe asignar este rol al

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•2.2.- Organización (4):

• Definición de Roles (5): • Autoridad de Cambios:

• Es responsabilidad de la Junta de Proyecto estar

conforme con cualquier cambio potencial antes de que éste sea implementado.

• La Junta de Proyecto debe decidir, antes de que el

proyecto sobrepase la Fase de Inicio, dónde va a delegar esta autoridad.

• La Junta de Proyecto debe definir la autoridad de

cambios en el Plan de Gestión de la Configuración.

• Los Roles de Proyecto deben revisarse en cada fase

durante el proceso Gestión de los Límites de una Fase (SB). Debe documentarse en el Informe de Final de Fase y en el Plan de Fase.

2.- Temas Clave

•2.2.- Organización (4):

• Definición de Roles (6): •Team Manager:

• Asegurar la producción y entrega de los

productos asignados por el Project Manager.

• Este rol puede ser asignado al Project Manager. • Uso Paquetes de trabajo como medio de

asignación de tareas a los Team Managers o miembros de equipos.

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•2.2.- Organización (4):

•Definición de Roles (7): •Apoyo de Proyecto:

• Es responsabilidad del Project Manager.

• Responsable de proveer soporte administrativo y

orientación sobre el uso de herramientas de gestión de proyectos o gestión de configuración.

2.- Temas Clave

•2.2.- Organización (5):

• Estrategia de Gestión de Comunicación:

• Propósito: contiene una descripción de los medios y

frecuencia en que se debe producir comunicación entre las partes internas y externas implicadas en el proyecto.

• El Project Manager es el responsable de este

documento durante el proceso de Iniciación del Proyecto (IP).

• En la última fase de un proyecto es importante revisar

este documento e informar a todas las partes sobre el Cierre del Proyecto (CP).

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•2.3.- Calidad (1):

• Propósito: definir y implementar los medios con

los cuales el proyecto va a crear y verificar que

los productos se ajustan al propósito.

2.- Temas Clave

•2.3.- Calidad (2):

• Roles equipo revisión de calidad:

• Presidente: responsable del desarrollo general de la

revisión.

• Presentador: presenta el producto a revisión y

representa al desarrollador del producto.

• Revisor: este rol revisa el producto, envia preguntas

y confirma las correcciones y/o mejoras.

• Administrador: provee soporte administrativo al

presidente y registra los resultados y acciones emprendidas.

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•2.3.- Calidad (3):

• Relación entre garantía de calidad y garantía de proyecto: •Garantía de calidad:

• Proporciona garantía de que el proyecto se desempeña

de forma apropiada a la Gestión Corporativa o de Programa.

• Está formada por personal independiente al proyecto. • Como función de la Gestión Corporativa o de Programa

puede ser usada por la Junta de Proyecto como parte de la Garantía de Proyecto, p.e. para realizar revisiones conjuntas.

•Garantía de proyecto:

• Proporciona garantía de que el proyecto se desempeña

de forma apropiada a los stakeholders.

• Debe ser independiente del Project Manager y Team

Manager.

2.- Temas Clave

•2.3.- Calidad (4):

• Técnica de revisión de calidad, objetivos:

• Valorar la conformidad de un producto.

• Participación de los stakeholders en comprobar la

calidad del producto y promocionar amplia aceptación del producto.

• Proporcionar información que demuestre que el

producto se encuentra completado y listo para aprobación.

• Establecer líneas de referencia para el control de

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•2.3.- Calidad (5):

• Propósitos de componentes (1):

• Planificación de Calidad: definir los productos

requeridos en el proyecto, sus criterios de calidad, métodos de calidad y las responsabilidades de calidad.

• Expectativas de calidad del cliente:

• Requerimientos clave de calidad del producto. • Estándares y procesos a aplicar.

• Sistemas de métrica útiles para evaluar.

2.- Temas Clave

•2.3.- Calidad (5):

• Propósitos de componentes (2):

• Registro de calidad: diario de los eventos de calidad

planificadas y realizadas.

• Estrategia de Gestión de Calidad: describe cómo los

sistemas de gestión de calidad van a ser aplicados al proyecto y confirma cualquier estándar de calidad, procedimiento, técnicas y herramientas que van a ser usadas.

• Control de calidad: implementar, monitorizar y

registrar las métodos y responsabilidades de calidad definidos en la Estrategia de Gestión de Calidad y la Descripción de Producto.

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•2.3.- Calidad (6):

• Descripción de Producto: • Propósito:

• Entender el propósito y función del producto. • Definir quién va a usar el producto.

• Identificar las fuentes de información para el producto. • Identificar el nivel de calidad requerido.

• Identificación de las actividades y definir las personas

o habilidades para producir, revisar y aprobar el producto.

• Composición: identificador, título, propósito, derivación,

formato y presentación, habilidades de desarrollo requeridas, criterios de calidad, tolerancias, método de calidad, habilidades de calidad requeridas y

responsabilidades de calidad.

2.- Temas Clave

•2.4.- Planificación (1):

• Propósito: facilitar comunicación y control

mediante la definición de los medios de

entrega de los productos.

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•2.4.- Planificación (2):

•Niveles de Planificación:

2.- Temas Clave

•2.4.- Planificación (3):

• Pasos en la producción de un Plan:

• Diseñar el Plan

• Definir y analizar los productos: uso de la técnica

de Planificación Basada en Producto.

• Identificar actividades y dependencias • Preparar estimaciones

• Preparar un calendario • Analizar los Riesgos • Documentar el Plan

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•2.4.- Planificación (4):

• Tipos Productos de Gestión:

• Baseline: Plan de revisión de Beneficios, Business Case,

Estrategia de Gestión de Comunicación, Estrategia de Gestión de Configuración, Planes, Descripción de Producto, Expediente de Proyecto, Documento de Inicio de Proyecto, Descripción de Producto de Proyecto, Estrategia de Gestión de Calidad, Estrategia de Gestión de Riesgos, Paquete de Trabajo.

• Fichas: Ficha de un Elemento de Configuración, Archivo

Diario, Registro de cuestiones, Archivo de las Lecciones, Registro de Calidad, Registro de Riesgos

• Informes: Informe de Punto de Control, Informe de Fin de

Proyecto, Informe de Fin de Fase, Informe de Excepción, Informe de Desarrollo, Informe de Cuestiones, Informe de Lecciones, Informe sobre el Estado de los Productos

.

2.- Temas Clave

•2.4.- Planificación (5):

• Cuatro tareas de la Planificación Basada en

producto (1):

• Redactar la Descripción de Producto de Proyecto: • Solo para plan de proyecto.

• Es responsabilidad del Usuario Principal.

• Crear la estructura jerárquica de los productos: • Identificar productos externos e introducirlos en el

archivo de riesgos.

• Incluir los diferentes estados de un producto, según su Descripción de Producto.

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•2.4.- Planificación (5):

• Cuatro tareas de la Planificación Basada en

producto (2):

• Redactar la Descripción de Producto:

Redactar lo antes posible después de la identificación de producto.

Debemos establecer una baseline de la Descripción de producto.

Estas descripciones de Producto pueden ser usadas en otros proyectos.

• Crear el diagrama de flujo de producto:Identificamos y definimos la secuencia en que los

productos del plan serán desarrollados y sus dependencias mutuas.

Caso de Estudio

•Organización Compañía Eléctrica (1): • Contexto: Proceso desregulación.

• Proceso de negocio: TRANSFORM 3 fases.

• Evaluación oportunidades: DIP, dirigido por la Junta de

Proyecto.

• Diseño: Descripción de Producto.

• Implementación: Plan de Revisión de Beneficios. • Estrategia de Negocio:

• Foco en el business case para clarificar los objetivos de

negocio.

• Producir un DIP para la estrategia TI les obliga a plantearse

preguntas para las que no tenían respuesta.

• DIP obliga a pensar en términos de objetivos de negocio,

adquirir una visión TI de los requerimientos del usuario y una visión de los propietarios que no figuraban en la Junta de Proyecto.

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•Organización Compañía Eléctrica (2):

•Proceso Inicio de Proyecto (IP):

• Objetivos del DIP:

• Definir la estructura de control de Proyecto. • Consolidación de la Información.

• Asegura que el proyecto empieza con una base sólida. • Permite evaluar el progreso del proyecto.

• Criterios Calidad del PID: • ¿Representa al proyecto?

• ¿Cubro las necesidades del programa? • ¿La estructura organizativa está completa? • ¿Todos los roles están considerados? • ¿Están los controles en su sitio?

2.- Temas Clave

•2.5.- Riesgo (1):

• Propósito: identificar, evaluar y controlar la

incertidumbre y, como resultado, incrementar la capacidad del proyecto para tener éxito.

• Definiciones:

• Riesgo: acontecimiento incierto que, en el caso

que ocurra, tendrá un efecto en el logro de los objetivos.

• Amenaza: acontecimiento incierto que podría

tener un impacto negativo sobre los objetivos.

• Oportunidad: acontecimiento incierto que podría

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•2.5.- Riesgo (2):

• Procedimiento de Gestión de Riesgos en 5 pasos (1):

2.- Temas Clave

•2.5.- Riesgo (2):

• Procedimiento de Gestión de Riesgos en 5 pasos (2):

Nota: Los 4 primeros son secuenciales y el 5º se ejecuta en paralelo.

1.- Identificación:

• Identificación Contexto • Identificación de Riesgos

• Causa del riesgo: describe el origen del riesgo. • Evento de riesgo: describe el área de

incertidumbre.

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•2.5.- Riesgo (2):

• Procedimiento de Gestión de Riesgos en 5 pasos (3):

2.- Evaluación:

• Valorar las amenazas y oportunidades en un proyecto

en términos de:

• Probabilidad: la posibilidad de que se produzcan. • Impacto: influencia de cada riesgo sobre los

objetivos del negocio y como puede cambiar durante el progreso del proyecto.

• Proximidad: la velocidad con la que estos riesgos

pueden materializarse si no se toman las acciones necesarias.

2.- Temas Clave

•2.5.- Riesgo (2):

• Procedimiento de Gestión de Riesgos en 5 pasos (4):

3.- Planificación (1):

• Preparar respuestas de gestión específicas para las

amenazas y oportunidades detectadas.

• Un factor clave en la selección de respuestas a un

riesgo será equilibrar el coste de implementar estas respuestas con la probabilidad e impacto en el caso de que el riesgo se materializara.

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Amenazas Oportunidades Evitar Aprovechar Reducir (probabilidad e impacto) Retirarse (impacto) Transferir (impacto financiero) Mejorar Compartir Aceptar Rechazar •2.5.- Riesgo (2):

• Procedimiento de Gestión de Riesgos en 5 pasos (4):

3.- Planificación (2):

• Tipos de respuesta según amenazas y oportunidades:

2.- Temas Clave

•2.5.- Riesgo (2):

• Procedimiento de Gestión de Riesgos en 5 pasos (4):

3.- Planificación (3):

0.18 0.36 0.72

0.28 0.56

0.20 0.40

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•2.5.- Riesgo (2):

• Procedimiento de Gestión de Riesgos en 5 pasos (5):

4.- Implementación:

• Asegurarse de que las respuestas a los riesgos

planificadas son llevadas a cabo, son monitorizadas de forma efectiva y que se ejecutan acciones

correctivas cuando estas respuestas no se ajustan a las expectativas.

• Definir roles y responsabilidades claras:

• Propietario de riesgo: responsable de la gestión,

monitorización y control de todos los aspectos de un riesgo en particular.

• Ejecutor de Riesgo: individuo asignado para llevar

a cabo una acción de respuesta a un riesgo en particular.

2.- Temas Clave

•2.5.- Riesgo (2):

• Procedimiento de Gestión de Riesgos en 5 pasos (6):

5.- Comunicación:

• Asegurarse de que la información relacionada con las

amenazas y oportunidades encontradas es comunicada a todas las partes implicadas del proyecto y a los stakeholders externos.

• Los riesgos son comunicados mediante los siguientes

productos: informes de punto de control, informe de final de fase, informe de final de proyecto y informe de las lecciones aprendidas.

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•2.5.- Riesgo (3):

• Presupuesto de Riesgos: suma de dinero incluida en el presupuesto de proyecto y dispuesto a parte para financiar las respuestas específicas de gestión ante las amenazas y oportunidades que se presenten en el proyecto.

• Propensión al Riesgo: actitud única de una

organización hacia los riesgos la cual determina la cantidad de riesgo que considera aceptable.

• Tolerancia de Riesgo: umbrales de exposición al riesgo que cuando se exceden activan la

presentación de un informe de excepción.

2.- Temas Clave

•2.5.- Riesgo (4):

• Productos y su propósito:

• Estrategia de Gestión de Riesgos: describe las técnicas y estándares específicas de la gestión de riesgos a aplicar, y las responsabilidades para llevar a cabo los procedimientos de gestión de riesgos de forma efectiva.

• Registro de Riesgos: proporciona un registro de identificación de riesgos relativos al proyecto, incluyendo su status y historial. Es utilizado para capturar y mantener la información de todas las amenazas y oportunidades.

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•2.6.- Cambios (1):

• Propósito: identificar, evaluar y controlar

cualquier cambio aprobado sobre la línea de

referencia.

• Tipos:

• Petición de Cambios (RFC): propuesta de cambio de

la línea de referencia.

• Fuera de especificación: algo que debe ser

proporcionado por el proyecto, pero actualmente no está previsto proporcionar.

• Problema/Asunto: cualquier otra cuestión que el

Project Manager deba resolver o escalar.

2.- Temas Clave

•2.6.- Cambios (2):

• Autoridad de Cambios: la Junta de Proyecto

puede delegar la responsabilidad de revisar y

aprobar cambios en aquellos proyectos

susceptibles de sufrir un gran número de

cambios.

• Presupuesto de Cambios: suma de dinero en la

que cliente y proveedor se ponen de acuerdo

para financiar las RFCs y sus análisis.

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•2.6.- Cambios (3):

• Productos y su propósito (1):

• Registro de Cuestiones: capturar y mantener la información

de todas las cuestiones gestionadas formalmente.

• Composición: identificador de cuestión, tipo de cuestión,

fecha planteada, nombre del individuo que plantea la cuestión, autor del informe de cuestiones, descripción de la cuestión, prioridad, gravedad, status y fecha de cierre.

• Informe de Cuestiones: informe que contiene la descripción,

evaluación de impacto y recomendación para todos los tipos de cambios.

• Composición: identificador de cuestión, tipo de cuestión,

fecha planteada, nombre del individuo que plantea la cuestión, autor del informe de cuestiones, descripción de la cuestión, análisis de impacto, recomendación, prioridad, gravedad, decisión, quien tomó la decisión, fecha de la decisión y fecha de cierre.

2.- Temas Clave

•2.6.- Cambios (3):

• Productos y su propósito (2):

• Estrategia de Gestión de la Configuración:

identificación de cómo y por quién los productos que entrega el proyecto van a ser controlados y protegidos.

• Ficha de un Elemento de Configuración: proporciona

un registro de información como el historial, el status, la versión y las variantes de cada elemento de

configuración, y cualquier detalle importante sobre las relaciones entre ellos.

• Informe sobre el Estado de los Productos: proporciona

información sobre el estado de los productos dentro de los límites definidos, los cuales pueden ser variables.

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•2.6.- Cambios (4):

•Procedimiento de control de cambios y cuestiones (1):

2.- Temas Clave

•2.6.- Cambios (4):

• Procedimiento de control de cambios y cuestiones (2):

• Capturar: análisis inicial para determinar el tipo de cuestión

planteada y si ésta debe ser gestionada de manera formal o informal. El propósito de esta distinción es:

• Asegurarse de que las decisiones se toman en el nivel apropiado. • Evitar inundar la Junta de Proyecto con demasiadas cuestiones. • Reducir la carga administrativa sobre el Project Manager. • Examinar: llevar a cabo un análisis de impacto. Debe considerar el

impacto que tiene la cuestión en:

• Los objetivos de desempeño del proyecto en términos de tiempo, coste, calidad y alcance.

• El Business Case del proyecto. • El perfil de riesgo del proyecto.

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•2.6.- Cambios (4):

• Procedimiento de control de cambios y cuestiones (3): • Proponer: considerar opciones alternativas para

responder al impacto de la cuestión .

• Debe existir un balance entre las ventajas de

implementar cada opción y el coste, tiempo y riesgo de implementarla.

• Decidir: el Project Manager podrá resolver cuestiones

sin la necesidad de escalarlas a la Junta de Proyecto. Otras las escalará en forma de Informe de Cuestiones o de Informe de Excepción.

• Implementar: el Project Manager deberá llevar a cabo

las acciones correctivas necesarias o crear un Plan de Excepción. Una vez cerrada la cuestión deberá

actualizar el Archivo de Cuestiones y el Informe de Cuestiones.

2.- Temas Clave

•2.7.- Progreso (1):

• Propósito: establecer mecanismos que permitan

monitorizar y comparar los logros actuales con

los planificados, proveer una previsión para los

objetivos de proyecto y su viabilidad de forma

continuada, y controlar cualquier desviación

inaceptable.

(44)

•2.7.- Progreso (2):

• Tipos de controles de progreso:

• Control Basado en Eventos: tienen lugar al

ocurrir un evento específico.

• Control Basado en Tiempo: tienen lugar en

intervalos temporales definidos.

2.- Temas Clave

•2.7.- Progreso (3):

• Gestión por Fases (1):

• Objetivo: consiste en realizar particiones en el

proyecto para establecer puntos de decisión y

gestión. Una fase de gestión es un conjunto de

actividades y productos cuya entrega es

(45)

•2.7.- Progreso (3):

• Gestión por Fases (2):

• Número de Fases:

• Con cuánta antelación es razonable planificar. • Dónde situar los puntos clave de decisión. • La cantidad de riesgo dentro del proyecto. • Confianza que la Junta de Proyecto y el Project

Manager depositan en el procedimiento.

2.- Temas Clave

•2.7.- Progreso (3):

• Gestión por Fases (3):

• Longitud de las Fases:

• El horizonte de planificación en cualquier punto

temporal.

• Las fases técnicas dentro del proyecto. • Alineamiento con actividades de programa. • El nivel de Riesgo.

(46)

•2.7.- Progreso (3):

• Gestión por Fases (4):

• Fases Técnicas (1):

• Consisten en agrupar el trabajo según el conjunto de

técnicas utilizadas, se caracterizan por el uso de un determinado conjunto de conocimientos

especializados .

• Las fases de gestión se centran en la asignación de

recursos y autoridad.

• Las fases técnicas pueden superponerse, mientras

que las fases de gestión no.

2.- Temas Clave

•2.7.- Progreso (3):

• Gestión por Fases (4):

(47)

•2.7.- Progreso (3):

• Gestión por Fases (4):

• Fases Técnicas (3):

2.- Temas Clave

•2.7.- Progreso (3):

• Gestión por Fases (4):

(48)

•2.7.- Progreso (4):

• Canales de Comunicación entre niveles de gestión:

2.- Temas Clave

•2.7.- Progreso (5):

• Productos y su propósito:

• Archivo Diario: registro de cuestiones informales,

acciones llevadas a cabo u otros eventos

significativos no recogidos en otros registros que ofrece PRINCE2. Actúa como diario de proyecto para el Project Manager.

• Paquete de Trabajo: conjunto de información sobre

uno o más productos cotejados por el Project Manager para traspasar responsabilidad de trabajo o entrega formalmente a un Team Manager o a un miembro del equipo.

(49)

•2.7.- Progreso (5):

• Productos y su propósito:

• Archivo sobre las Lecciones: repositorio para lecciones de

aplicación al proyecto en cuestión o futuros proyectos. Algunas lecciones tendrán como origen otros proyectos y serán capturadas en el Archivo de Lecciones Aprendidas. Las nuevas lecciones originadas en el proyecto en cuestión podrán pasar a otros por medio de un Informe sobre Lecciones Aprendidas.

• Informe del Punto de Control: se utiliza para informar del

estado de un Paquete de Trabajo.

• Informe de Desarrollo: proporciona a la Junta de Proyecto

un resumen del estado de una fase según los intervalos definidos. La Junta de Proyecto utiliza este informe para monitorizar una fase y el progreso del proyecto.

2.- Temas Clave

•2.7.- Progreso (5):

• Productos y su propósito:

• Informe de Final de Fase: proporciona un resumen del

progreso hasta la fecha, la situación general del proyecto e información suficiente para reclamar una decisión por parte de la Junta de Proyecto de cuál debe ser el siguiente paso.

• Informe de Excepción: se produce cuando en un Plan

de Fase o Plan de Proyecto se prevé que se van a exceder los niveles de tolerancia definidos.

• Informe al Final de Proyecto: se usa durante el cierre

de proyecto para revisar cómo se ha realizado el proyecto en comparación con la versión del Documento de Inicio de Proyecto que lo autorizó.

(50)

•2.7.- Progreso (5):

•Productos y su propósito:

• Informe de Cuestiones: informe que contiene la

descripción, evaluación de impacto y

recomendaciones para una petición de cambio, fuera de especificaciones o problemas. Solo se crea para aquellas cuestiones que deben ser tratadas

formalmente.

• Informe sobre las Lecciones: se usa para transmitir

cualquier lección que pueda ser de utilidad en otros proyectos.

3.- Procesos

•3.0.- Leyenda diagramas de Procesos:

• Actividad de un proceso

• Evento o decisión que dispara

otro proceso

• Disparador interno a nivel de

proceso

• Productos de gestión

• Componente de un producto

de gestión

(51)

•3.1.- Puesta en Marcha de un Proyecto (1):

• Propósito: asegurarse de que los pre-requisitos

para Inicio de un Proyecto garantizan la

viabilidad y que el proyecto vale la pena. Actúa

como prevención ante proyectos que ha sido

planteados de forma pobre.

3.- Procesos

•3.1.- Puesta en Marcha de un Proyecto (2): • Objetivos:

• Existe una justificación de negocio para iniciar el proyecto. • Existen todas las autoridades necesarias para iniciar el proyecto. • Se dispone de suficiente información para definir y confirmar el

alcance del proyecto, en forma de Expediente de Proyecto. • Se han evaluado las distintas formas en que el proyecto va a ser

entregado y se ha seleccionado un enfoque de proyecto.

• Se han designado individuos que van a comprometerse con el trabajo requerido en la iniciación de proyecto y que ocuparán roles

significativos en el transcurso del proyecto.

• El trabajo requerido en el inicio de proyecto está planificado. • No se pierde el tiempo en el inicio del proyecto bajo suposiciones

erróneas sobre el alcance, plazos, criterios de aceptación o restricciones del proyecto.

(52)

•3.1.- Puesta en Marcha de un Proyecto (3):

• Contexto: el disparador del proyecto es el Mandato de Proyecto,

el cual es proporcionado por la autoridad responsable de la puesta en marcha del proyecto, habitualmente la Gestión Corporativa o de Programa.

• Propósito Mandato de Proyecto: desencadena la Puesta en

Marcha de un Proyecto. Debe contener suficiente

información para identificar al posible ejecutivo de la Junta de Proyecto e indicar el tema principal del Proyecto.

• La Junta de Proyecto debe disponer de suficiente

información para decidir si se da inicio al proyecto. El Expediente de Proyecto se prepara con este propósito.

• La preparación de un Business Case preliminar y

confeccionar un Expediente de Proyecto requieren reuniones regulares del Project Manager, la Junta de Proyecto y otros stakeholders.

3.- Procesos

•3.1.- Puesta en Marcha de un Proyecto (4):

•Actividades (1):

• Designar el Ejecutivo y el Project Manager. • Capturar Lecciones Previas.

• Diseñar y designar el equipo de Gestión de Proyecto. • Preparar un Business Case preliminar.

• Seleccionar el Enfoque de Proyecto y preparar el

Expediente de Proyecto.

(53)

•3.1.- Puesta en Marcha de un Proyecto (4):

•Actividades (2):

•Designar el Ejecutivo y el Project Manager:

Mandato de Proyecto

Mandato de Proyecto Designar el Ejecutivo

y el Project Manager Designar el Ejecutivo y el Project Manager (Parte de) Expediente de Proyecto (Parte de) Expediente de Proyecto

Descripción del Rol Ejecutivo

Descripción del Rol Ejecutivo

Descripción del Rol Project Manager

Descripción del Rol Project Manager Ejecutivo Designado Ejecutivo Designado Project Manager Designado Project Manager Designado Archivo Diario Archivo Diario

3.- Procesos

•3.1.- Puesta en Marcha de un Proyecto (4):

•Actividades (3):

• Capturar Lecciones Previas:

Informes sobre las Lecciones Previas Informes sobre las Lecciones Previas

Capturar Lecciones Previas

Capturar Lecciones Previas Archivo sobre las Lecciones Archivo sobre las Lecciones

(54)

•3.1.- Puesta en Marcha de un Proyecto (4):

•Actividades (4):

• Diseñar y designar el equipo de Gestión de Proyecto:

Diseñar y designar el equipo de gestión de proyecto Diseñar y designar el equipo de gestión de proyecto Archivo de las Lecciones Archivo de las Lecciones (Parte de) Expediente de Proyecto (Parte de) Expediente de Proyecto Archivo Diario Archivo Diario Parte de) Expediente de Proyecto Parte de) Expediente de Proyecto

Descripción del rol Ejecutivo

Descripción del rol Ejecutivo

Descripción del rol Project Manager

Descripción del rol Project Manager

Descripciones roles del equipo de proyecto

Descripciones roles del equipo de proyecto Estructura del equipo de gestión de proyecto Estructura del equipo de gestión de proyecto Equipo de gestión de proyecto designado Equipo de gestión de proyecto designado

3.- Procesos

•3.1.- Puesta en Marcha de un Proyecto (4):

•Actividades (5):

•Preparar un Business Case preliminar:

Mandato de proyecto Mandato de proyecto Preparar un Business Case Preliminar Preparar un Business Case Preliminar Archivo de las Lecciones Archivo de las Lecciones Archivo Diario Archivo Diario Descripción del Producto del Proyecto Descripción del Producto del Proyecto (Preliminar) Business Case (Preliminar) Business Case (Parte de) Expediente de Proyecto (Parte de) Expediente de Proyecto

(55)

•3.1.- Puesta en Marcha de un Proyecto (4):

•Actividades (6):

• Seleccionar el Enfoque de Proyecto y preparar el

Expediente de Proyecto: Archivo Diario Archivo Diario Expediente de Proyecto Expediente de Proyecto (Parte de) Expediente de Proyecto (Parte de) Expediente de Proyecto Descripción del Producto del Proyecto Descripción del Producto del Proyecto (Preliminar) Business Case (Preliminar) Business Case Descripción del Rol del Ejecutivo

Descripción del Rol del Ejecutivo

Descripción del Rol del Project Manager

Descripción del Rol del Project Manager Descripción Roles equipo de gestión de proyecto Descripción Roles equipo de gestión de proyecto Estructura de quipo de gestión de proyecto Estructura de quipo de gestión de proyecto Seleccionar el enfoque de proyecto y preparar el expediente de proyecto Seleccionar el enfoque de proyecto y preparar el expediente de proyecto Enfoque de Proyecto Enfoque de Proyecto Descripciones de roles adicionales Descripciones de roles adicionales Archivo de las lecciones Archivo de las lecciones

3.- Procesos

•3.1.- Puesta en Marcha de un Proyecto (4):

•Actividades (7):

• Planificar la Fase de Inicio:

Archivo Diario Archivo Diario Archivo de las Lecciones Archivo de las Lecciones Expediente de Proyecto Expediente de

Proyecto Plan de FasePlan de Fase

Archivo Diario Archivo Diario Planificar la fase de inicio Planificar la fase de inicio Petición de Inicio de Proyecto Petición de Inicio de Proyecto

(56)

•3.1.- Puesta en Marcha de un Proyecto (5):

•Productos:

• Expediente de Proyecto: suministrar una base firme y

completa para el inicio del proyecto. Forma la base para el Documento de Inicio de Proyecto.

• Descripción de Producto de Proyecto: formato

especial de la Descripción de Producto que define lo que el proyecto debe cumplir con el fin de lograr la aceptación.

3.- Procesos

•3.2.- Dirección de un Proyecto (1):

• Propósito: permitir a la Junta del Proyecto tener

visibilidad sobre el progreso del proyecto

llevando a cabo decisiones clave y ejerciendo

control general delegando la gestión diaria al

Project Manager.

(57)

•3.2.- Dirección de un Proyecto (2):

• Objetivos:

• Asegurarse de que hay autoridad para iniciar el proyecto y entregar los productos.

• La provisión de gestión de dirección y control a la largo de la duración del proyecto.

• Asegurarse de que hay autoridad para cerrar el proyecto.

• La gestión corporativa o de programa tiene visibilidad sobre el proyecto.

• Elaborar planes para llevar a cabo la gestión y revisión de beneficios post-proyecto.

3.- Procesos

•3.2.- Dirección de un Proyecto (3):

• Contexto: este proceso se inicia al completar el proceso

Puesta en Marcha de un Proyecto y su disparador es una petición de inicio de proyecto.

• Este proceso cubre las actividades de gestión que se

encuentran por encima del nivel del Project Manager.

• La Junta de Proyecto gestiona por excepción y

monitoriza vía informes y controles mediante un número de puntos de decisión.

• Debe existir un flujo de información de doble sentido

entre la Junta de Proyecto y la Gestión Corporativa o de Programa, debe documentarse en el Plan de Comunicación.

• La Junta de Proyecto es responsable de garantizar que

(58)

•3.2.- Dirección de un Proyecto (4):

•Actividades (1):

• Autorizar el inicio. • Autorizar el proyecto.

• Autorizar un Plan de Fase o Excepción. • Dirección ad hoc.

• Autorizar el cierre del proyecto.

3.- Procesos

•3.2.- Dirección de un Proyecto (4):

•Actividades (2):

• Autorizar el inicio: Petición de inicio de proyecto Petición de inicio de proyecto Autorización de inicio de proyecto Autorización de inicio de proyecto Notificación de inicio Notificación de inicio Expediente de Proyecto Expediente de Proyecto Plan de Fase (Inicio) Plan de Fase (Inicio) Plan de Fase (Inicio) Plan de Fase (Inicio) Expediente de Proyecto Expediente de Proyecto Autorizar el Inicio Autorizar el Inicio

(59)

•3.2.- Dirección de un Proyecto (4):

•Actividades (3):

• Autorizar el proyecto: Autorizar el Proyecto Autorizar el Proyecto Archivo de las Lecciones Archivo de las Lecciones Documento de Inicio de Proyecto Documento de Inicio de Proyecto Plan de Revisión de Beneficios Plan de Revisión de Beneficios Plan de Revisión de Beneficios Plan de Revisión de Beneficios Documento de Inicio de Proyecto Documento de Inicio de Proyecto Petición para entregar el proyecto Petición para entregar el proyecto Notificación de autorización de proyecto Notificación de autorización de proyecto Cierre prematuro Cierre prematuro

3.- Procesos

•3.2.- Dirección de un Proyecto (4):

•Actividades (4):

(60)

Petición de aprobación de un Plan de Excepción

Petición de aprobación de un Plan de Excepción

Petición de aprobación del Plan de Fase siguiente

Petición de aprobación del Plan de Fase siguiente

Autorización de Fase Autorización de Fase Cierre prematuro Cierre prematuro Autorización de un Plan de excepción Autorización de un Plan de excepción Autorizar un Plan de Fase o Excepción Autorizar un Plan de Fase o Excepción Informe de las Lecciones Informe de las Lecciones Plan de Fase (siguiente fase) Plan de Fase (siguiente fase) Plan de Excepción Plan de Excepción Plan de Revisión de Beneficios Plan de Revisión de Beneficios Documento de Inicio de Proyecto Documento de Inicio de Proyecto Informe al Final de Fase (fase actual)

Informe al Final de Fase (fase actual)

Plan de Revisión de Beneficios

Plan de Revisión de Beneficios

Informe al Final de Fase (fase actual

Informe al Final de Fase (fase actual

Informe de las Lecciones Informe de las Lecciones Acciones a realizar recomendadas Acciones a realizar

recomendadas Plan de Fase

(siguiente fase) Plan de Fase (siguiente fase) Acciones a realizar recomendadas Acciones a realizar recomendadas Documento de Inicio de Proyecto Documento de Inicio de Proyecto

3.- Procesos

•3.2.- Dirección de un Proyecto (4):

•Actividades (5):

• Dirección ad hoc: Petición de asesoramiento del Project Manager Petición de asesoramiento del Project Manager Excepción planteada Excepción planteada Asesoramiento y decisiones corporativas Asesoramiento y decisiones corporativas Petición de asesoramiento Junta de Proyecto Petición de asesoramiento Junta de Proyecto Asesoramiento Junta de Proyecto Asesoramiento Junta de Proyecto Petición Plan de Excepción Petición Plan de Excepción Cierre Prematuro Cierre Prematuro Nueva Cuestión Nueva Cuestión Informe de Desarrollo Informe de Desarrollo Informe de Excepción Informe de Excepción Informe de Cuestiones Informe de Cuestiones Dirección ad hoc Dirección ad hoc

(61)

•3.2.- Dirección de un Proyecto (4):

•Actividades (6):

• Autorizar el Cierre de un Proyecto:

Autorizar el cierre de un proyecto Autorizar el cierre de un proyecto Documento de Inicio de Proyecto Documento de Inicio de Proyecto Business Case (actualizado) Business Case (actualizado) Informe de fin de Proyecto Informe de fin de Proyecto Informe de las Lecciones Informe de las Lecciones Informe de fin de Proyecto Informe de fin de Proyecto Informe de las Lecciones Informe de las Lecciones Business Case (actualizado) Business Case (actualizado) Plan de Revisión de Beneficios Plan de Revisión de Beneficios Plan de Revisión de Beneficios Plan de Revisión de Beneficios Recomendación de cierre Recomendación de cierre Notificación del Cierre Notificación del Cierre Acciones a realizar recomendadas Acciones a realizar recomendadas Acciones a realizar recomendadas Acciones a realizar recomendadas

3.- Procesos

•3.3.- Inicio de un Proyecto (1):

• Propósito: establecer una base sólida para el proyecto,

que permita a la organización entender el trabajo a realizar para la entrega de productos antes de comprometerse a un gasto significativo.

• Objetivo: asegurarse de que la organización entiende: • Las razones, beneficios, alcance y riesgos.

• Cómo y cuándo van a ser los productos entregados y

a qué coste.

• Quién está involucrado en la toma de decisiones. • Cómo van a establecerse controles respecto a la

calidad, riesgos y progreso.

(62)

•3.3.- Inicio de un Proyecto (2):

• Contexto: el proceso de Inicio de un Proyecto

permite a la Junta de Proyecto decidir si el

proyecto se encuentra la suficientemente

alineado con los objetivos de la organización, o

del programa, para autorizar su continuidad.

Durante este proceso el Project Manager creará

un conjunto de productos de gestión según el

nivel de control especificado por la Junta de

Proyecto.

3.- Procesos

•3.3.- Inicio de un Proyecto (3):

•Actividades (1):

• Preparación de la Estrategia de Gestión de Riesgo. • Preparación de la Estrategia de Gestión de Configuración. • Preparación de la Estrategia de Gestión de Calidad. • Preparación de la Estrategia de Gestión de Comunicación. • Establecer los Controles del Proyecto.

• Creación del Plan de Proyecto • Perfeccionar el Business Case.

(63)

•3.3.- Inicio de un Proyecto (3):

•Actividades (2):

• Preparación de la Estrategia de Gestión de Riesgo:

Expediente de Proyecto Expediente de Proyecto Archivo de las Lecciones Archivo de las Lecciones Archivo Diario Archivo Diario

(Parte de) Documento de Inicio de Proyecto

(Parte de) Documento de Inicio de Proyecto Estrategia de Gestión de riesgos Estrategia de Gestión de riesgos Registro de Riesgos Registro de Riesgos Autoridad para iniciar un proyecto Autoridad para iniciar un proyecto Preparar la Estrategia de Gestión de Riesgo Preparar la Estrategia de Gestión de Riesgo

3.- Procesos

•3.3.- Inicio de un Proyecto (3): • Actividades (3):

• Preparación de la Estrategia de Gestión de Configuración:

Autoridad para iniciar un proyecto Autoridad para iniciar un proyecto Expediente de Proyecto Expediente de Proyecto Archivo de las Lecciones Archivo de las Lecciones Registro de Riesgos Registro de Riesgos Archiivo Diario Archiivo Diario

(Parte de) Documento de Inicio de Proyecto

(Parte de) Documento de Inicio de Proyecto Estrategia de Gestión de Configuración Estrategia de Gestión de Configuración Ficha de un elemento de Configuración Ficha de un elemento de Configuración Registro de Cuestiones Registro de Cuestiones Estructura de equipo de gestión de proyecto Estructura de equipo de gestión de proyecto Descripción de roles Descripción de roles Preparar la estrategia de Gestión de Configuración Preparar la estrategia de Gestión de Configuración

(64)

•3.3.- Inicio de un Proyecto (3):

•Actividades (4):

• Preparación de la Estrategia de Gestión de Calidad:

Expediente de Proyecto Expediente de Proyecto Descripción de Producto de Proyecto Descripción de Producto de Proyecto Archivo de las Lecciones Archivo de las Lecciones Registro de Riesgos Registro de Riesgos Registro de las Cuestiones Registro de las Cuestiones (Parte de ) Documento de Inicio de Proyecto (Parte de ) Documento de Inicio de Proyecto Estrategia de Gestión de Calidad Estrategia de Gestión de Calidad Registro de Calidad Registro de Calidad Autoridad para iniciar un proyecto Autoridad para iniciar un proyecto Preparar la Estrategia de Gestión de Calidad Preparar la Estrategia de Gestión de Calidad

3.- Procesos

•3.3.- Inicio de un Proyecto (3):

• Actividades (5):

• Preparación de la Estrategia de Gestión de

(65)

Expediente de Proyecto Expediente de Proyecto Archivo de las Lecciones Archivo de las Lecciones Registro de Riesgos Registro de Riesgos Registro de las Cuestiones Registro de las Cuestiones (Parte de) Documento de Inicio de Proyecto (Parte de) Documento de Inicio de Proyecto Estrategia de Gestión de Riesgos Estrategia de Gestión de Riesgos Estrategia de Gestión de Calidad Estrategia de Gestión de Calidad Estrategia de Gestión de Configuración Estrategia de Gestión de Configuración Estrategia de Gestión de Comunicación Estrategia de Gestión de Comunicación (Parte de) Documento de Inicio de Proyecto (Parte de) Documento de Inicio de Proyecto Preparar la Estrategia de Gestión de Comunicación Preparar la Estrategia de Gestión de Comunicación

3.- Procesos

•3.3.- Inicio de un Proyecto (3):

• Actividades (6):

(66)

Archivo de las Lecciones Archivo de las Lecciones Expediente de Proyecto Expediente de Proyecto Estrategia de Gestión de Calidad Estrategia de Gestión de Calidad (Parte de) Documento de Inicio de Proyecto (Parte de) Documento de Inicio de Proyecto Estrategia de Gestión de Configuración Estrategia de Gestión de Configuración Estrategia de Gestión de Riesgos Estrategia de Gestión de Riesgos Estrategia de Gestión de Comunicación Estrategia de Gestión de Comunicación Plan de Proyecto Plan de Proyecto Registro de Riesgos Registro de Riesgos (Parte de) Documento de Inicio de Proyecto Documento de Inicio de Proyecto Registro de Cuestiones Registro de Cuestiones Controles de Proyecto Controles de Proyecto Descripciones de Roles Descripciones de Roles Estructura de equipo de gestión de proyecto Estructura de equipo de gestión de proyecto Establecer Controles de Proyecto Establecer Controles de Proyecto

3.- Procesos

•3.3.- Inicio de un Proyecto (3):

•Actividades (7):

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