Modelo de Competencias para la Competitividad Sostenible

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(2) INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY ESCUELA DE GRADUADOS EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS. TECNOLÓGICO DE MONTERREY. MODELO DE COMPETENCIAS PARA LA COMPETITIVIDADSOSTENIBLE TESIS. PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO EN DIRECCIÓN PARA LA MANUFACTURA. POR:. ANTARES SALVADOR ORTEGA DE LA CRUZ. MONTERREY, NUEVO LEÓN. JULIO DE 2004.

(3) Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey ESCUELA DE GRADUADOS EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS (EGADE). TECNOLÓGICO DE MONTERREY. Modelo de Competencias para la Competitividad Sostenible. Tesis Presentada como requisito parcial para obtener el grado académico de:. Maestro en Dirección para la Manufactura. Por: Antares Salvador Ortega de la Cruz. Monterrey, Nuevo León. Julio de 2004.

(4) Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Monterrey EGADE Los miembros del comité de tesis recomendamos que el presente documento, presentado por Antares Salvador Ortega de la Cruz, sea aceptado como requisito parcial para obtener el grado académico de Maestro en Dirección para la Manufactura. Comité de Tesis. Dr. Guillermo Dueñas Asesor Académico. Ing. Eduardo González Medívil. Sinodal. Dr. Nicolás Hendrichs T Sinodal. Aprobado Dr. Nicolás Hendrichs T. Director Académico Maestría en Dirección para la Manufactura. Monterrey, Nuevo León. Julio de 2004 i.

(5) DEDICATORIA. Con todo mi cariño para mi esposa Elsa y mis hijos Aldebarán y Altair A Dios por permitirme vivir y ayudarme a alcanzar una meta más en mi vida, terminar una maestría.. ii.

(6) AGRADECIMIENTOS A mi esposa Elsa y mis hijos Aldebarán y Altair por el apoyo incondicional a lo largo de este proyecto, por sacrificar muchos momentos de nuestras vidas para realizar esta meta tan anhelada, por su paciencia y cariño, por sus ánimos brindados en estos tres años de trabajo intenso, por ser simplemente como son. A mis padres Salvador y Gloria con cariño por ser ejemplo de lucha y superación en la vida, de fortaleza, tenacidad y constancia. A mi abuela María del Refugio, por ese gran amor que siempre me a brindado y su gran contribuido en mi formación, ejemplo de tenacidad, constancia, y ser una gran persona. Al Tecnológico de Monterrey por ser hoy un pilar importantísimo en mi desarrollo profesional. A mi asesor el Dr. Guillermo Dueñas, por compartir su experiencia y concejos con la intención de obtener un excelente resultado en mi trabajo de investigación. A mis sinodales el Ing. Eduardo González Mendívil y el Dr. Nicolás Hendrichs T por sus valiosas recomendaciones y retroalimentación para hacer de éste documento un logro personal. A la empresa que me a soportado para la realización de esta meta, que me a permitido seguir desarrollando y creciendo como profesionista, además de permitirme el acceso y publicación de la información. A Fernando Vales por su apoyo y experiencia para mejorar este trabajo, además de contribuir continuamente con mi desarrollo profesional dentro de la empresa. A José Luis Carretero quien siempre me a apoyado en la realización de mis metas, además de contribuir a mi desarrollo como persona dentro de la empresa.. iii.

(7) Si tenemos un concepto más claro de los problemas y un control más inteligente de ciertos procesos clave, podremos convertir la crisis en oportunidad, ayudar a la gente no sólo a sobrevivir, sino también a remontarse sobre las olas del cambio, a crecer, a adquirir una nueva impresión de dominio sobre su propio destino Alvin Toffler. iv.

(8) RESUMEN Actualmente las empresas hacen todo lo necesario para sobrevivir, cada vez es más difícil competir en un mercado donde la batalla es global, la calidad y entregas ya no son diferenciadores para el cliente, donde tener un costo competitivo es primordial para mantenerse en las preferencias de consumidor y donde los más fuertes buscan desesperadamente ventajas competitivas sostenibles para permanecer a mediano y largo plazo. Es momento de que la gerencia empiece a desarrollar estrategias inteligentes que den como resultado una ventaja competitiva sostenible. Al inicio de este trabajo de investigación se presenta una visión compartida del entorno en que actualmente viven las empresas Mexicanas, las cuales están dentro de un escenario difícil, por un lado la falta de competitividad como país y por otro lado la fuerte competencia global encabezada por los países asiáticos, donde China juega un papel importante. La investigación se centra en el entendimiento y desarrollo de los Core Competence para poder soportar la estrategia de la organización. Para ello se presenta como los conocimientos clave y habilidades de servicio son parte fundamental para la creación de los Core Competence, pero también se explica que esto se logra si las organizaciones generan las habilidades para saber usarlos, estructurarlos y soportarlos a través de toda ella. Así, el reto de la gerencia en este entorno global será enfocar a sus organizaciones a la especialización de lo que saben hacer, conocimientos y habilidades será necesario llevarlas a niveles de best in class como parte de la estratega para crear una diferenciación. Además el saber manejar el cambio requerido dentro de la organización para implementar la nueva estrategia será vital para obtener los resultados esperado, por ello el manejo la resistencia la cambio y la generación del ambiente propicio para generar aprendizaje son condiciones requeridas dentro de la misma estrategia. De ahí que a través de este trabajo resulte una propuesta para generar un modelo el cual de una estructura conceptual estratégica, es decir, se establezca un orden a seguir para ir soportando la estrategia de negocios, en esta estructura conceptual se define donde va cada uno de los elementos del negocio que son claves. Así, se pueda colocar a la organización en una posición única con la cual se logre alcanzar una ventaja competitiva sostenible a mediano y largo plazo en el mercado en que participe.. V.

(9) TABLA DE CONTENIDO APROBACIÓN DEDICATORIA AGRADECIMIENTOS RESUMEN TABLA DE CONTENIDO LISTA DE FIGURAS LISTA DE TABLAS LISTA DE ANEXOS. i ¡i iii. - iv v vi - vii ix- x x¡ xii. Capitulo 1.-Introducción. 1.1.- Antecedentes. 1.2.- Problemática Actual. 1.3.- Situación país, el futuro económico de México. 1.3.1.- Economía, Política y Competitividad. 1.3.2.- Productividad en México. 1.3.3.- Causas por las que sea caído la productividad. 1.4.- Situación de México con China 1.4.1. Competitividad entre México y China. 1.4.2. Oportunidades que tiene México. 1.5.-Conclusión. 1.6.- Hipótesis. 1.7.- Objetivo.. 1 1 1 3 3 4 7 10 10 12 13 14 14. Capitulo 2.- Revisión Bibliográfica. 15 2.1.- Competitividad. 15 2.1.1.- Operar eficientemente no es estrategia de largo plazo. 15 2.1.2.- Core Competence y Competitividad. 16 2.1.3- Core Competence, Conocimientos clave y Habilidades de Servicio. 17 2.3.- Posicionamiento estratégico sustentable. 19 2.3.1.- Principios para definir un posicionamiento estratégico. 19 2.3.2.- El origen del posicionamiento estratégico. 20 2.3.3.- Direccionar el soporte entre actividades. 21 2.3.4.- El soporte entre actividades y la sustentabilidad. 23 2.4.- Proceso de aprendizaje y cambio de estructura. 24 2.4.1.- El aprendizaje de las organizaciones. 24 2.4.2.- La estructura influye sobre la conducta. 25 2.4.3.- Aprendiendo las disciplinas de la organización inteligente. 28. vi.

(10) 2.5.- Estructura Organizacional. 2.5.1.- Que es una estructura organizacional. 2.5.2.- Diseños de las estructuras organizacionales. 2.5.3.- Diferencias de las estructuras organizacionales. 2.6.- Cambio en las organizaciones. 2.6.1.- Cultura Organizacional. 2.6.2.- Resistencia al cambio. 2.6.3.- Cambio planeado.. 30 30 31 34 36 36 37 38. Capitulo 3.- Discusión de Resultados de la investigación. 3.1.- Core Competence (Conocimientos Clave y Habilidades de Servicio). 3.2.- El soporte entre actividades da la sustentabilidad a la estrategia. 3.3.- Proceso de aprendizaje e implementación de la estrategia. 3.4.- Generación del Cambio.. 45 45. Capitulo 4.- Propuesta de Valor. 4.1.- Modelo de competencias para competitividad sostenible.. 57 57. Capitulo 5.- Caso practico. 5.1.- Antecedentes 5.2.- Estrategia. 5.3.- Conocimiento clave y habilidades de servicio. 5.4.- Core Competence. 5.5.- Core Competence, estrategias a mediano y largo plazo. 5.6.- Soporte entre actividades. 5.7.- Implementación de la estrategia en la organización. 5.8.- Proceso de cambio. 5.8.1.- Estableciendo el sentido de urgencia. 5.8.2.- Crear un grupo que lideré el cambio. 5.8.3.- Desarrollar una visión y estrategia. 5.8.4.- Comunicando la visión del cambio. 5.8.5.- Empowerment para actuar. 5.8.6.- Generar victorias rápidas. 5.8.7.- Consolidar logros y generar más cambios. 5.8.8.- Anclar la nueva cultura.. 62 62 63 65 67 70 72 76 82 83 84 85 86 87 88 88 88. vii. 47 51 55.

(11) Capitulo 6.- Conclusiones. 6.1.-Entorno. 6.2.- Contribución del Modelo de competencias para competitividad sostenible. 6.3.- Aprendizaje obtenido.. 89 89 90. Capitulo 7.- Trabajo futuro.. 92. Capitulo 8.- Bibliografía.. 94. viii. 91.

(12) LISTA DE FIGURAS. Figura 1.1.- Crecimiento de la Productividad en México 1986 - 2003.. 5. Figura 1.2.- índice de Productividad Relativo entre países.. 6. Figura 1.3.- Participación de China en el mercado estadounidense.. 10. Figura 1.4.- Inversión económica directa en China y México.. 11. Figura 2.1.- Niveles de explicación de toda situación compleja.. 26. Figura 2.2.- Diferencias entre dos extremos de organización.. 34. Figura 2.3.- Proceso de cambio de Kotter. 41. Figura 3.1.- Modelo de estrategia organizacional a través del Conocimientos Clave 25 y las Competencias de Servicio.. 46. Figura 3.2.- Representación gráfica del sistema de actividades.. 49. Figura 3.3.- Representación gráfica hexagonal del sistema.. 50. Figura 3.4.- Niveles de explicación de toda situación compleja. 51. Figura 3.5.- Double-Loop Learning por Argyris.. 52. Figura 3.6.- Representación del ciclo de Eventos - Comportamiento - Estructura.. 53. Figura 4.1.- Representación gráfica de los principales modelos referenciados. 59. Figura 4.2.- Modelo Competencias para la Competitividad Sostenible. 60. Figura 5.1.- Etapa de Estrategia.. 64. Figura 5.2.- Modelo de estrategia organizacional a través del Conocimientos Clave y las Habilidades de Servicio aplicado en Cl.. 68. Figura 5.3.- Etapa de Core Competente.. 69. ix.

(13) Figura 5.4.- Etapa de conocimientos clave y competencias . de servicio.. 70. Figura 5.5.- Mapa de relación entre actividades claves.. 72. Figura 5.6.- Sistema de actividades de la organización.. 73. Figura 5.7.- Sistema de actividades de la organización.. 74. Figura 5.8.- Etapa de Soporte entre actividades. 75. Figura 5.9.- Estructura organizacional de la empresa. 77. Figura 5.10.- Matriz para el diseño de las estructuras organizacionales.. 78. Figura 5.11.- Análisis de la estructura propuesta.. 80. Figura 5.12.- Estructura propuesta para la organización.. 81. Figura 5.13.- Proceso de cambio de Kotter. 82. Figura 5.14.-Equipo Guiá.. 84. Figura 5.15.-Nueva estrategia de Cl.. .. 85. Figura 5.16.- Pagina Internet de la empresa afitriona.. 86. Figura 5.17.- Nueva estructura propuesta para la organización.. 87. x.

(14) LISTA DE TABLAS Tabla 5.1.- Tabla 5.1 Habilidades técnicas clave.. 66. Tabla 5.2.- Tabla de actividades criticas y no criticas de la organización.. 66. Tabla 5.3. Tabla de Conocimientos Clave, Competencias de Servicio y actividades criticas. 71. xi.

(15) LISTA DE ANEXOS Anexo 1.1 Inflación Anual 1998 - 2003. 97. Anexo 1.2 Tasas de Interés de Corto Plazo 1998 - 2003. 98. Anexo 1.3 Tasas de Desempleo Abierta 2002 - 2003. 99. Anexo 1.4 PIB per capita 2001 - 2003. 100. Anexo 1.5 Crecimiento de la productividad sector manufacturero en EUA y México. 101. Anexo 1.6 Comparación de precios de la gasolina y gas. 102. Anexo 1.7 Comparación de precios de la electricidad.. 103. Anexo 1.8 Crecimiento del gasto de capital del sector publico.. 104. Anexo 1.9 Crecimiento del gasto corriente del gobierno federal.. 105. Anexo 1.10 Déficit Publico.. 106. Anexo 1.11 Inversión Privada.. 107. Anexo 1.12 Ganancia / pérdida de participación de mercado EUA.. 108. Anexo 1.13 Participación de mercado de China y México en Europa.. 109. Anexo 1.14 Impacto en los diferentes sectores en México por la inversión en China.. 110. Anexo 1.15 Costos de mano de obra en países / áreas seleccionadas (USD).. 111. Anexo 1.16 Participación en el mercado estadounidense.. 112. xii.

(16) Capitulo 1.- Introducción 1.1.-Antecedentes El turbulento ambiente de negocios que vive México, fruto de una economía globalizada y la falta de acuerdo políticos, fuerte rezago en reformas estructurales y la constante cambio del contexto mundial, exige de las empresas el establecimiento de una clara dirección en el rumbo de sus actividades. Esta realidad es particularmente clara en México al ser nuestra economía muy dependiente del comportamiento de las variables del entorno, lo que lleva a tener pocos puntos de apoyo ante este ambiente de competitividad global. Así, para lograr altos niveles competitivos hay que analizar el entorno global, de tal forma que sea posible establecer una estrategia de la organización congruente con todos las variables externas e internas de la misma, para que se creen un ciclo reforzador que permita el posicionamiento estratégico de la organización. Por ellos es imprescindible que la gerencia entienda y tenga una perspectiva clara y precisa de la globalización, ya que de este conocimiento depende en gran medida la identificación de oportunidades y su oportuno aprovechamiento. Y así, no seguir explotando las formas de competir del pasado como recetas de cocina con las que se quiera resolver cualquier situación del presente, más que nunca, hoy es necesario establecer nuevas recetas para poder competir, y más que recetas, estrategias claras y precisas.. 1.2.- Problemática Actual Actualmente las empresas Mexicanas hacen todo lo necesario para sobrevivir, cada vez es más difícil competir en un mercado donde la batalla es global, la calidad y entregas ya no son diferenciadores para el cliente, donde tener un costo competitivo es primordial para mantenerse en las preferencias de consumidor y donde los más fuertes buscan desesperadamente ventajas competitivas sostenibles para permanecer a mediano y largo plazo. En especial en el sector donde participan las empresas Maquiladoras de productos. Competir en la industria de la manufactura de productos donde no sé cuenta con el control del diseño, es un reto que exige la optimización y eficiencia de la operación como forma de sobrevivir a corto plazo, ya que esta industria es altamente sensible al costo-precio, puesto esta en un mercado maduro donde hay muchos competidores con. 1.

(17) la misma tecnología, calidad y servicio, no solo en México, sino en el Mundo, es así, que la competencia para este sector de la industria es global. Ante el entorno global, los competidores están diseminados por todo el mundo. Cabe mencionar que la competencia es dinámica, y los rivales son difíciles de identificar o prevenir ya que aparecen y desaparecen dadas las condiciones tan dinámicas de los negocios en el mundo. Además, prevalece la amenaza de las economías emergentes como son principalmente China, India y Europa Oriental, quienes aprovechando su contexto histórico ofrecen mano de obra muy barata, siendo esto atractivo para los clientes. Además recientemente, también se puede citar el caso de Brasil, que ha entrado muy fuerte a competir en costo en nuestro mercado. La industria manufacturera, en los últimos tres años ha efectuado esfuerzos en diferentes áreas, dirigidos a aumentar la venta a través de la obtención de nuevos negocios, reducción del gasto, aumento de la productividad y eficiencia de la operación, todo esto con el objetivo de seguir siendo más competitivos en costo para seguir en la preferencia de sus clientes. Es obvio que también se ha trabajado mucho en incrementar el nivel de satisfacción del cliente, brindando un buen soporte técnico y respuesta rápida a sus necesidades y urgencias. Sin embargo, se ha llegado al punto en que no solo el buen servicio y la reducción del gasto seguirán siendo la estrategia para mantener una ventaja competitiva a largo plazo, por lo que se ve con preocupación que se debe de hacer cambios en la forma de hacer negocio y que se debe de establecer acciones más especificas y guiadas a través de una estrategia clara y de largo alcance que genere una ventaja competitiva sostenible. Antes de entrar en material y como un preámbulo, se presentar la situación económica en México, para entender de una forma más clara, cuales son los principales motivadores que empujan a proponer este trabajo de tesis. Además nos servirá para sensibilizar la situación actual del país y el principal competidor asiático que actualmente tiene México.. 2.

(18) 1.3.- Situación país, el futuro económico de México. En esta sección se explica brevemente la situación por la que México esta pasando, la cual afecta a la competitividad de sus empresas con relación a la competencia global, siendo esta una de las principales variables que hay que sortear por las organizaciones hoy en día. Cabe también mencionar que él diagnostico que se presentara a continuación corresponde a una foto actual, la situación puede cambiar durante el tiempo de forma lenta ó drásticamente, más sin embargo, se puede tomar como marco de referencia para este trabajo de investigación.. 1.3.1.- Economía, Política y Competitividad Cuando se analizan los cambios económicos de México, se encuentra que a principios de la década pasada, las reformas económicas dinamizaron la vida política, a tal grado que se impulso el crecimiento económico del país, pero al inicio de este siglo XXI no parece aceptable que los estancamientos políticos prolonguen, por más tiempo, la parálisis de la vida económica, y mantengan al país en un rezago indefinido cada vez más costoso y difícil de remontar, si se compara con las reformas estructurales que cada día dan mayores ventajas a nuestros competidores en el mundo (Pedro Aspe, 2004). Al desplome de la competitividad y al descenso en el ingreso per capita, ha correspondido un profundo deterioro del debate político y de la política misma, entendida como el espacio de esclarecimiento de la vida pública y de construcción de los grandes acuerdos nacionales. De esta manera, el futuro económico y el futuro político de México están interrelacionados. De tal suerte que la situación económica actual que se presenta es de avances y retrocesos, citare algunos ejemplos. Hay avances innegables e importantes en materia de estabilización de precios, en la reducción de la inflación y de las tasas de interés. Las gráficas que se muestran en los Anexo 1.1 y Anexo 1.2 muestran la tendencia decreciente de la inflación y de las tasas de interés, así como una convergencia con nuestros principales socios comerciales. Mientras la inflación en 1998 era del orden del 19% en el 2003 fue de alrededor del 4%. Y las tasas de interés en 1998 eran superiores al 30%, en el 2003 bajaron al orden del 8%, lo que son más cercanas las de su vecino del norte.. 3.

(19) Los acontecimientos en estos últimos años en materia de reducción de las tasas de interés nominales y reales de la economía son verdaderamente espectaculares e importantes, pues dejan la plataforma para el crecimiento sostenido. Sin duda esto es un logro fundamental del Gobierno actual encabezado por el Presidente Fox y de su Secretario de Hacienda Francisco Gil (Pedro Aspe, 2004). Sin embargo, según el INEGI hay retrocesos muy importantes en el crecimiento del empleo y de la economía del país. La economía mexicana lleva 3 años de estancamiento y el desempleo crece a pesar de que la migración de mexicanos a los Estados Unidos está en ascenso. Esto se puede apreciar en el Anexo 1.4, donde en Enero del 2002 la tasa de desempleo era del orden del 3% y a Noviembre del año 2003 a aumentado al orden del 3.7%, con una tendencia clara a seguir creciendo a mediano plazo. Tanto la gráfica anterior como la presente, muestran como el desempleo ha crecido al tiempo que PIB global no crece y el PIB por persona se ha contraído en poco más de 1% en 3 años. Esto se puede apreciar mejor el Anexo 1.4. La caída sigue siendo dramática.. 4.

(20) 1.3.2.- Productividad en México. Así como lo indicadores macroeconómicos presentados muestran resultados buenos y malos, surge la pregunta, que esta pasando entonces?, porque nuestra competitividad esta cayendo como país?. Se necesita hacer un diagnostico serio para revisar cuales son las variables que impactan a nuestros indicadores. Partiendo entonces de un diagnóstico real, se muestra claramente la pérdida de competitividad de nuestra economía, de nuestros obreros, empleados y empresarios en la economía global. No es posible tener crecimiento sostenido en el ingreso per capita sin un mejor desempeño de la productividad laboral. (Pedro Aspe, 2004). Para ejemplo verla Figura 1.1.. 8% 8%. Cradmlwito da ta Productividad Manufa ido en las horas hombre trabajada* para al pariodo 1986-2003 (Ineramanto anual promedio móvil anual) i.17% 7.92%. 7% 6% 5% .4.34%. 4% ¿29%. 3%. Figura 1.1.- Crecimiento de la Productividad en México 1986 - 2003. La gráfica en la Figura 1.1. muestra, como los 5 años previos al TLC hicimos diversas reformas estructurales, que se pueden dividir en dos grandes bloques: 1 .-Aquellas encaminadas a la estabilidad económica: reformas en el tema fiscal, financiero, banco central independiente y deuda externa. 2.-Aquellas encaminadas a transformar la economía: desregulación, corrección al déficit fiscal, liberación de aranceles, entrada al GATT, cierre de empresas ineficientes, derechos de propiedad en el campo, y privatizaciones. Estas reformas permitieron que la productividad fuera creciendo, de tasas muy bajas, 1.4% en 1986, hasta alcanzar tasas de alrededor del 8% anual a mediados de. 5.

(21) los noventa. Sin embargo, a partir de esa fecha nos hemos dormido en nuestros laureles y no hemos hecho más reformas. Nos hemos dedicado a vivir de ellas. Lo más preocupante, sin embargo, es que mientras en México, el crecimiento de la productividad se nos ha desplomado, en el mundo, sus socios y competidores la han continuado incrementando, lo que pones a México con una gran desventaja. Veamos primero cómo ha evolucionado el crecimiento de la productividad de México en relación con su principal socio, los Estados Unidos. Tal y como lo muestra el Anexo 1.5, mientras que la productividad de la economía norteamericana ha duplicado su tasa de crecimiento los últimos años, del 2 al 4%, México la reducido del 8% a menos del 3%. Y ojo, lo más preocupante de esta gráfica no es sólo eso, sino el hecho de que la productividad relativa de México y la de los Estados Unidos, ya no está convergiendo, sino está divergiendo. Esto quiere decir, que se esta dejando de ser rápidamente atractivos para el socio, la mano de obra de México sé esta encareciendo, mientras la de su socio se esta abaratando, solo por el efecto de productividad. Comparemos ahora, para los últimos 5 años, la productividad relativa de nuestra economía con la de los Estados Unidos, Chile y China. Los datos son impresionantes. Ver Figura 1.2. índice de Productividad Relativo (PIB por «mpl»«do, (Justado por PPP). 1997. 1998. 1999. 2000. 2001. 2002. Fiante: Mwnalloml tatito tor hhnagmwnt Drafcpniínl (UD) World ComfJ»«iv«n«.s Ywitook 2002. Figura 1.2.- índice de Productividad Relativo entre países. Los datos indican que los competidores de México están siendo más productivos y que sus tendencias son sostenidas, este efecto se ve reflejado en una baja competitividad en los mercados globales.. 6.

(22) Concluyendo, México tiene un gran problema y es fundamentalmente de México, se nos ha desplomado nuestra tasa de crecimiento de la productividad. Mientras países clave del exterior continúan haciendo reformas tendientes a acelerar el crecimiento de su productividad, México no ha podido introducir reformas estructurales y por eso ha perdido terreno comparado con sus competidores.. 1.3.3.- Causas por las que sea caído la productividad. Existen diversas razones, pero menciono sólo algunas de las más importantes, y estas tienen que ver con las reformas estructurales en material de (Pedro Aspe, 2004).: A.- ENERGÍA: No solamente no se ha elevado la productividad del sector, sino que ésta ha disminuido en términos absolutos. Para colmo, esta ineficiencia se ha traspasado sin ninguna pena o rubor al consumidor mediante el fácil expediente de los monopolios: a través de la elevación de precios muy por encima del exterior. Veamos. Los precios domésticos de los energéticos en México como el caso de la gasolina y el gas (Ver Anexo 1.6.) y electricidad (Ver Anexo 1.7.) están muy por encima de los precios internacionales, restando competitividad a la economía. La desalineación de los precios domésticos de la energía en relación a los internacionales, ha ocasionado una pérdida de competitividad, producción y empleo de los distintos sectores del país que utilizan intensamente estos energéticos. Recordemos que al productor que consume gasolina, gas, diesel, electricidad o combustóleo, no le importa si los altos precios que enfrentan se deben a la ineficiencia de las empresas públicas que los generan, o si son resultado del ejercicio de su poder monopólico o de una estructura inadecuada de impuestos: lo único que ven y que resienten es que les resta competitividad y de hecho lo sacan de la competencia del mercado. Recientemente el Secretario de Hacienda Francisco Gil Díaz, lamentó la falta de apertura en el sector energético que ubica a México, junto con Corea del Norte, en el último lugar del mundo en la materia. " Tenemos un honroso empate con Corea del Norte en materia de legislación de energética" "Es difícil compararse contra China porque ella está llevando una gran liberalización que les esta permitiendo crecer a niveles de ingreso muy bajos, y cuando eso sucede las tasas de crecimiento son muy elevadas" Respondido al ser cuestionado. 7.

(23) sobre la falta de competitividad de México en los mercados internacionales. (Periódico EL NORTE 30 Jun 2004). B. FALTA DE INVERSIÓN EN INFRAESTRUCTURA: Durante los últimos años, y a pesar de que el gasto público ha aumentado de manera muy importante en términos reales, el gasto de capital del sector público se ha estancado tanto en términos reales como en proporción al producto. Ver Anexo 1.8. ¿Cómo puede ser cierto que la inversión pública esté estancada con los enormes aumentos en gasto público que nuestra economía ha observado en los últimos años? La respuesta es seria y muy delicada hacia el futuro: por la explosión del gasto corriente del gobierno en los últimos años. Ver Anexo 1.9. Nótese en la gráfica anterior que en cuatro años el gasto corriente del sector público ha aumentado en forma acumulada en 29%. Nótese también lo que es más preocupante: en la primera mitad del sexenio del cambio, el gasto corriente creció en 18.5% en términos reales y en casi 2 puntos del PIB. Estas cifras crudas nos dejan ver la verdad: el país está estancado en su crecimiento económico no porque el gasto público haya disminuido por las políticas "neoliberales", sino exactamente por lo contrario: la economía mexicana está estancada en su crecimiento pues -entre otras cosas- el gasto corriente del sector público federal ha crecido sin mesura en 18.5% y en casi 2 puntos del PIB en los últimos cuatro años. Nada más para preocuparnos aún más: ¿dónde creen ustedes que se ha dado el 80% del aumento del gasto corriente en el sector público federal? Se ha dado en las nóminas crecientes del IMSS, Pemex, CFE y Compañía de Luz. C.- Déficit fiscal: ¿Cómo se ha financiado el brutal crecimiento del gasto corriente de los últimos años?. La respuesta a esta pregunta es la siguiente: a pesar de los históricamente altos precios del petróleo y de la enorme disminución de las tasas de interés sobre la deuda pública y del estancamiento del gasto público en inversión, el faltante o déficit fiscal es superior al 3.5% del PIB. Después de tantos años de lucha, y de pocos de haber tenido equilibrio o superávit en las finanzas públicas ya volvimos al déficit fiscal. Ver Anexo 1.10. Por si lo anterior no fuera preocupante, nótese como continúa disminuyendo la inversión privada nacional y extranjera. Ver Anexo 1.11. 8.

(24) D.- FALTA DE APERTURA EN ALGUNOS SECTORES: Veamos lo que ha ocurrido en el Sector Agrícola. En 1993, se pospuso el ajuste 15 años, hasta 2008, con el objeto de tener tiempo para supuestamente introducir "políticas de cambio y reformas del sector dedicados a incrementar la productividad". Ya han pasado 10 de los 15 años y no se ha hecho absolutamente nada. Les aseguro que en 2007/2008 se dirá que el problema es "que se negoció mal en 1993". Un resultado de falta de apertura es la baja productividad en la producción de maíz, que al no contar con ningún programa público de reconversión y permanecer "cerrado", no obtiene inversión en nuevas tecnologías. E.- ESTADO DE DERECHO: La debilidad del Estado de Derecho es un factor que limita el potencial de crecimiento de la economía. Para que la interacción entre individuos y empresas se lleve a cabo de manera eficiente, es necesario que los derechos de propiedad estén garantizados legalmente y protegidos judicialmente. En este sentido, el papel del Gobierno es dotar a la sociedad de un conjunto de leyes y reglamentos que induzcan la existencia de mercados competitivos y que garanticen la igualdad de oportunidades de acceso a estos mercados. Para que los derechos de propiedad estén protegidos y garantizados, es indispensable contar con un poder judicial que sea eficiente, independiente e imparcial. En el caso de México, los agentes económicos no cuentan con los incentivos necesarios y adecuados para asignar eficientemente los recursos de los cuales son propietarios. El grado de observancia del Estado de Derecho es muy pobre, lo cual incide en tasas bajas de crecimiento económico. Asimismo, la definición y protección de los derechos de propiedad es ineficiente. Para lograr mayores tasas de crecimiento económico se requiere una regulación más eficiente de los mercados, con disposiciones claras y transparentes que eviten la interpretación y aplicación discrecional de las sentencias.. 9.

(25) 1.4.- Situación de México con China. 1.4.1. Competividad entre México y China. El reto de México para con la competencia China en el sector manufacturero se podría plantear principalmente en los siguientes frentes, Las exportaciones que realiza China hacia el principal socio de México, el mercado estadounidense, y la capacidad que tiene actualmente China por atraer la inversión directa, principalmente en el sector maquinador. (Secretaria de Relaciones Exteriores, Nov 2003) El principal impacto que tiene la competitividad de China en México es en la participación de mercado de sus productos en Estados Unidos desplazando los de México. En el mercado estadounidense la participación de China superó a la de Japón y a México, convirtiéndose en su segundo proveedor de este país, mientras China termino el año 2003 con una participación del 12%, México redujo su participación al 10.9%, lo preocupante de esta situación es que China lleva una fuerte tendencia a seguir avanzando (Secretaria de Economía, Jun 2004). Ver Figura 1.3.. Participación en el mercado estadounidense (% respecto al total de importaciones). 25%. 20%. Canadá 17.8%. 15%. Japón. China 12.0%. 10% 5%. 0% <. O. I. O. «. I. O. I. O. «. I. O. «. I. O. <. K <O O. Kl O. Fuente: Secretaría de Economía, U. S. Census Bureau Figura 1.3.- Participación de China en el mercado estadounidense. El caso de Japón vale la pena analizarlo más afondo, que aunque aparenta que ha bajado su participación en el mercado estadounidense, esta gráfica hablar de las exportaciones aquel país, pero recordemos que la estrategia de Japón desde hace muchos años, ha sido, el trasladar sus empresas adentro de los Estados Unidos, por. 10.

(26) ejemplo el caso de Toyota, por lo que al producirse en EU ya no es considerado como una importación, ya es producto nacional, pero con capitales Japoneses. Siguiendo con el caso de China, su velocidad de penetración en EU genera una creciente competencia para los productos mexicanos en ese mercado, prácticamente del año 2000 a la fecha la aceleración de China a aumentado de forma drástica. (Ver Anexo 1.12) En Europa se presenta el mismo fenómeno: la participación de China es alta y su velocidad de penetración supera ampliamente a México en ese mercado, pero aquí es de forma dramática. (Ver Anexo 1.13) Por otro lado, la capacidad que tiene actualmente China por atraer la inversión extranjera directa (IED) es importante, de ahí que muchos clientes hayan decidido migrar a China en la búsqueda de ser más competitivos en costo, lo que anteriormente buscaron en México en los 90's cuando México efectuó el TLC. Así, China figura como potencia en la atracción de inversiones, compitiendo directamente con México. Ver Figura 1.4. IED dirigida a México*. IED dirigida a China. (miles de millones de dólares). (miles de millones de dólares). * Se excluye la operación de Banamex-CItlgroup en \ Fuente: INEGI, Ministerio de Comercio de China. Figura 1.4.- Inversión económica directa en China y México. El impacto principalmente es dirigido a la industria, pero esto incide en el ritmo de crecimiento de sectores de la maquila tradicionales y de fácil transporte, pero no de aquellos que producen bienes más elaborados. Los productos como instrumental de precisión, vehículos, petrolero, ente otros aún no son impactados. (Ver Anexo 1.14) El éxito de China en la atracción de IED se deriva de las reformas estructurales que emprendió desde la década de los 80s y que continua haciendo. China se ha convertido en el segundo receptor mundial de inversión extranjera directa (IED),. 11.

(27) después de USA., y en el primero entre las economías emergentes. Estos se atribuyen a (Secretaria de Economía, Jun 2004): • •. Reforma fiscal, mayor eficiencia y transparencia en la administración tributaria. Reestructuración de la banca comercial estatal conforme a estándares Internacionales.. •. Reformas al sistema de administración de empresas estatales -por ramas de actividad.. •. Política "ir al oeste" para eliminar las disparidades entre las regiones.. •. Liberalización de diversos sectores a la IED; telecomunicaciones, seguros, banca, transporte.. •. Las reformas económicas y a las políticas de apertura.. •. El potencial de consumo de un enorme mercado interno.. •. Una extensa red de negocios expatriados chinos, Más de la mitad de la inversión proviene de inversionistas chinos en el extranjero.. •. Creación de las Zonas Industriales Especiales y las Zonas de Desarrollo Económico y Tecnológico.. • •. Incentivos fiscales y tarifas preferenciales para la inversión extranjera. Reducción de tramites burocráticos.. •. Facilidades migratorias.. •. Bajas tasas impositivas.. • •. Tarifas subsidiadas y preferenciales de servicios; electricidad y gas. Facilidades migratorias.. Mientras tanto que pasa en México, las empresas mexicanas presentan desventajas fuertes frente a China, estas desventajas impactan especialmente a la industria manufacturera, como son las siguientes. •. Costos de mano de obra mayores debido a una mayor rigidez del mercado laboral y un débil vínculo con la productividad .(Ver Anexo 1.15.). •. Menor integración de las cadenas productivas que China, convirtiéndolo en un gran importador.. •. Sistema fiscal más complejo e impuestos corporativos más elevados.. •. Mayores costos de regulación, energía, y otros servicios.. 1.4.2. Oportunidades que tiene México. Se ha presentado algunas variables que ponen a México en desventaja con China en el contexto global, pero también por otro lado no todo es malo, las. 12.

(28) exportaciones mexicanas hacia el mercado norteamericano tienen ventajas en sectores que exhiben las siguientes características.: (Ver Anexo 1.16) •. Cuando lo proveedores requieren de una interacción cercana con los desabolladores del producto, tal el caso de la industria automotriz, la industria o las empresas donde se tenga participación del diseño.. •. Sectores en los que los ciclos de inventarios son cortos, o que el inventario represente una carga financiera muy alta.. •. Cuando se involucran el transporte de bienes de gran tamaño, de mucho peso, la relación volumen peso no favorece al costo del producto,. Esta información presenta como los productos Mexicanos están perdiendo competitividad ante los productos Chinos, además de que hay factores muy fuertes que están impulsando los productos Chinos a ser más competitivos, según las tendencias de crecimiento que muestran, y estos factores tiene que ver con las políticas y reformas internas del aquel país.. 1.5.- Conclusión El nombre del juego en el ámbito global, es competitividad, queda claro que para permanecer en el mercado se requiere mejorar constantemente la competitividad a través de la mejora continua de la productividad. Pero la productividad empresa es impactada también por la productividad país, la cual a falta de reformas estructurales urgentes, principalmente en el sector energético, cae cada año ante los ojos de nuestros clientes. Por orto lado, se tiene el avance agresivo de la competencia global, como el caso de China, que en los mercados donde tradicionalmente participa México, le ha quitado penetración de mercado. China es un caso, pero no se olvide que también figuran; India, Europa Oriental, Brasil entre otros. Ante este entorno, las empresas manufactureras han trabajado intensamente, pero están agotando las estrategias estándares de la industria Mexicana para permanecer en las preferencias de sus clientes; calidad, entregas, costo, eficiencia, entre otros.. 13.

(29) Se ve la urgente necesidad de no esperar a que pase lo inevitable, a impulsar el desarrollar de nuevas estrategias organizacionales que den una ventaja sostenible para sobrevivir en este ambiente de negocios tan ácido. Estas estrategias deberán establecer formas en que las organizaciones no solo compitan con costo, puedan crear diferenciadores que den un gran valor agregado al cliente, de tal forma que estos no solo permanezcan por bajo costo, si no porque percibe un valor que ningún otro competidor le puede dar.. 1.6.- Hipótesis. Como se presenta en los antecedentes, el modelo de negocio de la industria manufacturera en México, de competir vía calidad, entregas y costo esta ya muy desgastado, ya no genera una diferencia competitiva en el entorno global donde la competencia en costo esta siendo liderada por las nuevas economías emergentes. Para poder seguir competiendo la industria manufacturera en México y poder seguir estando en la preferencia de nuestros clientes y socios, es necesario empezar a explorar nuevas formas de hacer negocios, las cuales nos den la oportunidad de generar un gran valor agregado al producto final de tal forma que contenga un diferenciador que el cliente vea y prefiera. La estrategia para competir globalmente a mediano y largo plazo, ya no es bajo la reducción del costo, ahora la estrategia será ofrecer un producto de valor a un costo razonable. Donde un costo razonable, es un costo el cual el cliente esta dispuesto a pagar por recibir un producto y servicio que le dé, por sí mismo, un valor adicional que aprecie por encima de otros competidores.. 1.7.- Objetivo. Este trabajo de investigación se establece un marco conceptual del que se pueda soportar una estrategia a seguir, que coloque a la organización en una posición única con la cual podamos alcanzar una ventaja competitiva sostenible en el mercado en que participe a mediano y largo plazo. También busca entregar un modelo estructurado que pueda ser usado por la mayoría de las organizaciones y empresas de manufactura en México, para poder competir en el contexto en que operaran actualmente.. 14.

(30) 2.- Revisión Bibliográfica 2.1.- Competitividad. La competitividad se refiere a la medida en que una organización es capaz de producir bienes y servicios de calidad, que logren éxito y aceptación en el mercado global. Una organización se considera competitiva si tiene éxito sostenido a través de la satisfacción del cliente, basándose en la participación activa de todos sus miembros para la mejora continua de productos, servicios, procesos y cultura en las cuales trabaja (Márquez, 2002). La ventaja competitiva de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos, atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores, y que estos hacen posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos. (Pelayo, 2002).. 2.1.1.- Operar eficientemente no es estrategia de largo plazo. La raíz del problema en muchas de las estrategias es la falla entre distinguir entre eficiencia operacional y estrategia. Una compañía puede desempeñarse por arriba de los competidores, solo si esta puede establecer una diferencia que pueda preservarse. Esta deberá entregar gran valor al cliente o crear valor incomparable a bajo costo, o hacer ambos. Operar efectivamente significa desempeñar actividades similares mejor que la competencia. Posicionamiento estratégico significa desempeñar actividades diferentes a los competidores, ó desempeñar actividades similares en diferentes forma. Pocas compañías han competido solo con eficiencia operativa, cuando lo hacen, un día los alcanzan sus competidores. La razón más obvia para esto es la rápida difusión de las mejores practicas. Además, el resultado de una mayor productividad obtenida, esta siendo capturada por los clientes y proveedores, no se retienen en márgenes superiores de la organización (Portar, 1996). En las organizaciones de hoy, la gerencia debe de poner especial atención a este punto, puede ser la diferencia entre definir una buena estrategia de negocios para el futuro de la compañía.. 15.

(31) Como lo menciona Prahalad & Hammel (1990), para sobrevivir a la 1 er ola de la competencia global, las empresas han competido con costo y calidad. En el largo plazo la competitividad deriva en la habilidad de crear a bajo costo y rápidamente las Core Competence que engendren anticipadamente productos y servicios. Las fuentes reales de ventaja se encuentran en la habilidad de la gerencia para consolidar a lo ancho de la organización tecnologías y habilidades de la producción en competencias que faculte a negocios individuales y los ajusten rápidamente a oportunidades cambiantes.. 2.1.2.- Core Competence y Competitividad. La tarea critica para la gerencia, es crear organizaciones capaces de desarrollar productos que el cliente necesite y que jamás haya imaginado (Prahalad & Hammel, 1990). Un conjunto de varias capacidades forman una competencia. Para considerar estas competencias como clave tienen que cumplir las 3 características que propone Hamel (1994) las cuales ya se habían mencionado: Ser única y difícil de imitar por la competencia, traducirse en un valor significativo para los clientes y facilitar la entrada a nuevos mercados. En las empresas y las organizaciones de hoy la gerencia debe de reconocer que el enfocar adecuadamente las estrategias de sus compañías son la oportunidad de competir por el futuro, y que deben de formar y construir las habilidades y capacidades necesarias para los años y décadas por venir. Necesitan los gerentes continuamente evaluar cual o cuales son sus Core Competence, Saber si esas habilidades y conocimientos particulares proporcionaran una base potencial para poder ser más competitivos (Aysar & Johnson, 2003). Las organizaciones que serán exitosas en el futuro, desarrollarán e implementaran estrategias que son basadas en la creación de valor, para abrazar el cambio y la innovación, para deleitar al cliente y crear momentos de valor. Nuevas ideas, nuevas innovaciones y nuevas organizaciones; esta es la sangre vital de esta nueva economía. Lejos de todo, lejos de volver hacia atrás, lejos de la ambigüedad, esta nueva economía continua brindando cambios, oportunidades y retos para los negocios del mundo y para el mercado global. Esta es "la nueva era de competitividad" (Lattimer, 2003).. 16.

(32) 2.1.3- Core Competence, Conocimientos clave y Habilidades de Servicio. Los Core Competence son el resultado del aprendizaje colectivo en la organización, especialmente como coordina esta las diversas habilidades para producir e integrar múltiples procesos y flujos de tecnología a través de la organización (Prahalad & Hammel, 1990). Si el Core Competence es acerca de armonizar flujos de tecnología, es también acerca del trabajo de la organización y la entrega de valor. Core Competence es comunicación, involucramiento y un profundo compromiso para trabajar a lo largo y ancho de la organización. Además los Core Competente tiene que ver con conocimiento, conocimientos clave, esto puede traducirse ahora en términos contemporáneos en nuestro medio social en, el conocimiento es cambio, y la adquisición acelerada de conocimientos, que alimenta el gran motor de la tecnología, significa la aceleración del cambio, ( Toffler, 1993). Significa, que al adquirir más conocimiento, representa generar una ventaja contra los competidores. Hoy en día el valor agregado en compañías de manufactura o productos es creado más por conocimiento basado en actividades de servicio tales como: investigación y desarrollo, investigación de mercado, diseño de producto y procesos, información del cliente, atención al cliente, o distribución, proceso de mejora continua, funcionalidad, entre muchos más. El 65% -75% de los empleados de estas compañías están en actividades de servicio (Quinn, 1992). La más significativa contribución al valor agregado es convertir la materia prima a un producto a través de actividades de manufactura. Retener el potencial de cada servicio puede producir una enorme ventaja estratégica en términos de influenciar el contenido del conocimiento de la compañía; calidad, costos, tiempo, flexibilidad, etc. En esta parte del capitulo se destacar que el autor ( Quinn, 1992 ) habla de competencias de servicio cuando se refiere a actividades clave de la organización dirigidas al servicio, que llevadas a su mejor practica por la misma organización alcanzan niveles de competencias, competencias de servicio. Para efectos de este trabajo de investigación, las descripciones que se manejan más adelante y evitar confusiones en el manejo de términos, se llamaran a las competencias de servicio, habilidades de servicio, puesto que estas representan el conjunto de actividades clave que efectuar bien la organización.. 17.

(33) Es por ello que la preocupación actual se enfoca en establecer un marco de referencia, el cual defina como puede explotarse los conocimientos clave y habilidades de servicio de la organización, dentro de una visión sistemática de cambio para dirigir el intelecto y las principíales fuerzas de servicio en dirección de un plan estratégico clave, abriendo una vasto orden de nuevas oportunidades para crear ventajas competitivas. Entonces se recomienda realizar los siguientes pasos (Quinn, 1992 ): 1. Las actividades intelectuales y de servicios ahora ocupan el punto más critico en la mayoría de las organizaciones y su cadena de valor, independientemente sí la compañía esta en el sector de servicios o de manufactura. Tales actividades al desarrollarse a profundidad, proveerán una base estratégica para influenciar ambos recursos clave (conocimientos clave y habilidades de servicio) mucho más favorablemente, además de crear efectivamente barreras de entrada y cambio contra los competidores. Será común que en el futuro el intelecto y servicios serán elementos cruciales en la creación de la diferenciación y valor para las organizaciones que se dedican a la manufactura y las compañías de servicios. Por ello, para competir hay que elevar el intelecto a niveles de conocimiento clave y actividades de servicio a niveles de habilidades de servicio denominadas por la organización. 2. Si uno no es el mejor en el mundo en una actividad clave de su proceso critico, la compañía esta sacrificando su ventaja competitiva por desempeñar otras actividades internas. Este lineamiento ayuda a los gerentes a considerar cada actividad en la cadena de valor del negocio para definir el make vs buy, considerando la actividad de Outsourcing cuando la compañía no pueda lograr internamente, un estatus de, el mejor en el mundo. De ahí deriva la importancia de saber y diferenciar claramente cuales son sus conocimientos clave y cuales son sus habilidades de servicio. 3. Cada compañía debería enfocar sus inversiones estratégicas y atención gerencia! en esas Core Competence usualmente actividades intelectuales y de servicio donde estas puedan lograr y mantener el estatus del mejor del mundo, al lograr esto, se obtiene una significante ventaja competitiva a largo plazo. Para ello se recomienda seguir trabajar en los siguientes elementos:. 18.

(34) i. La compañía deberá desarrollar estos conocimientos clave y habilidades de servicio con tal profundidad y especialización que pueda quedar demostrada la delantera a la competencia. ii. Crear barreras estratégicas que impidan que otros competidores o proveedores puedan replicarlos, y de esta manera ganar acceso a sus mercados. iii. Desplegar esos conocimientos clave y habilidades de servicio tan extensamente como sea posible a través de todas las líneas de productos y servicios que son ofrecidos al cliente. iv. Y realinear las actividades remanentes de la empresa para servir a las necesidades del cliente más sensiblemente.. 2.3.- Posicionamiento estratégico sustentable. Los rivales pueden copiar fácilmente mejoras en calidad y eficiencia. Pero no deberían ser capaces de copiar el posicionamiento estratégico que distingue a la compañía del resto. Posicionamiento estratégico es lograr ventajas competitivas sostenibles para preservar lo que distingue a la compañía. Esto significa desempeñar diferentes actividades que tus rivales, o desempeñar actividades similares en diferentes caminos ( Porter 1996). Una compañía puede desempeñarse por arriba de los competidores, si y solo si, esta puede establecer una diferencia que pueda preservarse a través del tiempo. Esto deberá entregar gran valor al cliente o crear valor razonablemente a bajo costo, o hacer ambos. Por ello la gerencia debe de entender cual es el valor que el cliente ve en la organización, y no solo en el producto. Pocas compañías han competido solo con eficiencia operativa, y un día los competidores los alcanzan. La razón más obvia para esto es la rápida difusión de las mejores practicas, a través de los congresos, ferias de tecnología, literatura, transferencia de tecnología voluntaria o involuntariamente. Pero todos los competidores están trabajando para ser los mejores aplicando lo aprendido de la industria.. 2.3.1.- Principios para definir un posicionamiento estratégico. Existen 3 fundamentos clave para definir un posicionamiento estratégico de una organización ( Porter, 1996 ):. 19.

(35) 1. La estrategia de la organización es la creación de una única y valuable posición dentro del mercado. Emergen 3 diferentes estrategias a seguir: • •. Servir pocas necesidades de muchos clientes. Servir muchas necesidades de pocos clientes.. •. Servir muchas necesidades de muchos clientes en un mercado pequeño.. 2. La estrategia requiere también que se creen compromisos de hacer o subcontratar para competir exitosamente. 3. La estrategia se complementa creando un ataque ó soporte entre las actividades de una compañía. Atacar tiene que ver con la manera en que las actividades de la compañía interactúan y se refuerzan unas con otras, principalmente con aquellas consideradas como clave. Atacar es soportar. Cuando se habla de una estrategia competitiva, se esta hablando acerca de empezar hacer las cosas diferente. Esto significa deliberadamente escoger un diferente grupo de actividades clave más aquellas que las soportan, reunirías y entregarlas en un única mezcla de valor.. 2.3.2.- El origen del posicionamiento estratégico. Este posicionamiento emerge de tres distintas estrategias genéricas que pueden usarse en la industria ( Porter 1996): 1.- Posicionamiento basado en Variedad: El posicionamiento puede estar basado en producir un conjunto de productos o servicios para una industria en particular. • • • •. Esta basado en la selección de la variación de productos y servicios en lugar de la segmentación de clientes. Existe una ventaja económica cuando una compañía puede producir el mejor producto o servicio a través del uso de un grupo de actividades clave. Los clientes responden a un valor superior para un producto ó servicio. Podrá servir y atender a una gran parte de clientes pero solo cubrirá una parte de sus necesidades.. 2.- Posicionamiento basado en Necesidad: Servir muchas necesidades de pocos clientes. • Cuando hay un grupo de consumidores con diferentes necesidades en común, y existen un grupo de actividades que ajustan y pueden servir esas necesidades.. 20.

(36) •. Surge cuando el mismo cliente tiene diferentes necesidades en diferentes ocasiones o diferentes tipo de transacciones.. • •. No todas las necesidades de los clientes son entendidas y son pasadas por alto. La diferenciación en necesidades podría no traducirse dentro de significantes posiciones nuevas, a menos que el mejor grupo de actividades las satisfagan además de diferenciarlas.. 3.- Posicionamiento basado en Acceso: Servir muchas necesidades de muchos clientes en un pequeño mercado. •. El acceso, puede ser una función geográfica o escala de clientes, o cualquier cosa que requiera de un diferente grupo de actividades para lograr el mejor camino para un pequeño grupo de clientes.. •. Enfoca sus objetivos en necesidades de un grupo de clientes y diseña sus actividades de acuerdo a esto.. 2.3.3.- Direccionar el soporte entre actividades Se obtiene una ventaja competitiva cuando se direcciona el soporte entre actividades clave. Las opciones de posicionamiento no solo determinan cuales actividades de la compañía deberán ser desarrolladas, también definen como estas actividades están relacionadas unas con otras. Por ello se afirma que, mientras que la efectividad operacional es acerca de lograr excelencia en actividades ó funciones individuales, estrategia es acerca de combinaciones estratégicas de las actividades clave ( Porter 1996). Además se puede proteger la estrategia del exterior a los imitadores y competidores, al crear una cadena que está tan fuerte como su eslabón más fuerte. Ya que podrán ver partes, actividades, que por si solas no dan la fortaleza al sistema, se necesita ver el sistema entero y conocer como interactúan unas con otras para entender la estrategia completa. Existen tres tipos de soporte entre actividades clave: 1. Primer orden de soporte entre actividades en consistencia simple. 2. Segundo orden de soporte entre actividades ocurre cuando las actividades son reforzadores unas de otras. 3. Tercer orden de soporte entre actividades inicia más allá de actividades reforzadoras que yo llamo optimización del esfuerzo.. 21.

(37) 1. Primer orden de soporte entre actividades: consistencia simple. El soporte es consistencia simple entre cada actividad y la estrategia de la organización. Por ejemplo alinear todas sus actividades con una estrategia de bajo costo. Por ejemplo, Vanguard es una empresa que alinea todas sus actividades con una estrategia de bajo costo. Esto minimiza el portafolio de producción y no necesita alta compensación a sus gerentes. La compañía distribuye sus productos directamente, evita comisiones a intermediarios, también limita su publicidad y confia en cambio a relaciones publicas y recomendaciones, por otro lado ofrece un bono a sus empleados por reducciones de costo. Este soporte consistentemente asegura que las actividades de la ventaja competitiva se acumulan y no se desgastan o cancelan entre ellas mismas. Esto hace que la estrategia sea fácil de comunicar a clientes, empleados, accionistas, y mejora la implementación a través de simples medidas en la corporación. 2. Segundo orden de soporte entre actividades: las actividades son reforzadores unas de otras. Por ejemplo, cuando una empresa de jabón medicinal ofrece su producto en los hoteles, para que estos a su vez, ofrezcan jabones medicinales a sus huéspedes, como un servicio adicional, el huésped que prueba el jabón, volverá a buscarlo en las farmacias o pedirá recomendación a su medico. Como se ve en este caso, una actividad refuerza a la otra. Otro ejemplo, Bic Corporation vende una limitada línea de plumas estándares a bajo precio en casi todos los grandes mercados de clientes a través de casi todos los canales disponibles. Como un posicionamiento basado en variedad, sirve a una gran cantidad de consumidores, enfatizando solo una necesidad común "bajo precio para una pluma aceptable". Bic logra beneficios a través de casi todas las actividades, incluyendo diseño de producto de fácil manufactura, plantas optimizadas para bajo costo de operación, bajo costo de producción en sus piezas. Como se puede observar existen varios esfuerzos encadenaos para bajar el costo del producto.. 22.

(38) Bic va más allá que una simple consistencia, porque sus actividades se están reforzando. Por ejemplo, la compañía usa puntos de venta en exhibidores, Cambiando frecuentemente el empaque para estimular el impulso de venta. La combinación de muchos puntos de ventas, agresiva publicidad en la televisión, cambios de empaque, y bajo precios, dan muchos más impulsos de venta que cualquier actividad que por sola podría dar. 3. Tercer orden de soporte entre actividades: inicia más allá de actividades reforzadoras, cuando entra optimización del esfuerzo: Por ejemplo, Gap el mayorista de ropa casual, considera que el tener producto disponible en sus tiendas es un elemento critico de su estrategia. Podría guardar producto manteniendo inventarios en las tiendas, o surtiendo de almacenes. Pero Gap ha optimizado su esfuerzo a través de actividades para reabastecer su selección de ropa básica casi diariamente a través de 3 almacenes. Por ello minimiza mantener grandes inventarios en las tiendas. El énfasis es la velocidad de reabastecimiento del inventario porque la estrategia de Gap radica en tener productos básicos y pocos colores, poco inventario, pero siempre disponible. Intercambio de coordinación e información a través de actividades para eliminar la redundancia y minimizar esfuerzos innecesarios son los elementos más básico para la optimización del esfuerzo. Escoger diseño de producto, por ejemplo, otras ideas pueden ser; la eliminar de la necesidad para la atención después de la venta, o hacer que el cliente se auto de servicio o auto mantenimiento, entre otros.. 2.3.4.- El soporte entre actividades y la sustentabilidad. El soporte estratégico entre actividades es fundamental, no solo para la ventaja competitiva, también para sustentar la ventaja a través del tiempo. Esto es difícil para un competidor el igualar un orden de actividades interconectadas, que meramente imitar una actividad asilada, por ejemplo; una fuerza de venta, igualar un proceso de tecnología ó manufactura, o replicar un grupo de opciones de productos, entre otras. Construir posiciones en un sistema de actividades, es por mucho mas sustentable, que estas construirlas en actividades individuales y asiladas ( Porter, 1996).. 23.

(39) El posicionamiento estratégico sostenible más robusto de una compañía descansa en un sistema de actividades de segundo y tercer orden de soporte. Tales sistemas, por su naturaleza, normalmente son difícil de desenredar desde fuera de la compañía y por consiguiente, difíciles de imitar. Aun y cuando los competidores pueden identificar las interconexiones relevantes entre las actividades, tendrían dificultad para replicarlas, porque requiere de una integración de decisiones y acciones a través de muchas unidades interdependientes dentro de la organización. Conceptualizando, esto es como una arquitectura estratégica, que representa un mapa que indica el camino hacia el futuro, identificando que Core Competence construir ( Prahalad & Hammel, 1990). Además, viendo la estrategia en términos de sistemas de actividades, se hace más clara, porque ayuda a definir la estructura organizacional, los sistemas, y las necesidades de los procesos para generar una estrategia especifica que ofrezca ventajas competitivas. Adoptar un mejoramiento continuo en actividades y soporte de estas a través de otras, permite que una organización construya capacidades y habilidades únicas que reforzaran la identidad de la organización y su ventajas competitivas.. 2.4.- Proceso de aprendizaje y cambio de estructura. 2.4.1.- El aprendizaje de las organizaciones. Históricamente el aprendizaje en las organizaciones ha sido importante para su crecimiento, hoy es vital para su supervivencia, de él depende crear los conocimientos claves que requieren para generar valor a sus clientes. Por ello, la capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible (Senge, 1990), Así: •. Ya no basta que alguien aprenda y luego ordene a los demás.. •. Aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje en todos los niveles de la organización es importante.. 24.

(40) Por lo tanto, el reto para las organizaciones es construir organizaciones inteligentes donde al menos tengan las siguientes características: •. La gente expanda su aptitudes para crear resultados.. • •. Cultiven nuevos patrones de pensamiento. La gente aprende a aprender, auto desarrollo.. Hoy en día, Senge (1990) opina, que la organización como tal no puede reconocer amenazas eminentes o entender sus implicaciones, ya que el modo en que están diseñadas y administradas, en que definen las tareas de la gente y, sobre todo, el modo en que han enseñado a pensar e interactuar a su gente, crean problemas de aprendizaje. Entender lo anterior y corregirlo a tiempo es importante, ya que para poder competir en los mercados hoy en día, comenta Toffler (1993), las organizaciones cambian de forma interior con tanta frecuencia, y a veces tan radicalmente que da vértigo; los títulos cambian de una semana a otra, los puestos se transforman, se desplazan las responsabilidades, desaparecen grandes estructuras de organización y aparecen otras. Por ello es vital que las personas puedan asimilar rápidamente todos estos cambios, puedan aprender a desaprender lo que ya no sirve a la organización y aprender rápido lo que requiere la nueva estrategia. Debido lo anterior es que radica la importancia del aprendizaje de la persona en las organizaciones, y del aprendizaje de todas las personas surge del aprendizaje en si de la organización.. 2.4.2.- La estructura influye sobre la conducta. Afirma Senge (1990), "Cuando perteneces al mismo sistema, las personas, a pesar de sus diferencias, suelen producir resultados similares". Así la perspectiva sistémica nos dice que debemos buscar más allá de los errores individuales o la mala suerte para comprender los problemas importantes. Debemos mirar más allá de las personalidades y los acontecimientos, debemos examinar las estructuras que modelan los actos individuales y crean las condiciones que posibilitan cierto tipo de acontecimiento que se buscan tener. Meadows (1982) establece que, "Experimentamos una aprehensión profunda y diferente cuando empezamos a ver que el sistema causa su propia conducta". La. 25.

(41) perspectiva sistémica muestra que hay niveles múltiples de explicación en toda situación compleja, 1er nivel.- Primero encontramos las explicaciones tácticas, las que todos hacemos; le hicimos qué a quién, estas condenan a sus autores a la posición reactiva. Son las más comunes en la cultura contemporánea y por eso prevalecen en la administración reactiva. 2do nivel.- Subiendo al siguiente nivel están, las explicaciones basadas en patrones de conductas, se concentran en ver tendencias de más largo plazo y evalúan sus implicaciones. Estas explicaciones restan énfasis a la reacción de corto plazo, al menos sugieren como podemos responder a las tendencias cambiantes en un largo plazo. 3er nivel.- La explicación estructural, es la menos común y la más potente. Se concentra en la respuesta a la pregunta, ¿Qué causa los patrones de conducta? Lo anterior lo podemos observar en la figura 2.1.. Estructura sistémica (generativa). I Patrones de conducta (reflexiva) l. Hechos (reactivo). Figura 2.1.- Niveles de explicación de toda situación compleja. Las explicaciones ó los cambios estructurales son importantes porque abordan las causas subyacentes de conducta en un nivel en el cual los patrones de conducta se pueden modificar. La estructura genera conducta, y el cambio de estructura subyacentes puede generar otros patrones de conducta. Así, el paradigma estructural del pensamiento sistémico brinda una plataforma adecuada para pasar de un enfoque. 26.

(42) primordialmente reactivo y concentrado puramente en hechos y eventos, a inducir un comportamiento que es generado por estructuras sólidas, sostenibles y reproducibles. El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organización donde predomina el pensamiento fático. Requiere un marco conceptual de pensamiento estructural o sistémico, la aptitud para descubrir causas estructurales de conducta. No basta con entusiasmarse por la creación de nuestro futuro ( Senge, 1990 ). Los eventos y patrones de comportamiento que observamos son causados por las estructuras y por su naturaleza intrínseca. La habilidad de influir en esos patrones se incrementa a medida que nos enfoquemos más en rediseñar las estructuras que en conjeturas son casuales que observamos ligeramente de los hechos eventuales. Si lo anterior lo pusiéramos en el contexto de las organizaciones como las conocemos obtendríamos los siguientes niveles de acción: 1. Elementos del nivel básico, hechos: i. Flujos, entradas, recursos, resumideros. ii. Retardos de tiempo (relevante factor de influencia) iii. Impulsos externos 2. Con estos elementos podemos subir de nivel a generar procesos que crean los siguientes conceptos: i. Hábitos, rutinas, operaciones estándar, expectativas. ii. Modelos mentales iii. Cultura y tradición iv. Incentivos, premios, metas, misión v. Más conocimientos vi. Enfoques, factores clave de éxito 3. Estos elementos tienen un impacto sobre la estructura organizacional que esta constituida por: i. Unidades de negocio (DEN) ii. Líneas de autoridad y responsabilidad iii. Convergencia de múltiples DEN de la empresa iv. Redes empresariales que comparten una visión única y global del entorno en que se encuentran. De esta forma Senge (1993) habla de; entender las estructuras y manejarlas para producir diferentes comportamientos, los cuales a su vez produzcan nuevos eventos o resultados, y que estos sirvan para validar y mejorar el comportamiento. 27.

(43) básico del sistema. Este concepto nos permite crear comportamientos futuros, y al poder crearlos conoceremos significativamente las causas generadas de dichos resultados. Así un cambio de la organización se puede facilitar de acuerdo al tipo de estructura organizacional que se tanga o se planee tener. Hablando de estructuras organizacionales, entendamos primero que la estructura organizacional, es una descripción del trabajo de una organización a través de pequeñas unidades que se coordinan entre si para que se cumplan los objetivos (Quizar, 1998). Y para Cummings (1997) la estructura organizacional puede ser diseñada ó prediseñada para responder a los siguiente factores: 1. 2. 3. 4. 5.. Entorno Tamaño de la empresa Tecnología Estrategia de la organización Operaciones globalizadas. 2.4.3.- Aprendiendo las disciplinas de la organización inteligente Al hablar de cambiar la estructura de la organización para influir la conducta de la gente, entonces es importante también definir que tipo de conductas requerimos que la gente tenga para crear el cambio requerido en la organización. Es decir, Cada estrategia organizacional determinara que conductas deberán tener sus miembros para tener éxito en el futuro. Entonces si hablamos de comportamientos esperados, se necesita asegurar que estos estén alineaos a crear aprendizaje. En la actualidad existen cinco nuevas tecnologías de componentes que convergen para innovar las organizaciones inteligentes. Cada una resulta decisiva para el éxito de las demás además de brindar una dimensión vital para la construcción de organizaciones con autentica capacidad de aprendizaje, estos componentes son los siguiente (Senge,1990): 1. Pensamiento Sistémico: Los negocios y otras empresas humanas también son sistemas. También están ligados por tramas invisibles de actos interrelacionados entre sí, que a menudo tardan años en exhibir plenamente sus efectos mutuos. Todos formamos parte de esa complejidad, es doblemente difícil ver todo el patrón de cambio cuando estas inmerso en el sistema. El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimiento y herramientas que se ha desarrollado en los últimos cincuenta años, para que los. 28.