Cómo medir
la fidelidad del cliente
s
Ross Goodwin y Brad Ball
L
a elección de las preguntas y delas personas consultadas determinará la ventana a través de la cual vamos a observar el paisaje del cliente. Lamentablemente, los métodos que emplean muchas empresas las llevan a obtener unos datos incompletos y, porconsiguiente, una “imagen del cliente” distorsionada. Por este motivo es fundamental medir a todos los clientes. Elija una muestra de todo su mercado de clientes y del de sus competidores (véase el cuadro 1) y diseñe las preguntas de su estudio tomando como referencia las cualidades esenciales de las exigencias de los clientes con relación a lo que valoran.
El diseño completo del estudio es fundamental para los demás
esfuerzos. Cada encuestado debe dar una calificación a su empresa y, como mínimo, a otro proveedor
excelente de todas esas cualidades. Sus preguntas deben medir las creencias directas basadas en la experienciade los clientes y las creencias indirectas no basadas en la experiencia. Por ejemplo, si
únicamente mide la satisfacción de sus productos o servicios, no sabrá la percepción que tiene el cliente de su valor con relación al de sus competidores. Al medir ambos tipos de creencias, aumentaremos notablemente nuestra información competitiva sobre las áreas
fundamentales de oferta de valor y comunicación de valor en las cuales nos tenemos que centrar para mejorar. Además, hay que dirigirse concretamente a las personas que adoptan las decisiones de “compra o adquisición” y a las personas que tienen influencia sobre ellas.
El uso de un esquema uniforme y común para la encuesta en las
Para obtener información competitiva del cliente
es fundamental medir correctamente su grado de
satisfacción y su percepción del producto frente a
sus competidores.
La elección
de las preguntas
y de las personas
consultadas
determinará
la ventana a través
de la cual vamos
a observar el paisaje
del cliente
actividades conexas le proporcionará información adicional, al permitirle realizar comparaciones viables de calificaciones del rendimiento e importancia de los indicadores. Las encuestas de las familias de productos de la unidad de negocio podrían compararse entre sí y con la encuesta general. La uniformidad en el esquema de la encuesta permite también que las empresas con múltiples productos se den cuenta de cuáles desvirtúan su imagen de marca de conjunto. Resulta difícil obtener esta información estratégica si no se utiliza un método común y uniforme.
Información de la encuesta
Una encuesta correctamente diseñada que mida eficazmente lo que valoran los clientes proporcionainformación estratégica sobre las siguientes áreas de gestión del valor para el cliente:
• Requisitos básicos.Para formar parte del grupo que se tiene en cuenta, es necesario ofrecer un paquete mínimo de valor total viable de productos y servicios que encajen con la promesa de marca.
• Fidelidad del cliente.Lo esencial para un crecimiento rentable es crear fidelidad de los clientes en los segmentos elegidos. En primer lugar, frene las deserciones eliminando los elementos de insatisfacción que empujan a sus clientes hacia sus competidores. Estos “aspectos negativos” suelen ser consecuencia de fallos en la
Medir a todos los clientes
Mercado
total
Fiel Favorable Vulnerable En peligro Oferta de valor Creencias directas (experimentales) Creencias indirectas (no experimentales) Comunicación del valor En peligro Vulnerable Favorable Fiel Clientes de los competidores CUADRO1correcta materialización de aspectos básicos de la actividad, como, por ejemplo, un plazo de respuesta excesivo en el centro de atención telefónica. A
continuación, mejore la satisfacción en los atributos esenciales de la proposición de valor para el cliente utilizados para diferenciar sus productos y servicios de los de la competencia en los segmentos de clientes escogidos. Por último, reduzca la vulnerabilidad de los clientes logrando que asciendan por la escalera de la fidelidad y queden fuera del alcance de los
competidores. Por lo general, para eso se necesita un sólido compromiso con la ejecución de una estrategia de intimidad con el cliente que cree la mejor solución posible para la satisfacción de las necesidades del cliente. Fred Wiersema, en su libro sobre esta materia, indica que esta estrategia de fidelidad crea y mantiene estrechas relaciones en las que ambas partes salen ganando.
• Aumento de la participación de mercado.El aumento de la participación se consigue mediante la mejora de la posición competitiva y la obtención de los clientes de los competidores. No obstante, los estudios revelan que cuesta cinco veces más captar un cliente que conservarlo.
• Imagen de marca.La imagen de marca de una empresa –la “promesa de la marca”– es el
principal activo que tiene la organización. Cada uno de los “momentos de la verdad” esenciales que experimenten sus clientes servirá para reforzar o dañar su imagen de marca. El continuo fortalecimiento de la imagen de marca de la empresa debe ser un aspecto esencial constante en la empresa.
• Segmentación de los clientes. Las preguntas de su encuesta pueden proporcionarle importante información estratégica sobre nuevas categorías de
segmentación y mercados emergentes. La información estratégica que puede obtener le permitirá efectuar la
segmentación basándose en lo que los clientes necesitan y en lo que resulta importante para ellos.
Integración
de los resultados
de la encuesta
Gracias a la inclusión de
preguntas relativas a las prioridades estratégicas de su organización, los resultados del estudio pueden ayudarle a impulsar el proceso de planificación estratégica. También resulta muy útil lograr que el equipo directivo se ponga de acuerdo sobre las prioridades estratégicas de la empresa antes de diseñar la encuesta o analizar los resultados. Por
ejemplo, muchos equipos directivos consideran que su principal objetivo consiste en atraer nuevos clientes y promover las ventas. Si se consigue un consenso previo sobre las prioridades, se reducirá la
Lo esencial
para un crecimiento
rentable es crear
fidelidad de los clientes
en los segmentos
Los estudios revelan
que cuesta
cinco veces más
captar un cliente
que conservarlo
probabilidad de que los resultados de la encuesta vayan
desencaminados y respalden “intereses ocultos” o mantengan la situación creada.
Dado que las investigaciones revelan que más del 80% de los beneficios normalmente procede de menos del 20% de los clientes y que cuesta cinco veces más reemplazar a un cliente que conservarlo, las empresas que operan en mercados maduros conceden mayor prioridad a la conservación de clientes que a la captación de nuevos clientes. Cabe citar la excepción de las empresas de alta tecnología que operan en mercados discontinuos que requieren un rápido desarrollo de productos innovadores.
En las nuevas matemáticas de la gestión del valor, las antiguas estrategias de éxito empresarial, como, por ejemplo, las reducciones de costes, las competencias
esenciales, la reingeniería de procesos esenciales, las
organizaciones autónomas que aprenden y los ciclos acelerados se convierten en los principios empresariales esenciales que sirven únicamente para superar el umbral básico. Llegar al mercado
rápidamente con productos y servicios mínimamente viables, que encajen con la promesa de la marca, es algo necesario
meramentepara formar parte del grupo que se tiene en cuenta. De esta forma logramos estar en el terreno de juego, pero eso no significa que vayamos a ganar. Para ganar, debemos añadir el valor
necesario para conservar los clientes existentes y captar nuevos.
Los resultados de la encuesta también pueden ser útiles para poner al equipo directivo en sintonía con lo que valoran los clientes. Por desgracia, la percepción que tiene el equipo directivo sobre los motores del valor normalmente no suele coincidir demasiado con la realidad de los clientes. Puede usted
conseguir la atención y el
compromiso de actuación del equipo directivo si primeramente somete a este grupo a la encuesta. A
continuación, compare sus
percepciones sobre la perspectiva de los clientes con los verdaderos resultados de la encuesta.
Basándonos en el establecimiento de prioridades estratégicas de los resultados de la encuesta, las áreas de mejora del valor deben quedar condensadas en un sencillo cuadro de mando fácil de entender. El equipo directivo puede utilizar esta “transparencia” para comunicarse con todos los niveles de la
organización. Pondrá de manifiesto de qué forma hay que establecer las prioridades de las personas, los recursos, el dinero y el tiempo. El mensaje debe ser lo suficientemente sencillo como para que cualquier persona lo entienda y pueda comunicárselo a otras personas. El cuadro 2 muestra el establecimiento de prioridades estratégicas que se recomienda en mercados maduros.
El cuadro de mando se puede utilizar como herramienta de distribución de recursos durante los
ciclos económicos. Durante los ciclos de declive económico, los proyectos de reducción de costes deberían colocarse en los puestos más altos de la pirámide de
prioridades. Se puede utilizar como herramienta para evaluar la eficacia del esfuerzo organizativo. Si hay más señales de comprobación en la parte superior que en la base de la pirámide, la eficacia de la
organización no es la óptima debido a un exceso de inversión en
estrategias de baja prioridad; por ejemplo, el equipo directivo no puede tratar eficazmente de conseguir una estrategia de mejora de la fidelidad de los clientes vulnerables sin eliminar previamente los elementos de insatisfacción que los incomodan.
Oír la voz del cliente
Junto con la medición directa de lo que promueve la fidelidad de los clientes, necesitará usted una forma sistemática de recopilar, unir y analizar las respuestas literales de los clientes y de los no-clientes. Los puestos de escucha cualitativa complementan los datos cuantitativos para ofrecer una importante opinión “de la calle” de lo que piensan los clientes. Entre estos puestos de escucha cabe citar los datos del centro de atención telefónica de clientes (relativos a las ventas, la atención y el servicio técnico), las peticiones on-line(a través del correo electrónico e Internet), los informes de visitas de ventas, las entrevistas a clientes y no-clientes, y las
conversaciones de grupo guiadas.
El continuo
fortalecimiento
de la imagen de
marca de la empresa
debe ser un aspecto
esencial constante
en la empresa
Prioridades estratégicas
CUADRO2 Con side raci ón Rete nció n Capt aci ón Prioridad decr ecienteSegmento de las necesidades de un cliente individual
Estrategia de captación de clientes
Estrategia de privacidad del cliente Estrategia de mejora de la satisfacción Estrategia de eliminación de la insatisfacción
Coordinación con la promesa de marca Grupo de consideración
Cualidades esenciales del producto y servicio Fidelidad del cliente
Aumento de la participación
de mercado
La medición
de la fidelidad
de los clientes pondrá
de manifiesto los
principales motores
de la fidelidad
El reto consiste en sintetizar esta información y convertirla en datos procesables no contradictorios. Se han desarrollado sistemas de contacto con los clientes que
permiten a las empresas supervisar e integrar la información generada por los diversos puestos de escucha. Si tiene que trabajar dentro de los límites de sistemas heredados, le aconsejamos que identifique dos o tres puestos de escucha que sean de fácil acceso, de alcance global y en tiempo real, y capaces de generar la información necesaria.
Emprender la acción
La medición de la fidelidad de los clientes pondrá de manifiesto cualidades esenciales, como los principales motores de la fidelidad. Su organización convertirá la mejora en estas áreas en una prioridad estratégica y deseará saber qué medidas concretas se pueden adoptar. Por lo general, los resultados de la encuesta no le proporcionarán esa información porque no se habrán formulado preguntas detalladas de “sondeo” de actuaciones posibles.La solución consiste en emplear la información anecdótica del cliente recogida de los puestos de escucha para identificar medidas tácticas detalladas. Esto dará a los resultados una “coloración” del cliente, para asegurarse de que lo que se determina que es necesario cambiar sea lo que realmente es necesario cambiar. Este enfoque ayudará a los directores de defensa del cliente (DDC) de la unidad de negocio a convencer a la
organización de la necesidad de efectuar cambios. Cuando el DDC de la unidad de negocio pueda
complementar los resultados cuantitativos de la encuesta con citas de clientes y no-clientes, será más probable que se acepte la necesidad de cambio. Asimismo, los resultados se pueden utilizar también para establecer los
objetivos con unos planes detallados de viabilidad y responsabilidad.
La conexión de los resultados cuantitativos de la encuesta con los puestos de escucha del cliente le permitirá obtener la respuesta a la pregunta “¿Qué hago para
mejorar?”. No obstante, no le indicará hasta qué punto debe llegar. Por ejemplo, se habla de agradar a los clientes con la esperanza de crear defensores del cliente. Sin embargo, ninguna empresa tiene el tiempo, el dinero y los recursos necesarios para agradar a los clientes en todas las
dimensiones del valor. Las empresas tampoco pueden resolver todos los problemas expresados por sus clientes. Una vez obtenida la información cualitativa y
cuantitativa del cliente, la empresa debe concretar sus prioridades estratégicas de cambio y asignar sus escasos recursos a mejorar las esenciales. n
© American Marketing Association y PMP.
Ross Goodwin
Gestor de Fidelidad del Cliente de Hewlett-Packard Corporate Quality.
Brad Ball
Responsable de Gestión de Relaciones con el Cliente en el Grupo de Comunicaciones y Servicios de Márketing Corporativo Global de Hewlett-Packard.
