Los tres pasos para implantar con éxito una estrategia de CRM
Marketing relacional:
Cómo dar en el blanco
En más de una ocasión hemos oído hablar de la experiencia de una empresa que ha fracasado en
su intento de implantar un sistema de marketing relacional. Al cabo de unos meses, los beneficios
no llegan y la inversión parece no haber servido para nada. En la mayoría de los casos, el motivo del
fracaso se encuentra en el proceso de diseño e implantación del sistema.
Una profunda sensación de fracaso y desasosiego invade a la alta dirección y a los responsables directos de su implantación cuando se enfrentan al reducido o inexisten-te retorno a la inversión de sus programas de marketing relacional y soluciones CRM (Customer Relationship Management). Estos pobres resultados indican que resta todavía mucho camino por recorrer hasta mejorar su eficacia como instrumento y lograr una mayor satisfacción y fidelización de la base de clientes que se refleje también en un incremento de las ventas y beneficios. La pregunta que amenaza con romper el silencio de una reunión en la qué se analiza el fracaso es: "¿qué hemos hecho mal?". En los últimos años, diversos estudios y artículos publicados en diferentes journals académicos se han centrado en señalar los motivos de tantos fracasos. Habitualmente se citan como errores más frecuentes los siguientes:
• Poner en marcha un programa relacional sin diseñar antes una estrategia de relación con el cliente.
• Mantener un número y una frecuencia de comunicaciones con los clientes excesiva.
• Dar por supuesto que los clientes están dispuestos a mantener una relación.
• Implantar una solución CRM sin tener suficientemente en cuenta los cambios que deben introducirse en la organización (como la falta de una mentalidad de servicio al cliente entre los empleados, inexistencia de un plan de formación, cultura de empresa orientada a los resultados a corto plazo, sistemas de selección de personal y retribución inadecuados).
• Pensar que cuanta más tecnología, mejor, destinando gran parte del presupuesto del programa a los aspectos más tecnológicos.
A pesar de esta situación, el análisis de diversos programas de marketing relacional que hemos estudiado en Hewlett Packard (Designjet Online), Imaginarium, Spainsko,
DHL y la propia Agrupación de Miembros del IESE, nos ha permitido constatar que
cuando estos programas se diseñan e implantan correctamente pueden realmente apor-tar abundantes beneficios (en sentido amplio, más allá del puramente económico), tanto para las empresas como para sus clientes. A nuestro juicio, el diseño e implantación de un buen programa de marketing relacional debe seguir tres etapas:
Primera etapa
Definir la misión, los valores y la cultura de la empresa
En los últimos años, muchos esfuerzos por fidelizar a los clientes se han iniciado con la puesta en marcha de programas de puntos y descuentos, que incentivan la lealtad en términos meramente económicos. Sin embargo, cabe preguntarse si una compañía podrá fidelizar a un cliente si antes no tiene clara cuál es su misión como empresa y qué ofrece a sus clientes. Por tanto, el primer paso lógico debe ser definir la misión, los valo-res y la cultura de la empvalo-resa.
Resumen del artículo
Parece indudable que el marketing está evolucionando desde una perspectiva meramente transaccional a una perspectiva relacional, tal como ha reconocido la American Marketing Association en su nueva definición de esta disciplina. Sin embargo, se conocen numerosos ejemplos de empresas que han fracasado en su intento de implantar una estrategia de marketing relacional.
Tras la redacción y análisis de varios casos de éxito, los autores proponen un proceso en tres etapas: definir claramente la misión, valores y cultura de la empresa; diseñar y poner en práctica una estrategia relacional compuesta de un conjunto de actividades relacionales individualizadas; y, sólo en tercer lugar, seleccionar y formar el equipo humano responsable del proyecto, e identificar, adquirir y poner en juego los medios y recursos tecnológicos, informáticos y de otro tipo necesarios para implantar y mantener cada una de las actividades relacionales propuestas.
Lluís G. Renart Profesor Adjunto, IESE, Marketing [email protected] Carles Cabré Colaborador ebcenter PwC & IESE [email protected]
IESE JULIO - SEPTIEMBRE 2005 / Revista de Antiguos Alumnos
Cabe preguntarse si una compañía podrá
fidelizar a un cliente si antes no tiene
clara cuál es su misión como empresa y
qué ofrece a sus clientes.
a fondo
Idealmente, la definición de la misión de la empresa debe incluir una cierta combinación de motivos extrínsecos (obtener ciertos resultados tangibles o recompensas materiales), intrínsecos (la satis-facción del trabajo bien hecho, el aprender y adquirir conocimien-tos), y trascendentes o altruistas (ayudar a satisfacer las necesidades reales de sus clientes, contribuyendo a que se desarrollen profesio-nal y humanamente).
La calidad motivacional de un programa de marketing relacional será tanto más elevada cuanto mayor peso tengan los motivos trascendentes o altruistas. En la Figura 1 analizamos los motivos que pueden tener los clientes y la empresa para crear y mantener una relación. Si ambas partes únicamente se mueven por motivos extrínsecos, la relación existe, pero se trata de una vinculación rela-tivamente frágil y de baja calidad, que denominamos contractual o materialista. Cualquiera de las partes la puede romper si percibe que mantener la relación con un tercer interlocutor le puede gene-rar mayor cantidad de ventajas o beneficios tangibles. Muchos programas de fidelización basados en la acumulación de puntos generan este tipo de relaciones.
Si ambas partes cuentan con una motivación de más calidad y se mueven por una cierta combinación o suma de motivos extrínsecos e intrínsecos, la relación que se genera es más sólida y consistente. Ya no se mantiene únicamente gracias a lo que cada parte obtiene materialmente de la otra (volumen de compras, puntos...), sino también porque ambos disfrutan manteniendo la relación, encuen-tran en ella cierto placer estético o lúdico y, sobre todo, aprenden y se actualizan gracias a ella. En este caso se genera una relación que denominamos técnico-profesional.
Finalmente, si ambas partes se mueven por una cierta combina-ción o suma de motivos extrínsecos, intrínsecos y trascendentes, la relación generada es más profunda y sólida, con mayor nivel de confianza y compromiso. Podemos hablar entonces de una relación de identificación, en el sentido que le da Herbert Simon en su libro «Administrative behavior»: «Una persona se identifica con un grupo cuando, al tomar una decisión, evalúa las distintas alternativas teniendo en cuenta sus consecuencias para el grupo en cuestión». Las investigaciones realizadas en el campo de la calidad de una relación (Relationship Quality) parecen indicar que la confianza y el compromiso recíprocos entre la empresa y sus clientes, basados en la satisfacción mutua sus respectivas necesi-dades reales, son los atributos más característicos del éxito y del valor de una relación.
Segunda etapa
Diseñar la estrategia relacional
En esta etapa se trata de diseñar y de poner en práctica un conjun-to de actividades relacionales, más allá del modelo transaccional básico, que permitan desarrollar una relación más profunda y de mejor calidad con los mejores clientes y a lo largo del tiempo. Resulta muy fácil señalar a los lectores de la Revista de Antiguos Alumnos que la Agrupación de Miembros del IESE les ofrece hasta 31 servicios o actividades relacionales distintas, que incluyen el envío gratuito de esta misma publicación, el Programa de Conti-nuidad, la Asamblea Anual, el Directorio, la tarjeta de Miembro, la consulta breve a profesores, el uso de la biblioteca y tantas otras. La puesta en práctica de dichas actividades requiere, indudable-mente, una serie de gastos e inversiones. El objetivo final consiste en crear y mantener una relación a largo plazo que sea generadora de suficiente valor añadido tanto para la empresa como para sus clientes. En otras palabras, y para ambas partes, los beneficios (en sentido amplio) derivados de la relación mantenida deben ser supe-riores a los costes de mantenerla.
A partir de la misión, los valores y la cultura de la empresa, defini-dos en la primera etapa, la estrategia relacional y cada una de las actividades relacionales que la componen deben estar alineadas con ellos, y deben, por tanto, contribuir a su desarrollo y mayor efectividad.
En todo programa relacional es necesario definir cuántas activida-des relacionales se van a poner en marcha, agruparlas en familias y establecer su nivel de calidad y de eficacia. Cada uno de los grupos de actividades debe dar respuesta a las distintas necesidades de los clientes y responder a los diferentes motivos por los que se estable-ce y mantiene la relación entre la empresa o entidad y sus clientes. En cada una de las actividades se debe definir en qué consiste, a qué clientes se ofrece, en qué condiciones se puede acceder o participar en ella y si es de pago o gratuita. También es conveniente establecer criterios que permitan medir su éxito o fracaso, su efica-cia, y si el retorno de la inversión es positivo o negativo.
Tercera etapa
Adquisición de medios y recursos
Definida la misión, valores y cultura de la empresa, y el abanico de actividades que componen la estrategia relacional, el tercer
IESE JULIO - SEPTIEMBRE 2005 / Revista de Antiguos Alumnos
22 Figura 1
Análisis de los
motivos del
marketing
relacional
Tipo de relaci n que se genera Indentificaci n T cnica-profesionalQu motivos tienen
sus clientes?
TRANSCENDENTES?
INTRŒNSECOS?
EXTRŒNSECOS?
Contractual o materialista Qu motivos tiene la empresa quepone en marcha un programa de marketing relacional?
EXTRŒNSECOS?
Obtener ciertos resultados tangibles, ciertas recompensas materiales por los esfuerzos realizados
INTRŒNSECOS?
Disfrutar haci ndolo y, sobre todo, APRENDER, adquirir conocimientos sobre los clientes.
TRASCENDENTES?
Ayudar a satisfacer las necesidades reales de sus clientes, contribuyendo a que desarrollen como empresa y como personas humanas.
SIMO
23
paso consiste en adquirir los medios y recursos necesarios para su puesta en práctica con eficacia y éxito. En concreto, es nece-sario llevar a cabo la identificación, selección e implantación del equipo humano y de los medios tecnológicos (CRM, páginas web, intranet o extranet, programas de business
intelligen-ce, data mining, tarjetas de fidelización, etc.) necesarios para
desarrollar la estrategia relacional elegida. Habrá que prestar una atención especial a la futura escalabilidad del conjunto del sistema por el aumento lógico que se producirá con el tiempo tanto en el número de usuarios como en el número de activida-des relacionales distintas. La ampliación del sistema debe pro-ducirse paso a paso mediante la introducción de aplicaciones flexibles y modulares.
Resulta imprescindible disponer del equipo humano necesario para implantar y gestionar toda la estrategia relacional. Punto y aparte, por su especial importancia, es el departamento de atención al cliente, soporte y calidad. En algunos casos se puede recurrir al outsourcing, o externalización de determinadas fun-ciones, que por su naturaleza o por su coste puedan desarrollar mejor una empresa externa subcontratada
Frecuentemente es posible identificar un conjunto externo de empresas asociadas al programa que aportan beneficios adicio-nales a los clientes. Por ejemplo, existen empresas de alquiler de automóviles y cadenas de hoteles que entregan puntos a los titulares de la tarjeta Iberia Plus y/o colaboran también en la redención de puntos prestando servicios gratuitos a cambio de puntos. Numerosas empresas ofrecen ventajas y descuentos a los Miembros del IESE. Gracias a los partners se contribuye a aumentar y enriquecer el grado de atractividad de las actividades relacionales (entre ellas, la tarjeta de fidelización) y el valor que perciben los clientes con el programa relacional.
Cabe también resaltar la importancia de la gradualidad en la implantación de la estrategia relacional. Posiblemente no sea aconsejable ofrecer desde el primer día un elevado número de actividades. Tal vez convenga comenzar ofreciendo inicialmen-te aquellas actividades que puedan ser poinicialmen-tencialmeninicialmen-te mejor acogidas por los clientes y que sean más beneficiosas para la empresa. Por otra parte, la estrategia relacional perfecta y eterna posiblemente no existe. Es decir, que una empresa debe estar dispuesta a añadir y a eliminar actividades relacionales a lo largo del tiempo, a medida que cambien las necesidades o preferencias de sus clientes.
Las tres etapas, un seguro de vida para el CRM
Nuestras investigaciones parecen indicar que el proceder según el orden indicado en las tres etapas contribuye al éxito en el diseño e implantación de estrategias de marketing relacional. En primer lugar, definir la misión de la compañía. Una vez determinado este aspecto, diseñar una estrategia que esté alineada con los valores de la compañía y las motivaciones de sus clientes. Y teniendo una clara idea de los dos aspectos anteriores, y sólo en tercer lugar, es cuando se puede iniciar la adquisición de medios y recursos.
Sin embargo, este no es el orden seguido por muchas empre-sas, las cuales parecen iniciar su andadura con la compra de una solución CRM, es decir, de complejos programas informá-ticos “capaces de hacerlo todo”, sin haber definido previamen-te la misión de la compañía y la estrapreviamen-tegia de relación con sus clientes. Asimismo, ciertas estrategias de marketing relacional parecen ser altamente unilaterales, es decir, estar exclusiva-mente orientadas a “exprimir al máximo” a los clientes, aspi-rando a convertirlos en “esclavos ordeñables” de la empresa, olvidando que se trata de seres humanos con inteligencia y voluntad, y con capacidad de aprendizaje positivo, negativo y evaluativo, es decir, de llegar a darse cuenta de las intenciones y motivos con que actúa realmente la empresa en cuestión. La realidad de los últimos años ha demostrado que el mar-keting relacional es un proceso paulatino en el que hay que seguir un orden lógico en su diseño inicial y posterior implan-tación, comprobando en todo momento el grado de alineación entre la estrategia y la táctica relacional, y la reacción de los clientes ante cada una de las actividades relacionales propues-tas por la empresa.
Contar, desde el comienzo y a lo largo de los años, con el apoyo de la dirección general, es un factor que se ha demos-trado siempre fundamental por la incidencia estratégica que tienen los proyectos de marketing relacional, su prolongación en el tiempo y su implicación en las distintas áreas de la com-pañía. Es, por tanto, responsabilidad directa de la dirección general crear programas relacionales que complementen y hagan realidad la estrategia de la compañía y que respondan a las motivaciones de los clientes.
IESE JULIO - SEPTIEMBRE 2005 / Revista de Antiguos Alumnos
24
• Calidad Motivacional • Alineación entre misión y motivaciones. • Enfoque de cliente. • Calidad de la Relación. • Alineación entre actividades relacionales y necesidades/motivaciones del cliente.
• Criterios para la medición del ROI de cada actividad. • Excelencia en el núcleo básico.
• Gradualidad en la implantación. • Política de externalización. • Buena selección de socios.
