¿Es posible el control de la
gestión con el Cuadro de
Mando Integral?
Universidad Nacional de Lomas de Zamora Facultad de Ciencias Econ ómicas
V Jornadas Regionales en Costos y Gestión del Gran Buenos Aires
Prof. Julio Marchione
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
(BALANCED SCORECARD)
Diseñado por R. Kaplan y D. P. Norton
Finalidad : comunicar objetivos múltiples y
coordinados que las empresas deben alcanzar
para competir sobre la base de sus
capacidades e innovación y no sobre activos
físicos tangibles.
Transforma las misiones y estrategias en
objetivos y medidas, organizados en cuatro
perspectivas.
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
OBJETIVOS
Clarificar la estrategia y conseguir consenso
sobre ella.
Comunicar la estrategia a toda la organización.
Alinear objetivos personales y departamentales.
Vincular objetivos estratégicos con los objetivos a
largo plazo y los presupuestos anuales.
Identificar y alinear iniciativas estratégicas.
Realizar revisiones estratégicas periódicas y
sistemáticas.
Obtener feedback para aprender sobre la
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
FUNCION DEL CMI Sistema de Control Sistema de Comunicación Información y FormaciónNO
SI
LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL CMI
VISION Y ESTRATEGIA
Financiera
Aprendizaje y
crecimiento
Clientes
Procesos
Internos
del
Negocio
TABLERO DE COMANDO Y BALANCED
SCORECARD
Comunicación
Comunicar y educar Establecimiento de objetivos Vinculació n de las
recompensas con los indicadores de actuación Planificación y establecimiento de objetivos Establecimiento de objetivos Alineació n de iniciativas estratégicas Asignacion de recursos Establecimiento de metas Formación y feedback estratégico Articular la visió n compartida Proporciona feedback estratégico Facilitar la formació n y la revisión de la estrategia Cuadro de Mando Integral Clarificar y traducir la visión y la estrategia Clarificar la visió n Obtener el consenso
CMI
ESTRATEGIA
Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo Convertir la estrategia en un proceso continuo Traducir la estrategia en términos operativos Alinear la organización con la estrategia Convertir la estrategia en el trabajo diario de cada empleado Marco del BSC Perspectiva Financiera Crecimiento De ingresos Productividad Para los accionistasValor a largo plazo
Perspectiva del Cliente
Precio Calidad Tiempo Funci ón Asociación Marca
Atributos producto/servicios Relació n Imagen
Perspectiva de los procesos internos
Gestionar operaciones Gestionar Innovació n Gestionar clientes Gestionar Procesos Reguladores Y sociales + +
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Capital organizacional Capital de la información Capital humano Capital organizacional Capital de la información Capital humano La perspectiva financiera La perspectiva de la clientela
La perspectiva de los procesos
La perspectiva de la competencia Mejora del Retorno en Inversión Estrategia De Productividad Excelencia en la Operació n Intimidad con la Clientela Liderazgo en los Productos Competencias Estratégicas Competencias Tecnol ógicas Clima para la Acción Innovació n Valor Operación Relaciones
Mejora de valor accionista
Estrategia Incremento Ingresos Estrategia de Productividad Crear franquicias Incrementar valor cliente Mejoras estructura costos Mejoras utilización activos Nuevos Ingresos Servicios Rentabilidad Clientes Costos Unit arios Utilización Activos Perspectiva
Financiera
Liderazgo de Productos Intimidad Cliente Propuesta de Valor Cliente Excelencia Precio Calidad Tiempo Funci ón Servicio Relaci ón Marca Adquisición Clientas Retenci ón Clientes
Atributos Relacione Imagen Perspectiva De la Clientela “Consruir Las Franquicias” (Proceso … “Incremento de Valor clientes” (Proceso … “Hacer Excelencia Operativa ” (Proceso … “Sea buen Ciudadano” (Proceso… Perspectiva De Procesos
Una fuerza de trabajo motivada y preparada Satisfacci ón del cliente
Clima par la Acción Tecnologías Estratégicas Competencia Estratégicas Perspectiva de Aprendizaje y desarrollo MAPA ESTRATÉGICO
Los procesos internos crean valor para clientes y accionistas
Valor a largo plazo para los accionistas
Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento Mejorar la Estructura De costos Aumentar La utilizaci ón Del activo Mejorar el Valor de los clientes Ampliar las Oportunidades De ingreso
Propuesta de valor para los clientes
Precio Calidad Disponibilidad Selecci ón Funcionalidad Servicio Asociaci ón Marca Atributos producto/servicios Relación Imagen
. Selección . Adquisición . Retención . Crecimiento Procesos que manejan el valor de los clientes
PROCESOS DE GASTI ÓN DE CLIENTES . Abastecimiento . Producción . Distribución . Gestión de riesgo Procesos que producen y entregan productos y servicios PROCESOS DE GESTIÓ N DE OPERACIONES . Identificación de oportunidades . Cartera I + D . Dise ñar/Desarrollar . Lanzar Procesos que crean nuevos productos y servicios PROCESOS DE INNOVACIÓN . Medio Ambiente . Seguridad y Salud . Empleo . Comunidad Procesos que mejoran comunidades y el medio ambiente PROCESOS REGULADORES Y SOCIALES Perspectiva Financiera
Perspectiva Del Cliente
Perspectiva De Los Procesos Internos
Mejora de valor accionista
Estrategia Incremento Ingresos
Estrategia de Productividad
Crear franquicias Incrementar valor cliente Mejoras estructura costos Mejoras utilización activos
Propuesta de valor para los clientes
Precio Calidad Disponibilidad Selecci ón Funcionalidad Servicio Asociaci ón Marca Atributos producto/servicios Relación Imagen
Procesos que producen y entregan productos y servicios
PROCESOS DE GESTIÓN DE
OPERACIONES Procesos que manejan el
valor de los clientes
PROCESOS DE GASTIÓN DE CLIENTES
Procesos que crean nuevos productos y servicios
PROCESOS DE INNOVACIÓN
Procesos que mejoran comunidades y el medio ambiente
PROCESOS REGULADORES Y SOCIALES
Los activos intangibles deben estar alineados con la estrategia para crea valor
Perspectiva Del Cliente Perspectiva Financiera
Perspectiva De Los Procesos Internos
CREAR ALINESCIÓN
Familias de Puestos estrat égicos
Agenda cambio organizacional Cartera de TI Estratégica CREAR DISPONIBILIDAD Capital organizacional Capital de la información Capital humano Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
+ +
. Habilidades . Capacitaci ón . Conocimiento
. Cultura . Alineación . Liderazgo . Trabajo en Equipo . Sistemas
. Bases de Datos . Redes
MAPA ESTRATÉGICO BSC PLAN DE ACCIÓ N .Rentabilidad .Aumentar ingresos .Menos aviones .Atraer y retener más clientes .Servicio puntual .Los precios más bajos .Rá pida rotación En tierra .Desarrollar las habilidades necesarias .Desarrollar el sistema de apoyo .Personal de tierra alineado con la estrategia Objetivos Proceso: Gesti ón de operaciones Tema: R ápida rotaci ón en tierra
.30% .20% .5% .70% .Aumentar .Nº 1 . 30 minutos .90% Año 1- 70% Año 2_90% Año 5- 100% .100% .100% .100% .Valor de mercado .Ingreso por asiento .Costo alquiler aviones
.N úmero de pasajeros que repiten .N úmero de clientes .Clasificación dada por los clientes .Tiempo en tierra .Puntualidad de salidas .Disponibilidad trabajo estraté gico .Disponibilidad sistema de información .Conciencia estraté gica .% personal de tierra accionista Meta Indicador .$XXX .$XXX .$XXX .$XXX .$XXX .$XXX .$XXX .$XXX .$XXX .Imple mentar sistema CMR (customer relationship manage ment) .Gestió n de calidad .Progra ma fidelidad clientes .Optimizac ión de tie mpo de cic los
.Capacitac ió n del personal de tierra .Introducció n del sistema de programac ió n de la tripulació n .Progra ma de comunicac iones .Progra ma de propiedad participada Presupuesto Iniciativa Perspectiva Financiera Utilidades Y RONA Aumentar ingresos Menos aviones Atraer y retener Más clientes Perspectiva Del Cliente Servicio puntual Los precios M ás bajos Rápida rotaci ón En tierra Perspectiva De Los Procesos Internos
Trabajo estrat égico Agente Rampa de acceso Sistema estrat égico Programación Tripulación Alineaci ón Personal de tierra $XXX Presupuesto total
Un tema estratégico define el proceso, los activos intangibles, las metas y las iniciativas necesarias para ejecutar un parte de la estrategia
LA PERSPECTIVA FINANCIERA
Los indicadores financieros permiten
resumir las consecuencias económicas
mensurables de las acciones ya tomadas.
Los objetivos financieros se relacionan con
la rentabilidad (medida por los resultados
operativos, la rentabilidad del capital
utilizado, el valor económico añadido, nivel
de crecimiento sobre ventas, generación
de flujo de caja, etc).
LA PERSPECTIVA FINANCIERA
FACTORES DE IMPULSO
Crecimiento y diversificación de ingresos Reducción de costos y mejoras en la productividad Utilización eficiente de los activosLA PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES
Identificación previa de los segmentos de
clientes y mercados en los que compiten las
U.E.N. y las medidas de los rendimientos de
estas unidades en cada segmento objetivo.
Definición de la propuesta de valor a cada
segmento objetivo y organización de la
misma desde la óptica de tres categorías
genéricas de atributos : DE LOS SERVICIOS,
DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES y
DE LA IMAGEN CORPORATIVA.
LA PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES
LA PROPUESTA DE VALOR Y LOS
RESULTADOS CLAVE
Atributos del
servicio
Imagen
Relaciones
Captación de nuevos clientes Satisfacción de los clientes Fidelización de clientesSEGREGACION DEL ANALISIS DE LAS
DECISIONES
Dos planos
decisorios
Decisiones en materia de
asunción de costos Decisiones de consumo delos clientes
NIVEL Y NATURALEZA DE LA CONTRATACION DE RECURSOS COMPORTAMIENTO DEL CLIENTE Y DEFINICION DEL NIVEL DE CONSUMO
GESTION DE LOS SERVICIOS-PRODUCTO
Y DE LOS CLIENTES
CONTROL DE EFICIENCIA EN DOS PLANOS Control de eficiencia en la diversificación de las líneas de servicios-producto Control de eficiencia sobre el clienteCONTROL DE EFICIENCIA EN LA
DIVERSIFICACION
Implica decisiones sobre la política de precios
frente a una estrategia de diversificación del servicio-producto.
Demanda un análisis de calidad continua y del
nivel de la capacidad de respuesta ante los requerimientos del cliente.
Posibilita el análisis en cuanto a la incorporación
y discontinuación de servicios-producto.
Genera una proyección de masa crítica de la
adopción de la diversificación por parte de los clientes.
CONTROL DE EFICIENCIA SOBRE EL CLIENTE
Análisis actitudinal de los clientes. Análisis del comportamiento individual del
consumidor.
Evaluación de la rentabilidad diferencial de los servicios demandados y de los costos de las actividades operativas necesarias para cada servicio-producto.
Necesario control sobre la segmentación del mercado.
Elaboración y control de la propuesta de valor diferenciada para cada segmento-objetivo definido. Análisis de los cambios en los parámetros de
segmentación del mercado, ante factores endógenos y exógenos a ese segmento.
PRESUPUESTACION DEL SUMINISTRO DE
LOS RECURSOS
Análisis de la Cadena de Valor
Definición del MIX de Servicios-Producto Programación de actividades con un 100% de eficiencia Segregación de actividades generadoras de valor
GESTION ABM y ABB
LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS
INTERNOS
Identificación de las necesidades de los
clientes
Ciclo de
Innovación OperacionesCiclo de
Ciclo de Servicios Postventa Satisfacción de las necesidades de los clientes
LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS
INTERNOS
EL CICLO DE INNOVACION
Identificación del mercado Creación de la oferta de servicios al clienteCiclo
largo
Ciclo
Corto
Tamaño del mercado Preferencias de los clientes
Política de precios del servicio- producto
Desarrollo del servicio Mercado de prueba
LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS
INTERNOS
EL CICLO DE OPERACIONES
Los procesos de operaciones enfatizan una eficiente,consistente y puntual prestación de los servicios al cliente.
Ha sido el foco de la mayoría de los sistemas de medida del rendimiento de las organizaciones, a partir de los objetivos de excelencia operativa y la reducción de costos en los procesos.
En la actualidad, la tendencia apunta a mediciones de tiempos, calidad del servicio y costos de
diversificación del servicio-producto.
Es importante la identificación de las características diferenciadoras de los servicios críticos para el negocio.
LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS
INTERNOS
EL CICLO DE SERVICIOS POSTVENTA
Configura en muchas empresas la característica diferenciadora de su servicios-producto principales. No basta con indicadores para la medición de la
capacidad de respuesta operativa a los reclamos de los clientes.
Es necesario incorporar en el CMI indicadores tanto de satisfacción del cliente, como de necesidades actuales y potenciales de los clientes, que permitirían desplazar un servicio postventa a la categoría de servicio-producto.
Dentro de este ciclo se incorporan los procesos de créditos, cobranzas y devoluciones.
LA PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO
Identifica la infraestructura que la organización
debe construir para poder crecer y mejorar a largo plazo.
Las empresas necesitan del desarrollo de nuevas
capacidades y tecnologías para alcanzar los objetivos a largo plazo de los clientes y procesos internos.
El concepto de mejora continua conduce a la
creación de valor para los clientes y los accionistas.
Proviene de tres fuentes principales : LAS
PERSONAS, LOS SISTEMAS y LOS PROCEDIMIENTOS ORGANIZATIVOS.
LA PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
LAS PERSONAS
Satisfacción de los empleados
Generación de fidelidad Nivel de entrenamiento Nivel de capacitación Indices Específicos de Destrezas y Habilidades según el negocio
LA PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO
LOS SISTEMAS DE INFORMACION
Indices del tiempo real de respuesta de información
Indicadores de precisión y enfoque crí tico de la
información
LA PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO
LOS PROCEDIMIENTOS
DE LA ORGANIZACION
Alineamiento de los incentivos de los empleados con los factores globales de éxito de
la organización
.
Ratios de medida de la mejora basados en los clientes críticos y en los procesos internos.
¿Cómo es el proceso de implantación
de un Balanced Scorecard?
Reuniones con los Directores para realizar el análisis externo e interno de los negocios. Preparación de la matriz FODA y elecci ón de la estrategia competitiva en cada caso.
Discusión de los objetivos estratégicos en las 4 perspectivas del Balanced Scorecard, definición del plazo de cumplimiento y de los indicadores de medición y control.
Elección de las 25 acciones críticas de la cadena de valor y su relación con los objetivos del BSC. Definición de los planes de acción (4
perspectivas) por cada una de las 25 acciones estratégicas.
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL y LA
ESTRATEGIA
INDICADORES Medidas de diagnóstico (Monitoreo de la acción) Medidas estratégicas (Nivel de conflicto)NO
SI
MECANISMO PARA LA FORMULACION DE LA ESTRATEGIA MECANISMO PARA LA PUESTA EN PRACTICA DE LA ESTRATEGIALos problemas del BSC en la práctica
Objetivos Políticos ¿De todas o de algunas unidades de negocios? ¿Cuál es la meta y en cuánto tiempo? ¿Los gerentes tienen que diseñar los planes
de acción?
¿Cuánto tiempo, como mínimo, deben mantenerse
los objetivos del BSC?
¿Es posible el control de la
gestión con el Cuadro de
Mando Integral?
Universidad Nacional de Lomas de Zamora Facultad de Ciencias Económicas V Jornadas Regionales en Costos y Gestión del Gran
Buenos Aires Prof. Julio Marchione
