UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA

EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS

CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS

SISTEMA DE EDUCACION A DISTANCIA

TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERO EN EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS

HUMANOS

TEMA: DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CAPITAL

HUMANO DEL HOLDINGDINE S.A.

AUTOR: KARLA PATRICIA CEVALLOS VELASCO

DIRECTOR: ING. JHONNY MOREANO

QUITO-ECUADOR

DEDICATORIA

A Dios, por darme la oportunidad de vivir y por estar conmigo en cada paso que doy,

por fortalecer mi corazón e iluminar mi mente y por haber puesto en mi camino a

aquellas personas que han sido mi soporte y compañía durante todo el periodo de

estudio.

AGRADECIMIENTO

Agradezco a todas las personas que hicieron posible que pueda cumplir mi meta,

que estuvieran ahí cuando más lo necesite.

A mi madre por ser mi mejor amiga, mi aliada, el ejemplo de lucha que me ayuda

cada día a lograr cumplir mis metas.

A mi esposo por su paciencia, su tierna compañía e inagotable apoyo, gracias por

compartir mi vida y mis logros

A mis hijos que son mi razón de ser, mi luz y fuente de energía esto va por ellos

A mi hermano por su apoyo y ocurrencias que animaron el desarrollo de mi tesis.

A mi director de tesis, Ing. Jhonny Moreano por haber confiado en mi persona, por

la paciencia y la dirección de este trabajo, por los consejos, el apoyo y el ánimo que

me brindó.

CERTIFICACIÓN

Certifico que el presente trabajo fue desarrollado en su totalidad por la Sra. Karla

Patricia Cevallos Velasco, bajo mi supervisión.

_______________________________

DIRECTOR DE PROYECTO

RESPONSABILIDAD

Yo, Karla Patricia Cevallos Velasco, declaro que el trabajo aquí descrito es de mi

autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación

profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en

este documento.

A través de la presentación cedo mis derechos de propiedad intelectual

correspondientes a este trabajo, a la Universidad Tecnológica Equinoccial, según lo

establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la

normativa institucional vigente.

___________________________

Karla Patricia Cevallos Velasco

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INDICE DE CONTENIDOS

DEDICATORIA II

AGRADECIMIENTO III

CARTA DEL TUTOR IV

RESPONSABILIDAD V

CAPITULO I 1. INTRODUCCION

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA……….…….08

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA……….…….09

1.3 OBJETIVO GENERAL……….……...09

1.4 OBJETIVOS ESPECIFICOS……….……... 10

1.5 JUSTIFICACIÓN DEL TEMA……….…….. 10

1.6 LIMITACIONES………...12

CAPITULO II 2. MARCO TEORICO – CONCEPTUAL Y LEGAL 2.1 MARCO TEORICO 2.1.1 TEORÍA DE SISTEMAS……….……16

2.1.2 LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS………..…...17

2.1.3 SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS………...19

2.2 MARCO CONCEPTUAL 2.2.1 HIPÓTESIS……….….…..51

- 5 - 2.3 MARCO LEGAL 2.3.1 RESEÑA HISTORICA………..…….…….…..53 2.3.2 GRUPO EMPRESARIAL………..……..….54 2.3.3 VENTAJAS COMPETITIVAS………..…..…..55 2.3.4 MISION………57 2.3.5 VISION……….……57 CAPITULO III 3. MARCO METODOLOGICO 3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN……….….58 3.2 MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN……….…58 3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA………..59

3.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN………...59

CAPITULO IV 4. DIAGNOSTICO QUE SUSTENTA LA PROPUESTA 4.1 ANÁLISIS DE DATOS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS……..64

CAPITULO V 5. MARCO METODOLÓGICO 5.1 SUBSISTEMA DESCRIPCIÓN Y ANALISIS DE CARGOS. 5.1.2 METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL DESCRIPTIVO DE FUNCIONES EN LA ORGANIZACIÓN…….…68

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5.2 SUBSISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

5.2.2 PROCESOS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE

PERSONAL ………302

5.2.3 PROCEDIMIENTO PARA RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL……….…….303

5.2.4 DISEÑO DE HERRAMIENTAS………..309

5.3 SUBSISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO 5.3.2 METODOLOGÍA PARA LA APLICACIÓN DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ……….312

5.3.3 PROCEDIMIENTO PARA REALIZAR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO………...314

5.3.4 DISEÑO DE HERRAMIENTAS………..317

5.4 SUBSISTEMA DE CAPACITACION Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO 5.4.2 PROCESO Y PROCEDIMIENTO DE CAPACITACIÓN DE PERSONAL……….…321 5.4.3 DISEÑO DE HERRAMIENTAS………328 5.4.4 PLAN DE CAPACITACION……….…..331 CAPITULO VI 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. 6.1 CONCLUSIONES……….334 6.2 RECOMENDACIONES………334 6.3 BIBLIOGRAFIA ……….336 6.4 ANEXOS……….……337

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CAPITULO I

1. INTRODUCCIÓN

Dentro de los principales requerimientos para el logro de los objetivos organizacionales, se encuentra la adecuada gestión para el desarrollo de su capital humano, la misma que para alcanzar el nivel de eficiencia y compromiso del talento humano, debe implementar un sistema interrelacionado de técnicas y procesos que aseguren al departamento de talento humano y a la organización el logro de sus estrategias y metas empresariales.

Partiendo de estas premisas, el presente trabajo de investigación será aplicado al Holdingdine S.A, organización que ha mantenido en su portafolio de Proyectos, la implementación de un “Sistema de Gestión de Capital Humano” que permita establecer procesos, procedimientos y herramientas necesarias para el desarrollo de los subsistemas de recursos humanos, con el objetivo de apoyar la ejecución de los objetivos estratégicos empresariales y alcanzar de mejor manera la misión de la compañía.

El requerimiento del Holdingdine S.A en este tema, tiene que ver con el diseño de procesos y sus herramientas para el desarrollo de los subsistemas de recursos humanos, ya que en la actualidad no están formalmente definidos y no se han identificado las oportunidades de mejora en los mismos, a fin de optimizarlos y ajustarlos a la realidad organizacional; por esta razón, la contribución que realizará la presente investigación será de alto valor, ya que se constituirá en un derrotero de beneficio organizacional y una oportunidad de aprendizaje, desarrollo de habilidades y conocimientos .

Considerando que la importancia del Sistema de Gestión de Capital Humano radica en que de acuerdo a las características propias del mundo actual, el capital humano constituyen el componente esencial para el logro de la calidad y competitividad requerida por la empresa moderna y esto es posible sólo mediante la profesionalidad del personal y de la gestión de recursos humanos.

- 8 - En este sentido es muy importante tener presente que la gestión de recursos humanos, implica el manejo del capital más preciado de una empresa como sistema, su gestión no es responsabilidad exclusiva de una unidad organizativa especializada (departamento de recursos humanos), sino en primer lugar implica a los administradores en todos los niveles.

Por esta razón se pueden mencionar que los principales objetivos del Sistema de Gestión de Capital Humano en la empresa son:

1. Garantizar la excelencia en el proceso de producción y/o servicio como factor esencial del desarrollo de la actividad empresarial, mediante el empleo de administradores y trabajadores idóneos y debidamente calificados.

2. Garantizar la elaboración y puesta en práctica de las políticas de recursos humanos de la empresa.

3. Diagnosticar los cambios organizativos y estructurales que se requieran en la empresa y contribuir a perfeccionar los métodos y estilos de administración en función de propiciar una mayor participación, compromiso, espíritu creativo y motivación de todos los dirigentes y trabajadores para la formación de una cultura organizacional propia de la empresa.

4. Preparar a la empresa para que sea capaz de reaccionar con rapidez y eficiencia ante los cambios del entorno y las demandas cuantitativas y cualitativas de recursos humanos.

5. Ejecutar de forma integral y ordenada todo el trabajo de ingreso, permanencia y egreso de los directivos, técnicos y trabajadores de la empresa, sobre bases normativas, organizativas y de procedimientos establecidos.

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

En la actualidad el departamento de talento humano de la corporación Holdingdine S.A cuenta con estrategias y mecanismos no formales para gestión de su capital humano, desarrollados en base a requerimientos puntuales del área, los mismos que han sido desarrollados en el transcurso del tiempo con una variedad de resultados en cada una de sus aplicaciones.

- 9 - Para asegurar un mejor resultado de la gestión de capital humano, la organización ha identificado la necesidad de crear e implementar procesos, procedimientos y herramientas que permitan delimitar y rescatar las mejores prácticas desarrolladas en recursos humanos, ya que en la actualidad constituyen el conocimiento y experiencia empresarial que fortalecen su identidad y aporta en la consecución de los objetivos de las áreas y de la organización.

Basados en esta necesidad, el presente trabajo de investigación pretende diseñar un Sistema de Gestión de Capital Humano que contenga la creación de los procesos de los subsistemas utilizados en la organización (selección de personal, evaluación de desempeño, capacitación, medición de cultura y clima organizacional) y en base a dichos procesos se podrán establecer procedimientos que incorporen políticas empresariales conocidas y documentadas parcialmente, y se diseñarán o rediseñarán herramientas necesarias para viabilizar la ejecución de los procesos establecidos.

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.

 El diseño de un sistema de gestión de capital humano, permitirá el mejoramiento continuode los procesos de recursos humanos.

 La implementación de un sistema de gestión de capital humano, mejorará los resultados del desarrollo del talento humano.

 La gestión de capital humano basada en procesos y procedimientos, aportará a la consecución de las estrategias empresariales.

1.3 OBJETIVO GENERAL.

“Diseñar un Sistema de Gestión de Capital Humano para la Corporación Holdingdine S.A.”

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1.4 OBJETIVOS ESPECIFICOS.

 Diseñar los procesos de descripción y análisis de cargos, reclutamiento, selección de personal, capacitación, evaluación de desempeño, capacitación y desarrollo del talento humano.

 Establecer los procedimientos requeridos para cada proceso, los mismos que contendrán las políticas requeridas por cada uno de ellos.

 Establecer las herramientas necesarias para cada proceso a fin de ser aplicadas para mejorar la gestión de capital humano.

1.5 JUSTIFICACIÓN DEL TEMA.

La organización desde el año 2005 implemento la metodología del Balanced Scorecard como una herramienta de gestión empresarial, llegando hasta tableros de control por proceso, pero el débil aporte del área de talento humano no permite consolidar los resultados y medir el impacto de los mismos.

El Mapa Estratégico de la Corporación tiene como base la perspectiva de talento humano, aquí se identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo, formación y crecimiento en las personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, por eso es la tarea más difícil por desarrollar y potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores y lograr cumplir los objetivos planteados a largo plazo.

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1

La propuesta del tema a desarrollar hace énfasis a la gestión del capital humano, recogiendo las mejores prácticas laborales establecidas hasta la actualidad, las mismas que estarán fundamentadas en procesos, procedimientos y herramientas definidas documentadamente, sin desconocer el resto de los elementos que integran el sistema como principal factor estratégico y ventaja competitiva de una organización, expresado en la eficiencia y el nivel de satisfacción laboral orientado con un enfoque estratégico que permita el aporte significativo a la ejecución

1

Mapa estratégico del Holdingdine S.A. 2011-2014

Incrementar los ingresos por ventas nacionales e internacionales DE SA RR OL L O D E L TA LE N T O RESPO NS ABI L ID AD SO CI A L E F ICIE NC IA O PER A T IV A VA LOR PA R A CLIENT ES IM P A C T O F IN A NCI ERO Manteniendo Negocios Sustentables Aprovechando nuevas oportunidades de negocio Desarrollar competencias estratégicas Atraer y retener al mejor talento humano Desarrollar la cultura corporativa en gestión Fortalecer el sistema de comunicación y alineamiento empresarial Desarrollar y Gestionar sistemas integrados de gestión Promover el emprendimiento y la eficiencia empresarial de los socios estratégicos Asegurar la continuidad operacional de las empresas integrándose activamente con la comunidad Asegurar la velocidad en la atención y el servicio post-venta Desarrollar y mantener marcas posicionadas y reconocidas Maximizar la rentabilidad por unidad de negocio Posicionar a la corporación dentro de los cinco grupos mas rentables del

país Incrementar el valor patrimonial Optimizar el portafolio de empresas, la cartera de productos y servicios, e inventarios Optimizar la capacidad instalada Contar con una cadena de valor corporativa eficiente Cumplir normas y regulaciones nacionales e internacionales _Optimizar el uso de la tecnología disponible Formular , gestionar y evaluar proyectos viables

- 12 - metódica y organizada de actividades que agreguen valor y aporten a la consecución de las estrategias empresariales.

1.6 LIMITACIONES

El diseño de un Sistema de Gestión de Capital Humano en la Corporación Holdingdine S.A, trae consigo algunas limitaciones como:

Limitación de Tiempo.- Inicia el trabajo a principios del año 2012 y luego su

implementación una vez aprobado por la Presidencia Ejecutiva.

Limitación de espacio o territorio.- El presente trabajo será desarrollado en el

área de talento humano del Holdingdine, con la debida autorización de las autoridades competentes.

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CAPITULO II

2. MARCO TEORICO – CONCEPTUAL Y LEGAL

2.1 MARCO TEORICO

De acuerdo a los planteamientos realizados por varios autores sobre este tema, se puede mencionar lo propuesto por Kreps, quien plantea “La Teoría de

Sistemas Sociales de la Organización”. Esta teoría se desarrolló para detallar el

modelo descriptivo de los procesos de la organización; menciona que la organización es “un conjunto complejo de partes interdependientes que interactúan para adaptarse a un entorno constantemente cambiante, con el fin de lograr objetivos”. Algunos de los componentes claves de la organización son los miembros individuales, los grupos estructurales, funcionales, las tecnologías y equipos de la organización.

Gary L. Kreps (1996) menciona lo siguiente:

“Las organizaciones son sistemas, cada sistema recibe recursos o entradas de su entorno, procesan estas entradas y exportan productos o salidas a su entorno. La salida del sistema nunca es la misma de su entrada.” La organización hace entradas con el fin de efectuar salidas que ayudarán a cumplir sus metas (modelo de transformación).

Sistema Organizacional

Un sistema organizacional es un conjunto de elementos, relacionados de modo dinámico que desarrollan una actividad para alcanzar determinado objetivo o propósito de la organización. Todo sistema requiere materia, información obtenida en el ambiente que constituyen las entradas, recursos necesarios para que el sistema pueda operar. Dichos recursos son procesados en los subsistemas y transformados en salidas que regresan al ambiente.

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Elementos del sistema:

 Entradas: las entradas proporcionan al sistema los recursos e insumos necesarios para su alimentación.

 Procesamiento: es el núcleo del sistema transforma las entradas en salidas o resultados. regularmente constituyen los subsistemas especializados en procesar cada clase de recurso o insumo recibido por el sistema

 Salidas: Son el producto de la operación del sistema.

 Retroalimentación: es una acción de retorno. La retroalimentación sirve para lograr que el sistema funcione dentro de determinados parámetros o límites.

Caracterización para su aplicación en las empresas

Es posible identificar cuatro modos de enfocar la administración de recursos humanos en las empresas: el tradicional, el funcional, el competitivo y el estratégico.

Características del modo tradicional:

Existen gran número de empresas en la actualidad, que disponen de departamentos de administración de personal de tipo tradicional, con énfasis sólo en actividades tales como: el cálculo periódico de nóminas, seguros sociales y el control de asistencia.

Características del modo funcional:

La empresa aparte de ofrecer una especificidad propia de la función de personal, posee una separación clara de las áreas de administración de personal y relaciones industriales, dentro de un marco de mayor planificación de las actividades de la empresa, concediendo a esta función la misma importancia que

- 15 - al resto de áreas de la misma: producción u operaciones, financiera y mercadología.

Características del modo competitivo:

La función de recursos humanos se convierte en el motor de la competitividad de la empresa, consciente de la importancia de captar, retener y desarrollar a los mejores trabajadores, técnicos y directivos.

Características del modo estratégico:

Existen empresas que enfocan la gestión de sus recursos humanos (GRH) desde un punto de vista estratégico. Apoyan su liderazgo en la captación y desarrollo de los mejores profesionales, operan con estructuras organizativas flexibles y realizan fuertes inversiones en formación y desarrollo.

Se realiza una gestión integrada de los recursos humanos de la empresa, apoyada en una serie de pilares, tales como: técnicas de organización, gerencia participativa por objetivos, evaluación del desempeño y análisis de potencial, entre otras. Las personas integradas a los objetivos globales de la empresa, disponen de planes de carrera individualizados, adaptados a su potencialidad técnica o administrativa.

La mayoría de las empresas que actualmente administran con este enfoque, son de tipo multinacional y por lo general pertenecen al sector de alta tecnología, caracterizado por:

 Empleo de tecnologías muy novedosas que obligan a la actualización permanente de los trabajadores.

 Mercado de mano de obra sumamente agresivo. Las empresas se disputan los mejores talentos.

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2.1.1 TEORIA DE SISTEMAS

La teoría de sistemas propone cuatro implicaciones:

 La interdependencia: todas las partes de una organización están interrelacionadas (sistema y entorno circundante).

 La apertura: implica que la organización debe estar consciente de los cambios en su entorno.

 Marco analítico (macro-entorno y micro-entorno): a nivel macro la teoría de sistemas identifica las influencias externas sobre las organizaciones. La teoría de recursos humanos se identifica con las influencias internas.

 La adaptación y la innovación de la organización: implica que las organizaciones no son entidades estáticas, son flexibles y adoptivas innovan continuamente para hacer frente a restricciones cambiantes del entorno del sistema. Los canales de comunicación externa se utilizan para recolectar la información relevante del entorno e informar a los miembros acerca de las necesidades del cambio.

Características de los sistemas

Según Bertalanffy, Ludwig (1976), sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas.

De ahí se deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).

 Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los elementos (u objetos), como también las relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo.

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 Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producirá cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema.

2.1.2 LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

Las organizaciones trabajan bajo un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.

Subsistemas que forman las Empresas:

a) Subsistema psicosocial: está compuesto por individuos y grupos en interacción.

Dicho subsistema está formado por la conducta individual y la motivación, las relaciones del status y del papel, dinámica de grupos y los sistemas de influencia.

b) Subsistema técnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el

desarrollo de tareas, incluyendo las técnicas usadas para la transformación de insumos en productos.

c) Subsistema administrativo: relaciona a la organización con su medio y

establece los objetivos, desarrolla planes de integración, estrategia y operación, mediante el diseño de la estructura y el establecimiento de los procesos de

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2

La teoría de los sistemas representa un paradigma para el estudio de las organizaciones y su administración, constituye una base para pensar en la organización como un sistema abierto en interacción con medio ambiente. Esto también ayuda a mantener las interrelaciones entre los principales componentes de una organización, sus objetivos, tecnología, estructura y relaciones psicosociales

2

- 19 -

3

2.1.3 SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS

El Sistema de Administración de Recursos Humanos es un conjunto de subsistemas que interactúan de manera permanente a fin de desarrollar a los empleados y trabajadores en base a los objetos de la empresa.

3

- 20 -  Subsistemas de Recursos Humanos:

1. Descripción y análisis de cargos 2. Reclutamiento

3. Selección de personal 4. Evaluación del desempeño

5. Capacitación y desarrollo del personal

Estos subsistemas trabajan de forma permanente y continua. Tienen un orden porque tienen la característica de RELACIÓN INSUMO - PRODUCTO, lo que significa que el producto de un sistema sirve de insumo a los siguientes productos.

1. Descripción y análisis de cargos

Las necesidades básicas de recursos humanos para la organización se establecen mediante un esquema de descripción y especificación de cargos, debido a la división del trabajo y a la consiguiente especificación de funciones. La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo, en tanto que el análisis del cargo se ocupa de los requisitos que el aspirante necesita cumplir. Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y análisis.

El ocupante del cargo debe tener características compatibles con las especificaciones del cargo y el papel que deberá desempeñar es el contenido del cargo registrado en la descripción.

4

El concepto de cargo se basa en nociones fundamentales:

 Tarea: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo.

 Función: es un conjunto de tareas (cargos por hora) o atribuciones (cargos por meses).

4

- 21 -  Cargo: es un conjunto de funciones con posición definida dentro de la

estructura organizacional.

Ubicar un cargo en el organigrama implica definir cuatro aspectos: el nivel jerárquico, el departamento, el superior jerárquico y los subordinados.

Por consiguiente, un cargo puede definirse como un conjunto de funciones que ocupa una posición formal dentro del organigrama.

Todo cargo tiene uno o más ocupantes, que son las personas designadas para ejercer las funciones específicas del cargo, así como la autoridad y la responsabilidad inherentes a la posición que el cargo ocupa en el organigrama.

Descripción de cargos

Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforma un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en la empresa; es la enumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo (que hace el ocupante), la periodicidad de la ocupación (cuando lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas (por que lo hace).

Un cargo puede ser descrito como una unidad de la organización, que consiste en un conjunto de deberes y responsabilidades que lo distinguen de los demás cargos.

Análisis de cargos

Una vez que se identifica el contenido de un cargo (aspectos intrínsecos), se pasa analizar el cargo en relación con los aspectos extrínsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante.

La descripción de cargos y análisis de cargos están estrechamente relacionados en su finalidad y en el proceso de obtención de datos; a pesar de esto están perfectamente diferenciados entre sí: la descripción se preocupa por el contenido del cargo, en tanto que el análisis pretende estudiar y determinar todos los

- 22 - requisitos, responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige, para poder desempeñarlo de manera adecuada.

Estructura del análisis de cargos

El análisis de cargos determina cuales son los requisitos físicos e intelectuales que debería tener el ocupante para el desempeño adecuado del cargo, cuales son las responsabilidades que el cargo impone y en qué condiciones debe desempeñarse el mismo.

Por lo general, el análisis de cargos se refiere a cuatro áreas de requisitos, aplicados casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo.

1- Requisitos intelectuales 2- Requisitos físicos

3- Responsabilidades implícitas 4- Condiciones de trabajo

Cada una de ésta áreas está dividida en varios factores de especificaciones. Los factores de especificaciones son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva.

1. Requisitos Intelectuales: tienen que ver con las exigencias del cargo, en

lo que hace referencia a los requisitos intelectuales que el aspirante debe poseer para poder desempeñar el cargo de manera adecuada. Los factores de especificación son los siguientes:

1- Instrucción básica.

2- Experiencia básica anterior. 3- Adaptabilidad al cargo. 4- Iniciativa necesaria. 5- Aptitudes necesarias.

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2. Requisitos físicos: tienen que ver con la cantidad y continuidad de

energía, esfuerzos físicos y mentales requeridos, la fatiga provocada, y también con la complexión física que necesita el ocupante para desempeñar el cargo adecuadamente.

1- Esfuerzo físico necesario. 2- Capacidad visual.

3- Destreza o habilidades. 4- Complexión física necesaria.

3. Responsabilidades implícitas: se refiere a la responsabilidad que el

ocupante del cargo tiene, además del trabajo normal y de sus atribuciones, con la supervisión del trabajo de sus subordinados, con el material, herramientas o equipos, con el patrimonio de la empresa, etc.

1- Supervisión de personal.

2- Material, herramientas o equipos. 3- Dinero, títulos o documentos. 4- Contactos internos o externos. 5- Información confidencial.

4. Condiciones de trabajo: se refiere a las condiciones ambientales del lugar

donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores, que puede hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, exigiendo al ocupante del cargo una fuerte adaptación para mantener su productividad y rendimiento.

1- Ambiente de trabajo. 2- Riesgos.

Objetivos de la descripción y el análisis de cargos

Los objetivos del análisis y descripción de cargos son muchos, y constituyen la base de cualquier programa de recursos humanos, entre ellos se puede citar:

- 24 -  Ayudar a la elaboración de los anuncios, elegir donde debe reclutarse, etc.,

como base para el reclutamiento del personal

 Determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, como base para la selección de personal

 Suministrar el material necesario según el contenido de los programas de capacitación, como base para la capacitación de personal

 Determinar las franjas salariales, como base para la administración de salarios

 Estimular la motivación del personal, para facilitar la evaluación de desempeño y verificar el mérito funcional

 Servir de guía del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y guía del empleado para el desempeño de sus funciones

 Suministrar datos relacionados con higiene y seguridad industrial.

2. Reclutamiento y Selección de Personal

El reclutamiento y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso: consecución de recursos humanos para la organización,

El reclutamiento tiene como objetivo especifico suministrar la materia prima para la selección: los candidatos.

El objetivo específico de la selección es escoger y clasificar los candidatos más idóneos para satisfacer las necesidades de la organización.

Reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos

potenciales calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.

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Es en esencia un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de

5

- 25 - candidatos suficientes para abastecer de modo adecuado el proceso de selección.

Fuentes de reclutamiento

Las fuentes de recursos humanos se denominan fuentes de reclutamiento, una de las fases más importantes del reclutamiento la constituye la identificación, la selección y el mantenimiento de las fuentes que pueden utilizarse adecuadamente para hallar candidatos que tienen probabilidades de cumplir con los requisitos preestablecidos por la organización.

Esto puede:

 Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento  Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento  Reducir los costos operacionales de reclutamiento

Para identificar y ubicar mejor las fuentes de reclutamiento, se necesitan la investigación externa e interna.

Investigación externa

El mercado de recursos humanos debe desempeñarse y analizarse según las características exigidas por la organización con relación a los candidatos que pretende atraer y reclutar.

Investigación interna

Corresponde a una investigación acerca de las necesidades de la organización referente a recursos humanos que pretende adoptar con respecto a su personal.

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El proceso de reclutamiento

El reclutamiento implica un proceso que varía según la organización. El comienzo del proceso depende de la decisión de línea. El pedido de la línea se oficializa mediante una solicitud de personal.

Medios de reclutamiento

El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes en las que la empresa comienza a influir a través de técnicas de reclutamiento.

Reclutamiento interno

Al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical), transferidos (movimiento horizontal) o transferidos como promoción (movimiento diagonal).

Exige el conocimiento previo de una serie de datos e informaciones relacionadas con los otros subsistemas como por ejemplo, resultados de las evaluaciones de desempeño del candidato, análisis y descripción del cargo actual, etc.

Ventajas del reclutamiento interno

 Es más económico para la empresa

 Presenta mayor índice de validez y seguridad

 Es una poderosa fuente de motivación para los empleados

 Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal  Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal

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Desventajas del reclutamiento interno

 Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial desarrollo para poder ascender y motivación suficiente para llegar allí.  Puede generar un conflicto de intereses ya que tienden a crear una

actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones.

Reclutamiento externo

Cuando al existir determinada vacante, una organización intenta llenarla con personas extrañas.

Las principales técnicas de reclutamiento externos son las siguientes:

 Consultas de los archivos de los candidatos: Los candidatos que se presentan de manera espontánea o que no se consideraron en reclutamientos anteriores deben tener un currículo debidamente archivado. Este es el sistema de menor costo, cuando funciona es uno de los más rápidos.

 Presentación de candidatos por parte de los funcionarios de la

empresa: es de bajo costo, alto rendimiento y bajo índice de tiempo.

 Contactos con universidades y escuelas, agremiaciones

estudiantiles, directores académicos, centros de integración empresa-escuela: estos están orientados a divulgar las oportunidades

ofrecidas por la empresa (enfoque indirecto).

 Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado: una cooperación mutua (enfoque directo).

- 28 -  Avisos en diarios y revistas: es una de las más eficaces para atraer

candidatos. Es más cuantitativo que cualitativo.

 Agencias de reclutamiento: es una de las más costosas pero está compensado por factores relacionados con el tiempo y el rendimiento.

La mayor parte de las veces, estas técnicas se utilizan en conjunto.

Ventajas del reclutamiento externo

 Trae “sangre nueva” y nuevas experiencias a la organización. La entrada de recursos humanos ocasiona una importación de ideas nuevas y enfoques diferentes

 Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización.

 Aprovecha las inversiones en preparación y el desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos

Desventajas del reclutamiento externo

 Generalmente tarda más que el reclutamiento interno.  Es más costoso, exige costos y gastos inmediatos.  Es menos seguro que el reclutamiento interno.

Reclutamiento mixto

El reclutamiento mixto enfoca tanto fuentes internas como externas de recursos humanos.

Por lo general una buena política de personal da preferencia a los candidatos internos sobre los externos, en caso de que haya igualdad de condiciones entre ellos.

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3. Selección de personal

Selección de personal es escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.

El proceso selectivo debe proporcionar no solo un diagnóstico sino también un pronóstico de la capacidad de las personas para aprender a realizar una tarea como en la ejecución de ella una vez aprendida.

La selección se configura básicamente como un proceso de comparación y decisión, puesto que, de un lado está el análisis y las especificaciones del cargo, y del otro, candidatos profundamente diferenciados entre sí.

BASES PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAS

Recolección de información acerca del cargo

Puede hacerse a través de:

 Análisis del cargo: inventario de los aspectos intrínsecos (contenidos del cargo) y extrínsecos (requisitos que debe cumplir el aspirante al cargo) del cargo. En consecuencia el proceso de selección se concentra en la búsqueda y evaluación de esas exigencias y en las características de los candidatos que se presentan

 Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: consiste en anotar todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que han producido un mejor o peor desempeño en el trabajo. Esta técnica busca identificar las características deseables y las no deseables en los nuevos candidatos.

- 30 -  Análisis de solicitud de empleo: consiste en la verificación de los

datos consignados en la solicitud, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y características que el aspirante al cargo debe poseer.

 Análisis del cargo en el mercado: consiste en examinar en otras compañías los candidatos, requisitos y características de un cargo que va a crearse en la empresa.

 Hipótesis de trabajo: una predicción aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relación al ocupante, en caso de que ninguna de las alternativas anteriores pueda aplicarse.

La información que el organismo recibe respecto de los cargos y de sus ocupantes se transforma en una ficha de especificaciones, que debe contener las características psicológicas y físicas necesarias para que el aspirante pueda desempeñarse satisfactoriamente en el cargo considerado.

Elección de las técnicas de selección

Una vez obtenida la información acerca del cargo del aspirante, y elaborada la ficha de especificaciones, el paso que sigue es la elección de las técnicas de selección más adecuadas al caso

Entrevista de selección

Es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o no de un candidato al empleo. Debe ser dirigida con gran habilidad y tacto para que realmente pueda producir los resultados esperados.

La entrevista es un sistema de comunicación, es el método que más se utiliza en la selección, no obstante que en este proceso hay demasiada subjetividad.

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Etapas de la entrevista de selección

La entrevista puede perfeccionarse si se tiene en cuenta algunos principios. La mejor manera de diseñar tales principios es hacer el seguimiento de las funciones que ocurren en el desarrollo de la misma.

 Preparación:

La entrevista de selección debe ser planeada para determinar:

 Los objetivos específicos de la entrevista

 El método para alcanzar los objetivos de la entrevista

 La mayor cantidad posible de información del candidato entrevistado

Es necesario que el entrevistador se informe respecto de los requisitos para ocupar el cargo, para que pueda comprobar las características personales del aspirante.

 Ambiente:

Puede ser de dos tipos:

 Físico: el local de la entrevista debe ser confortable y sólo para ese fin.

 Psicológico: el clima de la entrevista deber ser ameno y cordial.

 Desarrollo de la entrevista:

Constituye la entrevista propiamente dicha. Implica dos personas que inician un proceso de relación interpersonal, cuyo nivel de interacción debe ser bastante elevado.

- 32 - La entrevista es dirigida cuando el entrevistador sigue un desarrollo establecido previamente. Este proceso es sencillo, fácil y rápido.

La entrevista es libre o no dirigida hay un derrotero preestablecido.

 Terminación de la entrevista

 El entrevistador debe hacer una señal clara que indique el final de la entrevista.

 El entrevistado tiene que recibir algún tipo de información referente a lo que debe hacer en el futuro.

 Evaluación del candidato:

A partir del momento en que el entrevistado se marcha, el entrevistador debe iniciar la tarea de evaluación del candidato. Al final deben tomarse ciertas decisiones: aceptado o rechazado. Los datos que el candidato aporta y la manera como se comporta ayudan a proyectar una imagen de él. En rigor, no puede establecerse aspectos concretos para el registro de las impresiones, pues la entrevista es un acto evaluatorio como insumo del proceso.

Pruebas de conocimiento o de capacidad

Tienen por objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la práctica o el ejercicio.

1- Las pruebas tradicionales o subjetivas abarcan pocos ítems, poseen pocas pruebas formuladas en el momento del examen y exigen respuestas largas. Sus principales deficiencias son la poca extensión del campo que examinan y la subjetividad de la calificación.

- 33 - 2- Las pruebas objetivas poseen mayor número de preguntas, abarcan un

área grande de conocimiento del candidato y exigen respuestas breves y precisas, bien definidas en su forma y contenido.

3- Las pruebas de carácter mixto constan, por lo general, de una parte objetiva en forma de test y de otra en forma de preguntas disertivas.

PRUEBAS PSICOMÉTRICAS

Es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento. En general se refiere a la cantidad de aquellas capacidades, aptitudes, intereses o características del comportamiento del candidato. Para intentar generalizar como se manifestará el comportamiento en determinada forma de trabajo. Se basan en las diferencias individuales que pueden ser físicas, intelectuales y de personalidad, analizan como y cuanto varía la aptitud del individuo con relación al conjunto de individuos, tomado como patrón de comparación.

Aptitud es la potencialidad o predisposición de la persona para desarrollar una habilidad o un comportamiento. Es innato, y debidamente ejercida a través de la práctica se transforma en capacidad.

Capacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividad o comportamiento, y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento o la práctica.

Por consiguiente, una prueba de conocimiento o de capacidad ofrece un diagnóstico real de las habilidades del candidato, en tanto que una prueba de aptitud proporciona un pronóstico futuro de su potencial de desarrollo.

Pruebas de personalidad

Analizan los diversos rasgos determinados por el carácter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos). Se denominan genéricas o

- 34 - psicodiagnósticas cuando revelan los rasgos generales de personalidad en una síntesis global, y específica cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad como equilibrio emocional, interés, frustraciones, etc.

EL PROCESO DE SELECCIÓN

El paso siguiente es determinar las técnicas de selección que deberán aplicarse. Por lo general se emplean más de una. Entre las principales se encuentran:

 Selección de una sola etapa: las decisiones se basan en los resultados de una sola prueba o una nota compuesta que abarque las pruebas aplicadas.

 Selección secuencial en dos etapas: permite al responsable de la selección seguir probando siempre que tenga duda de aceptar o rechazar al candidato. Se exige una decisión definitiva después de la segunda etapa.

 Selección secuencial entre etapas: incluye una secuencia de tres decisiones tomadas con base en tres técnicas de selección.

La estrategia de selección secuencial siempre es superior a la selección en una sola etapa. La principal ventaja de los planes secuenciales es la disminución en el costo de la obtención de la información. Los métodos secuenciales son muy recomendables, sobre todo cuando las pruebas implican demasiado costo.

Evaluación de los resultados

Una de las maneras de evaluar el rendimiento del proceso de selección es utilizar el cociente de selección

C.S. = N° de candidatos admitidos X 100

- 35 - A medida que el cociente de selección disminuye, aumentan su eficiencia y su selectividad.

4. Evaluación del desempeño

Es una sistémica apreciación del desempeño potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona.

Una evaluación es un concepto dinámico, ya que los empleados son siempre evaluados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, en las organizaciones. Es un medio a través del cual es posible localizar problemas de supervisión de personal, de integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa, etc.

Responsabilidad por la evaluación de desempeño

Esta se atribuye a diferentes dependencias, de acuerdo con la política desarrollada

El gerente

La mayor parte de las veces, la evaluación de desempeño es responsabilidad de línea y función de staff con la ayuda de la dependencia de administración de recursos humanos. Quien evalúa al personal es el propio jefe, el staff de la dependencia de recursos humanos proyecta, prepara, y luego acompaña y controla el sistema, en tanto que cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su círculo de acción

El empleado

Algunas organizaciones utilizan la autoevaluación por parte de los empleados, la responsabilidad por la evaluación de desempeño está totalmente descentralizada.

- 36 - Este tipo de evaluación es poco común porque sólo puede utilizarse cuando el grupo de trabajo está compuesto por personas de buen nivel cultural y de alto cociente intelectual, además de equilibrio emocional y de capacidad para hacer una autoevaluación sin subjetivismo ni distorsiones personales.

El propio empleado llena un cuestionario y luego lo presenta a su supervisor y conjuntamente analizan los resultados, las cosas que deben mejorarse y los objetivos de desempeño que deben alcanzarse.

La evaluación de desempeño no puede ser responsabilidad exclusiva del propio individuo, porque:

1- puede haber heterogeneidad de objetivos

2- los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse

3- los puntos de vista de los empleados difícilmente coincidan con los del supervisor

4- los objetivos del desempeño pueden volverse demasiado personales e individuales

Objetivos de la evaluación de desempeño

La evaluación de desempeño no puede reducirse al simple juicio superficial y unilateral del jefe con respecto al comportamiento del subordinado; es necesario ir a un nivel de mayor profundidad, ubicar causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado. Si debe modificarse el desempeño, el evaluado que es el mayor interesado, debe adquirir conocimientos del cambio planeado.

En la mayoría de las organizaciones la evaluación de desempeño tiene dos propósitos principales:

1- Justificar la acción salarial recomendada por el supervisor

2- Buscar una oportunidad para que el supervisor reexamine el desempeño del subordinado, y fomentar la discusión acerca de la necesidad de superación.

- 37 - La evaluación de desempeño no es un fin, sino una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos. Para alcanzar este objetivo básico, la evaluación de desempeño intenta alcanzar diversos objetivos intermedios:

1- Adecuación del individuo al cargo 2- Entrenamiento

3- Promociones

4- Incentivo salarial por buen desempeño

5- Mejoramiento de las relaciones humanas entre supervisor y subordinado 6- Auto perfeccionamiento del empleado

7- Informaciones básicas para la investigación de recursos humanos 8- Estimación del potencial de desarrollo de los recursos humanos 9- Estímulo a la mayor productividad

10- Oportunidad de reconocimiento de los patrones de desempeño de la empresa

11- Retroalimentación de información al propio individuo evaluado 12- Otras decisiones de personal, como transferencias, etc.

Beneficios de la evaluación del desempeño

Por lo general, los principales beneficiarios son el individuo, el jefe, la empresa, y la comunidad.

Beneficios para el jefe

 Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, contando con un sistema de evaluación capaz de neutralizar la subjetividad.

 Proponer medidas orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de sus subordinados

 Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecánica de evaluación, y mediante este sistema la manera como está desarrollándose su comportamiento

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Beneficios para el subordinado

 Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeño que la empresa valora más en sus funcionarios

 Conoce cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe

 Sabe qué medidas está tomando su jefe con el fin de mejorar su desempeño

 Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su desarrollo y autocontrol.

Beneficios para la empresa

 Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano, largo plazo y definir la contribución de cada empleado

 Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento, y seleccionar los que tienen condiciones de transferencia o promoción

 Puede estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo

Métodos tradicionales de evaluación del desempeño

La evaluación de desempeño humano puede hacerse mediante técnicas que pueden variar notablemente, no sólo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa, según los niveles o las áreas de actividad. Por lo general, el sistema de evaluación de desempeño humano sirve a determinados objetivos trazados con base a una política de recursos humanos.

Para que sean eficaces, las evaluaciones de desempeño deben basarse en los resultados de las actividades del hombre en el trabajo, y no sólo en las características de su personalidad.

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Método de las escalas gráficas

Es el método más simple y el más utilizado, pero su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad.

Características del método

Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada en el cual las líneas horizontales representan los factores de evaluación de desempeño, y las columnas representan los grados de variación de tales factores.

Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. En este factor se dimensiona un desempeño que va desde el débil o insatisfactorio hasta el óptimo o muy satisfactorio.

Algunas empresas utilizan el método de escala gráfica con atribuciones de puntos, con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores se ponderan y ganan puntos con relación a su importancia en la evaluación. Una vez hecha la evaluación se cuenta los puntos obtenidos por los empleados.

Ventajas del método de las escalas gráficas

1- Brinda un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de aplicación simple;

2- Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación; 3- Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación.

Desventajas del método de las escalas gráficas

1- No permite al evaluador tener mucha flexibilidad, está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores;

- 40 - 3- Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir

distorsiones e influencia personal de los evaluadores.

Método de elección forzada

Características del método de elección forzada

Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de desempeño individual. En cada bloque de frases el evaluador debe escoger sólo una o las dos que más se aplican al desempeño del empleado evaluado.

Hay dos formas de composición:

 Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo. Al juzgar se elige la frase que más se ajuste y luego la que menos se ajuste al desempeño del evaluado.

 Se forman bloque de sólo cuatro frases de significado positivo. Al juzgar se elige la frase que más se ajuste al desempeño del evaluado.

La segunda alternativa presenta mejores resultado ya que se evitan las influencias personales.

Las frases deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadístico tendiente a verificar su adecuación a los criterios existentes en la empresa y su capacidad de discriminación.

Ventajas del método de elección forzada

1- Proporciona resultados más confiables y exentos de influencia subjetivas y personales;

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Desventajas del método de elección forzada

1- Su elaboración e implementación son complejas

2- Discrimina los empleados buenos, medios y débiles sin dar mayor información

3- Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementación de información acerca de las necesidades de entrenamiento, etc.;

4- Deja al evaluador sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus subordinados.

Método de investigación de campo

Está desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación con un supervisor inmediato, mediante el cual se evalúa el desempeño de sus subordinados, determinándose la causa, los orígenes y los motivos de tal desempeño, por medio del análisis de hechos y de situaciones. Es un método de evaluación más amplio ya que permite además de un diagnóstico del desempeño del empleado, la posibilidad de planear junto con el supervisor inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización. También permite acompañar el desempeño del empleado de manera mucha más dinámica que otros métodos.

Características del método de investigación de campo

La evaluación de desempeño la efectúa el supervisor (jefe), pero con asesoría de un especialista (staff) en evaluación del desempeño. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus respectivos subordinados.

Ventajas del método de investigación de campo

1- Cuando está precedido de dos etapas preliminares de análisis de la estructura de cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor la visualización no sólo del

- 42 - contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino también de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos

2- El especialista en evaluación proporciona al supervisor una asesoría y entrenamiento en evaluación de personal.

3- Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas

4- Permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar mejoramiento del desempeño

5- Permite un acoplamiento con las distintas áreas de administración de recursos humanos

6- Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de personal

7- Es el método más completo de evaluación.

Desventajas del método de investigación de campo

1- Tiene elevado costo operacional 2- Retardo en el procesamiento

Método de incidentes críticos

Características del método de incidentes críticos

El método no se preocupa de las características situadas dentro del campo de la normalidad, sino de aquellas características muy positivas o muy negativas. Se trata de una técnica sistémica mediante la cual el supervisor inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos con respecto al desempeño de sus subordinados.

Los aspectos positivos deben realizarse y preferiblemente utilizarse, en tanto que los negativos deben corregirse y eliminarse.

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Método de comparación por pares

Compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aquel que se considera mejor en cuanto al desempeño. En este método también pueden utilizarse factores de evaluación. De este modo, cada hoja del formulario está ocupada por un factor de evaluación de desempeño. Resulta una clasificación final con relación al factor de desempeño.

Métodos de frases descriptivas

Es ligeramente diferente del método de elección forzada, sólo porque no exige obligatoriedad en la elección de las frases. El evaluador señala sólo las frases que caracterizan el desempeño del subordinado y aquella que demuestran el opuesto de su desempeño.

Método de autoevaluación

Se le pide al empleado que haga un análisis sincero de sus propias características de desempeño.

Método de evaluación de resultados

Este método está muy ligado a los programas de administración por objetivos y se basa en una comparación periódica entre los resultados asignados para cada funcionario y los resultados efectivamente alcanzados. Las conclusiones con respecto a los resultados permiten identificar los puntos fuertes y débiles del funcionario, así como las medidas necesarias para el próximo período. Es un método práctico, aunque su funcionamiento dependa de las actitudes y los puntos de vista del supervisor con respecto a la evaluación de desempeño.

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Métodos mixtos

Es muy común que las organizaciones caracterizadas por la complejidad de sus cargos recurran a una combinación de métodos en la composición de modelos de evaluación de desempeño.

5. Capacitación y desarrollo del talento humano

La capacitación para el talento humano representa una acción tendiente a proporcionar, desarrollar y/o perfeccionar actitudes, aptitudes, habilidades y destrezas con el propósito de hacerlos capaces de incidir en los procesos de transformación e innovación tecnológica, así como mejorar sus condiciones de existencia.

La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda organización.

Objetivos de capacitación

Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y desarrollo.

Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual.

Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere retroalimentación sobre el programa y los participantes.

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Los principales objetivos de la capacitación

1- Preparar al personal para la ejecución de las diversas tareas particulares de la organización.

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2- Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en sus cargos actuales sino también para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.

3- Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales están crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.

El contenido de la capacitación puede involucrar cuatro tipos de cambios de comportamiento

1- Transmisión de informaciones: el elemento esencial en muchos programas de capacitación es el contenido: distribuir informaciones entre los entrenados como un cuerpo de conocimientos. A menudo, las informaciones son genéricas, referentes al trabajo: informaciones acerca de la empresa, sus productos, sus servicios, su organización, su política, sus reglamentos, etc. puede cobijar también la transmisión de nuevos conocimientos.

2- Desarrollo de habilidades: sobre todo aquellas destrezas y conocimientos directamente relacionados con el desempeño del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras: se trata de una capacitación a menudo orientado de manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.

3- Desarrollo o modificación de actitudes: por lo general se refiere al cambio de actitudes negativas por actitudes más favorables entre los trabajadores, aumento de la motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión, en cuanto a los sentimientos y relaciones de las demás personas.

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- 46 - También puede involucrar e implicar la adquisición de nuevos hábitos y actitudes, ante todo, relacionados con los clientes o usuarios (como es el caso del entrenamiento de los vendedores, de los promotores, etc.) o técnicas de ventas.

4- Desarrollo de conceptos: la capacitación puede estar conducida a elevar el nivel de abstracción y conceptualización de ideas y de filosofías, ya sea para facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa o para elevar el nivel de generalización, capacitando gerentes que puedan pensar en términos globales y amplios

Estos cuatro tipos de contenido de capacitación pueden utilizarse separada o conjuntamente.

Como beneficia la capacitación a las organizaciones:

 Conduce a rentabilidad más alta y actitudes más positivas.  Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.  Eleva la moral de la fuerza de trabajo.

 Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.  Crea mejor imagen.

 Mejora la relación jefes-subordinados.

 Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.  Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.  Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.

 Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.  Incrementa la productividad y calidad del trabajo.  Ayuda a mantener bajos los costos.

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Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización:

 Ayuda al individuo en la solución de problemas y en la toma de decisiones.  Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.

 Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas.  Sube el nivel de satisfacción con el puesto.

 Permite el logro de metas individuales.

 Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

El proceso de la capacitación

 Diagnóstico de necesidades de capacitación  Planificación

 Programación  Ejecución  Evaluación  Seguimiento

Determinación de necesidades de capacitación

La determinación de las necesidades de capacitación es una responsabilidad de línea y una función de staff, corresponde al administrador de línea la responsabilidad por la percepción de los problemas provocados por la carencia de capacitación.

Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de capacitación son:

 Evaluación de desempeño:

Mediante la evaluación de desempeño es posible descubrir no solo a los empleados que vienen efectuando sus tareas por debajo de un nivel

- 48 - satisfactorio, sino también averiguar qué sectores de la empresa reclaman una atención inmediata de los responsables del entrenamiento.

 Observación:

verificar donde haya evidencia de trabajo ineficiente, como excesivo daño de equipo, atraso con relación al cronograma, perdida excesiva de materia prima, numero acentuado de problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo, etc.

 Cuestionarios:

Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación (check list) que pongan en evidencia las necesidades de entrenamiento.

 Solicitud de supervisores y gerentes:

Cuando la necesidad de entrenamiento apunta a un nivel muy alto, los propios gerentes y supervisores se hacen propensos a solicitar entrenamiento para su personal.

 Entrevistas con supervisores y gerentes:

Contactos directos con supervisores y gerentes, con respecto a posibles problemas solucionables mediante entrenamiento, por lo general se descubren en las entrevistas con los responsables de diversos sectores.

 Reuniones interdepartamentales:

Discusiones interdepartamentales acerca de asuntos concernientes a objetivos empresariales, problemas operacionales, planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos.

 Examen de empleados:

Prueba de conocimiento del trabajo de los empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas.

- 49 -  Modificación de trabajo:

Siempre que se introduzcan modificaciones totales o parciales de la rutina de trabajo, se hace necesario el entrenamiento previo de los empleados en los nuevos métodos y procesos de trabajo.

 Entrevista de salida:

Cuando el empleado va a retirarse de la empresa es el momento más apropiado para conocer no solo su opinión sincera acerca de la empresa, sino también las razones que motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir varias diferencias de la organización, susceptibles de correcciones.

 Análisis de cargos:

El conocimiento y la definición de lo que se quiere en cuanto a aptitudes, conocimientos y capacidad, hace que se puedan preparar programas adecuados de capacitación para desarrollar la capacidad y proveer conocimientos específicos según las tareas, además de formular planes de capacitación concretos, económicos y de adaptar métodos didácticos.

2.2 MARCO CONCEPTUAL

En la presente investigación se utilizaran los siguientes términos:

Adiestramiento.- Conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos, a desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para que desempeñen mejor su trabajo.

Administración de Personal.- Es el proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades y las de su organización.

Capacitación.- Es la evaluación que puede indicar que hay necesidad de orientar al empleado en forma más eficaz o darle instrucción para acrecentar sus conocimientos y las habilidades requeridas para lograr un rendimiento efectivo.

- 50 - Control.- Tiene como objetivo comprobar si todas las funciones y actividades del personal se ajustan a los objetivos de los programas establecidos para sugerir cambios y mejoras para el mejor cumplimiento de los fines.

Entrenamiento.- Desarrollo de las habilidades para un trabajo en particular, así como también orientación en relación con las políticas y procedimientos de la compañía.

Organización.- Es la unidad social (o agrupación humana) deliberadamente construida o reconstruida para alcanzar fines específicos.

Planificación.- Consiste en determinar por anticipado qué debe hacerse, cómo debe hacerse, cuándo debe hacerse y quién debe hacerlo.

Reclutamiento.- Es el proceso de atraer individuos de manera oportuna, en número suficiente y con los atributos necesarios, y alentarlos para que soliciten los puestos vacantes en una organización. Entonces se pueden seleccionar los solicitantes con los atributos que están relacionados más estrechamente con las especificaciones del puesto.

Sistemas.- Conjunto de elementos que forman una actividad para alcanzar un objetivo.

Sistema Organizacional.- Es un conjunto de elementos, relacionados de modo dinámico que desarrollan una actividad para alcanzar determinado objetivo o propósito de la organización.

Aptitud.- Es la potencialidad o predisposición de la persona para desarrollar una habilidad o un comportamiento.

Capacidad.- Es la habilidad real de la persona en determinada actividad o comportamiento