Programmatic
Skiller Academy no se responsabiliza de las opiniones expresadas en este documento por los colaboradores presentes en esta publicación respetando la libertad de expresión y de opinión que están en línea con los valores de las 3 organizaciones.
Contenido
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Visión General Quien ha participado Perfiles areclutar Programmatic x RH BP Equipo
3
Introducción
La automatización ha llegado al mundo de la publicidad igual que al resto de sectores, hay grandes
necesidades en cuanto a profesionales y talento por desarrollar.
Skiller Academy lanza el proyecto Programmatic for HR, conscientes del cambio del ecosistema publicitario y de la transformación que tiene en los equipos humanos la llegada de la publicidad programática al mercado de la publicidad en Internet.
Aunque la automatización llega al mundo de la publicidad igual que al resto de sectores, hay grandes necesidades de profesionales en esta era de la automatización. Esos nuevos profesionales van a requerir formación y habilidades distintas. Este estudio profundizará en ello con el apoyo de expertos en RRHH y reclutamiento de perfiles del Siglo XXI.
El ecosistema digital en continuo cambio hace que cualquier empresa relacionada con el mismo, viva una continua adaptación y evolución. De igual manera, los equipos de trabajo tienen que estar preparados para ser ágiles y avanzar al ritmo que marca el mercado, estar en continua formación y ser profesionales
con unas “Soft y Hard Skills” muy avanzadas.
Este estudio quiere dar a conocer la importancia creciente de los departamentos de programática en el sector digital y la capacidad de las compañías para comprender el entorno, capacitar a sus equipos y atender a las necesidades y retos que van surgiendo en sus departamentos de Talento.
Visión general
¿Qué es la publicidad programática?
Es una pregunta habitual y en la que encontramos muchas respuestas que generan confusión.
La publicidad programática es la automatización de la compra y venta de publicidad online.
Nos hace posible llegar a audiencias buscadas por los anunciantes y proporciona muchos beneficios al proceso tradicional, tales como:
eliminación de procesos manuales (manejo de documentos, resolución de discrepancias,…), tiempos de espera, rehacer trabajo por determinados errores humanos, etc.
En la siguiente gráfica se puede observar el impacto de la eficiencia cuando hay buenos profesionales detrás, sin esos profesionales es de sobra conocido que el efecto puede ser el opuesto.
Algo que apuntan los informes “The Programmatic Path to Profit for Publisher” y “A Guaranteed Opportunity in Programmatic Advertising” publicado por BGC y comisionado con Google respectivamente.
El modelo tradicional por el cual las empresas contratan agencias para llevar a cabo la gestión de la publicidad está cambiando día a día y en un futuro casi inmediato las agencias se verán fuertemente afectadas por la automatización, la centralización de las operaciones y la publicidad in-house. Por eso es fundamental que rediseñen su modelo de negocio que se adapte a un panorama económico cada vez más incierto e iniciar su propia transformación.
El año 2020 será para las agencias un año marcado sobre todo y ante todo por estas 3 predicciones:
Según un reciente estudio llevado a cabo en Estados Unidos por la Asociación Nacional de Anunciantes (ANA) y la consultora Boston Consulting Group (BCG), el 63% de los profesionales de marketing confiesa tener dificultades para mantener, en niveles óptimos de energía (creativa), el talento de las agencias in-house.
La automatización removerá totalmente a la fuerza de trabajo y a los procesos creativos de las agencias. La inteligen-cia artifiinteligen-cial y la automatización transformarán la mayor parte de los puestos de trabajo asointeligen-ciados a las ageninteligen-cias en la próxima década, pero quienes se desenvuelven profesionalmente en el universo de las agencias notarán de inmedia-to los primeros efecinmedia-tos de tan sísmica transformación.
La automatización de tareas hará desaparecer un buen puñado de responsabilidades y engendrará también otras nuevas.
Más pronto que tarde las agencias comenzarán, por ejemplo, a incorporar enfoques “data-driven” a sus herramientas con el foco puesto en la creatividad.
Las operaciones de las agencias serán más centralizadas. En 2020 cada vez más holdings publicitarios se pondrán manos a la obra para centralizar sus operaciones, sus tecnologías, sus datos y sus propias agencias más pequeñas. Aunque las agencias individuales no desaparecerán por completo, los holdings apostarán cada vez más fuerte por la consolidación y la centralización de todos sus esfuerzos a fin de enfrentarse con más garantías a la amenaza que supone la publicidad in-house.
Las agencias in-house expandirán su poderío en el ámbito de los medios. Sin embargo, esta nueva estrategia tan beneficiosa desde el punto de vista del negocio tiene elevadas dificultades.
Este no es, de todos modos, el único problema al que se enfrentan las agencias in-house.
Para atraer al mejor talento, las agencias in-house
recurren a tácticas (más o menos exitosas) como paquetes salariales con
atractivos pluses, permisos de maternidad y de paternidad y la posibilidad de trabajar a distancia. Dependiendo de la profundidad de los requisitos de capacidad interna programática deben contratarse especialistas en medios para proporcionar una estrategia general y tráfico de anuncios; dos posiciones internas de nivel base.
Reclutar este talento puede ser costoso y desafiante. Marek Lacina, gerente senior de visualización en Kayak, indica: “Nos llevó casi un año encontrar a las personas adecuadas, optimizar el equipo, optimizar los canales y estar contentos con los resultados “
Actualmente, hay una tendencia creciente en los anunciantes, donde estos están empezando a asumir la responsabilidad total de la gestión de sus actividades publicitarias digitales (programmatic in-house). Uno de los beneficios de esta actividad es un mayor control y trasparencia que desemboca en una gestión donde la mejora de la eficacia es controlada internamente.
Pero no es algo simple y que requiere una estrategia a largo a plazo, así como una gestión donde el conocimiento es clave. En pocos años ya no se hablará de compra programática ya que la automatización de la publicidad será la norma a la hora de comprar publicidad.
El 44% de este tipo de agencias
dice tener grandes dificultades
en el camino a la hora de atraer
talento de primer nivel a sus
dominios.
El 37% de las agencias in-house
tiene igualmente problemas
implementando procesos
esenciales de marketing.
Y el 19% da cuenta de elevados
niveles de tensión creativa.
En el informe publicado por IAB “Programmatic In-Housing: Benefits,
Challenges and Key Steps to Building Internal Capabilities” se apunta que uno de los retos será atraer y retener el talento.
Además de encontrar profesionales que tengan el conjunto adecuado de habilidades, muchos anunciantes ambicionan realizar tareas que realizaba tradicionalmente la agencia externa, a través de la incorporación de un equipo interno (conocido como programmatic in-house). De la misma
manera, las agencias trabajan en encontrar talento que innove en esa nueva era.
Ambos perfiles de organizaciones tienen en común el intentar hacer atractivas a sus compañías para atraer un talento que es muy escaso en el mercado.
En el estudio veremos opiniones de cómo debe abordarse desde distintos puntos:
• Compra: Anunciante y Agencia • Venta: Medio de Comunicación
Por ello encontraremos modelos híbridos y una decisión del anunciante de qué responsabilidades quiere tener dentro de la casa. Que va desde la estrategia de la Data hasta negociación de medios pasando por gestión de acuerdos tecnológicos (adtech).
1. ¿Quién está disponible
internamente para “entrenarse” rápidamente?
2. ¿Tenemos el talento de
reclutamiento interno o externo para encontrar el personal
adecuado?
3. ¿Estamos ubicados en un área que puede atraer talento? 4. ¿Puede nuestra organización
hacer frente a los salarios que demandan los perfiles que poseen los conocimientos que necesitamos?
¿Qué retos ha de plantearse
una empresa que piense
implantar un in-house?
Como cualquier proyecto de transformación digital es necesario cubrir diferentes fases:
Gestión estratégica del Talento Gestión estratégica de procesos
Si un anunciante tiene como objetivo implantar una agencia inhouse, éste tiene que tener en cuenta:
• La escalabilidad del proyecto y • La curva de aprendizaje y
• Las barreras de entrada no solo en cuanto a procesos sino también la inversión e implicaciones económicas (licencias DSP, profesionales, ...)
¿Cuál es el cronograma del proceso de transformación para eliminar tareas de nuestra agencia / servicio administrado y asumir estas responsabilidades internamente?
¿Quién produce el cambio a la
publicidad programática?
Netflix, Kellogg, Unilever, Procter & Gamble o Intel son ejemplos de
compañías que contemplan una estrategia de programática in-house, aunque también tienen externalizada la compra de medios.
Pero ¿Qué perfil de directivo es el
que lidera ese cambio? ¿CMO, CCO, CIO, COO, CEO, CFO, RRHH,… ?
Parece claro que el CEO y el COO son los que determinará en gran medida los indicadores de éxito muy de la mano del CIO en la implementación tecnológica.
Aunque según todos los informes, el principal “cuello de botella” en provocar el cambio es la escasez de talento. El equipo de RRHH será determinante en atraer ese talento escaso y desarrollar el talento dentro de la compañía
Perfiles a reclutar
Estructura y perfiles en Programática
Dada la dificultad en el reclutamiento externo de los perfiles programáticos, es fundamental valorar primero si se posee talento interno con potencial para asumir las responsabilidades tras un proceso de training; si se cuenta también con perfiles internos (aunque sea un único perfil) que pueda liderar esa
formación o si se debe apoyar en partners externos para el proceso.
Con independencia de si estos trabajan en agencias externas o si se trata de estructuras in-house, estos son algunos de los puestos principales existentes en la compra-venta de publicidad programática.
Programmatic Trading Director Head of Traders
Audience Performance Manager Programmatic Trader
Media Planner & RTB Specialist
Paid Media SEM / PPC Digital Analyst Developer Connected roles Programmatic Roles Account Manager Commercial Manager Head of Marketing Data Intelligent Software Engineer Customer Intelligence Analyst Programmatic Director Programmatic Sales Head of Data AdTech Specialist
Big Data & Data Intelligence Analyst Programmatic Specialist
Perfiles en Programática
Perfiles asociados a la compra de Medios.
Supervisión de informes, análisis y
recomendaciones para mejorar la actividad de acuerdo con los objetivos del cliente.
Comprender la rentabilidad general del
equipo digital, en línea con los objetivos de la empresa.
Desarrollar estrategias programáticas para clientes, evolucionando en función de las necesidades y comentarios de estos. Trabajar en conjunto con el equipo de operaciones de publicidad digital.
Ayuda en la ejecución de estrategias programáticas.
Crear informes que permitan informar todos los conocimientos al cliente de manera oportuna.
Coordinación managers que a su vez gestionan el equipo de traders. Normalmente en grandes agencias, pues en las pequeñas o trading desk independientes suelen tener una figura u otra.
Creación de estrategias para concursos.
Asegurar la correcta y continua formación del equipo tanto en lo relativo a tecnologías anexas a la programática como en la capacitación de todos los perfiles para extraer el máximo rendimiento a los distintos DSPs.
Programmatic Trading Director / Agency Programmatic Director
/ Head of Traders
Manager of Programmatic
(desde 4 años de experiencia)
Programmatic trader / RTB / Programmatic specialist
(Senior - más de 3 años de experiencia)
(Junior - de 6 meses a 2/3 años de experiencia) (Assistant - Sin experiencia)
Coordinación de equipo de traders.
Supervisión de informes y análisis para clientes. Creación de estrategias para concursos.
Revisión y dependiendo del cliente creación del plan de estrategias programáticas para clientes.
Trabajar en conjunto con el equipo de operaciones de publicidad digital. Creación de informes que permitan informar todos los conocimientos al cliente de manera oportuna
Gestión de incidencias de troubleshouting y conversaciones con los medios para la optimización de deals si los hubiera.
Diseño del plan.
Ejecución de campañas estratégicas de compra para maximizar el rendimiento de la inversión y los ingresos en los Dsps ( DV360, The Trading Desk, Appnexus, Adform, Amazon, Verizon Media…). Gestión y seguimiento de programas de compra programática (Smart+, Google Adsense, Appnexus, Criteo, Doublelclik, Weborama…).
Análisis y optimización del open market programático.
Seguimiento y reporting del tráfico.
Investigación y resolución de problemas técnicos en la selección de perfiles de clientes potenciales y relacionados con la optimización de la campaña. Gestión de los Publisher en la network.
Análisis y mejora del rendimiento de los Publisher. Creación de píxeles.
Presentación de resultados a cliente. Creación de deals y troubleshouting.
Desde el punto de vista opuesto, la venta de inventario (espacio publicitario)
programático, se encuentran lo siguientes roles:
Programmatic Sales/ Digital Sales Programmatic
(1/2 años experiencia)
Captación de clientes, prospección y crecimiento de cartera.
Presentar nuevos productos y proyectos a clientes potenciales.
Visitas a anunciantes y agencias en directo. Negociación y cierre de contratos/ventas. Desarrollo relaciones comerciales a largo plazo.
Reporting y control semanal/mensual.
Incrementar las ventas en el mercado nacional. Aumentar la notoriedad e imagen de marca.
Account Manager
(2/3 años experiencia)
Captación de clientes, prospección y crecimiento de cartera. Presentar nuevos productos y proyectos a clientes potenciales. Visitas a anunciantes y agencias en directo.
Negociación y cierre de contratos/ventas.
Desarrollo relaciones comerciales a largo plazo. Reporting y control semanal/mensual.
Incrementar las ventas en el mercado nacional. Aumentar la notoriedad e imagen de marca.
Publisher Programmatic Specialist
(XXX años experiencia)
Identificar oportunidades de ingresos programáticos Seguimiento diario de ingresos
Optimizar regularmente los objetivos de las campaña con los datos de rendimiento e identificar estrategias para maximizar el ROI
Solucionar problemas de derivados de los PMPs/Deals y maximizar su rendimiento.
Trabajar en colaboración con el Director de Programación y Director de Operaciones en varias estrategias programáticas.
Contacto diario con diversos SSP, sales houses y búsqueda de oportunidades para aumentar los ingresos.
Publisher Programmatic Director
(XXX años experiencia)
Esta persona es el nexo con los equipos de ventas, marketing, datos y
producto para garantizar el éxito de la actividad programática. Las áreas de responsabilidad incluyen, pero no se limitan a
Liderar y desarrollar todos los datos y la estrategia programática Construir la oferta del producto Data y Programmatic
Definir roadmap en la transformación y evangelización de los equipos comerciales en la era programática y de datos.
Mejorar y optimizar los ingresos programáticos y de datos con agencias y anunciantes directos.
Por último existen una serie de perfiles que por su labor transversal pueden aportar su talento tanto en el área de compra como de venta.
Su presencia y coordinación desde ambos lados puede contribuir
significativamente al éxito de acciones y a minimizar las casuísticas que en muchos casos complican la ejecución de las campañas programáticas:
Head of Data
(6/7 años experiencia)
Dirección de un equipo de especialistas.
Definición de estrategias de análisis digital, visión de negocio, propuesta y seguimiento de los principales KPI’s de acuerdo a necesidades de los clientes y activos de la compañía.
Comunicación con diferentes departamentos de la compañía para proveer datos y análisis para la toma de decisión de nuevos productos y/o funcionalidades.
Big Data & Data Intelligence Analyst
(xx años experiencia)
Elaboración de informes/dashboards de acuerdo a necesidades de los clientes integrando diferentes fuentes de datos de manera sintética proporcionando, a su vez, recomendaciones.
Análisis de campañas y rentabilidad de las mismas.
Validación y auditado de herramientas de analítica digital.
Personalización de soluciones de medición en base a las necesidades de los clientes.
Análisis tendencias del mercado e innovaciones en el campo de la analítica.
Mediante el uso de datos y análisis informar para la toma de decisiones sobre el marketing de branding, de contenido y de resultados. Introducir modelos de atribución
multitáctiles y de canales cruzados, lo que conduce a un sólido aumento de la eficiencia y la rentabilidad del gasto en marketing digital.
Introducir la econometría para entender la contribución de los canales de marketing, lo que lleva a una estrategia de marketing más efectiva y orientada a los datos.
Combinar conocimientos sociales, de atención al cliente y de seguimiento de marcas para permitir a los propietarios de las categorías anticiparse a las tendencias de la competencia.
Liderar, mejorar las habilidades y hacer crecer el equipo de Marketing Insight & Analytics.
AdTech Specialist
(XX años experiencia)
Audience Performance Manager
(XX años experiencia)
Conocimiento avanzado y experiencia claramente demostrable con adservers, como Google DFP, Appnexus, Adform o Smart+.
Conocimiento práctico de plataformas programáticas (SSP, Intercambios de anuncios) como Rubicon, Index, Appnexus, Ad Exchange, etc….
Experiencia con campañas de video (VAST, VPAID) JavaScript básico y HTML.
Experiencia en programación y desarrollo web, especialmente scripting (PHP) y XML.
Gestionar la estrategia de modelado de audiencia utilizando DMP, data lake,…
Para comprender las tasas de
conversión del funnel, identificar la efectividad del canal y distribuya el presupuesto en consecuencia
Existen otros roles dentro de una organización que pueden estar conectados con la actividad programática. Sin embargo, suelen proceder de sistemas de funcionamiento más tradicionales y pasarán a formar parte de estructuras de trabajo ligeras y ágiles. Es por ello, por lo que estos perfiles tendrán que ser capaces de adaptar su forma de trabajo a las nuevas condiciones del proyecto. Esto significa que cómo punto de partida se les suele pedir que sepan trabajar o estén familiarizados con metodologías Ágile o Lean (Scrum, Kanban, Design Sprint…)
Una estructura-tipo suele estar encabezada por un Digital Marketing Manager / CMO /CDO que suele ser la persona responsable de crear, definir e implantar la estrategia de marketing digital.
A partir de ahí podemos agrupar las posiciones en varios equipos o áreas. • Un equipo de contenido- Content Team
• Equipo de retención- Retention Team • Equipo de conversión- Conversion Team
• Equipo de SEM- SEM Team. Aquí sería donde pondríamos el acento para la parte de programática.
• Equipo de SEO- SEO Team
Evidentemente cada empresa/compañía se organiza en función de sus recursos e incluso dependiendo del proyecto que se esté ejecutando en ese momento. Por eso, también es muy frecuente montar equipos cross-functional donde intervienen dando soporte otros perfiles más “techies” del área IT.
Digamos que esta sería la parte de Marketing Digital “tradicional” a la que ahora habría que unir una nueva dimensión que sería aquella que incluya perfiles que conozcan y manejen a la perfección IA y Machine Learning.
La combinación de todos estos perfiles nos podría posicionar con una ventaja diferencial en la gestión del programmatic advertising como parte de nuestra estrategia empresarial.
Los principales roles que puede incorporar una empresa aparte de los nombrados anteriormente son:
Data Analyst Quantitative Media Trader: Con una gran experiencia técnica,
sabe por sus capacidades de análisis y de procesamiento de datos, ofrecer soluciones concretas al equipo de Trading para mejorar el rendimiento de las campañas. Pone sus procesos y las herramientas a disposición de los equipos.
Data Scientist: con una sólida base en matemáticas para asimilar los procesos
algorítmicos del machine learning, tiene asimismo, grandes capacidades de análisis y una capacidad de síntesis muy desarrollada, para aplicar concretamente los modelos elaborados.
Data Intelligent: garantiza el proceso de transformación de datos brutos
en audiencias cualificadas. Creativo consumado, le gusta idear nuevos
segmentos de audiencias, controlando su volumen inherente a las estrategias de target de los medios de comunicación.
Software Engineer: fanático del desarrollo y de la calidad del código, su
papel implica un amplio conocimiento de los diferentes lenguajes. Controla la estructuración de datos, la concepción de programas informáticos y la administración de sistemas.
Developer: Dotado de aptitudes organizativas controla la ejecución de los
procesos y de los plannings. Sus capacidades de análisis le permiten escribir eficazmente programas en diversos lenguajes de programación.
Project Manager: capaz de gestionar la concepción, puesta en marcha y la
continuidad de productos estratégicos. Sabe respetar los plazos de tiempo y no duda en compartir sus ideas y realizaciones tanto con las personas de comercial, marketing o tech.
Business Solutions: Motor de la convergencia de experiencias entre los
departamentos, participa también el aumento de competencias de los anunciantes. Su posición central permite una verdadera continuidad de ejecución entre los diferentes puestos de la empresa.
Consulting: particularmente acostumbrado a explicar sus ideas y
metodología, comparte su conocimiento para enriquecer a sus interlocutores, tanto en aspectos técnicos de marketing programático, como sectoriales, competitivos o incluso marketing.
Commercial Engineer: de carácter proactivo, busca y analiza las
oportunidades del mercado. Experto en técnicas de prospección y de venta, su capacidad para trabajar con los diferentes departamentos es un requisito previo (Trading, Marketing, I+D).
Head of Marketing: Conductor de la fama y de la reputación de la empresa y el aumento de la competencia. A nivel interno, controla a la perfección el mundo programático. Sus facultades creativas le permiten simplificar procesos complejos y sostienen la actividad comercial.
Digital Analyst:
• Construir visualizaciones de datos rápidas a partir de todos los resultados obtenidos
• Analizar datos para comprender y cuantificar el viaje del usuario
• Encontrar y comunicar información sobre los datos a los propietarios de productos y al equipo de ventas.
• Trabajar con el equipo de marketing digital para proporcionar información sobre el comportamiento de los usuarios y responder a las preguntas clave del negocio.
• Realizar investigación práctica, exploración y análisis de datos.
• Utilizar el análisis predictivo para predecir cómo reaccionarán los usuarios ante los cambios en el sitio web y en la visualización de las campañas de marketing.
• Manejo de herramientas como PowerBI, SalesForce, Hubspot, SQL, DataStudio, Jira...
SEM Manager:
• Planificación estratégica de campañas de Search, Display, Remarketing y Mobile App.
• Control y estudio de todos los parámetros clave en tráfico y conversión. • Estrategias de puja, análisis de KPIs, reporting, gestión de presupuestos. • Diseño de estrategias de colaboración con el equipo SEO
• Apoyo en agencias para análisis y reporte de Paid Social y RTB (Real Time Bidding).
PPC/Paid Search /Paid Advertising Specialist
• Implementación de estrategias y tácticas de PPC (Google, Bing, Baidu, 360, Seznam, Yandex, Facebook Ads, Amazon Marketing Services y otros)
• Optimización de campañas PPC y pruebas en cuentas multilingües.
• Investigación de Keywords, análisis de consultas de búsqueda, creación y comprobación de ads
• Sesiones informativas para los creativos y la cooperación con el diseño • Trabajar en colaboración con otros verticales de marketing online como
SEO, Site Analytics y Desarrolladores Web.
• Reportes y análisis de diferentes métricas de desempeño: CPA, CPL, ROI.... • Forecast y análisis mensual. Asistencia en el análisis de informes diarios y
mensuales para el equipo de gestión.
• Creación y optimización de campañas en red de Búsqueda, Display, Retargeting y Shopping.
• Aportación de propuestas y mejoras in-site ya sean vía CMS o con Google Tag Manager.
Display Specialist
• Implementación de estrategias y táticas de display ( orientado a branding o a resultados). Creación y optimización de campañas.
• Optimización de campañas y realización de pre y post evaluaciones de resultados y KPIs, reportes y análisis de diferentes métricas de desempeño: CPA, CPL, ROI…
• Coordinación con agencia creativas.
• Trabajar en colaboración con otros verticales de Mk.
• Forecast y análisis mensual. Asistencia en el análisis de informes periódicos. Una vez identificados los perfiles que se van a incorporar a la empresa (o que se van a desarrollar internamente) hay que tener en cuenta que habrá que identificar en los candidatos, conocimientos específicos de índole técnica y habilidades que posibiliten que la adaptación se realice en el menor tiempo posibles. Es decir, necesitamos identificar Hard y Soft Skills.
Presente y futuro de la diversidad
intergeneracional
Begoña Arias con su visión en medios de comunicación destaca : “la diversidad
intergeneracional no creo que suponga un problema más allá de que los seniors tendrán que aprender de personas más junior y tener la humildad para empezar de cero y dejarse enseñar, la edad y la experiencia no es sinónimo de saberlo todo. Los junior tendrán que asumir que saber mucho de tecnología o de las últimas tendencias no te aportan todo lo que debes saber para relacionarte con otros, para generar propuestas de valor y para tener una escucha activa. La humildad en este caso también va a ser un elemento crucial en la convivencia de distintas generaciones.”
Las empresas ya empiezan a crear posiciones como Head of Programmatic Sales, RTB, etc que, hasta ahora no existían, y que están siendo ocupadas por personas de la llamada “generación X”.
Son las que van a tener que ejercer el liderazgo en los equipos y que tienen una visión diferente a las generaciones que cronológicamente están por detrás y que suelen ocupar posiciones más bajas en el organigrama y en los proyectos.
Siguiendo al Observatorio Generación & Talento y su análisis 360º de liderazgo intergeneracional, esta generación a la hora de liderar: • Tiene facilidad en las relaciones interpersonales
• Entienden la necesidad de conciliar
• Se adaptan rápidamente a las nuevas tecnologías y al teletrabajo • Les falta tiempo para la gestión efectiva de todo ello
• Estresados por su ciclo vital profesional
• Más orientados al logro personal que a la gestión de personas A la hora de dirigir:
• Traducen los valores para bajarlos a los equipos • Fomentan la auto responsabilidad
• Hacen visibles los éxitos del grupo
• Utilizan métodos de comunicación que faciliten el trabajo colaborativo • Evitan el presentismo sin valor
• Dan reconocimiento personal al colaborador
Contrasta con los intereses y valores de otras generaciones que, actualmente, están ocupando posiciones más bajas como especialistas, técnicos y analistas, por ejemplo.
Generación Y (Millennials)
• Serán los que tomen el relevo de la generación X.
• Muy preparados, con visión global, dinámicos y acostumbrados a moverse en entornos V.U.C.A
• Autoexigentes y exigentes con sus equipos • Colaborativos
¿Como reto de futuro?
Habrá que tender a un liderazgo colaborativo.
En cuanto a la búsqueda del talento, la clave estará en buscar el talento colectivo. Es decir, ver cómo encaja la persona no sólo en la posición si no también cómo encaja en la organización o proyecto, pero a nivel de talento. Las organizaciones deberán rebosar inteligencia emocional y cuidar mucho el convivir con distintos “lenguajes”. No solo técnicos, sino a la hora de
Programmatic for HR BP
Cómo definir el perfil: definición de
Soft y Hard Skills
El cambio constante y vertiginoso que se está produciendo en el mundo laboral, acentuado por la digitalización y el paso hacia profesiones
innovadoras, da como resultado la creación de nuevos perfiles profesionales con habilidades específicas.
Pero ¿qué habilidades son las más valoradas hoy en día?
Según Rocío Fuentes, los empleados cuentan con una serie de habilidades (Skills), y casi como si se tratase de un ordenador con su parte de Hardware y otra de Software, se complementan entre sí para hacer un todo. Estas son las
Soft Skills y Hard Skills.
Las Hard Skills son las habilidades técnicas, el conjunto de conocimientos que poseen los profesionales para desarrollar su actividad. Pueden servir de ejemplo la habilidad en memorizar datos o los conocimientos de diseño gráfico.
El alcanzar un buen nivel de este tipo de habilidades duras te abre puertas. Las empresas quieren personas que sean resolutivas y capaces técnicamente, es decir que construyan y formen parte de la solución, y para ello es necesario este tipo de conocimientos.
Se puede caer en pensar que es lo único necesario, pero las Hard Skills no van a hacer que nos diferenciemos entre nuestros competidores, ya que hay muchos candidatos que pueden poseer el mismo nivel o incluso mayor.
Las Soft Skills son todas aquellas habilidades relacionadas con la inteligencia emocional y que se reflejan en la capacidad de comunicación que uno tiene, la habilidad de trabajar en equipo, la facilidad de adaptarse a los cambios.
También destacan el liderazgo, la productividad a nivel personal, la capacidad de negociación, la resolución de conflictos y la gestión del tiempo.
Como se puede apreciar, las habilidades blandas tienen más que ver con las actitudes y habilidades de los empleados para enfrentarse al día a día en la empresa y gestionar todo lo relacionado con su puesto de trabajo, a nivel organizacional.
Javier Ortega nos destaca que el alto desempeño de un colaborador/a se
alcanza cuando se combinan los tres factores que conducen al éxito.
Conocimientos o Hard Skills:
adquiridos tanto de forma teórica como a través de la experiencia laboral. En este apartado incluimos desde aprender un lenguaje de programación hasta saber las claves a la hora de implantar una metodología Ágile.
Competencias o Soft Skills: son las
cualidades personales necesarias para poder realizar las funciones encomendadas con garantías. Aquí hablamos de la capacidad de aprendizaje, de trabajo en equipo, iniciativa,....
Motivación: es la implicación e identificación con el proyecto del que se
forma parte. Aspectos como el reconocimiento, la participación y el desarrollo profesional y personal son esenciales para alcanzar el compromiso del equipo.
Cuando se necesite contratar a alguien para un nuevo puesto de trabajo debe realizarse previamente un buen análisis de los requisitos básicos de estudios y experiencia profesional necesarios para desempeñar las funciones (Hard Skills), así como de los rasgos de personalidad que permitirán a esa persona desarrollar su trabajo de manera excelente (Soft Skills).
Este paso previo nos permitirá llevar a cabo una óptima adecuación persona – puesto o seleccionar al candidato idóneo, repercutiendo favorablemente tanto en la persona como en la organización.
¿Qué son y cómo se diferencian?
Javier Abeleira revela que dependerá de cada una de las posiciones, pero si
Hard Skills
Dominio de lenguaje y herramientas técnicas:
• DSPs, SSPs, Ad exchanges, DMPs, CDP, Ad Servers, herramientas para verificar las calidad del tráfico, etc
• Real Time Bidding (hablando de programática)
Big Data:
• Comprensión y análisis de grandes números en cualquier formato. Capacidad de analizar y sintetizar
• Familiarizado con sistemas ERP y CRM en caso de perfiles más PPC y Paid.
Omnicanal: Debe dominar el mayor número de canales posibles.
• Display ads, video ads, social ads, audio ads, native ads, DOOH…
UX (User Experience):
• Fundamental a la hora de situarse en el Customer Journey.
Conocimientos de Machine Learning y Business Intelligence
• Dependerá de la posición, pero hay que ser consciente de que su contexto es ese.
Programación:
• No imprescindible, pero sí que aporta ventaja frente a otros candidatos.
Soft Skills
Resolución de problemas:
• En un entorno cambiante, ágil y rápido es una competencia que hay que exigir. Debe ser una persona autónoma y con capacidad de resolución.
Adaptación al cambio:
• En actualización constante. La campaña de hoy no tiene nada que ver con la que se planteará la semana que viene. Las herramientas se actualizan, los algoritmos varían, las preferencias del cliente también.
Rapidez en la respuesta:
• Las campañas son breves, las entregas deben ser rápidas. La toma de decisiones y el planteamiento de estrategias no pueden esperar. No se
Capacidad de asumir grandes cargas de responsabilidad.
• Hablamos de budgets importantes. Inversiones que deben tener un ROI considerable e inmediato. Por tanto, se necesitan profesionales con esa competencia. Que no tenga miedo a asumir riesgos, pero que sea responsable de sus acciones. Es algo muy demandado por las empresas.
Verónica Aldazosa observa que las Skills duras son las habilidades técnicas,
las nociones teóricas y la formación práctica. Mientras que las segundas no son tan medibles ni tangibles, las blandas se definen como las habilidades aptitudinales y actitudinales; aquellas que van a resaltar – incluso a
predominar - nuestros conocimientos.
Las Hard Skills las encontramos en la parte izquierda del cerebro, la llamada mitad lógica, por lo tanto, aquí se localizan la formación académica, los
idiomas, capacidades técnicas y digitales, así como el manejo de herramientas profesionales.
En la otra mitad del cerebro, la derecha emocional, hallamos las Soft Skills formadas por multitud de aptitudes, habilidades y comportamientos. Las Soft Skills demandadas para un Media Planner serían:
• Pensamiento estratégico y analítico.
• Capacidad de organización y planificación.
• Capacidad de comunicación, determinación y perseverancia. • Capacidad de negociación.
¿Qué es más importante: Tener conocimientos o demostrar aptitudes?
En los nuevos perfiles profesionales que van surgiendo día a día es muy complejo establecer en detalle las Hard Skills que necesita un profesional, pues los conocimientos técnicos se van desarrollando diariamente y la ejecución técnica requerida puede variar mucho en pocos meses.
Es por eso, que adicionalmente a una base sólida de conocimientos técnicos de primer nivel hay que complementar con altos niveles de habilidades y principalmente de actitudes como la curiosidad, disciplina y resiliencia que posibilitan poder lograr retos diariamente y un aprendizaje continuo.
Jose J Burgos, nos destaca que La realidad de las organizaciones que están
marcando la tendencia en el siglo XXI en un entorno complejo e incierto como es en el que nos encontramos actualmente nos ha llevado a una serie de conclusiones en relación a qué tipo de perfiles generan un retorno real para las organizaciones en el medio y largo plazo.
Si bien durante años las habilidades conocidas como duras, es decir,
conocimientos y habilidades sobre un tema en específico que permiten que el trabajador desempeñe su puesto, han sido de gran relevancia para las organizaciones.
Actualmente en la evaluación de un empleado, sin dejar de ser básica e imprescindible, han reducido su peso en la valoración dejando paso a otras habilidades que, cada vez es más patente, tienen un efecto multiplicador en el medio y largo plazo, las habilidades blandas. Estas, están asociadas al comportamiento de la persona, su capacidad de gestión de personas y proyectos, liderazgo y habilidad para gestionar sus emociones y las de los demás.
Ambas habilidades son complementarias y todos podemos reconocer la importancia que ambas tienen para determinar si deben o no contratar, o, promocionar o no a una persona.
Las habilidades duras de mayor interés actualmente están relacionadas con las tecnologías de la información y la comunicación, siendo las mayores tendencias algunas como:
1. Conocimientos de programación y gestión de datos en la nube. 2. Ciencias de gestión de datos y analíticas de negocios.
3. Blockchain e Internet de las cosas.
4. Inteligencia Artificial y “Machine Learning”
1. Capacidad de absorber la incertidumbre ante nuevos proyectos, negocios y mercados.
2. Mentalidad y filosofía ágil más allá del uso de herramientas ágiles. 3. Gestión emocional interna y de los compañeros.
4. Habilidades de liderazgo de servicio e inspiracional.
Las habilidades blandas de mayor importancia en equipos y empresas de alto rendimiento están relacionadas con:
En otro orden de cosas, uno de los factores de éxito en el recruiting de perfiles de alto rendimiento reside en algo de difícil evaluación pero que sin duda es antecedente de éxito que es el encaje de los valores entre el individuo, el equipo y la empresa, así como el link entre el propósito de la compañía y los factores intrínsecos y trascendentes motivacionales de la persona a reclutar.
Javier Ortega señala que cada empresa debe determinar, atendiendo a su
visión, cultura y valores, cuáles son las Soft Skills (cualidades personales, forma de ser que tenemos las personas y que nos hacen responder de diferente manera ante la misma situación) que deben caracterizar a sus colaboradores y colaboradoras para que haya una correcta comunión entre la cultura, el estilo de gestión y la estrategia de la empresa. Esta decisión, que puede parecer banal, tiene mucho calado ya que tenderemos a incorporar personas con ese perfil, lo cual impactará a medio plazo en el tipo de organización que estamos construyendo.
A diferencia de las Hard Skills que sí se pueden adquirir con tiempo y constancia, las Soft Skills, los valores que definen nuestra forma de comportarnos y relacionarnos en el trabajo (en la vida personal), son mas complejas de desarrollar y mejorar, aunque también es posible hacerlo. Por eso, los profesionales de selección de personal se centran en la
identificación de esas habilidades blandas entre las candidatas y candidatos, acordes al puesto que se necesita cubrir, ya que son características inherentes a la persona y es mas rentable seleccionar a la persona con esas características aunque después haya que formarla en alguna Hard Skill, que contratar a un/a colaborador/a con mucha experiencia y conocimientos en la materia pero carente de alguna de las cualidades indispensables para alcanzar un exitoso desempeño en esa empresa.
Las principales Soft Skills demandadas entre los profesionales dedicados al mundo de la digitalización destacan:
• Trabajo en equipo.
• Capacidad de aprendizaje.
• Capacidad analítica y toma de decisiones. • Orientación a resultados.
• Planificación, organización y priorización.
¿Cómo mejorar las Soft y Hard Skills?
Rocío de H-Human hace hincapié en que como todas las habilidades, las Soft
Skills y Hard Skills se pueden desarrollar también.
Hay forma de aprenderlas y mejorar en ellas. En este caso, las más fáciles de aprender y mejorar son las duras, ya que asistiendo a clases y practicando, en muchos casos, se pueden mejorar.
El asunto con las habilidades blandas es más complicado, ya que sólo se aprenden practicando, a base de ensayo y error, y se necesitan por lo general períodos más prolongados. En esto tiene que ver el hecho de que los sistemas educativos hacen menor hincapié en tipo de habilidades y venimos con
“costumbres adquiridas” a corregir.
Desarrollo de las Soft Skills
Javier Abeleira destaca el desarrollo mediante acciones formativas, a través
de dos líneas de trabajo.
O bien transformando colaboradores que ya forman parte de la estructura de marketing digital “tradicional” o atrayendo talento nuevo y complementando con formación el gap que puedan traer a nivel competencial.
Es importante el ajuste generacional al que se hacía mención anteriormente. Es decir, tal vez generaciones como la X necesiten más acciones dirigidas a potenciar la adaptación al cambio y rapidez en la respuesta mientras que generaciones como la Y o la Z tengan que adquirir competencias como la resolución de problemas o la carga de responsabilidad.
Evidentemente es una generalización y no todo el mundo, por pertenecer a una generación, va a necesitar una formación específica, pero es importante que ese desarrollo pueda ir orientado hacia la diversidad intergeneracional. Otro factor a tener en cuenta, es la graduación de las Soft Skills. Es decir, en el perfil de exigencias (el paso previo antes de publicar la posición), se ha visto en qué grado se quiere que la persona que se va a incorporar al proyecto tenga esa competencia. Para ello, hay que definir definir muy bien la skill.
de responsabilidad. Hay que definirlo y graduarlo, es decir, qué sería un candidato con un nivel 1, 2, 3 y 4, para poder evaluar después si ha desarrollado esa habilidad o no.
De poco sirven acciones formativas si no hay un punto de partida claro y un hacia donde se quiere llegar.
El diccionario de competencias es primordial y es un error importante a la hora de desarrollar competencias (Hard/core como Soft)
Según Verónica Aldazosa, las Soft Skills son habilidades que vienen
condicionadas por la propia personalidad o por capacidades innatas, aunque ello no quiere decir que no puedan desarrollarse o aprenderse.
Sin embargo, cambiar comportamientos no es fácil, requiere entrenamiento y disciplina por lo que es altamente recomendable que una persona posea una capacidad mínima a cerca de la habilidad a desarrollar.
Por ejemplo: si una empresa valora el trabajo en equipo, el funcionamiento en entornos de colaboración será un gran esfuerzo el entrenar a perfiles que son individualistas, que se mueven exclusivamente por motivaciones personales intrínsecas, poco comunicativos, etc… Sin embargo, la solución es la actitud. Si una persona quiere adaptarse y cambiar, todo es posible.
¿Cómo puede una organización fomentar el desarrollo de las Soft Skills de sus equipos?
Planificar actividades formativas enfocadas al desarrollo de habilidades blandas.
A diferencia de la formación tradicional de habilidades, las acciones de desarrollo han de ir muy enfocadas a la práctica.
Es importante desarrollar entrenamientos específicos que formen parte de las rutinas operativas de manera que el desarrollo sea continuado. Ejemplo: se puede introducir en las reuniones de proyectos el entrenamiento en
feedback, un comportamiento que es básico para la comunicación dentro de un equipo
Liderar con el ejemplo.
Si una organización busca que sus colaboradores manifiesten unos determinados comportamientos, los líderes han de ser los primeros que
Según el modelo de aprendizaje de Albert Bandura, las personas aprenden en el contexto social, por observación del comportamiento de las personas que nos rodean. Aplicada la teoría al mundo empresarial, los trabajadores están continuamente aprendiendo unos de otros, y valorando previamente qué comportamientos adquirir (normalmente los que son reforzados por el grupo) y cuáles no. Si los líderes manifiestan los comportamientos deseados y a su vez los refuerzan en los equipos, se producirá más fácilmente un modelado en el conjunto desarrollando así la cultura organizativa.
Establecer un sistema de mentoring por parte de aquellos trabajadores que
posean altos niveles de las habilidades requeridas y que puedan colaborar con compañeros a través de entrenamientos planificados por la organización. Será fundamental diseñar un manual de competencias, así como establecer objetivos en la mejora de las habilidades blandas.
Al igual que estamos acostumbrados a fijar objetivos de productividad o rendimiento relacionados con las Hard Skills, también debemos hacerlo en el caso de las Soft Skills.
Un feedback adecuado de los logros de los objetivos marcados favorecerá la adquisición de las habilidades.
Jose J. Burgos, indica que cada vez
más las empresas están tratando de desarrollar programas de formación para que las personas asuman nuevas habilidades blandas que ejerzan de multiplicador de su rendimiento.
Encontramos empresas que realizan formaciones en habilidades como:
1. Trabajo en equipo 2. Inteligencia Emocional 3. Agile Mindset
4. Gestión ágil de equipos y metodologías
5. Liderazgo inspiracional y de desarrollo de personas.
Sin embargo, otras organizaciones han entendido que la formación solo no es una solución para que el desarrollo del talento “blando” florezca.
1. Management “human-centric” con managers lider-coach. 2. Procesos constantes de desarrollo profesional y personal.
3. Mezcla en la evaluación de los individuos y equipos de resultados blandos y duros.
4. Seguimiento 360ª y retribución variable vinculada a Hard y Soft Skills. 5. Micro-Planes de carrera ágiles basados en crecimiento horizontal y no
solo vertical.
Rocío Fuentes añade la complejidad de los métodos de formación y
desarrollo de Soft Skills, señalando a su vez que la tecnología últimamente está irrumpiendo y funciona como catalizador, generando canales y
aplicaciones cada vez más sofisticadas.
“Se debe ser muy precavido y no debemos dejarnos deslumbrar por tantos
avances, para ser capaces de diferenciar lo que es darle un uso de entretenimiento con respecto a un uso para nuestra formación y desarrollo”- puntualiza.
Para aclarar estos dos aspectos es importante tener presente que las personas buscan en la formación no solo la consistencia, es decir que sea útil y que genere un aprendizaje que repercuta en resultados, sino que sea también entretenida y agradable.
Pero, lamentablemente, parece que en los últimos tiempos la balanza se inclina más hacia lo agradable que hacia lo consistente.
Las personas en la formación y desarrollo de Soft Skills buscan cada vez más que la experiencia sea agradable al usuario por encima de consistente con sus resultados.
Para plantear un paralelismo, la gran mayoría de las personas cuando van a un restaurante no buscan alimentarse adecuadamente, sino que priorizan más bien el buen sabor de la comida y el trato recibido.
En el desarrollo de las Soft Skills está ocurriendo algo parecido: la experiencia prima cada vez más sobre la calidad del contenido.
Desarrollo de Habilidades Prácticas Simples
Se consigue a través de formación experiencial, que se basa en dinámicas, simulaciones y ejercicios prácticos en entornos aislados y seguros.
El objetivo es que las personas puedan libremente fallar sin que ello tenga repercusión, para lo que se les da un espacio de práctica guiada.
Se trata de un modelo de desarrollo más participativo. Se necesita de un facilitador, que en este caso es el formador, y tanto facilitador como alumnos, han de interactuar en un mismo momento y lugar, en este momento pasamos de la información a la formación.
Se aconseja limitar el número de asistentes a una cantidad inferior a 15 para que los resultados sean óptimos a nivel individual. En esta modalidad podemos incluir también las herramientas interactivas y aplicaciones informáticas a través de la gamificación.
Entrenamiento de Habilidades Complejas Contextualizadas
Este un modelo de desarrollo más personalizado, que atiende a las necesidades individuales de desarrollo de una persona. Se parte de una situación compleja que necesita solución y es el Mentor, con su experiencia y nivel de expertise quien identifica los aspectos a desarrollar o equilibrar. Este modelo es comúnmente conocido como entrenamiento. El cambio en este modelo afecta a conocimientos, actitudes, y habilidades prácticas a la vez.
Entrenamiento para Entrenadores
Como máximo nivel de desarrollo, una persona llega a impulsar cambios en otras a través de la interacción profesional. Esta guía se efectúa de manera natural, sin la intervención de terceros a través del ejemplo, el dialogo y el acompañamiento, a lo
Despertar de la Consciencia
Se consigue principalmente a través de formación basada esencialmente en contenidos, partiendo de videos, lecturas, ejemplificación y formación teórica al estilo clásico.
Implica una modalidad de intervención unidireccional, donde un experto transfiere conocimiento a otros menos o nada expertos.
En este formato o fase no hay necesariamente interacción, y se caracteriza por poder realizarse on-line. En este modelo la formación recibida es más bien informativa, y lógicamente no actúa sobre habilidades prácticas, teniendo la ventaja de poder ejecutarse con un gran número de alumnos (como en un auditorio). Como se
comentaba, contribuye a tener una base de conocimientos para poder comenzar en el desarrollo de estas habilidades.
Cómo desarrollar estrategias de
employer branding para atraer estos
perfiles
Para Rocío Fuentes, los trabajadores son el corazón de las empresas. Su trabajo, entusiasmo y motivación son el latido que hace crecer los negocios y por ello es imprescindible atraer el talento.
Encontrar a trabajadores que brillen con luz propia y que tengan ansias de crecer profesionalmente es una tarea ardua pero efectiva, y se convierte en la clave del éxito para cualquier tipo de negocio sea del tamaño que sean. Pero ¿cómo atraer el talento en tu empresa?
Crea una oferta laboral con propuesta de valor
En primer lugar, se debe tener claro qué necesita la empresa. Qué filosofía se quiere instaurar para qué, como semilla que germina, derive en una cultura organizacional.
A partir de ahí se debe empezar a definir y buscar qué perfiles son más afines a las necesidades de la empresa, qué capacidades quieres que tengan tus candidatos o qué experiencia requiere cada puesto ofertado.
Haz uso de un lenguaje claro y directo en la oferta y escríbela pensando en ese perfil que estás buscando. Por ejemplo, puedes pensar cómo te gustaría encontrar a ti una oferta.
Aporta toda la información necesaria que pueda ser de interés a los
candidatos y crea un vínculo directo con ellos con mensajes motivadores (o call to action’s) que los animen a presentarse para el puesto.
También es importante que crees una propuesta de valor: que los
futuros candidatos vean que tienen posibilidades de crecer profesional y personalmente dentro de tu empresa.
Confía en profesionales de RRHH
Si quieres atraer talento a tu empresa lo más efectivo es que confíes el trabajo de búsqueda a profesionales.
grandes equipos multidisciplinares, integrando expertos en el sector que conocen a la perfección las mejores técnicas para atraer y captar el talento.
Trabaja muy bien tu imagen de marca
La mayoría de las personas acuden de inmediato a la página web de las empresas tras ver una oferta. Por tanto, es muy importante que trabajes todo el branding de tu negocio.
Cuida los contenidos y el diseño de tu página web, y ten presencia activa y de calidad en las redes sociales para trabajar tu imagen corporativa. Así lograrás transmitir confianza a los futuros candidatos.
Nunca dejes pasar una gran oportunidad
Dicen que hay trenes que sólo pasan una vez, y en la mayoría de las ocasiones es cierto. Aunque no tengas vacantes o necesidades urgentes de personal, ¡nunca dejes escapar a un candidato con talento! Apuesta por esas personas, porque ellas se convertirán en el motor que dará fuerza y valor a tu empresa.
Cuida a tus empleados
El talento no solo hay que captarlo, ¡también hay que cuidarlo! Presta atención a las necesidades y requerimientos del personal de tu empresa, y responde con eficacia a sus necesidades. Un trabajador satisfecho y contento no sólo realizará mucho mejor su trabajo, sino que exprimirá al máximo sus capacidades profesionales para avanzar profesionalmente, haciendo que el corazón de tu empresa lata aún más fuerte.
María Gutiérrez de Hiwook destaca que la mayoría de las escuelas de
negocio pujan por conseguir los candidatos mas jóvenes y que “encajan en los perfiles” de forma previa. Es decir, hacen una selección previa teniendo en cuenta qué es lo que van a pedir las empresas.
Sin embargo, la realidad muestra que esa competición por estos perfiles homogéneos no beneficia a las escuelas de negocio ni tampoco a las empresas, pues ocurre lo siguiente:
• Las escuelas de negocio compiten por los mismos perfiles.
• Estos perfiles tienen muchas ofertas y, por ello, son difíciles de fidelizar. • Se crean equipos demasiado homogéneos en las empresas, con la perdida
Por tanto, las empresas cada vez se están dado cuenta de que necesitan incorporar perfiles diversos para poder cubrir las necesidades de talento que tienen.
¿Qué se consigue con ello?
• Que los estudiantes se sientan atraídos por la escuela de negocio, pues saben que van a poder optar a todas las ofertas de empleo sin ningún tipo de prejuicio.
• Las empresas saben que esa escuela de negocio le permite acceder a todo el potencial talento, sin sesgos.
• La empresa cliente se posiciona como empresa socialmente responsable y que apuesta por el verdadero talento y la diversidad.
Por tanto, el trasladar a los estudiantes el mensaje de que podrán optar en igualdad de condiciones a TODAS las ofertas de empleo que se canalicen a través de la escuela de negocio es un valor añadido muy amplio a su ormación.
Veronica Aldazosa relata que la marca de empleador o Employer Branding
comenzó, como concepto, a usarse en la década de los 90 para definir la atracción de empleados con un talento especial, demandado por las
organizaciones empresariales, que aportarán a la empresa un grado superior en su actividad de fabricación, producción, distribución, etc., lo que las
supondrá un posicionamiento en el mercado por encima de las empresas de su competencia.
En los años 2004-2005 la aparición de los “social media” supuso el despegue definitivo para la puesta en escena del Employer Branding.
Actualmente, la competencia es tan elevada, que sin una adecuada estrategia de captación de talento es prácticamente imposible reclutar perfiles
tecnológicos.
Las empresas han de adaptar su marca empleadora al perfil del candidato que se desee reclutar, esto es, la imagen que se proyecta ha de estar alineada con los valores que buscan los candidatos.
Es por eso que las empresas han de analizar qué imagen están proyectando a través de sus canales de comunicación externa: web, información en medios, foros en los que se habla de la empresa, comentarios de los empleados o ex empleados en rrss… ya que esta información es clave para la atracción de talento.
Es interesante que la estrategia de employer branding lleve un lema
específico asociado que permita a los posibles candidatos identificarse con la marca. Así la empresa Hubspot, diseño su lema «Creating a company we love» como estrategia de atracción y fidelización de talento.
Si la imagen de la empresa es la esperada, un segundo paso es disponer de las herramientas adecuadas de reclutamiento:
• Los anuncios han de ser claros, transparentes y mejor si el tradicional jobposting es sustituido por el video. Mientras más información de valor se aporte (información sobre el responsable, el equipo, el clima….) más posibilidades de captación. Publicar anuncios estandarizados ya no funciona.
• Las personas que realizan el reclutamiento y son el primer contacto (normalmente recursos humanos) han de estar lo suficientemente familiarizadas con los perfiles para poder mantener conversaciones de nivel. Entrevistar a un candidato sin poder ofrecer información detallada sobre la vacante puede hacer que un candidato decida no continuar.
• La agilidad en la gestión del proceso de selección y el feedback continuo a los candidatos son fundamentales para mantener el interés.
La “experiencia del candidato” es fundamental a la hora de potenciar la marca empleadora puesto que una buena experiencia de un candidato, incluso si no es seleccionado, puede provocar que esta persona se convierta en embajador de la empresa recomendándola a conocidos que sí puedan cumplir con el perfil buscado.
Los programas internos de Referidos también son herramientas muy potentes para la atracción de talento, principalmente para estos perfiles. El “talento llama a talento” y es frecuente que, si un empleado está satisfecho en su organización, se sienta motivado a presentar excompañeros a su nueva empresa.
Según Javier Ortega es relevante:
Hacer análisis DAFO de la empresa:
Es el punto inicial. Ver cuáles son las fortalezas y las oportunidades para hacerlas visibles. A partir de ahí, marcar la estrategia y luego las campañas
Mostrarte cómo eres:
• Cultura y valores de la empresa
• Siempre dando imagen real. Para trabajar en un equipo de
programática la imagen es más en una línea desenfadada, con aire “techie”, joven, dinámica… pero siempre que se ajuste a la realidad.
• Comentarios y evaluaciones de los empleados
• Te la juegas, pero eso es así. Si lo estás haciendo bien no debes tener miedo a aparecer en Glassdoor o similar. De hecho, estaría genial que pudieras poner el link en tu página que llevara directamente a los comentarios.
• Si lo estás haciendo mal,… revisa
• Ventajas y beneficios de trabajar en tu proyecto
• No esperes a ponerlo en la job description. Mejor que aparezca en tu web. Así lo puedes explicar mejor y de forma más ampliada (con vídeos, fotos, etc)
• En la job description al final terminas poniendo que hay café y fruta gratis y eso, no engancha…
• La ubicación de las oficinas
• También es un buen gancho. Parece que no, pero las generaciones más jóvenes es casi lo primero que preguntan. ¿dónde están las oficinas? Casi antes que el salario
• Horarios flexibles
• Como digas que hay que trabajar un viernes por la tarde…
Ten un plan de carrera para ellos/as
• Los profesionales quieren entrar en un proyecto para seguir creciendo. No quieren ir a trabajar y ya está. Quieren crecer. Proponles algo atractivo. • Más formación suele ser algo que los candidatos/as demandan bastante.
Estrategias en redes sociales
• En sus redes sociales. Escapa de las redes corporativas. Está bien usar LinkedIn y demás, pero investiga un poco por donde se mueven. Son perfiles techies y suelen tener otros foros.
• Que vean que tienes presencia. No aparezcas solo cuando tienes una posición. Hablamos de generar marca. Eso no se hace con dos tuits
Jose J Burgos señala que las preferencias de los empleados durante los
últimos 100 años han cambiado de forma totalmente diametral, algo que no había sucedido anteriormente.
Durante el siglo XIX e inicios del XX, la relación laboral se daba entre dos entes que podríamos llamar “empleado” y “empresario”.
En este tipo de relaciones el
empresario gozaba de un poder de negociación muy alto, dado que la división científica del trabajo permitía que personas con bajos niveles intelectuales pudiesen
trabajar como parte de un engranaje en lo que era el motor de la
economía que era la producción de bienes en masa. Estas relaciones estaban basadas en un componente motivacional eminentemente
extrínseco como es el dinero. De ahí que las empresas pusiesen el foco en mejorar las condiciones salariales básicas, también tuvo lugar cambios básicos e higiénicos cambios en las condiciones laborales.
Durante el siglo XX asistimos a una evolución en el mercado global, así como el mercado laboral que marcaría el inicio de una nueva época. Producir dejó de ser el
posicionamiento de las empresas y su diferenciación por la calidad, marca, o servicio se impuso como un eje central de las estrategias corporativas. En ese sentido, el tipo de personas que las empresas empezaron a requerir eran personas con niveles medios y altos de
autonomía que se sintiesen atraídos por el crecimiento y desarrollo profesional donde el cumplimiento de los objetivos de la organización eran el foco fundamental.
Este nuevo paradigma tuvo como consecuencia un cambio en el tipo de relación laboral, encontrándonos ante una relación “colaborador” - “responsable del equipo” y “servicios como RRHH”.
Este nuevo modelo de relación heredaba el factor motivacional intrínseco de la remuneración
añadía la parte del reconocimiento y estatus jerárquico. Así mismo, se unía a esto factores motivacionales intrínsecos como el desarrollo profesional, autonomía y alineación de la preferencia o gustos con el trabajo que se realiza. (Es decir, personas que les gusta el marketing, se dedican a ello, en contraposición a los empleados de la etapa anterior que no existía tal alineamiento). Los cambios sustanciales fueron la estandarización de la dirección por objetivos como sistema de gestión más extendido, la mejora de las condiciones laborales según el nivel en la organización, así como la aparición del salario variable, jerarquización de las empresas, departamentos como silos con objetivos por áreas, etc.
En la actualidad, asistimos a un nuevo cambio y paradigma del mercado tanto global como laboral. Si bien es cierto que existe una parte de la sociedad que tiene serias dificultades para encontrar empleos de calidad y con niveles salariales que serían estándar en el resto de Europa. Existe una masa cada vez más crítica de profesionales que empiezan a tener un poder de negociación en el mercado cada vez mayor.
A nivel global, las marcas digitales han cogido la delantera del liderazgo del mercado, y la proliferación de
grandísimas barreras de entrada están convirtiéndose en un nuevo motor de la economía que ha dejado de estar condicionadas por las
fronteras y limitaciones tradicionales. Para estas nuevas organizaciones el talento es más que un activo de la empresa y está directamente relacionado con su cuenta de
resultados. Sin embargo, la medición del retorno de la inversión de estos perfiles basados en conocimiento cada vez es menos posible a nivel cuantitativo y adquiere mayor valora la valoración cualitativa más allá de los objetivos tradicionales.
En este sentido, las empresas, además, han entendido que
poner los valores y propósito de la compañía como un factor vivido en el día a día más allá de tan solo una declaración es un factor clave en un mercado donde casi todo puede ser replicado. No solo eso, sino que del encaje de estos valores y propósito con los valores y propósitos
individuales de los profesionales que trabajan en ella dependerá gran parte del éxito de la organización. Estas nuevas relaciones están basadas en una relación
“contribuidor” - “proyecto/propósito/ managers” donde el profesional busca proyectos y propósitos en los que sienta que su contribución de talento es significativa con relaciones cercanas con su mánager y con
Así pues, al factor extrínseco anterior se le unen nuevos factores del mismo nivel como retribuciones en especie o flexibles (gimnasio, comidas, etc.) con otro orden de factores intrínsecos como es la flexibilidad laboral, la conciliación familiar, etc. Sin embargo, empieza ser recurrente un tercer nivel motivacional relacionado con la contribución a un proyecto de un impacto o legado para la sociedad, lo que conocemos como motivación trascendente. De ahí que proyectos con poco presupuesto y pocos recursos, pero con una altísima ambición consiguen reclutar empleados de gran nivel que se sienten atraídos por el “para qué” de la organización. Así mismo, las jerarquías empiezan a dejar paso a planarquías mucho más ágiles y creación de equipos con misiones concretas, retadores e inspiradoras.
En este sentido, muchas de las prácticas para acercar esta marca empleadora a los posibles perfiles y relacionado con lo explicado anteriormente residen en poner en valor prácticas como:
1. Programas de conciliación personal-profesional
2. Programas de crecimiento horizontal en las organizaciones 3. Colaboración entre perfiles Junior-Senior en proyectos ágiles 4. Organizaciones mucho mas planas
5. Creación de eventos donde se relaciona el talento interno de la organización con el externo
6. Autonomía de contribución al propósito de la organización desde diferentes proyectos
7. Sistemas de remuneración flexibles y vinculados a proyectos 8. Participación en programas de RSE
9. Creación de equipos ágiles y multidisciplinares 10. Entornos físicos humanizados y amables.
Javier Ortega afirma que para poder implantar políticas de fidelización
de los colaboradores, lo primero que debe conocerse son las necesidades y aspiraciones de los trabajadoras y trabajadores, ya que de nada servirá (e incluso será contraproducente) implantar una acción si no es lo que la plantilla espera.
Por tanto, lo primero es conocer sus intereses para lo cual se puede realizar focus group, entrevistas individuales con los/as líderes informales o encuestas anónimas a todo el colectivo.
Una vez que identificadas las actuaciones a poner en marcha, hay que realizar un análisis de materialidad para priorizar esas acciones y ordenarlas por relevancia. Esta priorización se puede realizar atendiendo a diferentes criterios: coste, número de colaboradores impactados, repercusión en imagen, relevancia, tiempo de implantación...
Con todo ello tendremos planificadas y ordenadas todas las acciones
encaminadas a fidelizar nuestro talento, por lo que ya sabremos por dónde empezar.
Son muchas las medidas orientadas a mejorar nuestra imagen como marca empleadora de cara a estos perfiles, aunque podemos destacar las siguientes:
1. Horario flexible, estableciendo unas ventanas de presencia. 2. Teletrabajo
3. Formación continua, tanto interna como externa, facilitando la asistencia y el acceso a los recursos necesarios para realizarla. 4. Desarrollo profesional a través de la ocupación de diferentes roles,
con el consiguiente acompañamiento y formación. 5. Posibilidad de elección de proyectos.
6. Clima laboral excelente, fomentado a través de la participación en eventos externos, realización de jornadas de integración y
convivencia, proyectos de tutorización/mentorización, foros para la participación y seguimiento de la compañía...
7. Sistema retributivo variable motivador.
8. Reconocimiento y evaluación periódica del desempeño. 9. Estilo de liderazgo ético, cercano y humilde
10. Contribución a la creación de la marca personal digital de nuestros colaboradores.
