Planeación Estratégica en Instituciones Educativas Edición Única

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(1)Universidad Virtual Escuela de Graduados en Educación Planeación Estratégica en Instituciones Educativas Tesis que para obtener el grado de: Maestría en Administración de Instituciones Educativas Presenta: Cintia Esquivelzeta Rabell Asesor tutor: Lorena Salinas Novoa Asesor titular: María Ileana Ruiz Cantisani. Monterrey, Nuevo León Méxicoagosto, 2010.

(2) Resumen. El proyecto de investigación se realizó en el jardín de niños Sertoma las Brisas está ubicado en la calle Puerto Progreso No. 401 de la Col. Valle de las Brisas en el municipio de Monterrey, Nuevo León. Es un plantel de sostenimiento federal con clave 19DJN0066N, turno matutino de la Zona escolar No. 2, Sector No. 2 de la Oficina Regional No. 2. La finalidad de esta investigación fue la de conocer la forma como se llevó a cabo el proceso de planeación estratégica dentro de la institución pública, y de qué forma y quiénes son los responsables de planear las estrategias emergentes dentro de la institución. El estudio se realizó a partir de observaciones no participantes, revisión de documentos y por último se realizaron entrevistas a la directora así como a las maestras que contaban con más antigüedad. Los principales hallazgos fueron que el equipo docente está bien formado y hay buena sinergia. Siempre están dispuestos a ayudar y a emprender nuevos proyectos.. 2.

(3) Introducción La investigación realizada en el jardín de niños Sertoma las Brisasbusca observar la interacción durante las juntas con los diferentes organismos entre la directora, docentes; cómo llegan a acuerdos, si aceptan o no propuestas. También cómo aprovechan el apoyo de la Unidad de Servicio y Apoyo a la Educación Regular USAER y con el Instituto de Investigación Innovación y Estudios de Posgrado para la Educación. IIIEPE, sin perder de vista el Programa Anual de Trabajo. Las preguntas de investigación que se plantearon son las siguientes: ¿cómo se lleva a cabo el proceso de planeación estratégica?, ¿quienes participan y de qué forma? y ¿quiénes son los involucrados en la creación de estrategias emergentes? El trabajo de investigación está formado por cinco capítulos, el primero describe los antecedentes de la educación pública de México de los retos que se viven y de cómo la Secretaría de Educación ha estado haciendo cambios para atender a un mayor número de población con calidad. En este mismo capítulo se describe la institución en la que se desarrollará la investigación el jardín de niños Sertoma las Brisas también se menciona su visión, misión y valores. Se hace una descripción del personal y de las instalaciones del plantel. Por último se describe la situación general del plantel para conocer cómo se organiza. El objetivo general de la investigación es analizar la forma cómo el jardín de niños “Sertoma las brisas” realiza el proceso de planeación de estrategias en las dimensiones en las que está organizado el plantel, y el impacto que tienen dentro de la misma.. Los objetivos específicos son identificar de qué forma, quienes participan y en qué momento se generan las acciones o estrategias que se implementan para mejorar las habilidades del eje lenguaje de la institución, investigar la forma de cómo se formulan las estrategias emergentes, y quiénes se involucran en su creación eidentificar el grado de 3.

(4) participación / involucramiento de la comunidad escolar en la creación y seguimiento de las diversas estrategias para desarrollar el eje lenguaje, si se llevan a cabo en la institución y como han funcionado. En el capítulo dos se desarrolló el marco teórico, este apartado comienza con la descripción de las estrategias para luego mostrar herramientas útiles para la creación de estrategias que estén enfocadas a solucionar las áreas de oportunidad que tenga el plantel educativo en seguida se describen los tipos de planeación para después explicar las estrategias emergentes y deliberadas. Posteriormente se describe el proceso de formulación de estrategias por último se aborda el tema de aprendizaje organizacional y su relación con la formulación de estrategias. La metodología se describe en el capítulo tres,se describe el diseño de la investigación, las fases que se cubrieron, la descripción de la población y muestra, los indicadores, las fuentes de información, las técnicas de recolección de datos, la aplicación de cada uno de los instrumentos así como la captura, el análisis e interpretación de los datos recolectados. El diseño de la investigación será de tipo cualitativo narrativo, para la recolección de datos se utilizaron la entrevista, observación no participante y revisión de documentos como minutas de juntas anteriores y planes de estudio. Al hacer las entrevistas se tomaron en cuenta a la directora y a las maestras con mayor antigüedad en el puesto, esto con la intención de descubrir cómo ha ido cambiando la manera de planear. Se utilizó una entrevista semi-estructurada para ahorrar tiempo, permitiendo que el entrevistador realice su labor con base a una guía de preguntas específicas. Para las sesiones que se observaron se utilizó la técnica de observación no participante, donde el investigador no interactúa con los sujetos observados según lo explican Hernández et al. (2003), sino que se recolectan datos de forma externa. Por último se revisó documentos relevantes al registro de las juntas de consejo, personal docente, IIIEPE, USAER; o de las agendas y actas de consejo técnico, de grado, de academia; ya sea de planeación, seguimiento y/o evaluación: como agendas de las reuniones, minutas/ actas, documentación de proyectos. 4.

(5) Todas las entrevistas se realizaron dentro de salón de clases de cada una de las maestras que participaron. El ambiente era tenso al principio porque no sabían bien de que se trataba sólo sabían que el investigador del proyecto las iba a entrevistar, después de que se les explicaba de que se trataba el proyecto de tesis y que la entrevista era para saber cómo organizaban su tiempo y cómo resolvían imprevistos dentro y fuera del salón de clases, bajó el nivel de estrés y la entrevista se dio con tranquilidad. La revisión de documentos fue en la oficina de la directora y sólo mientras ella estaba presente. La metodología que se utilizó en esta investigación siguió un enfoque cualitativo, basado en el método del caso, al usar este método se puede analizar a detalle el proceso de administración estratégica, y comparar lo que actualmente está haciendo el jardín de niños con lo que ha hecho otra institución y de alguna manera saber los posibles resultados. Lo cual da una pauta al jardín de niños Sertoma las Brisas para decidir si es conveniente seguir por ese camino o bien hacer modificaciones. En el capítulo 4 se describe el proceso de planeación, anteriormente se hacia el plan anual pero no se realizaba todo el proceso de aplicación de encuestas. Sin embargo se trataba de tomar en cuenta las peticiones que los padres de familia hacían de manera informal a las maestras o directora. Así como las profesoras tomaban como referencia al momento de hacer su planeación las dificultades que habían tenido durante el ciclo escolar pasado. Por último se presentan las conclusiones en el capítulo 5, en este capítulo se responden las preguntas de investigación planteadas en un inicio se explica quiénes y cómo participan en el proceso de dónde surgen las estrategias emergentes. También se describen las recomendaciones, limitaciones y preguntas para futuras investigaciones.. 5.

(6) Índice. Capítulo 1: Planteamiento del Problema. Páginas. Antecedentes ................................................................................................... 9. Planteamiento del Problema ............................................................................ 15. Objetivos de la Investigación............................................................................ 16. Justificación ..................................................................................................... 16. Limitaciones del proyecto ............................................................................... 17. Capítulo 2: Marco Teórico. Páginas. ¿Qué son las estrategias? .................................................................................. 19. Tipos de Planeación ......................................................................................... 22. Estrategias emergentes y deliberadas ................................................................ 26. Proceso de Formulación de Estrategias ............................................................. 28. Modelos de planeación en instituciones de educación superior ......................... 31. Aprendizaje organizacional y su relación con la formulación de estrategias ...... 32. Capítulo 3: Metodología. Páginas 6.

(7) Diseño de la investigación ................................................................................ 35. Contexto .......................................................................................................... 36. Criterios de selección ...................................................................................... 37. Participantes..................................................................................................... 37. Instrumentos .................................................................................................... 39. Análisis, interpretación y validación de los datos.............................................. 44. Generación de conclusiones del caso ................................................................ 44. Capítulo 4: Análisis de resultados. Páginas. Descripción del proceso de planeación ............................................................. 48. Fuentes que originan acciones, proyectos, estrategias ....................................... 55. Capítulo 5: Conclusiones. Páginas. Conclusiones .................................................................................................... 57. Recomendaciones ............................................................................................ 62. Limitantes ........................................................................................................ 63. Futuras investigaciones .................................................................................... 63. Referencias ...................................................................................................... 64. Anexos ............................................................................................................. 66 7.

(8) Capítulo 1: Planteamiento del Problema Antecedentes La educación inicial se basa en una relación interactiva e integrada entre los padres de familia y sus hijos; por lo tanto, es importante incluir en la educación a los padres de familia y sociedad. La educación inicial retoma y se vincula con las prácticas de cuidado que se dan en la familia, por ello, el trabajo y la participación de los padres se convierte en un proceso clave para desarrollar las medidas de intervención formativa de los menores. Partiendo del supuesto “para que haya hijos mejores, debe haber padres mejores,” uno de los retos de la educación inicial sigue siendo la motivación para una participación activa de los padres de familia, informarles y apoyarlos para un mejor logro de su tarea formadora. Así, ante la problemática compleja que vive la educación en todos sus niveles y modalidades a nivel mundial, México, en el Foro Mundial de Educación, adquirió el compromiso de “extender y mejorar los cuidados y educación de la primera infancia, especialmente para los niños más vulnerables y en condiciones de desventaja”, (Dakar 2000, p. 8). La Dirección de Educación Inicial hace suyo este compromiso de tal manera que tiene el reto de crear una nueva cultura educativa a favor de la infancia temprana, lo que significa trabajar por el reconocimiento explícito sobre la importancia de los primeros años de vida, como el cimiento para un crecimiento saludable y armonioso de los niños por parte de todos los sectores sociales. Este reto se traduce en mejorar cuantitativa y cualitativamente la atención que se brinda a los menores, extender esta educación a los sectores sociales menos favorecidos, fortalecer las acciones orientadas al trabajo directo con padres de familia, adultos que interactúan con los infantes y comunidad en general; continuar promoviendo programas 8.

(9) educativos, de atención a la salud, de alimentación y en general de aquellos aspectos que propician el desarrollo integral de los niños y sus familias. En este contexto es necesario que las modalidades de educación existentes en México: no escolarizada y semiescolarizada, expandan las acciones de cuidado a la infancia teniendo presente el derecho de cada niño a beneficiarse de una educación que responda a sus necesidades básicas de aprendizaje en el mayor y más completo sentido del término, una educación que incluya aprender a conocer, hacer, convivir y a ser. Dichos conocimientos son claves de una educación basada en la paz y tolerancia. Una vez asentados estos cambios se procedió a redactar el Programa de Renovación Curricular y Pedagógica de la educación Preescolar. En 2002 se publicó la reforma integral de la educación preescolar, las finalidades de la misma son las siguientes: a) contribuir a que la educación preescolar favorezca una experiencia educativa de calidad, garantizando que cada niño viva experiencias educativas que le permitan desarrollar, de manera prioritaria sus competencias afectivas, sociales y cognitivas desde una perspectiva que parta del reconocimiento de sus capacidades y potencialidades y b) contribuir a la articulación de la educación preescolar con la educación primaria y secundaria mediante el establecimiento de propósitos fundamentales que corresponden a la orientación general de la educación básica. El plantel elegido para investigar la manera en que integran lo anteriormente mencionado en la planeación estratégica es el jardín de niños Sertoma las Brisas, que está ubicado en la calle Puerto Progreso No. 401 de la Col. Valle de las Brisas en el municipio de Monterrey, Nuevo León. Es un plantel de sostenimiento federal con clave 19DJN0066N, turno matutino de la Zona escolar No. 2, Sector No. 2 de la Oficina Regional No. 2. El Personal del Jardín de Niños “Sertoma Las Brisas” tiene como misión proporcionar servicios educativos integrales de calidad con el propósito de transformar positivamente a los alumnos, propiciando el acceso a aprendizajes significativos en los tres años previstos para la educación preescolar y lograr el desarrollo armónico e integral 9.

(10) de sus competencias y valores, accesible para todos los niños, emprendiendo acciones estratégicas orientadas a favorecer la adquisición de conocimientos, actitudes, habilidades, destrezas y valores; apoyando continuamente a alumnos con necesidades educativas especiales, promoviendo la igualdad de oportunidades en un espacio seguro, con armonía, confianza y respeto que fortalezca todas sus potencialidades, mediante el uso apropiado de tecnología para impartir una educación preescolar que responda exitosamente a las expectativas de nuestra comunidad, de la niñez mexicana así como a las de la Secretaría de Educación. “La visión de esta institución es la de ser una escuela de educación preescolar de prestigio y proyección a la comunidad, atendiendo con equidad a los alumnos con sus conocimientos y capacidades diversas, así como a niños con necesidades educativas especiales para integrar a todos de forma satisfactoria al proceso educativo y a la sociedad, donde se imparta la mejor educación preescolar, con calidez y mediante un buen trabajo técnico pedagógico. Reconocida por su eficiencia como una institución educativa con altos estándares de calidad en la formación de ciudadanos seguros de sí mismos, poseedores de la capacidad de pensamiento reflexivo, analítico y autónomo, respetuosos de los valores morales y patrióticos, con un buen desarrollo intelectual y emocional. Contribuir a elevar la calidad de la educación que impartimos con constancia y responsabilidad.” La directora del jardín de niños tiene el grado de Licenciada en Ciencias de la Educación, cuenta con 28 años de servicio y 4 años en la dirección de este plantel. Es un centro con organización completa, su personal está conformado por una directora y siete educadoras, un psicólogo de la USAER y una maestra especialista, 1 maestro de inglés, 1 maestro de música de la SENL, dos estudiantes normalistas (Escuela Normal de Especialización-ENE) y dos intendentes. La edad promedio del personal oscila entre los 27 años y 48 años con una antigüedad de 25 años y 4 años de servicio respectivamente. El personal es entusiasta y con disposición e interés en participar con otras instancias en beneficio de los alumnos. Sin embargo, la cultura de la documentación (resultados de las evaluaciones sobre los 10.

(11) procesos de enseñanza y aprendizaje) aún está en desarrollo en una reducida parte del personal. La escuela tiene inscritos 192 alumnos. El nivel socioeconómico que rodea al jardín de niños es medio bajo, los alumnos provienen de las colonias Sierra Ventana, Canteras, Burócratas del Estado, 15 de septiembre y La República; y medio alto, la Col. Valle de las Brisas. Las condiciones del plantel son favorables por las áreas verdes que le rodean, por el desmonte que semanalmente se lleva a cabo por los padres de familia, así como por las actividades de sanidad que con regularidad se llevan a cabo en el plantel, apoyadas por los padres de familia. El centro educativo dispone las siguientes instalaciones físicas: •. 1 dirección. •. 7 aulas. •. 1 salón de usos múltiples. •. 1 plaza cívica techada y con foro. •. Áreas verdes. •. Área de juegos infantiles. •. Sanitarios (2 a suplirse con presupuesto de Recursos Materiales-SEB ). •. 1 bodega.. •. 1 salón con servicio de Internet.. Las dos terceras partes de los padres familia (70 por ciento) colaboran cuando se les solicita y sólo una tercera parte (30 por ciento) muestran iniciativa propia. Esto ha sido posible por el trabajo de persuasión de la directora del plantel. El jardín de niños ha sido reconocidoen el Programa Escuelas de Calidad (PEC) y por dos años en el Premio al Mérito Escolar. Así mismo, tiene vinculación con otras instancias, la relación de vinculación se presenta en la tabla 1:. 11.

(12) Tabla 1 Vinculación con otras instancias Instancias. Vinculación. Instituto de Seguridad y Servicios. Charlas sobre Medicina. Sociales de los Trabajadores del Estado. Preventiva durante el ciclo escolar. (ISSSTE).. pasado.. Instituto Mexicano del Seguro Social. Campañas bucales y pláticas.. (IMSS). Tránsito de Monterrey. Pláticas y talleres interactivos. Agua y Drenaje de Monterrey. Charlas (mascotas-botargas) sobre la calidad del agua.. Ecología y Compromiso Empresarial (ECOCE) Instituto de Investigación e Innovación. Campañas de reciclado de materiales plásticos. Observación no participante en. de Estudios de Posgrado para la Educación. Reuniones de Consejo Técnico y. (IIIEPE).. Asesorías en Eje: Dominio de Lenguaje.. Escuelas de Graduados en Educación. Observación de la práctica. [EGE del Instituto Tecnológico de Estudios. escolar y Retroalimentación de lo. Superiores de Monterrey (ITESM)].. observado.. La escuela participa en actividades extracurriculares como el reciclado de materiales (envases plásticos y latas) y en proyectos con la Secretaría de Educación en Nuevo León SENL por ejemplo: •. Escuela Segura, Saludable y Sustentable.. •. Programa Nacional de Lectura (PNL) con la Estrategia 11 + 1. Es. un programa que sugiere acciones para vincular la Biblioteca Escolar y la Biblioteca de Aula con el currículo de Educación Básica, para promover que los 12.

(13) colectivos docentes, equipos técnico pedagógicos y autoridades de las zonas escolares, relacionen la formación de lectores y el uso de los acervos de la Biblioteca Escolar y del Aula con el currículo de la Educación Básica. Con tal propósito la Estrategia 11+1 Acciones, se plantea como un Calendario Anual de Actividades a desarrollarse durante el ciclo escolar 2009-2010. Con base en los instrumentos obtenidos a partir de una capacitación realizada el 28 de noviembre del 2009, en la que se les explico la propuesta Nacional para desarrollar El Proyecto Escolar Con Enfoque Estratégico (PECEE) se les facilito un documento electrónico en forma de CD. La Directora decidió aplicar el instrumento de autoevaluación del Modelo de Gestión Escolar. Dicho instrumento fue aplicado al personal del jardín de niños y las maestras lo aplicaron cada una a su grupo (alumnos y padres de familia). De dicha autoevaluación surge la tabla 2. Tabla 2 Fortalezas y debilidades Fortalezas Entusiasmo y prestancia para trabajar con. Debilidades Falta de recursos humanos y financieros.. instancias educativas en beneficio del alumnado. Seguimiento sistemático durante el ciclo. Insuficiencia en materiales didácticos.. escolar a los proyectos y planes de acción. Servicio de Internet y aulas inteligentes.. 13.

(14) Planteamiento del problema La educación inicial se ha constituido como un elemento de suma importancia para atender a la población infantil, ya que tiene gran impacto en la formación y desarrollo de los niños y niñas menores de cuatro años, y también por la estrecha relación que sostiene con el éxito escolar. A través de los servicios de educación inicial, los niños reciben la estimulación necesaria para potenciar su desarrollo físico, afectivo e intelectual, así como los cuidados asistenciales para preservar su salud y apoyar su crecimiento. Es tal la importancia de estos procesos, que sus beneficios permiten igualar las oportunidades para la vida y para el éxito de los niños en su participación posterior dentro de los servicios escolarizados. Resulta de gran importancia realizar un Proyecto Escolar Con Enfoque Estratégico (PECEE) del cual se desprende el Programa Anual de Trabajo del Proyecto Escolar tomando en cuenta todo lo anterior, ya que de no hacerse se tendría como consecuencia que la labor del docente se tornara complicada. Es por esta razón que antes del inicio del ciclo escolar 2009- 2010 se redacta el Proyecto Escolar Con Enfoque Estratégico (PECEE) en el cuál se deben incluir todas las necesidades que surgieron a partir de la aplicación de encuestas así como los 6 ejes que marca la SE para el nivel de educación básica (personal, social, lenguaje, matemáticas y ciencias naturales), se incluyen algunos programas educativos, con la Unidad de Servicio y Apoyo a la Educación Regular USAER (Planificación del trabajo docente), con el Instituto de Investigación Innovación y Estudios de Posgrado para la Educación. IIIEPE (Gestión del conocimiento para la enseñanza de la lengua oral y escrita). Para fines de esta tesis, el investigador se encuentra interesado en observar la interacción durante las juntas con los diferentes organismos entre la directora, docentes; cómo llegan a acuerdos, si aceptan o no propuestas. También cómo aprovechan el apoyo de estas dos instituciones sin perder de vista el Programa Anual de Trabajo. ¿Cómo se. 14.

(15) lleva a cabo el proceso de planeación estratégica?, ¿quienes participan y de qué forma? y ¿quiénes son los involucrados en la creación de estrategias emergentes? Objetivos de investigación. Objetivo General: Analizar la forma cómo el jardín de niños “Sertoma las brisas” realiza el proceso de planeación de estrategias en lasdimensiones en las que está organizado el plantel, y el impacto que tienen dentro de la misma.. Objetivos Específicos: a. Identificar de qué forma, quienes participan y en qué momento se generan las acciones o estrategias que se implementan para mejorar las habilidades del eje lenguaje de la institución. b. Investigar la forma de cómo se formulan las estrategias emergentes, y quiénes se involucran en su creación. c. Identificar el grado de participación / involucramiento de la comunidad escolar en la creación y seguimiento de las diversas estrategias para desarrollar el eje lenguaje, si se llevan a cabo en la institución y como han funcionado. Justificación Ante la problemática compleja que vive la educación en todos sus niveles y modalidades a nivel mundial, México, en el Foro Mundial de Educación (Dakar 2000, p.8) adquirió el compromiso de “extender y mejorar los cuidados y educación de la primera infancia, especialmente para los niños más vulnerables y en condiciones de desventaja”, entre otros. Por lo anteriormente descrito la Dirección de Educación Inicial tiene como reto crear una nueva cultura educativa a favor de la infancia temprana, por lo que propone trabajar por el reconocimiento explícito sobre la importancia de los primeros años de 15.

(16) vida, como el cimiento para un crecimiento saludable y armonioso de los niños por parte de todos los sectores sociales. (SE, 2009). Este reto se traduce en mejorar cuantitativa y cualitativamente la atención que se brinda a los menores, extender esta educación a los sectores sociales menos favorecidos, fortalecer las acciones orientadas al trabajo directo con padres de familia, adultos que interactúan con los infantes y comunidad en general; continuar promoviendo programas educativos, de atención a la salud, de alimentación y en general de aquellos aspectos que propician el desarrollo integral de los niños y sus familias. El jardín de niños Sertoma las Brisas participa programas educativos, con la USAER (Planificación del trabajo docente), con el IIIEPE (Gestión del conocimiento para la enseñanza de la lengua oral y escrita). A través de la implementación de dichos programas la Directora busca ofrecer a los alumnos y padres de familia una educación de calidad, el mayor reto es incluirlos en el Proyecto Escolar Con Enfoque Estratégico (PECEE) y ponerlos en práctica a lo largo del ciclo escolar. Limitaciones del proyecto Las limitaciones encontradas para llevar a cabo el proyecto de investigación en el Jardín de Niños Sertoma son pocas, dificultad para concertar las citas por el horario de trabajo que tienen las maestras, al inicio de las entrevistas hubo un poco de resistencia porque no conocían con exactitud el proyecto que se estaba llevando a cabo. Falta de comunicación entre la directora y las maestras, en un inicio la directora acordó con el investigador en una hora y fecha sin embargo cuando llegaba el investigador a la hora acordada la maestra se mostraba sorprendida, porque no se le había avisado y ya había planeado hacer otras actividades. Al ser la primera vez que se implementa el Proyecto Escolar Con Enfoque Estratégico es posible que a lo largo del ciclo escolar se enfrenten con situaciones que no. 16.

(17) se tomaron en cuenta al momento de redactarlo. Además no es posible evaluar si las estrategias implementadas tienen éxito. Respecto a los resultados de las evaluaciones sobre los procesos de enseñanza y aprendizaje, la cultura de la documentación aún está en desarrollo en una reducida parte del personal.. 17.

(18) Capítulo 2: Marco Teórico ¿Qué son las estrategias? Las estrategias se utilizan desde las primeras guerras, aplicación de fuerzas en gran escala contra algún enemigo. En términos empresariales se define como la utilización de los recursos disponibles para alcanzar un objetivo a largo plazo. Ruíz define estrategia como “laforma en particular en la que una institución responde a su medio ambiente” (2000, p.53)formada por “las maneras, en particular, de definir el campo de acción de lainstitución, de percibir e interpretar las necesidades de la sociedad, así como de encontrarla relación entre ambos” (Ortega en Ruíz 2000, p.53) por tanto las estrategias son lasacciones diseñadas de acuerdo a las necesidades generales y particulares de unainstitución, a través de ellas se solucionan los conflictos que pudieran presentarse. Por otro lado Chiavenato (1999) habla sobre las cuatro fases que tiene la planeación estratégica: formulación de objetivos organizacionales, análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa (¿qué tenemos?), análisis del entorno (¿qué hay en el ambiente?); formulación de alternativas estratégicas (¿qué hacer?). Se empezará por diferenciar la estrategia y la táctica, la diferencia principal entre ellas es que la estrategia se realiza tomando a la institución como un todo ya que busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que las tácticas sólo se enfocan en uno de los componentes de la institución, pues busca alcanzar los objetivos por departamento. En resumen, la estrategia está compuesta por muchas tácticas interrelacionadas y persigue objetivos a largo plazo. Contrario a las tácticas que logran objetivos a mediano y corto plazo y que buscan resolver un problema a la vez. Al redactar una estrategia es recomendable realizar un análisis FODA: oportunidades y amenazas ambientales con base a las fortalezas y debilidades corporativas (Wheelen, 2007). 18.

(19) El análisis FODA ayuda a identificar las fortalezas y debilidades las cuales deben tomar en cuenta factores que involucren habilidades, actitudes y conocimientos. Por otro lado, para identificar las oportunidades y amenazas es importante tomar en cuenta los factores que involucren casa, familia, trabajo, amigos y sociedad. Es decir el ambiente que rodea la institución educativa. Un análisis FODA consta de cuatro etapas, mismas que se describirán a continuación: Etapa 1 Reflexión pública (diagnóstico de la realidad).- En la actualidad el perfil del estudiante, del maestro del directivo y de la sociedad ha cambiado, así como sus demandas y expectativas. Para dar respuesta correcta al entorno y sus demandas, las instituciones deben realizar un análisis de todos los paradigmas que los rigen actualmente. Qué enseñan, cómo lo enseñan, qué utilidad tienen en la vida diaria los conocimientos que se construyen, como está la institución organizada, qué satisfacción tienen en sus usuarios etc. Y a partir de ahí, detectar las necesidades de cambio que les permita ser más competitivas. El diagnóstico debe incluir un Análisis Ambiental Externo denominadas EFAS por sus siglas en inglés e Análisis Ambiental interno IFAS por sus siglas en inglés, que se sintetizan en la matriz FODA. El resultado de la reflexión pública debe ser una gran cantidad de ideas que ayude a los docentes a organizarse, comprometerse, ser constantes, planear, aportar de forma fundamentada, aplicar lo aprendido, establecer roles, así como cumplir con los acuerdos y fechas.Para iniciar un cambio es importante que los directivos sepan cómo se encuentra la institución educativa con respecto a su entorno. Etapa 2 Construir una visión compartida.- Como menciona Senge, (1998), la visión compartida debe ser aceptada y no simplemente acatada por toda la organización, es una 19.

(20) fuerza y un poder que despiertan el compromiso voluntario de las personas porque es significativa, además de que debe de estar basada en visiones del futuro. El compartir una visión según Senge (1998) permite construir una identidad y aspiración común, genera un compromiso a largo plazo, reciproco y cada miembro da lo mejor de sí mismo, por lo que hace que los integrantes de la comunidad se muevan armónicamente hacia el logro del objetivo en común. Para poder cumplir lo anterior es importante tener una comunicación efectiva con los miembros de la comunidad escolar para que todos tengan la misma información y dedicar el tiempo al cumplimiento del plan propuesto en lugar de perderlo en averiguar cómo se trabaja o qué es lo que se debe de hacer. Etapa 3 Planeación conjunta.- La gestión para transformar. El primer paso para hacer una planificación conjunta es el compromiso de los participantes en un ambiente abierto y de crítica constructiva. La planeación conjunta sirve para determinar a donde ir y establecer los requisitos para llegar a ese punto de la manera más eficiente. De acuerdo con Martín Fernández (2001) la planificación estratégica es el proceso de realizar un mapa que sirva de guía para una institución, de la misma manera este autor menciona que toda institución debe tener un fin último. Etapa 4 Acciones concretas.- al establecerlas permitirá la ejecución de la planeación conjunta elaborada y a centrar el trabajo de los equipos en el logro de los objetivos de la institución. La formación y capacitación de equipos de trabajo por área de desempeño que responden a un objetivo común y que trabajen en cuatro metas principales: 1. Liderazgo académico de la institución en la región.. 20.

(21) 2. Satisfacción de necesidades colectivas de capacitación de los trabajadores, que se traduzca en mayor compromiso hacia el logro de objetivos de la institución. 3. Desarrollar el aprendizaje organizacional a partir de sus propias experiencias e historia, así como de las experiencias de otros. 4. Transferencia (difusión) del conocimiento generado, rápida y eficientemente a través de la organización. Como ya se mencionó anteriormente al realizar el análisis FODA es importante que participen todos los implicados en el proceso, para que desde el inicio se sientan parte de la estrategia y al momento de implementarlo no surjan imprevistos. Tipos de planeación ¿Hacia dónde quiere ir la institución? y ¿cómo llegar ahí? Son las preguntas que según Lozier (citado en Ruiz, 2000) la planeación es responsable de responder. La planeación estratégica de calidad está formada por tres tipos de planeación: la planeación normativa, la planeación estratégica y la planeación operativa. (Ruíz, 2000) • Normativa: en la cual sus fases son conocidas como dimensiones del liderazgo y son la visión, misión y los valores de la institución. Esta etapa se distingue por desarrollar escenarios para contar con posibles estrategias de acción. • Estratégica: es integrada por las estrategias que se derivan de la misión, visión y los escenarios. • Operativa: es donde se aplican los objetivos y planes de acción derivados de la planeación estratégica. En este modelo de planeación se parte del establecimiento de la visión “como un estado ideal y deseable futuro de la institución educativa” (Ruíz, 2000, p.33) La visión constituye lo que debe ser la institución, es una guía para el personal de la institución que conduce a lograr su misión a través de trabajo participativo.. 21.

(22) Para Ruíz (2000) la visión debe cumplir con seis elementos: 1. Alcance. Rango y mezcla de actividades en que la institución desea involucrarse 2. Escala. Tamaño deseable de la institución en el futuro. 3. Competitividad. Base sobre la cual la institución desea distinguirse. 4. Cultura. Estructura, sistema de gestión y cultura operativa de la institución. 5. Imagen. Imagen externa y relaciones internas que la generan 6. Mercado. Líneas de productos y/o servicios y nichos de mercado que la institución desea atender. La visión es la imagen deseable y alcanzable de una institución, su vista en elfuturo. Es el lugar a donde quiere llegar a través de las actividades que defina para serreconocidos en el entorno en el que se localiza. La visión establece el nivel decompetitividad que va distinguir a la institución con respecto a otras en la mismacomunidad. Menciona la forma en que quiere influenciar en su entorno y como desea serpercibida en el futuro. La misión aclara la razón de ser de la institución creando una identidad. Es através de la misión que se busca lograr la visión de la institución, es el rumbo a seguir.(Ruíz, 2000, p.38) define que la misión es una declaración pública para todos losbeneficiarios y grupos de interés de la institución educativa queprovee una guía acerca de qué hace la institución y para quéexiste. Indica cómo la institución se posicionará a sí misma parasatisfacer las necesidades de sus beneficiarios. Comodeclaración tiene que ser clara y concisa.A diferencia de la visión, la misión se sitúa en el presente, identificando al cliente,los procesos críticos y los niveles de cumplimiento de la organización. Dew (1997) propone un ciclo como proceso de planeación estratégica, fundamentado en la satisfacción del cliente.. 22.

(23) Figura 1.Proceso de planeación estratégica según Dew (1997).. Para llevar a cabo el ciclo anterior es necesario tener claras la misión, visión y valores de la institución así como haber hecho un análisis FODA para conocer las fortalezas y debilidades. En un estudio realizado por Brenda J. Turnbull en Louisville, Kentucky, EUA, en el 2009propusieron a varias escuelas crear un puesto de Gerente de Administración para que el director tuviera más tiempo para dedicarse a otras cosas. Los directores de las escuelas participantes comentaron que su deseo de ser parte del proyecto es porque querían dedicarle más tiempo al diseño instruccional y desarrollar habilidades en liderazgo. Además que estaban seguros que iba a ayudar a elevar el nivel educativo y a mejorar la disciplina de los alumnos. El proyecto duró 1 año. El trabajo del director durante ese año se enfocó a observar a los maestros, preparación de programas educativos y trabajo con estudiantes. Por otro lado le dedicaron menos tiempo a trabajo de papeleo, administración de mantenimiento de áreas físicas, supervisión de estudiantes y disciplina. 23.

(24) Al final del año los directores habían delegado 5 tareas que les consumían mucho tiempo (disciplina de los estudiantes, supervisión de los estudiantes, administración del personal no académico, supervisión de mantenimiento de áreas físicas e interacción con los padres de familia). El ejemplo anterior se puede poner en práctica y así de ese modo el director de la escuela puede dedicar más tiempo a la administración del personal académico y a revisar planes de capacitación así como los programas académicos de los alumnos. En México algo parecido al ejemplo anterior es lo que hace el Instituto de Investigación Innovación y Estudios de Posgrado para la Educación(IIIEPE), uno de sus objetivos es brindar apoyo y servicios a las autoridades educativas, gremio magisterial y otros actores sociales para mejorar la calidad educativa. Específicamente a través del programa PIMCE: Programa de Investigación e Innovación para la Mejora de la Educación. En el que se busca apoyar a las escuelas en los siguientes puntos: • Establecimiento de una Red de Escuelas Asociadas al IIIEPE en las que se desarrollarán estrategias útiles para la mejora sistemática de la calidad educativa. • Realización de estudios de base para la puesta en marcha de los principales proyectos y centros especializados. • Puesta en marcha de proyectos de investigación en torno a temas especializados. • Atención a la agenda de proyectos prioritarios definidos por las autoridades del Estado de Nuevo León. El apoyo consiste en asistir a las juntas que tiene el director con la planta de maestros y participar como observadores, después se reúnen con el director y le comparten sus notas para analizar áreas de mejora así como las fortalezas de cada profesor. También hacen observaciones en cuanto a los proyectos que se estén llevando a cabo. 24.

(25) En las escuelas se presentan diversos problemas y uno de los más constantes es alumnos con bajo rendimiento académico. El Centro para la Salud Mental en Escuelas en Estados Unidos (Center for Mental Health in Schools)realizó en 1990 una investigación que se basaba en las escuelascon un número significativo de alumnos con promedio bajo,las cuales deben mejorar la parte instruccional así como el curriculum. También debían enfocarse en permitir el aprendizaje a través del acercamiento comprehensivo, multifacético y cohesivo para atacar las barreras del aprendizaje y enseñanza. En este estudio se analiza cómo las agencias educativas del estado organizan al estudiante y las facetas del soporte de aprendizaje para el mejoramiento de la escuela. Para después hacer recomendaciones a las agencias estatales de educación y expandir la política de mejora, marco de intervención y el re-trabajo de la infraestructura operacional. Para poder apoyar a los alumnos es necesario hacer ajustes en la distribución del presupuesto, una vez tomando en cuenta lo anterior se marcan las implicaciones específicas a revisar para la guía de mejora de la escuela. Posteriormente se ponen en práctica las recomendaciones. Que puede ser contratar un maestro especial para apoyar a un grupo de alumnos o bien diseñar una materia para desarrollar habilidades de estudio. Todo depende del presupuesto con el que se cuente. Este es un ejemplo de lo cómo se pueden aprovechar los recursos con los que ya cuenta la institución y utilizarlos de manera eficiente. Estrategias emergentes y deliberadas Las instituciones por lo general tienen estrategias emergentes o deliberadas y aunque no las tengan por escrito tienen una idea de qué acciones pondrían en práctica en caso de que se les presente un imprevisto. En el trabajo diario de las instituciones se pueden presentar imprevistos, por ejemplo la epidemia de influenza que se dio en mayo del 2009, varias de las maestras que laboran en el Instituto Sertoma las Brisas tienen ahí mismo a sus hijos en este caso se 25.

(26) enfermó el hijo de una de ellas por lo que se ausentoy su grupo se quedó sin maestra titular. Es estos casos es cuando las habilidades de los administradores salen y deben complementar los conocimientos, con los recursos para solucionar el problema que se le presente.. Hay diversos tipos de “estrategias”, por el momento nos enfocaremos en la estrategia deliberada la cual Mintzberg(1997, p.116) define como “pasar de la intención a la realización con escasas desviaciones o ninguna”, es decir, que cumple con un plan, independientemente de si hay variables o no.. Por otra parte, las estrategias emergentes se definen como patrones realizados a pesar de una ausencia de intencionalidad. Si la estrategia es exclusivamente deliberada impide el aprendizaje y una estrategia exclusivamente emergente “sería demasiado volátil, siempre en riesgo de convertirse en caos”Mintzberg(1997, p.117). Es importante buscar un balance entre estrategias emergentes y deliberadas para cuidar de no llegar al caos.. A manera de resumen se presentan las diferentes clases de estrategias según Mintzberg (1997): • Planeada: Son las formuladas y articuladas por un liderazgo central y se les apoya por medio de controles formales para asegurar su implantación sin sorpresas, en un entorno benigno, controlable o predecible y son muy deliberadas. • Empresarial: Las intenciones existen como una visión personal y desarticulada de un solo líder y son adaptables a las nuevas oportunidades; la organización está bajo el control personal del líder y se ubica en un nicho protegido por su entorno, estas estrategias pueden ser deliberadas o espontáneas. • Ideológica: Las intenciones se dan o aparecen formando la visión colectiva de todos y cada uno de los miembros de la organización, se controlan por normas rígidas que todos acatan y son deliberadas. • Sombrilla: Un liderazgo en control parcial de las acciones de la organización es 26.

(27) quien define los objetivos estratégicos o límites dentro de los cuales deberán actuar los demás y es deliberadamente emergente. Sin embargo es flexible ya que permite maniobrar dentro de los parámetros establecidos. • El proceso de la estrategia: El jefe controla cada uno de los aspectos del proceso estratégico, dejando el contenido verdadero de la estrategia a otros; son parcialmente deliberadas y emergentes. • Desarticulada: Los miembros no mantienen una cohesión real con el resto de la organización y generan patrones a partir de sus propias acciones en ausencia de, o en franca contradicción con, las intenciones centrales o comunes de la organización en general, pueden ser deliberadas. • De consejo: Por medio de ajustes mutuos, varios miembros convergen en patrones que penetran la organización en ausencia de intenciones centrales o comunes, por lo regular son de tipo emergente. • Impuesta: El entorno externo dicta los patrones de acción, mediante imposiciones directas o a través de decisiones organizacionales implícitamente llevadas a cabo y son emergentes en términos organizacionales, auncuando se interiorizan y toman en forma deliberada. Proceso de Formulación de Estrategias La formulación de estrategias es el desarrollo de planes a largo plazo para administrar de manera eficaz las oportunidades y amenazas ambientales con base en las fortalezas y debilidades corporativas Realizando un análisis FODA. Incluye la misión, así como los objetivos, el desarrollo de estrategias y el establecimiento de políticas.. La planificación es considerada como una tarea institucional del docente y sobre todo del directivo, Para Manes (2004) además se ha demostrado que las instituciones educativas que la ponen en práctica son: • Las que satisfacen mejor las necesidades de su comunidad educativa. • Las más recomendadas por la calidad de sus servicios • Las que obtienen estabilidad y crecimiento en base a objetivos realistas en una 27.

(28) planificación. • Las que utilizan sus recursos con mayor eficiencia. • Las mejor preparadas para enfrentar contingencias. • Las que aceptan sus debilidades como desafíos y sus fortalezas como ventajas. Existen algunas instituciones educativas que se resisten a la planificación, Manes (2004) menciona las causas por las que hay resistencia: • Se resiste la idea de evaluar el afuera y relacionar con el adentro en el marco de una planificación. • Se confunde la planeación estratégica con acciones aisladas sin resultados. • El desarrollo de planes muy rígidos o extensos. • Falta de práctica entre los directivos en el ejercicio de la planificación estratégica. • Creer que la planificación estratégica es futurología. • Antiguamente se pensaba que la planificación era una tarea individual, pero en la actualidad es necesario el trabajo en equipo en el que directivos y docentes definan espacios institucionales para la tarea conjunta y sinérgica de planificación estratégica.. El grado de éxito depende de la aptitud y actitud que tengan los directivos y maestros de la institución educativa. Además es importante difundir las estrategias para asegurar que todos los implicados las hayan comprendido. Es de vital importancia mantener una comunicación directa, desde el máximo responsable de la institución a todos los empleados, de esta manera sienten la implicación y respaldo del máximo responsable de la institución hacia los contenidos de la estrategia. (Martin, 2001).. En la actualidad se viven constantes cambios en la vida diaria por lo que es común y recomendable que se presenten cambios dentro de las instituciones, es por ello que los docentes, directivos y personal de apoyo hacen ajustes a sus planes para adaptarse al cambio, algunos responden con mayor rapidez o de diferente manera al mismo problema; sin embargo es importante que se les invite aponer en práctica el cambio en vez de luchar contra él, a comprometerse a explorar las oportunidades que presenta el cambio en lugar 28.

(29) de aferrarse al pasado. Como consecuencia de esto se desarrolla un nuevo modelo de institución, la institución que aprende. El aprendizaje es la base de la dinamización, la capacidad de desarrollo de nuevas habilidades, tanto técnicas como directivas (Martín, 2001, p. 192).. Deich (2009) realizó un estudio en el que describe cómo utilizar los recursos de manera efectiva para que las reformas propuestas tengan éxito. Hace una descripción de los pasos a seguir y de consejos que ayudan a redistribuir los recursos. Recomienda empezar por hacer un inventario de los recursos existentes, así como conocer el presupuesto con el que se cuenta para saber cómo distribuirlo. Pueden averiguar si hay algún tipo de programa a través del cual puedan recaudar más fondos.. Revisar y descubrir cuál es el patrón de distribución de recursos, tal vez no se esté distribuyendo de la mejor manera, desde los gastos más fuertes como lo es la nómina hasta gastos que parecen ser insignificantes como la marca del papel para imprimir que se utiliza. Las decisiones deben estar basadas en las metas que tiene la escuela.. En todos los niveles de la educación, es necesaria la flexibilidad para apoyar y hacer posibles los cambios necesarios para mejorar la educación. Para lograr lo anterior deben tomar en cuenta cómo utilizan los tres recursos críticos: personal, tiempo y dinero para resolver diversos problemas que se pueden presentar de manera imprevista. Sin embargo la flexibilidad debe estar de la mano con las finanzas de la escuela para que se facilite el proceso.. Por último Deich (2009) propone tres puntos a considerar en el proceso de la mejor utilización de los recursos: 1. Piensa en pequeño y en grande cuando se haga la distribución de recursos. 2. Enfócate en alinear las prioridades deldistrito y de la escuela, mientras las prioridades de la escuela estén más alineadas con las del distrito el director tiene altas probabilidades para que el distrito apoye las reformas que proponga. 29.

(30) 3. Cuestiona, las escuelas enfrentan restricciones al momento de querer distribuir los recursos para hacer mejoras, sin embargo algunas políticas reflejan las prácticas de muchos años y pueden ser cuestionadas.. Este estudio puede ser de utilidad para que al momento que se tenga un sucesoextraordinario se pueda formular una estrategia emergente con la seguridad de que va a funcionar.. Modelos de planeación en instituciones de educación superior A medida que la institución educativa se va situando en una mejor posición en el mercado, las iniciativas de planificación estratégica pueden venir de cualquier parte de la organización. Los planes estratégicos por área pueden ser de tres tipos: a) De abajo hacia arriba para instituciones multidivisionales que operen en ambientes relativamente estables. b) De arriba hacia abajo para instituciones multidivisionales que operen en ambientes turbulento. c) Concurrente, que cada departamento haga su plan estratégico basándose en la misión y objetivos generales de la institución. Para lograr una administración de alto nivel, se toman los planes por área y que al unirlos deben concordar con el plan corporativo general. La administración de alto nivel debe evaluar los planes por área y retroalimentarlas, para logar lo anterior, se deben justificar en los planes por área los objetivos, estrategias y programas tomando en cuenta los objetivos generales de la institución, así como evaluar si se cuenta con los recursos para llevarlos a cabo. El equipo de planificación estratégica debe estar formado máximo por 8 personas y sus responsabilidades son las siguientes:. 30.

(31) • Analizar los asuntos estratégicos de la institución y sugerir alternativas estratégicas. • Trabajar como facilitadores con las coordinaciones de la institución para guiarlas a través del proceso de planificación estratégica. La función de la administración de alto nivel es desempeñada por el director general de la institución en conjunto con la coordinadora de maestras. Aunque la administración estratégica involucra a todos los que trabajan en la institución, la junta directiva responsabiliza principalmente a la administración de alto nivel de la dirección estratégica de la institución. Aprendizaje organizacional y su relación con la formulación de estrategias. En la actualidad se requiere que para ser competitivas en ambientes dinámicos, las corporaciones deben reducir sus características burocráticas y ser más flexibles por el hecho que se tiene menos tiempo (Wheelen, Hunger, 2007). Además, las instituciones deben desarrollar flexibilidad estratégica, es decir, tener la capacidad para cambiar de una estrategia a otra. Por lo que se requiere que en las instituciones los directivos traten de convertir, o bien, apoyar a la transformación de las escuelas en organizaciones que aprendan, donde se tenga la capacidad de crear, adquirir y transferir conocimientos y modificar su comportamiento para reflejar nuevos conocimientos e ideas. Las organizaciones de hoy deben de adaptarse con más rapidez y ser capaces de hacer bien las cosas, las nuevas organizaciones están basadas en conocimiento lo que significa que están diseñadas para manejar información y donde cada empleado se vuelve experto en una o varias tareas.No es de sorprenderse que muchas veces la toma de decisiones se lleve a cabo bajo un ambiente incierto, por lo que en algunas administraciones puede haber fallas. Se piensa que las organizaciones sobreviven y prosperan porque los administradores tomaron las decisiones correctas, aunque algunas veces se atribuye a sus 31.

(32) habilidades, buen juicio, oportunidades, etc. Pero es importante recordar que para tomar mejores decisiones se necesitan experiencia y esta se adquiere a través del tiempo lo que ayuda también a mejorar habilidades. De acuerdo con Peter Senge (1998) en su libro titulado la quinta disciplina, lo primero que debe reconocer e identificar la organización inteligente son los obstáculos que se tienen para adquirir el aprendizaje, y con base en ello diseñar una estrategia organizacional para desarrollar las cinco disciplinas del aprendizaje organizacional: pensamiento sistémico, dominio personal, modelos mentales, construcción de una visión compartida y aprendizaje en equipo. Por lo que se considera que uno de los procesos más importantes que ayudan a los administradores a tomar decisiones no programadas, que les permitan adaptarse, modificar y cambiar el ambiente para incrementar las posibilidades de sobrevivir es el aprendizaje organizacional. Tomando en cuenta que la única constante es el cambio, en un ambiente dinámico el aprendizaje organizacional “es un componente decisivo de la competitividad y particularmente importante para la innovación y el desarrollo de nuevos productos” (Wheelen, et.al, 2007, p. 9).. Continuando con Wheelen(et.al 2007),las organizaciones que están dispuestas a experimentar y aprender de sus experiencias son más exitosas que las que no lo están. Además de que se les facilita trabajar en cuatro actividades las cuales son: • Resolución sistemática de problemas. • Experimentación con nuevos enfoques. • Aprendizaje de sus propias experiencias e historia, así como de las experiencias de otros. • Transferencia de conocimiento rápida y eficientemente a través de la organización.. 32.

(33) El aprendizaje organizacional, es un proceso que puede involucrar el análisis paravincular la innovación, las estrategias emergentes y deliberadas. Martín (2001),comenta que la única manera de que una institución se mantenga con vida es que sus trabajadores sean personas innovadoras para que promuevan cambios. Al observar el entorno se aprende de él, se reflexiona y al mismo tiempo se practica lo observado para lograr las metas para posteriormente comprobar las consecuencias de lo propuesto. Todas las organizaciones van adquiriendo experiencia a lo largo de la vida y esto les permite constantes aprendizajes, por consecuencia les ayuda a identificar mejor el modelo de planeación que desean seguir, en la mejora de la institución.. 33.

(34) Capítulo 3: Metodología El presente capítulo describe el método utilizado en cada una de las etapas del estudio. Para ello se describe el diseño de la investigación, las fases que se cubrieron, la descripción de la población y muestra, los indicadores, las fuentes de información, las técnicas de recolección de datos, la aplicación de cada uno de los instrumentos así como la captura, el análisis e interpretación de los datos recolectados.. Diseño de la investigación La investigación implementada fue de tipo cualitativonarrativo, según Schwandi (1994, citado por Stake) consiste en la descripción y el análisis intensivo y holístico de un fenómeno o situación particular, en el cual el contexto está bien desarrollada y busca comprender su objeto más que comprender en qué se diferencia de otros.. El objetivo de la investigación fue analizar la forma cómo el jardín de niños Sertoma las Brisas realiza el proceso de diseño del Programa Anual de Trabajo así como el proceso de implementación de estrategias emergentes durante el ciclo escolar.. De acuerdo con Stake (2007) la recogida de datos comienza a partir de la primer visita que se hace a la institución que va a ser objeto de estudio, también menciona que la gran mayoría de datos se recolectan de modo informal.Para que el plan de recogida de datos funcione el investigador debe: • Definir el caso a investigar • Identificar los ayudantes • Identificar las fuentes de datos • Distribuir el tiempo y gastos de la investigación • Realizar un informe previsto Una vez realizado lo anterior el investigador se dio a la tarea de concertar las citas para la realización de las entrevistas, no fue fácil conseguirlas ya que en ese momento 34.

(35) eran las inscripciones y a la hora de la salida es cuando recibían la papelería de los alumnos. Después de varios intentos se pudieron realizar las entrevistas. Contexto A lo largo de este apartado se describirán los participantes, instrumentos y procedimientos que se utilizaron durante la investigación que se realizó en el jardín de niños Sertoma las Brisas el cual está ubicado en la calle Puerto Progreso No. 401 de la Col. Valle de las Brisas en el municipio de Monterrey, Nuevo León. Es un plantel de sostenimiento federal con clave 19DJN0066N, turno matutino de la Zona escolar No. 2, Sector No. 2 de la Oficina Regional No. 2. El jardín de niños se fundó el 17 de mayo del 1976, es decir hace 33 años. La escuela tiene inscritos a 192 alumnos, repartidos en los 3 grados de jardín de niños. El nivel socioeconómico que tiene es medio bajo, los alumnos provienen de las colonias Sierra Ventana, Canteras, Burócratas del Estado, 15 de septiembre y La República; y medio alto, la Col. Valle de las Brisas. La ubicación del jardín de niños es buena ya que queda cerca de 2 avenidas importantes del municipio de Monterrey. Las condiciones del plantel son favorables por las áreas verdes que le rodean, semanalmente se lleva a cabo por los padres de familia el desmonte de los jardines, además regularmente se llevan a cabo actividades de sanidad mismas que son apoyadas por los padres de familia. El centro educativo dispone las siguientes instalaciones físicas: • Dirección • 7 Aulas • Salón de usos múltiples • Plaza cívica techada y con foro • Áreas verdes • Área de juegos infantiles 35.

(36) • Sanitarios (2 a suplirse con presupuesto de Recursos Materiales-SEB ) • Bodega • Salón con servicio de Internet. Las dos terceras partes de los padres familia (70 por ciento) colaboran cuando se les solicita y sólo una tercera parte (30 por ciento) muestran iniciativa propia. Esto ha sido posible por el trabajo de persuasión de la directora del plantel. Criterios de selección. Las razones por las cuales se trabajó con el jardín de niños Sertoma Las Brisas fueron las siguientes: porque ya se había hecho el contacto inicial y estaban dispuestos a participar en el proyecto. Al ser una escuela pública es interesante estudiar cómo se presenta el proceso de planeación estratégica. Esta decisión contribuye al enriquecimiento de la tesis porque la directora del jardín de niños estaba enterada del proyecto e informó a las maestras lo que se tradujo en una buena comunicación y facilito el acceso a la información. Además de su buena ubicación geográfica, lo que facilita su acceso. Participantes El personal docente y directivo que labora en el Jardín de Niños “Sertoma Las Brisas” cubre el perfil adecuado para la labor que desempeñan, cuentan con preparación profesional, experiencia y nivel en Carrera Magisterial. Es un centro con organización completa, su personal está conformado por una directora y siete educadoras, un psicólogo de la USAER 205 y una maestra especialista, 1 maestro de inglés, 1 maestro de música de la SENL, dos estudiantes normalistas (Escuela Normal de Especialización-ENE) y dos intendentes. La edad promedio del personal oscila entre los 48 años y 27 años con una antigüedad de 25 años y 4 años de servicio respectivamente. El personal es entusiasta y 36.

(37) con disposición e interés en participar con otras instancias en beneficio de los alumnos. Sin embargo la cultura de la documentación (resultados de las evaluaciones sobre los procesos de enseñanza y aprendizaje) aún está en desarrollo por parte de una reducida parte del personal. El jardín de niños participa en programas educativos, con la USAER (Planificación del trabajo docente), con el Instituto de Investigación e Innovación de Estudios de Posgrado para la Educación (IIIEPE). El IIEPE a su vez hace una observación no participante en Reuniones de Consejo Técnico y Asesorías en Eje: Dominio de Lenguaje. A continuación se describe el personal educativo por cargo que desempeña, la antigüedad y el nivel de estudios máximos: • La directora cuenta con una antigüedad de 27 años en la secretaría de educación y es Licenciada en Ciencias de la Educación. • La maestra A lleva trabajando 3 años en la institución y actualmente cursa el 4º semestre de maestría en (Lenguaje) • La maestra B ha trabajado durante 5 años y es licenciada en Preescolar • La maestra C ha trabajado durante 2 años y ya terminó la maestría • La maestra D ha trabajado durante 20 años y estudio en la normal Preescolar • La maestra E ha trabajado durante 26 años y estudio en la normal Preescolar • La maestra F ha trabajado durante 23 años y estudio en la normal Preescolar • La maestra G ha trabajado durante 27 años y estudio en la normal Preescolar Todas las personas que se mencionan participan en la aplicación de instrumentos a los padres de familia y alumnos. Además responden una encuesta dirigida a ellas. Los administradores, en este caso la Directora del jardín de niños tiene un papel difícil, por un lado debe lograr repartir eficientemente los recursos y para cumplir lo anterior es necesario que su planta docente esté contenta y capacitada para que desempeñen su trabajo utilizando sólo los recursos necesarios. 37.

(38) Para que se cumpla la misión y el Programa Anual de Trabajo de la institución educativa se diseñaron estrategias, las cuales se definen como un plan integral en el cual se describe paso a paso la manera en que se va a lograr cumplir con la misión y visión de la institución. En general, el personal enfrentó los retos que se presentan en la labor educativa y participaron activamente en Reuniones de Consejo Técnico, Juntas Pedagógicas y Círculos de Estudio. Se identificó como deficiencia del personal la falta de interés para asistir a los cursos estatales de capacitación y actualización del CECAM. Esto se observó en lo documentado durante el ciclo escolar 08-09 en donde se registró poca asistencia a éstos, así como a continuar con la preparación académica por medio de una licenciatura o maestría. Dentro de la planta docente se observóentusiasmo y disposición para trabajar con instancias educativas en beneficio del alumnado, hay un adecuado seguimiento sistemático durante el ciclo escolar a los proyectos y planes de acción. Instrumentos Mucho de lo que no podemos observar personalmente, otros lo han observado o lo están observando (Stake, 2007). En un inicio la investigación se apoyó del análisis realizada por el IIIEPE, posteriormente se inició con la observación de juntas de consejo. Para finalizar con entrevistas a la directora y maestras con más experiencia del jardín de niños. Se tomó como base la guía de la entrevista es la que se presenta a continuación, sin embargo mientras transcurría la entrevista se iban modificando las preguntas. Lo anterior se debe a que raras veces el estudio de casos cualitativo utiliza una encuesta con idénticas preguntas para todos los encuestados; por el contrario, se espera que cada entrevistado haya tenido experiencias únicas, historias especiales que contar (Stake, 2007).. 38.

(39) Además de que al utilizar una entrevista semi-estructurada es posibleahorrar tiempo, permitiendo que el entrevistador realice su labor con base a una guía de preguntas específicas y aunque están ordenadas, los participantes pueden responder libremente, en contraste con un cuestionario de preguntas cerradas en el que las respuestas predeterminadas deben ser elegidas (Mayan, 2001, p.17). 1. Guía de la entrevista utilizada durante la investigación:. a. Pedirle a cada maestra que describa el proceso de planeación de la institución, ¿cómo se lleva a cabo? ¿quiénes participan? ¿cómo se documenta? b. Una vez que se conozca el proceso, profundizar en las estrategias de la institución: De las estrategias actuales de la institución (derivadas de un proceso formal). ¿Cómo se definieron? ¿quién participó? ¿qué seguimiento se les da? c.. De las estrategias definidas, la intención es conocer los programas y proyectos, así como recursos asignados (financieros, personal). Para ello la pregunta a realizar es: ¿Cómo se despliegan las estrategias? ¿quién participa en el despliegue?. d.. De los resultados obtenidos de los programas y proyectos (positivos, negativos, sin avance). ¿Qué sucede con los proyectos con resultados positivos? ¿Qué sucede con los proyectos con resultados negativos y con los que no se avanza?. e.. De los proyectos no llevados a operación (pendientes, cancelados). ¿Razones por las que no son llevados a operación? ¿Qué sucede con los proyectos que no son llevados a operación?. f.. Preguntar por los proyectos surgidos no de un proceso de planeación (posterior al proceso), es decir de los proyectos o acciones que surgen durante el período académico y que no fueron resultado del proceso de planeación: ¿Cuáles son los proyectos que conoce que no han surgido de un proceso de planeación formal? ¿Quiénes son los responsables y cuáles fueron los recursos asignados?. g. Para conocer la fuente de cada proyecto no planeado: ¿de dónde surge, cómo se propuso? ¿quién los propuso? h. Investigar proceso y factores que influenciaron a surgimiento de los proyectos. 39.

(40) i.. Preguntar sobre los resultados obtenidos de los proyectos (de los proyectos que no surgieron de un proceso de planeación).. j.. ¿Qué sucede con los proyectos emergentes (que surgieron durante el período académica y no de un proceso de planeación) en las sesiones de seguimiento y de planeación? Para las entrevistas se procuró un ambiente tranquilo, para cumplir con el. propósito de las entrevistas: obtener respuesta sobre el tema, problema o tópico de interés en los términos, del lenguaje y la perspectiva del entrevistado, ya que el experto es el mismo entrevistado y no se debe olvidar que lo que interesa es el contenido y la narrativa de cada pregunta, como también el lograr una comunicación y la construcción conjunta de significados respecto a un tema (Hernández, 2008). 2. Guía de observación Para las sesiones que se observaron se utilizó la técnica de observación no participante, donde el investigador no interactúa con los sujetos observados según lo explican Hernández et al. (2003), sino que se recolectan datos de forma externa. El tema de investigación es la planeación estratégica en instituciones educativas por tal motivo se decidió observar las juntas de consejo ya que es en éstas en las que se toman decisiones que impactan la planeación. Necesitamos observaciones que sean pertinentes para nuestro caso (Stake, 2007). Se realizaron observaciones en tres sesiones en donde se efectuó un proceso de planeación, de seguimiento o de evaluación de resultados. El rol del investigador fue como espectador de la sesión considerando en su documentación y análisis de las sesiones los siguientes aspectos: a. Descripción de la sesión (al iniciar): objetivo y agenda de la sesión, distribución física, unidades organizacionales involucradas. b. Observar si participan las 7 maestras, directora y cómo participan durante la 40.