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Desarrollo del Proceso de Planeación Estratégica en el ITESM Campus Irapuato Edición Única

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Academic year: 2020

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(1)Universidad Virtual Escuela de Graduados en Educación Desarrollo del Proceso de Planeación Estratégica en el ITESM- Campus Irapuato Tesis que para obtener el grado de: Maestría en Administración de Instituciones Educativas presenta:. Patricia Helen Rodríguez Harrington Asesor tutor: María Esther Cárdenas Durán Asesor titular: María Ileana Ruiz Cantisani. Irapuato, Guanajuato, Mex.. Noviembre, 2010.

(2) ii.

(3) Dedicatorias •. Con todo mi amor y sincera gratitud al cariño, comprensión y apoyo incondicional de Ángel, mi esposo, y Ana Teresa y María José mis hijas. ¡Muchas Gracias!. iii.

(4) Agradecimientos •. Gracias a mis profesores, asesores y personal de la Escuela de Graduados en Educación de la Universidad Virtual del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey. Hay una lista interminable de personas que me ayudaron a ver la educación y administración de la misma desde otra perspectiva, de quienes me abrieron los ojos e hicieron ver un horizonte de mayores alcances, de quienes me enseñaron lo que es trabajo y compromiso, que compartieron la riqueza de sus experiencias y sabiduría conmigo y sobre todo que confiaron en mí.. •. Gracias al Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey – Campus Irapuato. Siempre me sentí apoyada y bien querida por todos ustedes. Sin el apoyo de los directores que tuvieron a bien darme su venia para hacer los estudios y todo lo que ello implicase, sin los técnicos de computación, sin el respaldo de mis colegas y amigos. Esto simplemente no hubiera sido posible.. •. A todos ustedes… ¡¡Muchas, muchas gracias!!. iv.

(5) Desarrollo del Proceso de Planeación Estratégica en el ITESM- Campus Irapuato. Resumen. Esta investigación tiene como propósito conocer cómo y porqué surgen las estrategias emergentes, obteniendo datos que nos ayuden a responder la pregunta que se hace con el planteamiento de esta investigación: ¿Cómo es el proceso de formulación de estrategias emergentes de una institución de educación superior?. La estrategia emergente se define como una respuesta a una situación cambiante y la planeación estratégica se define como una actividad que se enfoca a definir objetivos y posteriormente a acciones para llevar a cabo un plan a través de un tiempo determinado. Actualmente, los cambios en las estructuras de las instituciones educativas han implicado mayor participación del personal lo que ocasiona modificaciones en la dinámica de trabajo. Los procesos de comunicación, la necesidad de aprendizaje y la integración de una organización bajo el mismo esquema cultural deben sostenerse en una visión y misión declarada por dichas organizaciones.. Para el desarrollo de esta investigación se aplicaron entrevistas, se hicieron algunas observaciones y se describieron juntas de trabajo mismas que se obtuvieron de la institución que participó en este proyecto. Aunado al trabajo de campo, la investigación se apoyó de una recolección de documentos, tales como: formatos y documentos que se utilizan de rutina, en planeaciones, minutas de juntas, etc. Se define y justifica el método de caso que se utilizó en el proceso de la investigación.. v.

(6) A través del análisis de las entrevistas, juntas y los documentos obtenidos se logró establecer la relación entre los hallazgos y la literatura revisada cuyo fin es responder a la pregunta de la investigación.. Se comenta que los participantes de una organización de índole educativa deben ser abiertos al cambio y tener una disposición de servicio. Esto implica convicción, participación, conocimientos y capacidad de ser adaptables a los cambios y aprender de ellos sobre la marcha de las acciones que pueden ser precisamente estrategias emergentes. Esto significa que sean capaces de formar una cultura fuerte y funcional. Finalmente, se comparten reflexiones y cuestionamientos que pueden llevarse a investigaciones futuras.. vi.

(7) Índice. Introducción ............................................................................................................... 1. Capítulo 1 Planteamiento del problema…………………………………………… 5 1. Antecedentes………………………………………………………………. 5 2. Contexto………………………………………..…………………………... 7 3. Planteamiento del problema.……………………………….........................10 Pregunta de investigación……………………………………………….11 4. Objetivos de la investigación……………………………………………….12 5. Justificación de la investigación…………………………………………….14 6. Limitaciones del estudio…………………………..………………………...16 Beneficios esperados de la investigación………………………………..17. Capítulo 2 Marco Teórico……………………………………………………………...20 1. Definición de estrategia y planeación estratégica……………………….....20 2. Planeación estratégica en las instituciones educativas……………………...26 3. La planeación y las estrategias emergentes en las instituciones educativas; congruencia con valores y la cultura………………………......27 4. Instituciones educativas en México; antecedentes y necesidad de innovación……………………………………………………………......31 5. El proceso de planeación estratégica……………………………………......34 6. Las organizaciones como sistemas……………………………………….....40 7. El liderazgo dentro de las organizaciones………………………………......42 8. Organizaciones de aprendizaje………………………………………………44 9. Comunidades de práctica y aprendizaje……………………………………..50. vii.

(8) Capítulo 3 Metodología…………………………………………………………….59 1. Descripción del método de investigación……………..………………….59 2. Justificación del método elegido……………………………….…………62 3. Instrumentos utilizados para la investigación…………………………….64 Proceso de la entrevista……………………………………………….65 Proceso de las observaciones de juntas……………………………….66 Proceso de la revisión de documentos………………………………..67 4. participantes………………………………………………………………..67 Procedimientos utilizados para su elección……………… …………..67 4.. Procedimientos de entrevistas, observación de juntas y recolección de datos. para su revisión…...………………………………………………..................68. Capítulo 4. Resultados………………………………………………………………70 1. Perspectiva de los participantes respecto a la planeación y formulación de estrategias emergentes… ………………………………………………...71 2. Apreciación de la planeación estratégica y desarrollo de estrategias emergentes detectadas en las juntas observadas..…………………………75 3. Apreciación de la planeación estratégica y desarrollo de estrategias emergentes detectadas en los documentos recolectados…………………...76. Capítulo 5. Discusión…………………………………………………………………80 1. Discusión sobre la planeación estratégica y las estrategias emergentes …..80 2. Validez interna y externa…………. ……………...………………………..87 3. Alcances y limitaciones…………………………………………………….88 viii.

(9) 4. Sugerencias para estudios futuros…………………………………………..89 5. Conclusiones………………………………………………………………...89 Anexos ........................................................................................................................ .91 Anexo 1: Matriz Para Planear Materias elaborado por Hugo Bosch Paullada.………………………………..………………………………………...92 Anexo 2: Índice de Planeación de la Rectoría de la Zona Occidente…………………………………………………………………………95 Anexo 3: Evaluación de desempeño de Director de Carrera de Profesional………………………………………………………………………101 Anexo 4: Evaluación de desempeño de director de Departamento de Profesional………………………………………………………………………102 Anexo 5: Evaluación de Desempeño de Director de División de Profesional…103 Anexo 6: Proyecto de Educación Superior – Campus Irapuato. Planeación Semestral……………………………………………………….……………….104 Anexo 7: Reportes de Avances y Logros (las 5 cosas)…………………………105 Anexo 8: Junta de Crecimiento hacia Agosto del 2010………………………...106 Anexo 9: Minuta de Junta de Crecimiento hacia Agosto del 2010……………..107 Anexo 10: Documento de Inscripciones de Agosto del 2010…………………..109 Anexo 11: Segunda Sesión Académica del Área de Negocios, “Dirección de Educación Superior”, Semestre Enero-Marzo 2010……………………………………………………………………………..111 Anexo 12: Minuta del 1º de Marzo de la Segunda Sesión Académica del Área de Negocios, “Dirección de Educación Superior”, Semestre Enero-Marzo 2010…………….……………………………………………………………….114 Anexo 13: Descripción Breve de los Participantes……………………………..115 Anexo 14: Descripción de entrevistas y Juntas Observadas……………………121 Anexo 15: Descripción de Juntas Observadas………………………………….124. ix.

(10) Anexo 16: Carta de consentimiento para llevar a cabo la investigación en el ITESM-Campus Irapuato……………………………………………………….144 Referencias ................................................................................................................. 145 Currículum Vitae....................................................................................................... 150. x.

(11) Introducción El concepto educativo debe buscar un referente en un modelo escolar con planteamientos y estructuras más abiertas y capaces de adaptarse a situaciones cada vez más complejas y cambiantes. Si una organización o institución educativa desea ser capaz de dar una respuesta dinámica, creativa y crítica a las necesidades y demandas de la sociedad debe atender el desarrollo de los procesos. También debe tener en cuenta los siguientes aspectos: la definición de estructuras, que permitan a las personas implicadas desarrollar procesos con autonomía y que se sean fácilmente adaptables al rápido ritmo de los cambios, esto es, que tengan la habilidad de idear estrategias emergentes con altas posibilidades de éxito. Las estructuras tradicionales de las organizaciones, particularmente las organizaciones e instituciones educativas, tienden a presentar estructuras jerárquicas y piramidales, en donde hay balcanizaciones por departamentos muy herméticos y labores especializadas. Sin embargo, las necesidades actuales de estructuración sugieren otro tipo de estructuras menos jerarquizadas y piramidales, en las cuales la base no esté integrada por personas especializadas, sino adecuados para responder a un entorno complejo y cambiante como lo manifiesta la sociedad actual y la cultura de la calidad. La educación y la formación en general, tienen un nuevo rol en la nueva configuración de organizaciones inteligentes. Las instituciones se ven obligadas a replantear su organización y gestión en base a la necesidad de planificar estratégicamente los programas, de diseñar y crear nuevas estructuras. Para ello, se necesitan profesionales de la formación y de la gestión, así como una mejor educación y preparación, ya que se aprecia los albores de una nueva cultura profesional, diferente a la que hay hasta nuestros días. En esta investigación se desea conocer cómo surgen y porqué surgen las estrategias emergentes a pesar de una planeación estratégica. Cada uno de estos conceptos tiene diversas definiciones de acuerdo con diferentes autores, autoridades en los temas, que atañen estos conceptos. En términos generales la estrategia emergente se 1.

(12) define como una respuesta a una situación cambiante y la planeación estratégica se define como una actividad que se enfoca a definir objetivos y posteriormente a acciones para llevar a cabo un plan a través de un tiempo determinado. Los cambios que se han dado en la actualidad, han implicado la participación del personal de las organizaciones en todos los niveles y a su vez han hecho necesarios modificaciones en la dinámica de trabajo. Así pues los procesos de comunicación, la necesidad de aprendizaje y la integración de una organización bajo el mismo esquema cultural deben sostenerse en una visión y misión declarada por dichas organizaciones. La pregunta que se hace para plantear la investigación es: ¿Cómo es el proceso de formulación de estrategias emergentes de una institución de educación superior? El sustento teórico del cuestionamiento se basa en el análisis de definiciones, conceptos, constructos, puntos de vista y teorías de los conocedores del tema. A partir de las referencias de estudios llevados a cabo en diferentes instituciones educativas se analizan las estrategias en organizaciones educativas. Se incluyen antecedentes de las instituciones educativas, su forma tradicional de organización, y las nuevas tendencias que se están adoptando. Se analiza la función de la planeación y formulación de estrategias para lograr objetivos y cómo las nuevas comunidades y sistemas inteligentes han ido modificando gradualmente sus procesos. Se mencionan los descubrimientos y aportaciones para apoyar la planeación estratégica o inclusive para desacreditarla. También, se menciona la necesidad de cambios medulares comenzando por los integrantes de una organización, tales como el dominio de la persona y disponibilidad para aprender. Es importante establecer modelos mentales que sean capaces de favorecer mejoras en los procesos, y conocer las características del liderazgo que se debe practicar, unificar la visión de las diferentes personas sin omitir las propias y formar comunidades de aprendizaje donde el aprendizaje sea real y significativo. Se relatan los aspectos relevantes, tales como lugar y fecha de nacimiento, educación escolar y trayectoria profesional respecto a las personas quienes por elección y. 2.

(13) disponibilidad fueron partícipes de la investigación realizada sobre estrategias emergentes que surgen en su actividad laboral. Se incluye el formato de las entrevistas realizadas y la descripción de las observaciones llevadas a cabo. Además, estos dos aspectos de la investigación cuentan con un respaldo por lo cual la tercera y última parte de la investigación consiste en la recolección de documentos. Los documentos en cuestión incluyen: formatos y documentos que mencionan los entrevistados a lo largo del proceso de la entrevista, así como formatos y documentos de los temas que se tratan en juntas observadas y minutas de las juntas, cuando estas se llevan. Se define y justifica el método que se utilizó en el proceso de la investigación. Es importante mencionar, que el diseño de los instrumentos de la entrevista y método de investigación aplicados en la investigación fueron diseñados por el claustro de maestros de la Escuela de Graduados en Educación del la Universidad Virtual del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey. En esta investigación se reportan los resultados del proyecto de investigación. Las entrevistas se presentan en forma resumida aunque se incluyen algunos detalles o palabras textuales de los entrevistados. Las juntas observadas también se describen. A lo largo de las sesiones, tanto de entrevistas como de juntas, se recolectaron documentos. En ocasiones, durante la entrevista, el entrevistado mencionaba documentos que utilizaban y se le solicitaba. En otras ocasiones se trató de minutas redactadas a lo largo de una junta que se observó, aunque no siempre se realizaron minutas durante las juntas o simplemente documentos que se presentaban en la junta. Siempre que se hizo la petición de algún documento se informó a la persona que facilitaría el documento que sería publicado por lo cual era importante que no fuese confidencial y que compartirlo no causara incomodidad o molestias. El propósito es el de analizar las entrevistas, juntas y los documentos obtenidos y establecer relaciones entre los hallazgos y la literatura revisada cuyo fin es responder a la pregunta de la investigación. Se pretende recapitular y discutir los puntos medulares de la investigación. Se menciona que algunos cambios han llevado a que los individuos de las instituciones educativas tengan más responsabilidad en la operación y ultimadamente en el propósito de lograr las metas propuestas. 3.

(14) Se menciona la necesidad de contar con un buen liderazgo, así como una buena comunicación e integración entre los individuos involucrados en la planeación con una buena conciencia de sus fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades. Es importante documentar, dado que es irremediable que algunos individuos abandonen la empresa al tiempo que nuevos elementos son reclutados, debe haber una memoria de la comunidad, comprensible para todos. Esta memoria, que puede estar en la forma de documentos, ultimadamente debe permitir que experiencias y acciones del pasado sean información útil para acciones futuras. Sin lugar a duda, muchas de estas experiencias bien pudieron ser emergentes y posteriormente se volvieron parte de la planeación. Los participantes de una organización de índole educativa deben ser abiertos al cambio y tener una disposición de servicio. Esto implica convicción, participación, conocimientos y capacidad de ser adaptables a los cambios y aprender de ellos sobre la marcha de las acciones que pueden ser precisamente estrategias emergentes. Esto significa que sean capaces de formar una cultura fuerte y funcional. Finalmente, se comparten reflexiones y cuestionamientos que pueden llevarse a investigaciones futuras. El primer capítulo, Planteamiento del Problema, tiene la finalidad de discutir el problema que pretende discutir el investigador. Se trata de detectar los factores que propician el desarrollo de estrategias emergentes y colaborar con hallazgos para contribuir en el tema de estrategias emergentes. Se define el problema estableciendo la siguiente pregunta: ¿Cómo es el proceso de formulación de estrategias emergentes de una institución de educación superior? El segundo capítulo, Marco Teórico, se pretende llevar a cabo una recopilación de datos sobre el tema de estrategias emergentes que surgen en las instituciones de educación superior. La información que se discute está respaldada en aportaciones por autores reconocidos en el tema así como por investigaciones realizadas y los datos que arrojan estos estudios. 4.

(15) El tercer capítulo, Metodología, aborda el tema de la metodología utilizada. Se hace un relato de los participantes considerando su educación y trayectoria profesional así como los motivos por los cuales fueron elegidos. También se describen y justifican de los métodos e instrumentos utilizados para llevar a cabo la investigación, en este proceso el método fue el estudio de caso y los instrumentos: entrevistas, observaciones de juntas y recolección de documentos. El cuarto capítulo, Resultados, presenta los resultados que se consideran relevantes para el proyecto de investigación. Las entrevistas tienen el propósito de documentar las distintas visiones del proceso de planeación estratégica en base a sus experiencias y el significado que tienen para los entrevistados. Las juntas observadas se describen respecto a la descripción de la sesión, participación, clima y ambiente así como los resultados y acuerdos a los que se lleguen. El instrumento de revisar documentos es validar lo observado en reuniones e información obtenida de las entrevistas. El quinto capítulo, Discusión, se cuestiona acerca de la incidencia de estrategias emergentes de la institución que se investigó. Se discute la posibilidad de considerar cómo formar a los individuos para estar preparados para abordar y dar paso dichos procesos. Se señala la validez interna e externa así como los alcances y limitaciones. El propósito es el de resumir los hallazgos para destacar y aportar sugerencias que estimulen las prácticas de mejora.. 5.

(16) Capítulo 1 Planteamiento del problema Antecedentes La gestión rutinaria y tradicional de las Instituciones Educativas, de acuerdo con Gullo (2008) ha establecido estructuras en base a las funciones, de acuerdo con las necesidades, por otro lado se han configurando estructuras ramificadas, caóticas, que se ajustan a características de las personas que la hacen funcionar. Esto lleva a estructuras con poca especialización y por otro lado con formación en la cúspide y por ende muy polivalentes. La base por otro lado tiene alta especialización y consecuentemente se hacen cerradas y con poca capacidad para el cambio. Son altamente compartimentadas y presentan grandes dificultades para generar flujos de comunicación entre los diferentes departamentos y miembros. Retomando las palabras de Arias (1986), el dirigente de instituciones de nivel superior tiene limitantes en observar, pensar y actuar en una perspectiva de largo plazo. Frecuentemente, en tiempos de crisis, la tendencia a evaluar las acciones institucionales se aboca en los resultados inmediatos. Es bien sabido que los efectos de acciones estratégicas no necesariamente presentan resultados inmediatos, por lo que se puede concebir el peligro inminente de que esta situación se convierta en un círculo vicioso de características permanentes. De acuerdo con las investigaciones de Domínguez (1998), a partir de la revolución tecnológica de la informática y de la sociedad de la información, diferentes autores han comenzado a hablar de "organizaciones cualificantes o inteligentes" como Stahl, Nyhan y D’Aloja (1993), Thompson (1994) menciona las "organizaciones en acción" y "en continuo aprendizaje", Aubrey y Cohen (1995) discuten las "organizaciones en aprendizaje permanente" y Argyris (1978) y Schön (1997) mencionan "el aprendizaje organizacional". Aunado a la aparición de la nueva cultura de la calidad y atención al cliente se definen las organizaciones como la "organización atenta".. 6.

(17) De acuerdo con Gullo (2008) el hecho de que en las universidades se construye y reproduce el conocimiento científico universalmente aceptado, determina que sea en las mismas instituciones en donde se podrá estimular la creación del pluralismo ideológico que convalide el modelo educativo intercultural. Todas estas aportaciones coinciden con la demanda de que las organizaciones tengan la capacidad de integrar en su desarrollo y funcionamiento el auto aprendizaje continuo de sus miembros a escala individual y grupal, como una estrategia posible para poder responder, de forma rápida, a situaciones cada vez más cambiantes. De esta manera se confiere a las organizaciones la habilidad de generar un alto nivel de respuestas creativas ante situaciones complejas, cambiantes, de crisis, de inseguridad, etc. Esto implica que el surgimiento de estrategias emergentes es de esperarse, sin embargo hay que saber cómo idear, abordar y accionar este tipo de estrategias. Lo anterior indica que surge la necesidad de organizarse de diferentes maneras y que tomen en cuenta que se requiere esta organización tanto en su estructuración interna como en su funcionamiento. Es necesaria una estructura abierta y flexible, que permita a esa organización estar conectada continuamente a las redes de la información, para facilitar el desarrollo rápido y creativo en los procesos de conversión de esta información cruda en soluciones concretas y creativas que se transformen en soluciones a problemas futuros, con una alta capacidad de respuesta anticipada; Indiscutiblemente esto significa una alta capacidad de respuesta por medio de estrategias emergentes lo cual, también implica la necesidad de la formación y educación permanente y continua de todos sus miembros. El aprendizaje debe ser el resultado de una interacción continua dentro de la propia organización y con el exterior como son el campo de la sociología del trabajo, la economía, etc. además de la pedagogía que permite diferenciar y operativizar estrategias de soluciones. Las estructuras, y la forma de influir en el funcionamiento de las relaciones sociales de una organización de un aprendizaje continuo de los miembros de la organización es lo que le confieren el sentido inteligente junto con el carácter de servicio social para el bienestar del ciudadano, implícito en la formación y la educación. 7.

(18) Contexto En el año de 1976 el entonces Rector del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), Ing. Fernando García Roel, entregó, junto con el Sr. Alfonso Hernández y el C.P. Javier Cayón Villanueva y los miembros activos de la Educación Superior de Irapuato, A.C. las primeras instalaciones del ITESM Unidad Irapuato. Las clases para el ciclo escolar Agosto-Diciembre iniciaron conforme al calendario académicos del ITESM. Este grupo de pioneros deseaba hacer accesible la educación de calidad al segmento de la población regional. El éxito de la preparatoria abierta fue tal que se abrieron centros de asesoría foráneos en las ciudades de León, Salamanca, Guanajuato, Zamora, Valle de Santiago y Morelia.. Bajo la dirección del Lic. Jorge Antonio Millán Arellano, en agosto de 1983, se abrió las carreras profesionales de Licenciado en Administración de Empresas y Licenciado en Sistemas de Computación Administrativa además de los troncos comunes de Contador Público, Licenciado en Mercadotecnia, en Economía, en Administración de Recursos Humanos, en Administración Financiera y en Ciencias de la Comunicación. La población estudiantil de profesional de esa primera generación fue de 47 alumnos.. Para. 1985 se abrió la carrera de Ingeniería en Sistemas Computacionales y el tronco común de otras carreras de Ingeniería así como el Centro de Cómputo.. En este mismo año de 1985, La Rectoría fue ocupada por el Dr. Rafael Rangel Sostmann, quien comenzó con la reestructuración tanto académica como administrativa del ITESM, definiendo la misión del sistema, estableciendo Rectorías de Zona, cambiando el nombre de Unidades por Campus y distribuyendo geográficamente los campus dentro de las diferentes zonas. Originalmente el Campus Irapuato quedó dentro de la Zona Centro. El periodo de los años de 1982 a 1985 marca la consolidación académica de un campus del Sistema Tecnológico de Monterrey.. 8.

(19) Tabla 1 Características de Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey- Campus Irapuato (Enero del 2010) Dirección Paseo Mirador del Valle #445, colonia Villas de Irapuato Localidad Municipio de Irapuato, código postal 36670 Nivel educativo Superior Zona Urbana Número total de alumnos 230 Promedio de alumnos por grupo 11.5 Número de administradores 1 director de división de educación superior, 2 directores de carreras y un director académico. Número de profesores de planta 18 Número de profesores de cátedra 43. 9.

(20) Planteamiento del problema Hoy en día las instituciones educativas se ven en la necesidad de hacer frente a muchas y muy diversas demandas según el medio ambiente que las rodean. La manera en que se visualizan las escuelas tiene tantas directrices que es difícil lograr un criterio uniforme respecto a sus funciones y servicios por lo que no existe un modelo único ni uniformidad en los procesos de planeación. Cada institución cubre sus necesidades de acuerdo con las particularidades hacia el interior de la institución y los factores que lo rodean. Si bien es cierto que el objetivo primordial es el de educar y preparar para la vida a los niños y adolescentes. Las escuelas también ofrecen clases y cursos a los padres de familia y adultos. Las mismas facilidades de las escuelas también se utilizan como puntos de reunión para discutir y organizar asuntos de la comunidad tales como la instalación de casillas para que la gente acuda a votar, centros de acopio en casos de emergencia por desastres, una kermesse, etc. Los centros educativos pretenden ofrecer servicios de calidad. Una circunstancia favorable de este tipo de organizaciones es que al ser formadora de personas mediante procesos de enseñanza aprendizaje, cuenta con elementos característicos de una organización que aprende. A pesar de grandes esfuerzos que se han hecho por mejorar las escuelas, pareciera que el rumbo o la dirección son equivocadas ya que no mejoran y, junto con esto, también se ha visto que las instituciones educativas han tenido bajas y deserciones por parte de los estudiantes y una actitud de derrota por parte de los maestros. El autor Hargreaves (2003) comenta que los cambios y transformaciones que se dan en la escuela son sumamente lentos y que no han sido notables en los últimos 300 años. Merchant (2008), menciona que en los últimos 50 años, la sociedad ha cambiado dramáticamente y no así las escuelas. Schlechty, mencionado por Merchant (2008), señala una necesidad de nuevas destrezas y cualidades de la sociedad postindustrial y la de modernas estructuras escolares que las generen. Las autoridades y autores reconocidos en el área de la administración de instituciones educativas han observado que persistentemente surgen estrategias, que no fueron planeadas sino emergentes, para poder dar seguimiento a la operación y lograr 10.

(21) objetivos deseados. Estas circunstancias, pese a los mejores esfuerzos por una planeación estratégica que lleve a logros exitosos, indican que es inminente la necesidad de identificar el proceso mediante el cual se formulan estrategias emergentes. Se desea conocer lo que provoca estas condiciones y que en todo caso que arrojen una luz que permita que la planeación y acciones que se lleven a cabo en las instituciones rindan frutos satisfactorios.. Pregunta de investigación. La investigación en cuestión se realizó a través del procedimiento método de caso mediante la aplicación de entrevistas semiestructuradas, observación de juntas y recolección de documentos, cuyo propósito principal giró en torno a responder la pregunta de investigación: ¿Cómo es el proceso de formulación de estrategias emergentes de una institución de educación superior? Esta pregunta nos lleva a estudiar lo que argumenta en la literatura sobre estrategias emergentes de instituciones de educación superior. Al llevar a cabo entrevistas, observaciones de juntas y consulta de documentos se pretende: •. encontrar situaciones que se identifiquen como estrategias emergentes. •. reportar estos hallazgos, de tal manera que sean significativas y útiles dentro de los procesos administrativos en las instituciones educativas de nivel superior. •. observar directamente lo que sucede en el diario quehacer de las instituciones educativas. •. recabar información teórica por medio de investigación bibliográfica así como información práctica por medio de entrevistas, observaciones y recopilación de datos para complementar dicha investigación. •. aprender de esta información.. 11.

(22) •. cómo y porqué se dan los procesos administrativos, particularmente las estrategias emergentes,. •. colaborar con un mayor enriquecimiento al conocimiento que ya se tiene.. De acuerdo con Hancock (2003), Schlechty afirma que el conocimiento en las instituciones educativas involucra transformar la información en propuestas útiles. Schlechty habla de organizar la información de manera que se documenten las diferentes decisiones y acciones que se llevan a cabo. Este proceso genera un archivo de conocimiento útil que otras personas pueden consultar y aplicar de manera exitosa. Sin embargo, por el ritmo y compromiso de cumplir con las responsabilidades diarias del trabajo, frecuentemente se omite el registro de las acciones que pudieran servir como referencia para la toma de decisiones y ejecución de acciones a futuro. Sucede entonces, que información útil y valiosa frecuentemente queda en el tintero y peor aún, se tiene que hacer frente a resolver problemas de manera emergente y sin una dirección certera. Este cuestionamiento invita a llevar a cabo: observación, acopio y análisis de. datos, para contribuir con el conocimiento de los procesos de formulación de estrategias emergentes en una institución de educación superior.. Objetivos de la investigación En la postmodernidad se sostiene que las escuelas deberían participar en el negocio del saber. Un cambio en una institución educativa es una condición social que comprende determinadas pautas de relaciones sociales, económicas, políticas y culturales. Los administradores, docentes, auxiliares y colaboradores de áreas así como los mismos alumnos, deben convertirse en trabajadores del saber. Hargreaves (2003) comenta que Schlechty señala la necesidad de nuevas destrezas y cualidades en la sociedad postindustrial y en las estructuras escolares que se generan; un objetivo importante de los administradores y profesores es educar a los jóvenes a que desarrollen habilidades como la adaptabilidad, la responsabilidad, la flexibilidad y la capacidad para trabajar con otros, todo esto pone de manifiesto la necesidad de ambientes escolares que puedan generar el aprendizaje autónomo, individualizado y significativamente cooperativo. Sin embargo se 12.

(23) encuentra que la mayoría de las estructuras escolares existentes, tienen formatos de clase única, aula única, profesor único. La investigación sobre el proceso de formulación de estrategias emergentes en instituciones de educación superior, tiene como finalidad: •. conocer el estado actual de los procesos de formulación de estrategias emergentes, partiendo de procesos formales de planeación y de sociabilización, y. •. comprender la forma en que se utiliza el aprendizaje generado por la institución en relación con estos procesos. Sucede frecuentemente, que a pesar de que los docentes, auxiliares, tutores, y. otros colaboradores de una institución educativa llevan muchos años trabajando en el aula, colaborando de alguna u otra manera en la administración de la institución, no comprenden lo que implica llevar la administración y los procesos que comprende tales como la planeación, toma de decisiones, diseño de estrategias para lograr las metas y cumplir con objetivos. Sin embargo frecuentemente estos colaboradores tienen interés en conocer dichos procesos y los aspectos que se deben tomar en cuenta para el proceso en su totalidad y desean abrir este horizonte y conocer la institución desde organización global y entender cómo opera como dicho sistema. Es recomendable y deseable que los integrantes de una institución se sensibilicen a analizar y reflexionar sobre la función del liderazgo y cómo opera en la escuela, sea como factor impulsor o como factor restrictivo de los procesos de planeación. Por otro lado la colaboración y la colegialidad propician el desarrollo del personal de la institución y permite que trascienda en la reflexión personal e idiosincrásica, hasta un punto en el que pueden aprender unos de otros, poner en común su pericia y desarrollarla juntos. Se considera que la colaboración y la colegialidad configuran unos puentes vitales entre el perfeccionamiento de la escuela y el desarrollo del profesorado. Sin duda, los aspectos de la colaboración y la colegialidad, que adoptan la forma de decisiones compartidas y de consultas están entre los factores de proceso que aparecen correlacionados reiteradamente con unos resultados escolares positivos en los estudios de eficacia escolar. 13.

(24) Justificación de la investigación “La educación es actualmente considerada un elemento clave para el desarrollo de un país y para lograr su competitividad internacional.” Ruíz (2000, p.14)…. La Situación actual en el entorno educativo del ITESM- Campus Irapuato, ubicado en el estado de Guanajuato es: De acuerdo con la INEGI (INEGI. II Conteo de Población y Vivienda 2005.) En Guanajuato de cada 100 personas de 15 años y más… •. 12 no tienen ningún grado de escolaridad.. •. 17 tienen la primaria incompleta.. •. 22 concluyeron la primaria.. •. 4 no tienen la secundaria concluida.. •. 21 finalizaron la secundaria.. •. 5 no concluyeron la educación media superior.. •. 9 completaron la educación media superior.. •. 3 no concluyeron la educación profesional.. •. 6 finalizaron la educación profesional.. •. 1 tiene estudios de posgrado. En base a los datos anteriores de observa una imperiosa necesidad por colaborar y. contribuir con el estado de Guanajuato para mejorar la educación y mejorar los datos arrojados por la INEGI. Hargreaves (2003, p 96), confirma los comentarios e ideas de Senge respecto al aprendizaje en la organización, “las personas en la organización deben ampliar continuamente sus capacidades para comprender la complejidad, aclarar la visión y perfeccionar modelos mentales compartidos, participando en distintas tareas, adquiriendo diversos tipos de pericia, experimentando y expresando diferentes formas de liderazgo”. La llegada de la postmodernidad ha aportado el incremento de la colaboración y el reconocimiento de la necesidad de establecer unos vínculos más estrechos entre la 14.

(25) actuación profesional de los docentes y su vida personal y emocional, que articula y motiva dicha actuación. Los cambios a los que se enfrentan los integrantes de instituciones educativas parecen confusos y desconectados, esto se debe a menudo a que no está claro lo que los impulsa, el contexto del que surgen. La condición postmoderna es compleja, paradójica y controvertida. Sin embargo, es significativa y tiene profundas consecuencias para la educación. El modelo de calidad del premio Malcolm Baldrige encontró en el año de 1995 que un área de oportunidad respecto al análisis de información es la generación y uso de datos en la toma de decisiones; También detectó que la planeación estratégica y el mejoramiento continuo logran fusionarse cuando hay un esfuerzo conjunto. De igual manera, indicó que la estructura tradicional de las instituciones educativas aísla a los individuos junto con sus ideas. El individualismo en el aula permite a muchos profesores mantener un deseado nivel de intimidad, una protección frente a interferencias exteriores que, con frecuencia valoran. El individualismo es ante todo una limitación, no un refuerzo, un problema, no una posibilidad, algo que hay que eliminar en vez de respetarlo. El aislamiento y la soledad no deben confundirse. “El aislamiento es el destino de quien carece de confianza en sí mismo, la soledad es la prerrogativa del fuerte”… “La soledad suele ser, con más frecuencia, una fase temporal del trabajo, un retiro para profundizar en sus propios recursos personales, para reflexionar, retirarse y posteriormente reagruparse” (Hargreaves, 2003, p 206). Retomando las palabras de Ruiz (2001), en las instituciones de educación superior, los criterios más importantes para lograr una institución más exitosa y que, consecuentemente brinde mejores servicios de educación, son el liderazgo y satisfacción del cliente. El liderazgo debe ser activo y visible, además puede originarse en niveles inmediatos inferiores con apoyo de la alta dirección. El liderazgo es la administración de los recursos de la institución. El liderazgo académico es la fuerza impulsora, basado en el compromiso de la dirección con la gente para la mejora de la calidad. Consiste en una visión que estimula esperanza y la misión que la transforma en realidad. Así, el liderazgo también es una comunicación que coordina esfuerzos, y dirige hacia un propósito único. Es el hecho que reconoce la posibilidad de cometer errores y fomenta la honestidad para 15.

(26) admitirlo y junto con esto, brinda la oportunidad de aprender algo. El liderazgo provee la motivación para continuamente esforzarse hacia la excelencia.. Limitaciones del estudio Si bien es cierto que existen las limitaciones, algunas ventajas de la obtención de datos en base a métodos cualitativos es que los investigadores tienen contacto directo con las personas a quienes entrevistan o a quienes observan. Cuentan con información que se devela en su presencia y tienen oportunidad de observar aspectos que de otro modo no se apreciarían. El investigador también puede dejar a la observación temas difíciles de discutir sobre todo si la observación es indirecta y sutil. Cuando los entrevistados aportan información frecuentemente delinean el contexto histórico de su relato. Los investigadores tienen una línea abierta al tipo de pregunta o forma de hacer una pregunta. En el caso de que se tenga acceso a documentos, éstos proveen de información valiosa que sirve para ayudar a entender el contexto, así como validar al poner en evidencia datos o asuntos que tal vez se discuten en entrevistas u observan en juntas. Los datos recolectados pueden analizarse en el momento que el investigador considere propio y oportuno sin estar necesariamente en contacto con los involucrados (entrevistados u observados) directamente. Estos documentos, tienen la facilidad de presentarse tal cual se obtienen, dado que ya están elaborados o redactados y ahorran tiempo al investigador. Otros artículos tales como fotos, videos u otros materiales pueden ayudar de una manera no intrusiva a entender mejor la realidad de los implicados. El investigador puede hacer sentir a los observados como un intruso dentro del contexto y ocasionar incomodidad. La información que en un momento dado pudiese considerase como privada debe omitirse o manejarse con cautela dada la presencia del observador o con la petición de que el observador no reporte esos datos. El observador requiere de cierta experiencia y pericia para atender el asunto que le compete y llevar a cabo adecuadamente la observación. Pueden haber distractores tales como la presencia de niños (que en este caso no se dio), personas que interrumpan el proceso, o elementos. 16.

(27) en la junta que se distraigan utilizando teléfonos celulares durante la junta o que salgan y entren ocasionando distracción a otros. En el caso de los entrevistas, algunas desventajas que se presentan son la información que se provee de manera indirecta o poco objetiva, dado que se filtra por la opinión o punto de vista que tiene el entrevistado. Los lugares asignados para la entrevistas normalmente se llevan a cabo fuera del campo de acción, en este caso el salón de clases, en una reunión, cuando se preparan clases o se califican tareas y exámenes, o se elaboran reportes, etc. Esta circunstancia causa una escisión en la naturalidad y realidad de las circunstancias en que se llevan a cabo las labores. Así mismo, las respuestas que proporciona el entrevistado pueden tener un tinte de temor o desconfianza y por lo tanto no ser tan auténticas. Algunos entrevistados también manifiestan nervios y su manera de responder puede ser poco articulada y aunado a lo anterior, la percepción de cada individuo es variable, por lo que una misma pregunta bien puede presentar respuestas muy distintas. Considerando factores limitantes de los documentos recolectados, uno de los problemas con los que se topa el investigador es la confidencialidad de los documentos por lo que se complica o impide consultarlos, tener acceso a los documentos también puede volverse complicado porque los documentos archivados no están a la mano o inclusive, están en lugares restringidos a los cuales no puede ingresar el investigador. Muchas veces los documentos no son fáciles de presentar por los formatos que tienen lo cual implica que se tengan que transcribir o escanear para poder presentarlos. Lamentablemente los materiales no siempre están completos, o no son fieles o simplemente no son auténticos. En ocasiones también se recolectan materiales como fotografías, videos, software de programas específicos, e inclusive objetos. Este tipo de objetos dificultan la interpretación. Beneficios esperados de la investigación Un fundamento de la calidad es la creación de una visión común que es la de proporcionar a los estudiantes la calidad de la educación que se merecen. El desarrollo de un sentido de misión construye la lealtad, el compromiso y la confianza en una 17.

(28) comunidad escolar. Si las misiones desarrollan la lealtad entre los fieles y la confianza entre los comprometidos, entonces las culturas de la enseñanza comprenderán y compartirán creencias, valores, hábitos y formas de hacer las cosas asumidas por la comunidad de la institución. La forma de la cultura consiste en los modelos de relación y formas de asociación características entre los participes de esas culturas, se pone de manifiesto en el modo de articularse las relaciones entre los integrantes de la comunidad educativa y sus colegas. La investigación involucra adquisición de información sobre la definición de objetivos y los medios para lograr estos objetivos. También arroja a la luz cómo se vislumbra la institución en el futuro y los procesos, y operaciones necesarias para realizarlo. Puede orientar respecto a cómo se administran el o los cambios necesarios para tener un mejor futuro. Además resalta que si se realizan acciones apropiadas, la probabilidad de que suceda el futuro esperado aumentará, sin dejar de lado la importancia de que se dé un seguimiento mediante indicadores de desempeño en el contexto de la mejora continua. Los logros que se pueden obtener cuando una institución busca una mejora y está abierta al cambio y al aprendizaje es una mayor eficiencia en la escucha de la opinión del sistema de multiclientes que conforman una institución educativa. También se logra una motivación de empleados, profesores y directivos, para que reflexionen acerca del desempeño de su institución y de su propia contribución a dicho logro. Los integrantes de la comunidad serán capaces de proyectar lo que perciben como un desempeño deseable de su universidad y se concientizarán de reforzar el enfoque cliente proveedor interno. Serán capaces de usar las herramientas y hacer un esfuerzo de mejora con mayor efectividad y difundirán través de la misma institución los conceptos de filosofía e inquietudes de calidad. Una investigación de campo requiere de una investigación teórica. Ambas deben marchar en paralelo para hacer aportaciones veraces. Además, las contribuciones bibliográficas deben sustentar las investigaciones y resultados que se aportan en la investigación de campo. El siguiente capítulo abarca la investigación bibliográfica que apoya el tema de desarrollo de estrategias emergentes. Se aborda la definición y 18.

(29) descripción de estrategias emergentes, se plantea el tema de planeación de instituciones educativas y el desarrollo de las acciones para culminar en el logro de los objetivos y los contratiempos que surgen debido a las estructuras y jerarquías actuales dentro de las instituciones educativas. También se mencionan situaciones actuales dentro del ámbito educativo así como sugerencias de autores con reconocimiento de talla internacional.. 19.

(30) Capítulo 2 Marco Teórico. Definición de estrategia y planeación estratégica “Sin una estrategia, la organización es como un barco sin timón” (Joel Ross y Michael Kami en Thompson, 2004, p. 2). Tomando las ideas de Thompson (2004), la estrategia de una compañía consiste en movimientos competitivos y enfoques de negocios que los administradores toman y ajustan para dar satisfacción a los clientes, competir con éxito y así lograr los objetivos de la organización. El corazón y alma de la administración de una empresa “sea de negocios o de una institución educativa” estriba en llevar a cabo implantación y ejecución de estrategias. La estrategia es el plan de acción cuyo objetivo es posicionar a la empresa en el mercado, conducir operaciones, competir exitosamente así como atraer y satisfacer clientes y lograr los objetivos. Una estrategia es una variedad de medidas competitivas y enfoques de negocios que se emplean en una empresa para su manejo adecuado. En el momento que una empresa crea un curso estratégico pone en evidencia que entre todas las opciones de trayectorias y acciones que se pueden elegir, ha decidido seguir esa dirección en particular. Esto incluye, centrarse en determinados mercados y necesidades específicas de clientes, competir en ese mercado, asignar recursos y energías hacia el curso elegido confiando en que estas formas particulares los guiarán hacia el logro de sus objetivos. Así pues, una estrategia implica elegir y hacer un compromiso organizacional de acuerdo con los mercados, enfoques y formas de operar. Una visión estratégica dentro de una organización refleja las aspiraciones de la administración respecto a la empresa y los negocios. Proporciona una vista panorámica del rumbo y dirección de la empresa. Además provee elementos específicos relacionados con planes a futuro. 20.

(31) En Mintzberg (1997), se encuentran varias definiciones del concepto de estrategia. La primera de ellas surge del término griego strategos que significa “un general”, y como acción significa “planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos”. Los estudiosos de los tiempos modernos ligaron la palabra a los negocios hasta otorgarle un perfil más analítico y orientado hacia la acción: como un hilo conductor que corría entre las actividades de la empresa y los productos y/o mercados. De esta manera la estrategia adopta un carácter de regla a seguir para tomar decisiones. Quinn en Minzberg (1997), afirma que hay una buena analogía entre la estrategia militar y la empresarial, porque ambas cuentan con tres elementos esenciales: las metas, las políticas y los programas. Además tienen conceptos y movimientos clave para asegurar cohesión, equilibrio y enfoque. Finalmente, tratan con lo impronosticable y desconocido. Independientemente de las definiciones, se encontró que todas estas tienen cuatro puntos en común: •. ambiente (circunstancias que rodean una empresa, pero que la empresa no controla),. •. misión (metas y objetivos básicos que definen la razón de ser de una empresa) y visión (que comprende el cómo podría verse la empresa y algunas estrategias que permiten desarrollar esta visión es una actitud abierta a diferentes opiniones y perspectivas).. •. análisis de la situación (también denominado FODA por sus siglas: fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades) en donde la empresa determina su posición dentro del ambiente y finalmente. •. una empresa proyecta cómo aplicar sus recursos para lograr sus metas dentro del ambiente en que se encuentra. El mismo Mintzberg (1997) concibió cinco diferentes conceptos de la estrategia:. •. “Un plan”, es un curso de acción conscientemente determinado ;. •. “Una pauta de acción”, nos lleva a un plano de competencia directa donde las amenazas y artificios son empleadas para obtener ventajas, es un propósito consciente;. 21.

(32) •. “Un patrón”, el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo tomando en cuenta el comportamiento;. •. “Una posición”, un medio para ubicarse en un ambiente y considerar a las organizaciones en su entorno competitivo;. •. Y finalmente, “la estrategia” como perspectiva, la forma en que se percibe el mundo y plantea cuestionamientos en relación con las intenciones y comportamiento en un contexto colectivo. Estas estrategias además compiten unas con otras, porque una puede sustituir a otra. Mintzberg (1997) también elaboró una clasificación de estrategias de acuerdo con. el análisis y acción, de tal manera que las estrategias se dividen en: •. la estrategia estándar, que tiene énfasis en la reflexión previa,. •. la estrategia realizada que se comprende como una convergencia de las medidas que toma una empresa,. •. la estrategia deliberada que formula intenciones y avanza hacia su realización,. •. la estrategia emergente cuyos actos no son parte de las intenciones definidas formalmente, sino que ocurren, y. •. la estrategia no realizada que no puede ponerse en práctica.. Una estrategia eficaz crea una organización fuerte y flexible, capaz de responder con inteligencia a pesar de la incertidumbre de lo que pueda ocurrir. Las características de ésta son: establecimiento de objetivos claros y decisivos, conservar la iniciativa, capacidad de concentración, tener flexibilidad, contar con un liderazgo coordinado, comprometido, capaz de sorprender, y ofrecer seguridad. Es difícil que una estrategia sea estrictamente deliberada o emergente, muy probablemente se encuentran en un continuo entre los dos extremos.. No deben confundirse las estrategias con las tácticas. Las estrategias propiamente son la guía para la acción. Las tácticas definidas como métodos empleados para alcanzar un objetivo, que pueden darse en cualquier nivel son realineamientos. 22.

(33) cortos y tienen la facultad de poderse ajustar, asumir la acción e interacción con fuerzas contrarias hacia las metas específicas; así las estrategias son una base continua que enfoca los ajustes hacia propósitos más ampliamente concebidos.. En su tesis doctoral, Sallán (2001), sustentado en las ideas de Mintzberg, expone los inconvenientes de la planificación estratégica. Argumenta que el uso de la planificación afecta la eficacia de la organización; sin embargo hay ocasiones en que no sólo la afecta sino que a veces la empeora. Menciona limitaciones, trampas y falacias de la planificación estratégica. Esta clasificación está hecha en orden creciente de desacuerdo desde una perspectiva cualitativa: •. Limitaciones: se refiere a las restricciones que presenta la planificación por su propia naturaleza y describe problemas que tienen que ver con el proceso de la formación de la estrategia. Algunos problemas no pueden resolverse con planificación estratégica.. •. Trampas: son circunstancias de la planificación que impiden que la planificación se lleve a la práctica de manera exitosa.. •. Falacias: errores crasos que se utilizan para sustentar los argumentos y establecer el punto de partida del proceso de planificación. Según Hammel (1994), todos podemos reconocer el éxito o fracaso de una. estrategia al ver los hechos consumados, pero no podemos saber el origen de las nuevas estrategias que crean valor, por lo que se requiere de una teoría más profunda para la formulación de nuevas estrategias. En el caso de las estrategias emergentes, la magnitud de la incertidumbre de los resultados es mayor, sin embargo, se deben generar a partir de un cierto grado de creatividad e innovación (rompiendo paradigmas) basado en un conocimiento y experiencia previa, al mismo tiempo que se crea la estructura requerida para poner en marcha dichas estrategias. Si esto se hace correctamente, entonces la institución educativa adquirirá un crecimiento notable, mismo que puede verse reflejado en el aprendizaje obtenido. La próxima vez que se vea en la necesidad de formular nuevas estrategias emergentes le será más fácil, como lo confirma Brown y Duguid (2000), al afirmar que el 23.

(34) nuevo conocimiento, vital para el crecimiento, frecuentemente surge de pequeñas comunidades de práctica. Ante una situación inesperada, se presentan diversos cambios que pueden generar tensión en el personal de la Institución, misma que se reflejará en sus actitudes. Debido a la cultura que domina, y las reacciones surge una resistencia al cambio, pues el cambio trae consigo el tener que transformar formas de pensar, procedimientos y métodos a los que el personal está acostumbrado a ejecutar y eso implica a su vez una salida repentina de su “zona de confort”, para entrar en una nueva etapa de adaptación y de nuevos retos. Sólo aquellas organizaciones que han desarrollado una cultura fuerte y funcional pueden utilizarla como un recurso ante la crisis. Las demás tendrán que tomar acciones emergentes que les aseguren su capacidad de respuesta ante la amenaza u oportunidad que tienen delante, pero la cultura, lejos de ser un apoyo, se convierte en un problema. (Andrade, 1996). En el siguiente cuadro se pueden apreciar claramente las diferentes estructuras culturales de las organizaciones, que van desde empresas culturalmente disfuncionaldébil, hasta las empresas culturalmente funcional-fuerte, con todas las posibles combinaciones intermedias. Aunado a ello se puede distinguir el papel que juega la cultura en cada una de ellas de acuerdo a su estructura organizacional, según lo que afirma Horacio Andrade, ex presidente de la Asociación Mexicana de Comunicación Organizacional:. 24.

(35) Tabla 2. Cuadro ilustrativo del Papel de la cultura en las diferentes empresas ante una situación inesperada.. DISFUNCIONAL. FUNCIONAL. DÉBIL. FUERTE. LA CULTURA COMO. LA CULTURA COMO GRAVE. OBSTÁCULO. OBSTÁCULO. · Terapia intensiva. · Vencer la resistencia. · Dirigir la acción. · Cambio conductual radical. LA CULTURA COMO. LA CULTURA COMO. OBSTÁCULO. RECURSO. · Orientar. Orientar la percepción y la acción. · Crear significados compartidos. apoyados en los valores. 25.

(36) Planeación estratégica en instituciones educativas. Los procesos de planeación estratégica en instituciones de educación superior actualmente son un aspecto crítico para los procesos de evaluación, acreditación y financiamiento. La planeación estratégica tiene como función principal organizar y dirigir los cambios organizacionales en el presente para posicionarse y lograr un desarrollo institucional que permita llegar a los planes deseados para el futuro. Los diferentes países latinoamericanos tienen diferencias respecto a su situación sociopolítica, la influencia externa es similar y tal vez en diferentes periodos según la circunstancia particular del país, por lo que las tendencias de éstos en la formación universitaria pueden variar. Parafraseando a Royero (2003), se describen algunas características que denotan la tendencia fundamental tomadas de la ideología de Díaz Barriga: a) Tendencia de formación profesional liberal. Caracterizada por el liberalismo, positivismo, racionalismo y neo humanismo kantiano que influenciaron las universidades latinoamericana en los años 30-50. b) Tendencia de formación profesional modernizante y tecnocrática. Influenciada por la exigencia de la profesionalización de acuerdo con el desarrollo industrial de las décadas de los sesentas y setentas. c) Tendencia de formación profesional técnico-científica basada en el modelo tecnocrático neoliberal donde la formación profesional se orientaba a resolver problemas e inquietudes; muy enfocado a la praxis norteamericana. Surge entre los setentas y principio de los ochentas. d) Tendencia de formación profesional técnico-productivista, que se caracteriza por un mayor control por parte del Estado con la intención de evaluar y acreditar la calidad de los centros de educación superior ante la sociedad y el propio Estado. Parte al principio de los ochentas hasta mediados de los noventas. e) Tendencia científico tecnológica (1995-inicios del siglo XXI) orientada por los cambios de la sociedad globalizada y conforme a las necesidades de una sociedad 26.

(37) postindustrial a una sociedad del conocimiento. Parte de mediados de los noventas hasta nuestras fechas. Para poder proponer una estrategia para la formación y el desarrollo docente en instituciones de educación superior, se debe considerar el porqué y para qué desarrollar habilidades en los docentes. Además debe tenerse en cuenta que, en principio, la educación es el de subsanar la pobreza y fomentar el desarrollo social y cultural. Por lo que cualquier estrategia, que se proponga debe alinearse con las políticas de desarrollo nacional, así como las estrategias de ciencia y tecnología. Retomando las ideas básicas de las propuestas enlistadas por Royero (2003), se busca que dichas estrategias comprendan: •. Estimular la productividad y rendimiento del docente, directivo o investigador dentro de un marco de desarrollo de la institución y nacional.. •. Organizar programas conforme a las necesidades del tipo de educación que se pretenda aplicar junto con los sistemas de evaluación.. •. Dirigir el crecimiento del recurso humano hacia la competitividad internacional.. •. Buscar la relación multidisciplinaria de alto nivel para producir tecnología.. •. Propiciar el desarrollo docente a nivel nacional para integrar en una estrategia con un denominador común.. La planeación y las estrategias emergentes en las instituciones educativas; congruencia con valores y la cultura. Con la finalidad de comprender cómo es el proceso de formulación de estrategias emergentes de una Institución de educación superior, es necesario hablar de cómo debe ser la cultura de la organización, para que las probabilidades de éxito sean mayores. A la hora de formular las estrategias emergentes, es necesario que se genere una cultura funcional, para que se actúe en base a la misión de la empresa bajo un ambiente de trabajo agradable y en la que todos los involucrados estén motivados y comprometidos todos con el logro de las metas. Además debe generarse una cultura fuerte, la cual impida que ante una situación inesperada, se caiga en desesperación y se cometa el error de 27.

(38) actuar de forma deliberada y que se dañe la integridad de terceros o que dichas acciones vayan en contra de los valores de la institución. French y Bell (1996), retoman las ideas de White y Wooten e identifican cinco categorías de dilemas éticos a los que se puede enfrentar una organización en estas circunstancias derivados de los participantes. Los tipos de dilemas éticos que ellos ven son: 1. Exposición falsa y connivencia. 2. Mal empleo de los datos. 3. Manipulación y coerción. 4. Conflicto de valores y metas. 5. Ineptitud técnica. Ahora bien, para lograr tener una cultura funcional-fuerte, es necesario entre otras cosas, que se mantengan firmes los siguientes puntos: 1. Delegar la autoridad en los empleados para que actúen, esto con el pleno conocimiento de que la responsabilidad es compartida. 2. Crear una apertura en la comunicación. 3. Facilitar la propiedad del proceso y del resultado. 4. Promover una cultura de colaboración constante entre todos los participantes en la institución (personal docente, alumnos, padres de familia, etc.). 5. Promover la indagación y el aprendizaje continuo para el mejoramiento de la institución y de las personas. Cuando se da una planeación evolutiva se espera que los partícipes fomenten un ambiente de riesgo calculado y con constantes progresos graduales. La toma de iniciativas y poder implica el superior suele el poder, sin perder el control, lo que se traduce en saber delegar responsabilidades sin perder de vista que los resultados se cumplan y que el trabajo se haga de la forma en que debió hacerse. Se busca formar un núcleo de personas de alta reputación, capaces de sintetizar criterios evolutivos y evitar observadores pasivos.. 28.

(39) Por su lado, el promover una cultura de colaboración trae grandes beneficios, puesto que el trabajo colaborativo entre maestros ayuda a disminuir el aislamiento y a vencer la resistencia natural además de avivar el entusiasmo. Cuando se implementa cualquier proceso el contar con un documento que provea información respecto a las prácticas es indispensable, ya que el documento sirve para analizar, eliminar errores y perfeccionar dicho proceso. La reestructuración incluye esquemas de los roles, las finanzas y políticas que apoyan y a su vez presionan la mejora. De esta manera pueden documentarse las estrategias, sean deliberadas, esto es que surgen de un proceso intencional de un proceso intencional y/o emergentes que surgen a pesar de la ausencia de intencionalidad.. Se debe tener conciencia de que las acciones y actitudes en gran parte son resultado de las emociones, de ahí la importancia de aprender a manejarlas adecuadamente. En una Institución de educación superior, el profesorado debe estar debidamente capacitado para actuar conforme la inteligencia intrapersonal e interpersonal del alumno, para que se genere un ambiente de estudios favorable.. Al pensar en todas las inteligencias incluimos la emocional para educar y desarrollar el propio conocimiento y el de los demás, una ajustada visión de sí mismo y de los demás y una práctica en la toma de decisiones, en la asunción de responsabilidades, propias y en colectividad. (Muñoz, s.f.).. En el ámbito educativo, el personal docente puede tomar en cuenta algunos factores clave para el trabajo con los alumnos como lo son:. 1. La empatía. 2. Capacidad de análisis de circunstancias y situaciones variadas. 3. Cuestionamientos. 4. Autocontrol de las emociones a través de métodos de prueba. 5. Propiciar un ambiente estudiantil agradable, sin roces ni mal humor. 6. Proyectar confianza y seguridad. 29.

Figure

Figura 1.  Formas de estrategia.
Figura 2. El contexto intelectual según Wenger Teoría de estructuras sociales  Teorías de identidad Teorías de práctica Teoría social del aprendizaje Teorías de la experiencia situada 
Figura 3.  Los componentes de la teoría social en el contexto intelectual según  Wenger

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