Gestión con equipos de trabajo autodirigidos para el empoderamiento y cambio de actitud del potencial humano en la Institución Educativa César Vallejo de Abancay, 2013 2015

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(1)UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN. FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN UNIDAD DE SEGUNDA ESPECIALIZACIÓN. GESTIÓN CON EQUIPOS DE TRABAJO. AUTODIRIGIDOS PARA EL. EMPODERAMIENTO Y CAMBIO DE ACTITUD DEL POTENCIAL HUMANO EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA CÉSAR VALLEJO DE ABANCAY, 2013-2015. TESIS PRESENTADO POR:. Mg. EVARISTO GÓMEZ LEÓN PARA OBTENER EL TITULO PROFESIONAL DE SEGUNDA ESPECIALIDAD EN DIDÁCTICA DE LA EDUCACIÓN CIUDADANA. Arequipa – Perú 2015.

(2) ii. DEDICATORIA. A mi señora madre, por haberme mostrado este hermoso mundo, además quién me permitió ser un docente de vocación y asumir la noble tarea de contribuir a los procesos del desarrollo integral de los estudiantes.. Evaristo.

(3) iii. AGRADECIMIENTOS. A la Universidad Nacional San Agustín de Arequipa, por asumir el compromiso de hacer realidad los objetivos del Programa de Segunda Especialización, de los docentes de Abancay, bajo la conducción. de. su. equipo. de. docentes. facilitadores,. seleccionados bajo los parámetros de calidad, muy en especial a mi docente asesora, Magister Carolina Fernández, por su infatigable trabajo asumido en la concreción del presente trabajo de investigación..

(4) iv PRESENTACIÓN. SEÑOR DECANO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN Y SEÑORES MIEMBROS DEL JURADO EVALUADOR:. Siguiendo las normas de graduación de la unidad de segunda especialización, de la facultad de Ciencias de la Educación, es que pongo a vuestra disposición,. la. evaluación del trabajo de Investigación Acción Pedagógica “GESTIÓN CON EQUIPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS. PARA EL EMPODERAMIENTO Y CAMBIO DE. ACTITUD DEL POTENCIAL HUMANO EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA CÉSAR VALLEJO DE ABANCAY, 2013-2015“, realizado en el Programa de Segunda Especialización,. en. Didáctica de la Educación Ciudadana,. que el Ministerio de. Educación viene ejecutando en convenio con la Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa.. Evaristo Gómez León.

(5) v RESUMEN. El presente estudio se encuentra enmarcado en el tipo de Investigación Acciónpedagógica, desarrollado en el campo de la gestión por el director y el personal docente y administrativo de la Institución Educativa “César A. Vallejo”, de la ciudad de Abancay. Para la cristalización del presente trabajo, existe más de una razón que justifica su concreción, una de las más relevantes es la autorreflexión, a través de los procesos de deconstrucción y reconstrucción del rol directivo, lo que implicó, por parte del Director, el desarrollo de diversas habilidades con el propósito de asegurar el trabajo en equipo autodirigido, y lograr los propósitos y/u objetivos institucionales, para los cuales se empleaon diferentes estrategias e instrumentos de trabajo colectivo como propuesta.. Los resultados alcanzados del proceso de deconstrucción de la práctica de Gestión permitieron determinar categorías y subcategorías recurrentes; y su respectivo análisis, teniendo como fuente los diarios de campo sistematizados, determinó identificar la categoría con mayor dificultad e incidencia. Frente a esta, se planificó la propuesta de gestión alternativa y el Plan de Acción, el que a través de diversas actividades posibilitó su ejecución en función de una realidad emergente. La eficacia de la Gestión Educativa, basado en la “Gestión con equipos de trabajo autodirigidos para el empoderamiento y cambio de actitud del potencial humano logró cambios significativos en la mayoría de los docentes y trabajadores administrativos de la institución educativa. En cuanto a la efectividad de la gestión del Director, los procesos de autoevaluación facilitaron apreciar la evolución del trabajo en equipo autodirigido en cada actividad desarrollada, iniciándose con un nivel de resultados bajos; sin embargo, y posteriormente, los resultados fueron satisfactorios.. Concluye el presente trabajo, con las conclusiones y las recomendaciones correspondientes, además de las referencias bibliográficas y los respectivos anexos, que constituyen el soporte científico de la investigación. Las mencionadas referencias bibliográficas son además, los referentes para el trabajo permanente de los directivos, sobre todo, considerando los nuevos lineamientos de políticas educativas emanadas por el Ministerio de Educación.. Palabras claves: Trabajo en equipo autodirigido, empowewerment, actitud.

(6) vi ABSTRACT. This study is framed in the kind of pedagogical Action Research developed in the field of management by the director and the faculty and staff of School "A. César Vallejo" city of Abancay.. For crystallization of this work, there is more than one reason that justifies its concreteness, one of the most important is the self-reflection, through the processes of deconstruction and reconstruction of the leadership role, implying, by the Director, development various skills in order to ensure self-directed team work, and achieve the purposes and / or institutional objectives, for which different strategies and tools for collective work as empleaon proposal.. The achieved results of the deconstruction of Management practice allowed to determine categories and subcategories recurring; and their analysis, taking daily source of systematic field, identify the category determined with greater difficulty and advocacy. Given this, the proposed alternative management and Plan of Action, which through various activities possible its execution based on an emerging reality was planned.. The effectiveness of educational management, based on "management with selfdirected work teams for empowerment and change in attitude of human potential made significant changes in most of the teachers and administrative staff of the school. As for the effectiveness of the management of the Director, facilitated self-assessment processes appreciate the evolution of self-directed work team in each activity performed, starting with low-level results; however, and later the results were satisfactory.. This paper concludes with findings and related recommendations, in addition to the references and annexes, which constitute the scientific support of research. The above references are also those related to the ongoing work of managers, especially considering the new education policy guidelines issued by the Ministry of Education.. Keywords: Work in self-directed team, empowewerment, attitude.

(7) vii INTRODUCCIÓN. Transformar la gestión de la escuela para mejorar la calidad de la educación básica tiene varios significados e implicaciones, se trata de un proceso de cambio de largo plazo; que tiene como núcleo el conjunto de prácticas de los actores escolares (directivos, docentes, alumnos, padres de familia, administrativos, entre otros), y que conlleva el crear y consolidar formas de hacer distintas, que permitan mejorar la eficacia, la eficiencia, la equidad, la pertinencia y la relevancia de la acción educativa. En los últimos años, el objetivo del MED ha sido, lograr una mayor calidad de los resultados educativos, a partir de la transformación de la gestión de las escuelas y de la práctica pedagógica docente; y en esta línea está promoviendo la construcción de un modelo de autogestión basado en una capacidad de toma de decisiones fortalecida, un liderazgo compartido, trabajo en equipo, participación social responsable prácticas docentes más flexibles que atiendan a la diversidad de los alumnos; una gestión basada, también, en la evaluación para la mejora continua y la planeación participativa, impulsando la innovación educativa.. Probablemente en este objetivo, el programa de II Especialidad en Didáctica de la Educación Ciudadana, invitó a los directores a participar de esta especialización y; como parte de este grupo realicé el trabajo de investigación acción, dirigido a la transformación y mejora de mi práctica de gestión en el marco de un enfoque crítico reflexivo en el que se desarrolló en programa. El trabajo de investigación acción se inicia en el 2013, con un diagnóstico sobre la práctica de gestión. Realicé la autoobservación crítico y reflexiva de mi práctica de gestión, haciendo uso de los diarios de campo para recoger información, así como encuestas y fichas de observación para tener información sobre el contexto de la institución educativa. La información fue analizada críticamente, reflexionando sobre cada uno de los aspectos encontrados con el fin de ir mejorando; esta tarea culmina con la definición del problema de investigación, la que estaba relacionada a la debilidad más recurrente y de necesidad de atención inmediata, la cual estaba referida a las estrategias de gestión utilizadas desde la dirección, las que repercutían en la actitud de los docentes y éstas en los resultados educativos institucionales. El trabajo de investigación acción se denominó: “GESTIÓN CON EQUIPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS. PARA EL EMPODERAMIENTO Y CAMBIO DE. ACTITUD DEL POTENCIAL HUMANO EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA CÉSAR VALLEJO DE ABANCAY, 2013-2015“, cuyo objetivo era empoderar al personal.

(8) viii docente y administrativo, ampliando los espacios de toma de decisión y fortaleciendo su identidad para cambiar sus actitudes hacia la institución y su labor educativa. En el segundo ciclo del programa, se formuló la propuesta alternativa y el plan de acción, planificando las actividades y preparando los recursos necesarios para su ejecución. Aprovechando el fin de año académico 2013, organicé los equipos de trabajo para las actividades escolares del 2014, incidiendo en la formulación del PEI. En el tercer ciclo se ejecutó el plan de acción, este se inició con la sensibilización del personal de la institución educativa y con una serie de actividades donde intervinieron algunos invitados externos a la institución. La elaboración del PEI permitió la incorporación del trabajo en equipo autodirigido en su proceso de desarrollo y el seguimiento correspondiente a través de los instrumentos de recojo de información. En el cuarto ciclo se realizó la sistematización y la elaboración del informe final, el que se ha estructurado de la siguiente forma: Capítulo I: Problema de investigación; se define el problema, los objetivos de la investigación y los aspectos formales relacionados con el problema de estudio. Básicamente corresponde a la etapa de deconstrucción. Capítulo II: El marco teórico, se presenta los planteamientos teóricos sobre las cuales se sustenta la propuesta pedagógica alternativa. Capítulo III: La metodología, en este capítulo se presenta el proceso que se llevó a cabo para realizar este estudio. El mismo incluye las características de los participantes de la investigación, la descripción del instrumento, el procedimiento, de análisis e interpretación de información.. Capítulo IV: Propuesta pedagógica alternativa; en este capítulo se describe la propuesta pedagógica alternativa. Capítulo V: Evaluación de la aplicación de la propuesta pedagógica alternativa, en la que se realiza la revisión de la eficacia de la implementación de la propuesta alternativa determinadas en el capítulo anterior. Terminamos con las conclusiones en las que recogemos aquellas ideas básicas y fundamentales, que permiten dar respuesta a los objetivos planteados..

(9) ix. ÍNDICE DEDICATORIA ............................................................................................................................ii AGRADECIMIENTOS................................................................................................................iii PRESENTACIÓN ....................................................................................................................... iv RESUMEN ....................................................................................................................................v ABSTRACT ................................................................................................................................. vi INTRODUCCIÓN....................................................................................................................... vii CAPITULO I ................................................................................................................................ 1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN......................................................................................... 1 1.1. Descripción de las características socio culturales del contexto educativo ...................................................................................................................... 1 1.2.. Caracterización de la práctica de gestión.................................................... 8. 1.3.. Deconstrucción de la práctica de gestión .................................................... 9. 1.3.1.. Recurrencias en fortalezas y debilidades.................................................. 9. 1.3.2. Análisis categorial y textual a partir de teorías implícitas que sustentan la práctica pedagógica: ............................................................................ 12 1.4.. Formulación del problema ............................................................................ 16. 1.5.. Objetivos de la investigación acción pedagógica ..................................... 17. 1.5.1.. Objetivo general ............................................................................................ 17. 1.5.2.. Objetivos específicos................................................................................... 17. CAPÍTULO II ............................................................................................................................. 18 MARCO TEÓRICO .................................................................................................................. 18 2.1.. Fundamentos teóricos de la propuesta pedagógica alternativa.............. 18. 2.1.1. 2.2.. Teorías que sustentan la investigación. .................................................. 18. Equipo de trabajo ........................................................................................... 25. 2.2.1.. Peculiaridades de los equipos.................................................................... 26. 2.2.2. Diferencias entre grupo de trabajo, equipo de trabajo y trabajo en equipo 27 2.3.. Trabajo en equipo autodirigido .................................................................... 27. 2.3.1.. Condiciones necesarias para desarrollar equipos autodirigidos: .... 30. 2.3.2. Características que deben tener los equipos para que funcionen en forma efectiva? ............................................................................................................... 30 2.4.. Empowerment ................................................................................................ 31. 2.4.1.. Evolución histórica del empowerment ..................................................... 31.

(10) x 2.4.2.. Concepto de empowerment ........................................................................ 35. 2.4.3.. Principios del empowerment ...................................................................... 36. 2.4.4.. Requisitos para la implementación de Empowerment. ....................... 37. 2.4.5.. Estrategias para la integración de las personas al Empowerment .. 38. 2.5.. Panorámica general sobre las actitudes ..................................................... 39. 2.5.1.. Las actitudes; conceptos y perspectivas ................................................ 39. 2.6.2. Actitud y desempeño laboral ........................................................................... 41 2.6.3. 2.7.. Actitud positiva y ganadora frente al trabajo ......................................... 41. Potencial humano .......................................................................................... 42. CAPITULO III ............................................................................................................................ 43 METODOLOGÍA ...................................................................................................................... 43 3.1.. Tipo de investigación .................................................................................... 43. 3.2.. Actores que participan en la propuesta. ..................................................... 46. 3.3.. Técnicas e instrumentos de recojo de información. ................................. 47. 3.4.. Técnicas de análisis e interpretación de resultados ................................. 50. CAPITULO IV ........................................................................................................................... 53 PROPUESTA PEDAGÓGICA ALTERNATIVA .................................................................. 53 4.1.. Descripción de la propuesta pedagógica alternativa. ........................................... 53. 4.2.. Reconstrucción de la práctica : análisis categorial - análisis textual ..... 58. 4.1.. Plan de acción ................................................................................................ 62. CAPITULO V ............................................................................................................................ 64 EVALUACIÓN DE LA PROPUESTA PEDAGÓGICA ALTERNATIVA .......................... 64 5.1.. Descripción de las acciones pedagógicas desarrolladas ........................ 64. 5.1.1.. Primera actividad: .......................................................................................... 65. 5.1.2.. Segunda actividad: ........................................................................................ 68. 5.1.3.. Tercera actividad:........................................................................................... 69. 5.1.4.. Cuarta actividad: ............................................................................................ 71. 5.1.5.. Quinta actividad: ............................................................................................ 72. 5.1.6.. Sexta actividad: .............................................................................................. 74. 5.1.7.. Séptima actividad: ......................................................................................... 75. 5.1.8.. Octava actividad ............................................................................................. 77. 5.1.9.. Novena actividad:........................................................................................... 79. 5.1.10.. Décima actividad: ....................................................................................... 81.

(11) xi 5.2. Análisis e interpretación de los resultados por categorías y subcategorías ............................................................................................................ 83 5.2.1.. De los diarios de campo ............................................................................... 83. 5.2.2.. De la escala de estimación .......................................................................... 97. 5.3.. Triangulación .................................................................................................109. CONLUSIONES ..................................................................................................................... 119 RECOMENDACIONES. ........................................................................................................ 120 REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA ......................................................................................... 121 ANEXOS .................................................................................................................................. 122.

(12) CAPITULO I PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 1.1. Descripción de las características socio culturales del contexto educativo 1.1.1.. Caracterización del contexto del problema. Creación y reseña histórica. La IE. “César A. Vallejo” de la ciudad de Abancay, fue creada por Resolución Suprema N° 1040, en el año de 1946, como Instituto Nacional de Educación Industrial de Varones N° 14 de Abancay. El Director fundador fue el profesor Máximo Cuadros Espinoza. De sus aulas egresaron técnicos,. en las. especialidades de mecánica, electricidad y carpintería, que actualmente son buenos ciudadanos y destacados profesionales.. El 9 de julio de 1980 el Instituto cambia de razón social como colegio secundario de menores “César A. Vallejo”, mediante Resolución Directoral N° 0408, y durante el presente año, se cuenta con los servicios de de educación inicial. Es obligación moral de todo vallejiano realizar y poner elevado pedestal al nombre del vate universal.. Visión institucional. Somos una institución educativa que brinda una formación científica humanista, con opciones laborales a púberes y adolescentes, sustentada en principios pedagógicos , socio-culturales y práctica de valores, que permitan desarrollar capacidades y habilidades, para ser líderes, críticos, creativos y libres, transformándose en agentes de cambio de nuestra sociedad..

(13) 2 MISIÓN INSTITUCIONAL. Al año del 2017 aspiramos ser una institución educativa inteligente, líder y eficiente con servicio de calidad, con una comunidad educativa identificada y comprometida con la calidad e innovación, que potencie en sus alumnos el desarrollo de capacidades y habilidades para enfrentar con éxito a los desafíos de la era del conocimiento.. Organización de la I.E. Tabla 1: Organización estructural I.E. CARGOS. APELLIDOS Y NOMBRES. PERSONAL DIRECTIVO.  Prof. Evaristo Gómez León. PERSONAL DOCENTE.  Prof. Ampuero Becerra, Fidel Tadeo. (AREA DE MATEMÁTICA).  Prof. Cortez Cama, Boris Isidro  Prof. Espinoza Rojas, Jorge Américo  Prof. HuamaníQuiroga, Francisco. PERSONAL DOCENTE.  Prof. Poccohuanca Cayo, Flora Martha. (AREA DE COMUNICACIÓN).  Prof. Trujillo Zamalloa, Felícitas  Prof. Fernández Quispe, Sisinio  Prof.MedinaWarton, Tito. PERSONAL DOCENTE.  Prof. Gonzáles Velasquez, Guida. (AREA HIS.GEOG. ECONOMÍA).  Prof. Peña Tapia. Heráclides  Teves Gómez, Jorge Florencio. PERSONAL DOCENTE.  Prof. Rio Gutiérrez, Ignacio. (AREA DE C.T.A).  Prof. Herrera Prada, Verónica. PERSONAL DOCENTE.  Prof. PumapilloFlorez, Pedro Máximo. (AREA DE EDUC-TRABAJO).  Prof. Quispe Quispe, Ana María. PERSONAL DOCENTE.  Prof. Vargas Chipa, Jackeline. (AREA DE IDIOMA EXT.). PERSONAL DOCENTE.  Prof. AldoradínCotaquispe, Wilfredo J.. (AREA DE EDUC. ARTE). PERSONAL DOCENTE.  Prof. Córdova Valenza, Wilmer. (AREA DE RELIGIÓN).  Prof. Mendoza Vellille, Doris Day.

(14) 3  Prof. Paliza Pinto, Lía Yalina. PERSONAL DOCENTE (AREA DE EDUC. FÍSICA.  Prof. Tomasto Torre, William. PERSONAL DOCENTE (AREA DE I NFORMÁTICA).  Prof. Leona Vega, Ciprián. PERSONAL DOCENTE.  Prof. Vargas Damiano, Percy. AUXILIAR.  Prof.Ligarda Chipa, Lucrecia  Sra. Carrera Espinoza, Gina. PERSONAL TÉCNICO.  Sr. Gutiérrez Puma, Tomás. ADMINISTRATIVO.  Sr. Medina Moreano, José  Sr. Cusipuma Rojas, Honorato  Sra. ValdiglesiasAyquipa, Eusebia. PERSONAL DE SERVICIO.  Sra. Tello Torres, Mónica  Sr. Paucar Vásquez, Julio  Sr. Villegas Martinez, Lorenzo. Tabla 2: Organización interna por comités COMITÉS. PERSONAL INTEGRANTE  Prof. Guida E. Gonzáles Velasquez  Prof. Boris I. Cortez Cama.  Prof. Sisinio Fernández Quispe. CONSEJO ACADÉMICO.  Prof. Ignacio Rio Gutiérrez  Prof. Lia Y. Paliza Pinto  Sr. José Medina Moreano. COMITÉ DE CAPTACIÓN DE.  Prof. Felícitas Trujillo Zamalloa. RECURSOS PROPIOS.  Sra. Gina Carrera Espinoza. COMITÉ. DE. DESNA. TUTORÍA. COMITÉ DE DEFENSA CIVIL. Y. . Prof. Heráclides Peña Tapia. . Prof. Felícitas Trujillo Zamalloa. . Prof. Leona Vega, Ciprián. . Prof. Vargas Damiano, Percy. . Prof. Ligarda Chipa, Lucrecia.  Prof. Wilmer Córdova Valenza  Prof. Guida E. Gonzáles Velasquez  Sr. Julio PaucarVasquez  Sra. Mónica Tello Torres.

(15) 4  Prof. Ignacio Rio Gutierrez  Prof. Verónica Herrera Prada COMITÉ. DE.  Prof. Jorge A. Espinoza Rojas. ENFOQUE.  Prof. Tito Medina Warton. AMBIENTAL.  Prof. Heráclides Peña Tapia  Prof. Lucrecia Ligarda Chipa.  Sr. Honorato Cusipuma Rojas. COMITÉ. DE. DEPORTE.  Prof. Lia Y. Paliza Pinto. Y.  Prof. Percy Vargas Damián. CULTURA.  Sr. Tomás Gutirrez Puma. COMITÉ. DE.  Prof. Wilmer Córdova Valenza. INFRAESTRUCTURA. DE.  Prof. Ciprián Leona Vega  Sr. Tomás Gutiérrez Puma. EQUIPAMIENTO.  Sr. José Medina Moreano. COMITÉ. DE. SOCIALES. Y. ASUNTOS RELACIONES.  Prof. Flora Martha Poccohuanca Cayo  Sra. Eusebia ValdiglesiasAyquipa. HUMANAS. COMITÉ. DE. KIOSCO. E.  Sr. Julio Paucar Vásquez. HIGIENE. COMITÉ. Prof. Heráclides Peña Tapia. DE. GESTIÓN. DE. Prof. Evaristo Gómez León  Prof. Wilmer Córdova Valenza. RIESGO.  Prof. Ana María Quispe Quispe  Sr. Julio Paucar Vásquez. COMITÉ. DE. FORMULACIÓN.  Prof. Tito Medina Warton  Prof. Jorge A. Espinoza Rojas. DEL PEI.  Prof. Jorge F. Teves Gómez. COMITÉ. DE. FORMULACIÓN.  Prof. Fidel T. Ampuero Becerra. DEL PCI.. COMITÉ.  Prof. Boris I. Cortez Cama. DE. FORMULACIÓN.  Prof. Francisco Huamaní Quiroga. DEL PAT.  Prof. Fidel T. Ampuero Becerra. COMITÉ DE REFORMULACIÓN.  Prof. Verónica Herrera Prada. DEL RI.  Prof. Felícitas Trujillo Zamalloa. COMITÉ DE REFORMULACIÓN.  Prof. Ignacio Rio Gutiérrez. DEL MOF.  Prof. Francisco Huamani Quiroga.

(16) 5 A. Organigrama estructural de la I.E.. Esquema 1: Organigrama de la I.E.. CONEI. DIRECCIÓN. SECRETARIA. APAFA. AUXILIAR DE EDUCACIÓN. COMITÉS DE AULA (PP.FF). PERS.TECNICO ADMIN.. COMITÉS DE TRABAJO. PERSONAL DE SERVICIO. DOCENTES. ALUMNOS.

(17) 6 B. Metas.. Metas de ocupación: N°. CARGOS. CONDICIÓN NOMB.. TOTAL. CONT/DES. 01. DIRECTOR. 01. 01. 02. DOCENTES. 16. 07. 23. 03. AUXILIAR DE EDUCACIÓN. 01. 02. 03. 04. SECRETARIA. 01. 01. 05. AUXILIAR DE LABORATORIO. 01. 01. 06. AUXILIAR DE BIBLIOTECA. 01. 01. 07. PERSONAL DE SERVICIO. 04. 01. 05. C. Contextualización de la I.E. . Ubicación geográfica. La IE. se sitúa en el distrito y provincia de Abancay, Región de Apurímac,. sobre una. altitud de 2377 msnm, caracterizado por un clima cálido, con. presencia de abundantes. lluvias durante la época de invierno, con una. exquisita cantidad y variedad de. flora y fauna, gracias a la presencia en. abundancia de manantes, riachuelos y ríos, destacando la presencia estratégica del nevado y santuario nacional del Ampay, que otorgan a la ciudad de Abancay, un microclima por excelencia apropiado para el desarrollo de la agricultura y ganadería considerando sus diversos pisos ecológicos.. Es importante destacar la presencia de los diferentes manantes, riachuelos, el río Mariño y en especial el río Pachachaca, situados en el contexto geográfico de la ciudad de Abancay, que complementan como factor decisivo para la conversión de esta ciudad en un verdadero valle que perdura a través de los siglos en el tiempo. . Contexto Social. La IE por su ubicación se encuentra dentro de una sociedad caracterizada por costumbres y tradiciones, basada fundamentalmente en la práctica de la música, danza, folklor, relevantemente carnavales.. acentuado por la práctica de los.

(18) 7 Abancay, cuenta con una población rural acentuada por las. limitadas. posibilidades de acceso a los servicios básicos de salud, alimentación, educación, agua, desagüe, energía eléctrica y otros; situaciones que limitan la mejora de las condiciones de vida del poblador, es más, en estos escenarios son muy acentuadas el atropello de los derechos humanos.. Por otro lado, cabe destacar la presencia del poblador en la zona urbana, que visto. desde. la. perspectiva. económica,. hay. pobladores. que. viven. prioritariamente en zonas urbano-marginales, donde la pobreza se acentúa y las condiciones de vida son casi infrahumanas, que sumadas a los pobladores de las zonas rurales, los alumnos enfrentan a situaciones de dificultad en cuanto refiere a los procesos de enseñanza-aprendizaje; sin embargo, la población ubicada en el mismo contexto urbano, quienes se encuentran en la población económicamente activa, son quienes tienen mejores posibilidades a los servicios básicos y condiciones de vida.. Contexto Económico.Mientras en la zona urbana, el poblador abanquino se dedica a la actividad de servicio como empleado técnico y profesional en el sector público o privado, paralelamente podemos mencionar la actividad de la. artesanía, comercio,. pequeña y mediana empresa son quienes tienen asegurado un ingreso económico mensual en diferentes escalas; sin embargo, en la zona rural, el ingreso económico está sustentada en la producción agrícola y ganadera, ya sea para el consumo familiar como para la comercialización de los mismos productos en los mercados de la provincia y región.. Contexto Cultural.Abancay, es una ciudad en el que sus costumbres y tradiciones radica en la riqueza del folklor, danza, música, fundamentalmente acentuado por el carnaval que apenas el próximo año pasado ha logrado consagrarse como patrimonio cultural del país; además de la convergencia de pobladores de las siete provincias de la Región de Apurímac, como también de otras regiones del Perú, que permiten concentrar y practicar en fechas u ocasiones festivos toda una diversidad de costumbres y tradiciones.. En cuanto refiere a educación, queda claro que en cuestión de cobertura el Estado ha mostrado avances sustanciales, además de infraestructura.

(19) 8 educativa; sin embargo, en términos de enseñanza y aprendizaje aún todavía queda mucho por hacer, principalmente desde las responsabilidades del Estado como también desde la perspectiva de los docentes y padres de familia, esto con la finalidad de alcanzar metas y objetivos en términos de calidad.. Características y necesidades de aprendizaje de los estudiantes. Los estudiantes de la IE. “César A. Vallejo”, en un 90 % son provenientes de zonas rurales y de los barrios urbanos marginales de la ciudad de Abancay, lo que implica que son educandos bilingües, precisando que por su procedencia, viven sin la compañía de sus padres en ambientes alquilados, entre hermanos, acobijados en residencia de algún familiar. Muchos de ellos paralelamente trabajan y estudian en horarios alternos para contribuir en la solución de las necesidades y problemas de economía familiar; situaciones y características que conllevan a los estudiantes a tener una alta expectativa, de solucionar sus diversas necesidades y problemas en su misma educación, soluciones que requieren. sustancialmente. aprendizajes. más. personalizados,. bajo. un. acompañamiento afectivo y de carácter académico de parte de los docentes de la IE,. dentro de un modelo educativo del desarrollo de capacidades. técnicas, laborales y académicas, para lo que la IE debe contar con los servicios complementarios debidamente equipados. 1.2. Caracterización de la práctica de gestión El trabajo colectivo en la IE. “César A. Vallejo”, con miras a lograr metas y objetivos institucionales, tanto anuales como las de mediano plazo que se hallan en el PEI, no muestran resultados favorables, a pesar de tener organizado los comités de trabajo. Haciendo un análisis crítico y reflexivo sobre mi práctica de gestión pude comprender que tenía muchas fortalezas y también debilidades. Una de mis fortalezas es el compromiso con la vocación docente, el que me dio la fortaleza para asumir retos y responsabilidades en bien de la educación; sin embargo reconozco que la cultura e idiosincrasia peruana del directivo había influido también en mí, por ello estaba convencido que la actitud pasiva y a veces indiferente del docente y personal administrativo eran producto de su falta de identidad con su profesión y su institución educativa. Tengo que admitir que antes de la reflexión crítica y reflexiva sobre mi práctica de gestión me consideraba competente para dicha responsabilidad; sin embargo, con valentía ahora reconozco que tenía debilidades en el uso de estrategias para motivar y.

(20) 9 generar actitudes positivas hacia el trabajo y el cumplimiento de responsabilidades al organizar al personal para las diferentes actividades de gestión educativa e institucional. Como director, las múltiples responsabilidades y problemas de gestión que se enfrentan dentro de esta labor no me habían permitido reflexionar y proponer nuevas formas de organización para mejorar el clima, lo que incidía directamente en el desempeño del personal de la institución educativa. Mi práctica de gestión estaba sustentada básicamente en un enfoque tradicional de gestión con pinceladas de enfoques estratégicos. Dentro del enfoque tradicional era más importante para mí cumplir con las obligaciones y responsabilidades según las normas vigentes; los reconocimientos eran escasos, ya que consideraba que las acciones para tal deberían ser extraordinarias. Una de las mayores dificultades era la poca capacidad para delegar funciones, las experiencias negativas respecto a ello me habían “enseñado” que era mejor hacerlo yo mismo para tener los resultados que esperaba. Esta situación a parte de estresarme generaba retrasos en algunas actividades. Además de ello, también reconozco que los niveles de comunicación no han sido efectivos. Otra de mis fortalezas ha sido la preocupación por mi desarrollo profesional, participo de manera constante y permanente en programas de posgrado, diplomados y otros; pero la debilidad está en que no ponía en ejecución las estrategias aprendidas por diversas razones, una de ellas, mis propias creencias y supuestos. En conclusión, el análisis crítico reflexivo de la información recogida a partir de la lectura profunda y concienzuda de mis diarios de campo han constatado que tenía que implementar y ejecutar estrategias pertinentes que incentiven y motiven a la participación oportuna en las diferentes actividades de la institución, puesto que una necesidad del ser humano, es el sentirse aceptado y reconocido; las estrategias implementadas deberían facilitar ello. 1.3. Deconstrucción de la práctica de gestión. 1.3.1. Recurrencias en fortalezas y debilidades. 1.3.1.1.. Fortalezas en mi gestión. -. Desarrollo del trabajo de manera planificada y organizada. -. Es política de la institución realizar diversas actividades, determinadas en reuniones de trabajo.. -. En la institución soy relativamente nuevo..

(21) 10 -. Me intereso por desarrollarme profesionalmente, asistiendo a diferentes cursos y programas de capacitación y especialización.. 1.3.1.2.. Debilidades en mi gestión. -. A muchos agentes nos falta entusiasmo e identidad institucional.. -. La participación de algunas personas en las reuniones generalmente no están basadas en el respeto a los demás.. -. Debilidad en la organización grupos para el desarrollo de actividades de gestión pedagógica e institucional.. -. La comunicación y los niveles de coordinación no son del todo oportunas. -. Niveles bajos en la capacidad para delegar funciones.. -. Inseguridad y poca confianza en el trabajo de los demás..

(22) 11. 1.3.2. Mapa de deconstrucción MI GESTIÓN NO CONTRIBUYE AL COMPROMISO, PARTICIPACIÓN E INVOLUCRAMIENTO DEL POTENCIAL HUMANO EN LAS DIFERENTES ÁREAS DE LA GESTIÓN PEDAGÓGICA Y ADMINISTRATIVA, EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA CÉSAR VALLEJO DE ABANCAY. FORMACIÓN. TEORIAS Y ENFOQUES -. Me intereso por conocer y poner en práctica las teorías y enfoques actuales de la gestión.. GESTIÓN DEL POTENCIAL HUMANO - Organización en función de necesidades de la IE. - No logro comprometer al 100% del personal en el logro de resultados.. LIDERAZGO. ESTIMULOS. Carencia en la práctica de una comunicación más horizontal, fluida, oportuna y pertinente. Los procesos de reconocimient o y estímulo no son permanentes.. Los roles y funciones conforme lo establecen las normas vigentes y en función de necesidades de la IE.. Generalmente , asumida a nivel de Director.. CLIMA INSTITUCIONAL. ACTITUD. DIRECTOR. PERSONAL IE.  Hay cierta apatía e irresponsabilidad.  Agentes con actitud negativa y poca identificación institucional.  Poca predisposición para apoyar.  Poco entusiasmo e identidad institucional.. PLANIFICACIÓN. ASIGNACIÓN DE FUNCIOES. COMUNICACIÓN. -. Escasa tolerancia Muchas veces no controlo mis emociones. Estrategias inadecuadas para lograr compromisos y participación. Durante el último año ha mejorado sustancialmente, sin embargo se debe continuar con el proceso de mejora..

(23) 12 1.3.3.. Análisis categorial y textual a partir de teorías implícitas que. sustentan la práctica pedagógica:. 1.3.3.1.. Formación en gestión. La formación profesional del docente, cualquiera sea la categoría de las instituciones formadoras, llámese universidades, institutos superiores pedagógicos u otras, implica desarrollar un conjunto de capacidades relacionadas básicamente a la conducción de los aprendizajes de los educandos, pero además, desarrollar capacidades que permitan la conducción de una institución educativa, considerando sus dimensiones de: pedagógico, institucional y lo administrativo, a partir de la naturaleza y realidad de las II.EE, precisamente, allí radica una de las debilidades en las instituciones formadoras, porque si bien es cierto que la formación docente, en estos últimos años evidencia avances sustanciales en cuanto refiere a la formación técnico pedagógica (enseñanza-aprendizaje), paralelamente queda claro que la formación relacionada a los procesos de conducción escolar, bajo las denominaciones de: gestión institucional, administración educativa o gerencia educativa, no ha mostrado resultados satisfactorios, de manera que dicha labor de conducción de II.EE, radica básicamente en la adquisición de experiencias que el docente obtiene durante la práctica de asumir tales responsabilidades, razón por la cual, las experiencias que el docente director adquiere, acrecen del conocimiento y uso de teorías, enfoques y principios, razones suficientes, que son causa de la ineficiencia del manejo de los recursos humanos, materiales y financieros dentro de una comunidad educativa. Consciente de no haber recibido una formación adecuada en gestión educativa durante mi formación profesional, al mismo tiempo ser consciente de la necesidad de conocer y manejar estrategias para asumir el rol de director, asumí el compromiso de autoformación respecto a la gestión escolar, a través de diferentes mecanismos o eventos que me han permitido fortalecer ciertas habilidades teóricas y actitudinales, en relación a cómo gerenciar una IE. Habilidades que progresivamente las vengo empleando en el cotidiano rol directivo que vengo asumiendo en la IE “César A. Vallejo”..

(24) 13 1.3.3.2.. Teorías y enfoques.. El Director de una IE. frente a una gama de actividades administrativas que le corresponde asumir, está obligada o conocer y emplear teorías y/o enfoques reñidas a los procesos de gestión escolar, de tal forma que garantiza su accionar directivo, basado en conocimientos teóricos y plasmarlos durante situaciones diversas de manera práctica. Visto desde esa perspectiva un director, basado en un enfoque normativo asumirá responsabilidades vinculadas a derechos y deberes, como lo lícito e ilícito, y este proceso no puede ser de otra manera que, conociendo adecuadamente los dispositivos legales vigentes emanados desde los estamentos más altos como lo establecido en la misma. IE.. De otra parte, en estas dos últimas décadas, fundamentalmente en el sistema educativo peruano, está de boga el enfoque estratégico situacional, muestra de ello, las instituciones públicas como privadas vienen desarrollándose bajo los Proyectos Estratégicos Institucionales-PEI, formulado a partir de la aplicación de la técnica del FODA, la misma que en toda IE, viene operando a mediano plazo. 1.3.3.3.. Gestión del potencial humano. Una institución educativa considerada como una empresa o comunidad, donde interactúan el colectivo de personas que cumplen diferentes roles, dentro de una perspectiva de lograr metas y objetivos institucionales, que deben ser alcanzados como resultado del trabajo personal o grupal, que no necesariamente son las más óptimas, porque las potencialidades humanas que encierran habilidades y destrezas específicas, no fueron oportunamente fortalecidas o simplemente gestionadas, a través de diversas técnicas o estrategias, las que conllevarían el rendimiento óptimo de cada uno de los servidores o miembros de la comunidad educativa; de manera que, esa labor de fortalecimiento o gestión del potencial humano, corresponde al director de una IE, pero tal labor es descuidada permanentemente, de manera que la labor de los miembros de la comunidad educativa, simplemente termina en un trabajo de rutina, lejos de expectativas que lograr el servicio educativo en términos de calidad..

(25) 14 1.3.3.4.. Liderazgo. Los grandes cambios sociales, políticos y económicos alcanzados por las sociedades, es el resultado del trabajo destacado, relevante y objetivo de los hombres, organizados en función de retos e ideales. En dicho proceso, no se puede dejar de lado la presencia de los agentes que destacan no solo por la presencia física, sino muy por el contrario, los que poseen una serie de capacidades y/o cualidades personales, técnicos y profesionales, las cuales les permite conducir u orientar el trabajo colectivo, en ese entender nos referimos a los líderes, quienes para lograr tal. propósito ejercen sus habilidades de liderazgo en. diferentes dimensiones, como la comunicación, actitud personal y profesional, clima institucional y la toma de decisiones.. El presente trabajo, comprende al liderazgo como una de las dos categorías, donde la comunicación, la actitud, el clima institucional y la toma de decisiones son las sub-categorías, las mismas que tienen su razón de explicación como una justificación del trabajo de investigación.. 1.3.3.5. Comunicación Una comunidad educativa por la naturaleza de la actividad de servicio educativo que ejerce, concentra diversos tipos de miembros o agentes educativos, asumiendo responsabilidades de diversa índole, esto implica que de manera directa o indirecta existe actividades como objetivos en común, lo que implica que los miembros, están en la obligación de ejercer una comunicación en sus más diversas formas y empleando medios y canales, pero a pesar de esa diversidad, la comunicación requiere ser totalmente eficiente, basados en la oportunidad, pertinencia, claridad, respeto, producto de una convivencia democrática y armónica, solo bajo dichos procedimientos la comunicación se convierte en un principio institucional. Los procesos de evolución educativo, en la actualidad adoptando el enfoque. estratégico. situacional,. ofrecen. diversos. medios. de. comunicación social, como el teléfono- celular, internet y otros, que acortan tiempo, materiales y recursos, siempre que se precisen las características líneas arriba descritos..

(26) 15 1.3.3.6.. Actitud. La actitud, como una de las sub categorías de la categoría del liderazgo, nos permite ilustrar como la predisposición de la persona humana, al momento de asumir más de na responsabilidad en su centro de labor, predisposición que tiene sus orígenes en la misma naturaleza humana, pudiendo ser fortalecido a través de las diversas formas de motivación, acción que corresponde al personal directivo de una IE. En esa línea de idea, valiéndome de los aportes del enfoque en mención se ha desarrollado eventos, con la finalidad de motivar y fortalecer la actitud desprendida, pero de iniciativa, con propuesta innovadora, en la intención de fomentar y lograr el espíritu de participación activa y responsable de los miembros que constituyen la escuela; entonces, sustituimos el modelo laboral individualista,. si es colectivo el trabajo grupal, es decir, cada. persona o cada grupo sólo asume la función o responsabilidad designada, y del resto no importa cómo resulte, entonces, no se asume el modelo o paradigma del trabajo en equipo, donde todos trabajan para uno y uno para todos.. 1.3.3.7.. Clima institucional. Uno de los problemas de mayor incidencia y con resultados. laborales. que van en desmedro de las instituciones educativas, es la ruptura de las relaciones interpersonales entre dos personas o grupo de personas, que indudablemente afectan el clima institucional, pero fundamentalmente este hecho viene acentuándose en las II.EE, y no tanto en otras instituciones públicas, lo cual resulta hasta irónico, ya que los agentes educadores. tienen. entre. su. misión,. interrelacionarse. y convivir. armónicamente con los otros miembros de su centro de labor, además de enseñar a sus estudiantes, modelos de respeto, afecto, solidaridad, compañerismo, entre otros valores; sin embargo, es precisamente en ese escenario donde se ha hecho rutina, un asunto cotidiano la ruptura de las relaciones interpersonales, llegando inclusive. al extremo no sólo en. procesos administrativos, sino, en procesos judiciales. Se. espera,. que. las. nuevas. normatividades. educativas,. pero. fundamentalmente los nuevos estilos y paradigmas de convivencia armónica y pacífica, adoptada por los mismos miembros de las comunidades educativas, permitan superar dichos incidentes, más aun, los directivos tenemos la delicada responsabilidad de fomentar el buen.

(27) 16 clima institucional, a través de diversos mecanismos, en concordancia con los diferentes estamentos organizativos existentes en la IE, como el CONEI, APAFA y otros. 1.3.3.8.. Toma de decisión Para mí era muy importante la división del trabajo y la. especialización. “El hombre correcto en el puesto Correcto”. Por tanto la toma de decisión era una función que sólo le competía al grupo directivo. Las categorías y subcategorías recurrentes en mi práctica pedagógica estaban sustentadas en teorías tradicionales de gestión. Los principales exponentes de este enfoque son Henri Fayol (principios administrativos, funciones administrativas, proceso administrativo, relevancia al papel del administrador); Frederick Winslow Taylor (administración científica: fundamentos y principios de la administración, racionalización del trabajo del obrero) y Max Weber (La racionalidad, el poder, la autoridad y los tipos de dominación presentes en la organización).. Desde estos enfoques, la Institución Educativa para mí era un sistema autoritario, donde las reglas, las normas, las indicaciones y las responsabilidades guiaban el comportamiento de las personas.. En esta perspectiva era muy importante saber cuál era el rol de cada uno de los integrantes dentro de la organización y cuáles sus compromisos y tareas a cumplir con el fin de lograr eficiencia en una estructura racionalizada. 1.4. Formulación del problema Desde mi gestión, ¿qué procesos debo seguir para lograr el empoderamiento y cambio de actitud del potencial humano en la institución educativa César Vallejo de Abancay?.

(28) 17 1.5. Objetivos de la investigación acción pedagógica 1.5.1.. Objetivo general. Mejorar mi práctica de gestión, implementando una propuesta alternativa con estrategias que permitan el empoderamiento y cambio de actitud del potencial humano en la institución educativa César Vallejo de Abancay, 2014.. 1.5.2. . Objetivos específicos Analizar los aspectos débiles y fuertes de mi gestión, identificando mis limitaciones, mis vacíos conceptuales, mis conocimientos y desconocimientos respecto a la gestión del potencial humano y el nivel de compromiso e involucramiento en la institución educativa César Vallejo de Abancay.. . Identificar las teorías implícitas que sustentan mi práctica de gestión actualmente.. . Aplicar estrategias de gestión que permitan el empoderamiento y cambio de actitud del potencial humano en la institución educativa César Vallejo de Abancay.. . Formular instrumentos con indicadores que permitan verificar la efectividad de la propuesta de gestión mejoradora..

(29) 18. CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO. 2.1. Fundamentos teóricos de la propuesta pedagógica alternativa. 2.1.1. Teorías que sustentan la investigación. Siguiendo el estudio de (Montaña, 2012), quien hace un estudio de las teorías organizacionales y administrativas donde toman en cuenta los recursos humanos como parte importante del logro de los objetivos tenemos las siguientes teorías que permitirán comprender la concepción gerencial y su evolución hasta las teorías humanísticas que sustentan la propuesta de gestión alternativa. 2.1.1.1.. Teoría de Taylor (1900). Surge como una respuesta a las necesidades de racionalización y eficiencia fabril, que las organizaciones de esa época requieren. Sostiene que a través de la organización racional del trabajo de operario se logra aumentar la eficiencia de la industria. (Ramirez, 2012), Bajo esta perspectiva clásica señala que la mayor eficiencia y productividad se logran con la división del trabajo y la especialización; principios que, progresivamente, han llegado hasta las actuales teorías que guían la gerencia y la separación de roles en las organizaciones. Este paradigma, busca la máxima eficiencia, ubicando “el hombre correcto en el puesto correcto” haciendo especial énfasis en las tareas.. Debo precisar que, la teoría de Taylor tiene su relevancia en la actualidad en el que hacer de los directivos, ya que en alguna forma permite la asignación de.

(30) 19 funciones. extraacadémicas. tanto. a. los. docentes,. como. al. personal. administrativo, asumiendo actividades complementarias a su propio rol, y esta asignación se realiza considerando sus habilidades personales y profesionales, hecho que permite el logro de metas y objetivos institucionales de manera más oportuna y pertinente. Los miembros de una comunidad educativa, asumen roles propios e inherentes al cargo que ocupan, la misma que está avalada por dispositivos. legales. emanados. por. algún. estamento. educativo. (MED,. DREA,UGEL), sin embargo, la institución educativa es caracterizada por una serie de necesidades y problemas, las mismas que deben ser resueltas por el trabajo colectivo, y estas son asumidas habitualmente de acuerdo a las habilidades y destrezas desarrolladas complementariamente a su formación profesional o técnica, por ejemplo: un docente de secundaria y de la especialidad de comunicación tiene las habilidades de asumir el papel de “maestro de ceremonias” en un acto protocolar, o, como un docente del área de CTA, es caracterizado por las habilidades y destrezas vinculadas a desarrollar un proyecto de áreas verdes o un biohuerto, así como un personal administrativo, a más de realizar la limpieza, mantenimiento y conservación del local escolar, tienen habilidades complementarias de realizar injerto de plantas, preparación de platos típicos, realizar instalaciones eléctricas, entre otras, que en suma, permite asumir con eficacia actividades relacionadas a dichas habilidades descritas, cuando así lo requiera la institución educativa, por lo que el investigador del presente trabajo, asumió la postura descrita en la citada teoría.. (Montaña, 2012, pág. 11), señala que dentro de los puntos que tiene como base Taylor para fundamentar su teoría se encuentran: Observar y analizar mediante estudios de tiempo para fijar la tasa óptima de producción. En otros términos, desarrollar una ciencia para la tarea de cada hombre - un modo óptimo.. Seleccionar científicamente al mejor hombre para cada tarea y adiestrarlo en los procedimientos que debe seguir.. Cooperar con el obrero para asegurarse de que el trabajo se hace como se ha descrito..

(31) 20 Dividir el trabajo entre gerentes y trabajadores de manera que a los gerentes, y no a los trabajadores, se les asigne la responsabilidad de planear y preparar el trabajo.. Naturalmente, Montaña tiene mucha razón al precisar que las personas que ocupan cargos directivos o gerenciales, entre otras, deben ser especializados o adiestrados, para hacerlos más eficaces en las responsabilidades asignadas; sin embargo, dicha afirmación en nuestro contexto termina siendo simplemente un ideal, puesto que las actividades o tareas que nacen de la misma necesidad o problemas de la IE., requieren más de una cuestión de voluntad personal, identidad institucional, principio de trabajo en equipo, comunicación oportuna y pertinente. Cuando Montaña se refiere a los procesos de selección de personal, dentro de una empresa, fábrica o en este caso una IE, tal actividad se ha realizado, producto de tal hecho es que existe labor docente por especialidades, personal administrativo categorizado según funciones, más no así, para asumir responsabilidades que se suscitan en el interior de las II.EE. 2.1.1.2.. Teoría de Henry Fayol (1900-1925). Sostiene que a través de la racionalización de la estructura de la organización se logra aumentar la eficiencia de la misma. Concibe a la organización como una disposición de los órganos (partes) que la constituyen. Fayol al igual que Taylor defiende la división del trabajo, junto con el de la especialización, parte de la concepción que toda empresa cumple seis funciones básicas: Técnica, comerciales, financieras, de seguridad. Contables, administrativas.. Establece además las funciones administrativas: planear, organizar, dirigir, coordinar, controlar. (Toso, 2009); sin embargo, respecto al recurso humano muestra mayor interés por su bienestar. (Montaña, 2012), señala que Fayol en su obra “Administración General e Industrial”, hace evidente su interés, no sólo por la productividad, sino también por el bienestar de los trabajadores. Además de referirse a la división del trabajo, la autoridad, la responsabilidad, la disciplina, la unidad de mando, de dirección, la centralización, el orden; también estableció que se debe tener en cuenta para la administración adecuada de las personas:.

(32) 21 Un sistema de remuneración que sea justo y recompense el esfuerzo bien dirigido. Una cadena que permita escalar la autoridad y comunicación desde la posición más alta hasta las más bajas. Equidad, que en el sentido de justicia debe extenderse por toda la organización. Todo tipo de oportunidad para ejercer la iniciativa en todos los niveles de la organización. Fomento del espíritu de equipo. La cooperación en el trabajo es necesaria, y es preciso mantener buenas relaciones interpersonales.. Los planeamientos de Fayol permitieron avanzar de un pensamiento netamente materialista en términos de resultado a un escenario en que el hombre “trabajador” requería algo más que una designación de labores y una exigencia por el cumplimiento de metas, traslado esto a una ideología de ganar-ganar en donde la justicia, la cooperación y la igualdad jugaban un papel importante para desencadenar productividad y bienestar en las personas.. Así mismo es posible destacar dos elementos importantes en la teoría de Fayol en cuanto a los estilos de dirección: la capacidad técnica relacionada con el logro de los objetivos establecidos y la capacidad administrativa que se refiere a la forma como se trabaja con las personas para alcanzar los objetivos, dichas capacidades son complementarias.. Continuando con (Montaña, 2012), señala también que el aporte de Fayol, Taylor y las teorías de la organización burocrática de Max Weber, se fueron perfilando como un preludio al surgimiento del humanismo en la gestión humana que va a caracterizar las teorías de la segunda mitad del Siglo XX y que comienzan a cristalizarse con Abraham Maslow y Douglas McGregor.. Los aportes de Taylor y posteriormente de Fayol perfilaron el surgimiento del humanismo en la gestión humana surgiendo de allí investigaciones realizadas por Elton Mayo..

(33) 22 Elton Mayo 1925-1940. (Toso, 2009), respecto a la teoría de Elton Mayo señala que: La teoría de Elton Mayo nace de la necesidad de corregir la deshumanización del trabajo. Se basa en le tesis de que el estudio de la administración se debe basar en las relaciones interpersonales en la medida que la administración implica que se realicen cosas por la acción de las personas. Sostiene que a través de una adecuada satisfacción de las necesidades psicológicas y sociales del trabajador y de condiciones favorables se logra aumentar la eficiencia de la empresa u organización. Plantea que la eficiencia industrial no es únicamente materia de organización y racionalización, sino un problema de motivación y satisfacción de las necesidades del trabajador.. Como investigador de mi propio rol directivo de una IE. en un inicio, no tome con la debida importancia el aspecto psicológico tanto de los docentes como del. servidor. administrativo,. consecuentemente. ellos. entendían. perfectamente que el Director no valoraba la dimensión psicológica y social del personal que asumía funciones complementarias, en tanto que los resultados de trabajo en términos de metas y objetivos no eran nada alentadoras; sin embargo, los procesos permanentes de autoreflexión asumidos, dieron resultados de cambios de actitud, comportamientos, aso de nuevas formas de interrelación, cuidando la estabilidad emocional y psicológica de los compañeros de trabajo, como resultado se ha logrado alcanzar una interrelación en el marco de la confianza, compañerismo acentuado, mayor compromiso de trabajo, solidaridad, iniciativa y una comunicación afectiva como una convivencia armónica. Asimismo, (Ramirez, 2012) en el mismo pensamiento sostiene que, con la mirada contemporánea de la administración, se consideran aspectos importantes como, el desarrollo del recurso humano y organizacional, el capital humano e intelectual, el conocimiento, el cambio, la cultura organizacional, los aspectos motivacionales y la gestión, entre otros.. Es cierto que el término gestión, es un término que está de boga sobre el rol directivo, motivo que conlleva a todos los directores de las II.EE, acentúen el desarrollo del recurso humano, a partir del principio organizacional, buscando permanentemente la intelectualidad y conocimiento de los trabajadores, sin descuidar la. motivación que merece cada servidor,. entendiendo que la eficacia y calidad de servicio educativo que se pueda.

(34) 23 lograr en la comunidad educativo, dependa en gran medida de la voluntad y entusiasmo de los agentes educadores.. (Montaña, 2012), plantea también que los investigadores encontraron que al variar las condiciones de trabajo, la producción aumentaba. Los resultados arrojaron la importancia de los factores sociales en el ambiente total de trabajo y el efecto de la organización social sobre los individuos.. Esta teoría relaciona el cumplimiento de las metas y objetivos, con el tema de cultura organizacional, y hace ver que una persona se siente a gusto y empoderado con su trabajo si las condiciones de trabajo son las adecuadas, si los recursos son los necesarios para el desarrollo de las actividades, esto hace sentir al trabajador que la compañía quiere que tengan el mejor ambiente de trabajo.. Los. aportes de investigadores en este mismo contexto, fueron. contribuyendo de manera sustancial a la institucionalidad de la organización, y en la actualidad tiene un carácter de principio. Precisamente en la actualidad no existe IE., donde sus miembros no estén organizadas, lo que no implica que dicha organización siempre es operativa de manera eficaz, coincidentemente es esa la realidad materia de la presente investigación. 2.1.1.3.. Teoría de McGregor 1950-1960. (Toso, 2009), citando a Douglas. McGregor señaló que hay dos tipos. antagónicos de administrar: 1.- Una administración rígida, dura y autocrática, basado en la teoría tradicional, mecanicista y pragmático que se, fundamentaba en suposiciones erróneas como que las personas son perezosas e indolentes, etc. 2.- Una administración dinámica abierta y democrática, basado en las concepciones modernas frente al comportamiento humano. En la administración abierta y democrática se inicia la concepción de la organización como un sistema de decisiones.. El Proceso de Decisión tiene su origen en la teoría de las decisiones de Herbert Simon. Esta administración concibe a la organización como un.

(35) 24 sistema de decisiones en el cual cada persona participa de manera racional y consiente tomando decisiones individuales relacionadas con formas racionales de comportamiento, por lo cual involucra decisiones y acciones.. Las decisiones no solo las toma el administrador sino todos aquellos que se encuentran dentro de la organización en su respectiva área y nivel.. Esta teoría propuso una nueva forma de mirar al ser humano en el contexto organizacional y empresarial, modificó el concepto planteado por Taylor del hombre en la organización y presentó un nuevo paradigma que hace énfasis en el potencial humano, destacó el desarrollo humano como finalidad primordial.. (Toso, 2009), citando a Douglas MacGregor resume su propuesta en las siguientes ideas:. -. Participación activa de todas las personas involucradas.. -. Una preocupación trascendental por la dignidad, el valor y el desarrollo del individuo.. -. El reexamen y la solución del conflicto entre las necesidades individuales, a través de relaciones interpersonales efectivas entre superiores y subordinados.. -. Un concepto de influencia basado no en la coerción, ni en las soluciones de compromiso, ni en la evasión o la evitación, ni en el seudópodo o en el regateo, sino en la apertura, en la confrontación y en el proceso de “ventilar” las diferencias. . La creencia de que el desarrollo humano es auto-generado y avanza en un ambiente de confianza, de retroalimentación y de relaciones humanas auténticas.. En concordancia con el trabajo de investigación presente es pertinente hacer mención a la participación activa de los miembros de una IE, sobre una diversidad de actividades que se asume, pero la intervención personal resulte totalmente activa por propia iniciativa del trabajador, que la actividad sea resultado de un desprendimiento, entusiasmo, identidad institucional, en completa armonía con sus pares. Por su parte, el Directivo o Gerente, paralelamente asume su rol frente a sus compañeros de trabajo, aun cuando tengan menor jerarquía de autoridad, respetar.

(36) 25 plenamente su dignidad, su presencia física y psicológica, mostrando esfuerzo por contribuir al desarrollo pleno de cada uno de los trabajadores, en un ambiente de apertura, confianza e interrelación humana auténtica.. Estas teorías se consideraron en esta investigación porque permiten conocer el papel del ser humano como ser social organizacional y la evolución a través de la historia de la sociedad. 2.2. Equipo de trabajo. (Fainstein, 1997, citado en Ahumada, 2005) plantea que el concepto de equipo tiene su origen en el deporte y se incorpora al campo organizacional a partir de los años 50. Plantea que la época en la cual se empieza a reconocer la importancia de los grupos o equipos en las organizaciones es sobre la base de los aportes de Douglas McGregor, Likert, Blake y Mouton, quienes en sus teorías gerenciales, empezaron a destacar las aparentes ventajas de la gerencia participativa en oposición a los enfoques autoritarios tradicionales y así, contribuyeron a analizar el rendimiento de los equipos para llevar a cabo proyectos, popularizándose temas como: formación de equipos, trabajo en equipo, liderazgo en equipos.. Así mismo, (Piñeras, 2013), señala que el equipo de trabajo es parte de las nuevas concepciones organizacionales. El conjunto de las personas que lo integran va generando un modo particular de hacer las cosas a través del cual se va constituyendo como tal. El trabajo en equipo produce una potente red de relaciones e interacciones que termina consolidando un liderazgo colectivo con responsabilidad y compromiso; para ello, se requiere confianza mutua, comunicación fluida, sinceridad y respeto por las personas, permitiendo superar los inevitables enfrentamientos entre los distintos puntos de vista y la inacción.. Como consecuencia del trabajo en equipo, los grupos humanos llegan a desarrollar una elevada competencia y capacidad que les permite resolver problemas con decisiones consensuadas y casi siempre más eficientes y menos costosas. Los equipos de trabajo de alto desempeño son capaces de asumir los conflictos y resolverlos de forma constructiva convirtiéndolos en una herramienta de su propio crecimiento..

(37) 26 2.2.1. Peculiaridades de los equipos Sánchez Pérez (2006: 21) citado por (Mantilla & Garcia, 2010) destaca que, “son sin duda las peculiaridades dinámicas de los equipos las que les confiere esa idiosincrasia propia”, caracterizada por comportamientos, tales como: la responsabilidad compartida en los resultados, la participación activa de todos los miembros, la obtención de procesos sinérgicos a partir de la complementariedad de recursos, la búsqueda activa del consenso en procesos decisorios, el liderazgo compartido, compromiso con el objetivo y enfoque colectivo.. Sánchez Pérez (2006: 21) citado por (Mantilla & Garcia, 2010), señala que cuando se habla de trabajo en equipo aparece la teoría de las Cinco C’s, la que hace referencia a las características indicadas a continuación: . Complementariedad: cada uno de los miembros del equipo domina una parte del abanico de competencias (conocimientos y habilidades o destrezas) necesarias para llevar a cabo el proyecto común.. . Coordinación: el grupo de profesionales, con el líder que corresponda a la cabeza en función de la tarea a desarrollar, debe actuar en forma organizada para sacar adelante el proyecto.. . Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta y sincera entre sus miembros para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.. . Compromiso: cada miembro debe comprometerse a aportar lo mejor de sí mismo, a poner todo su empeño en sacar el trabajo de equipo adelante.. . Confianza: afecta a la necesidad de cada miembro de creer en el buen hacer de sus compañeros y hace anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal. Además como se puede comprobar, no es posible que existan las otras “C” si no se parte de la confianza.. La teoría de las cinco Cs son necesarias para el logro de resultados en una organización, por las características del trabajo en equipo esta es una metodología de trabajo eficaz para su ejecución..

(38) 27 2.2.2. Diferencias entre grupo de trabajo, equipo de trabajo y trabajo en equipo (Mantilla & Garcia, 2010) La diferencia entre grupo y equipo la establecen Katzenback y Smith (1996), al indicar que en el primero existe una dirección unipersonal y en el segundo, juega un papel importante, la búsqueda persistente del consenso como filosofía de resolver los problemas de decisión. Aspectos complementados por Senge (1998, citado en Sánchez Pérez, 2006) al señalar que un equipo es un equipo cuando el grupo empieza a comprenderse y a aprender a trabajar productivamente juntos.. Por su parte, Robbins y Coulter (1996: 496) reseñan que un grupo está integrado por “dos o más individuos interdependientes que interactúan y se reúnen para alcanzar objetivos particulares”. En cambio, el equipo es un grupo con la característica de formal, conformado también por sujetos interdependientes, pero en este caso, responsables de alcanzar una meta, la cual puede estar dirigida a la solución de un problema, al desarrollo de un producto o cualquier actividad relacionada con la meta organizacional.. 2.3. Trabajo en equipo autodirigido. Durante muchos años, la búsqueda de una dirección eficaz de organizaciones se ha tratado casi exclusivamente de una búsqueda de la persona ideal. Las organizaciones se han preocupado del historial académico, experiencias y logros de los candidatos a los puestos que ofrecían. Todos sabemos, aunque lo reconozcamos en el fondo de nosotros, que ese individuo fantástico es un mito inalcanzable. Igualmente, cuando se incorporan los equipos de trabajo en las organizaciones se inicia también la búsqueda de la efectividad de los Equipos de Trabajo. Ello ha conducido a diversos investigadores (Ahumada, 2005; Morales de Romero, 2000; Romero García, 2000; Sánchez Pérez, 2006) a considerar, que los integrantes de los ET deben ser personas con perfiles y capacidades adecuadas para alcanzar los objetivos y metas planteadas, es decir, para que sean eficaces deben mostrar “competencias de equipo”, lo cual les ayudará a pensar, sentir y actuar en forma coordinada.. Ello significa que uno de los requisitos primordiales para que un equipo de trabajo pase de ser dirigido a auto dirigido necesariamente, sus integrantes deben ser poseedores de la competencia para realizar trabajos de manera armónica..